Como ser ágil mesmo depois da pandemia
Uma das atividades mais intensas que ocorre nesse momento de pandemia é o compartilhamento de conhecimento e experiências. Por se tratar de algo novo e de uma situação que coloca todos em uma posição de não saber bem o que fazer, por nunca ter passado por algo parecido, parece que ficamos mais humildes e mais dispostos a escutar. Participamos de inúmeras lives e grupos de discussão, na expectativa de achar caminhos. Ouvimos, atentamente, às histórias de sucesso contadas por outras organizações, na esperança de que poderemos emular tais histórias em nossa realidade. Mas, como ser ágil de verdade mesmo depois que a crise passar?
A IMPORTÂNCIA DE SE ADAPTAR
Um aspecto, para mim, é marcante na maior parte dessas histórias de sucesso: todas tem como fio condutor básico a enorme capacidade de adaptação. Empresas que conseguiram colocar seus funcionários para trabalhar em home office da noite para o dia. Empresas que digitalizaram processos em poucos dias. Soluções novas, como tele consultas, que possuíam enorme grau de regulamentação colocadas para funcionar, de forma escalável, em duas semanas. Novos modelos de negócios, baseados em atendimento domiciliar, implementados em velocidade recorde.
É interessante que essas histórias de sucesso são surpreendentes para nós, que as ouvimos. Mas, na maior parte dos casos, são surpreendentes para as próprias organizações que as estão contando. Elas nunca imaginaram, a partir da forma como estão estruturadas e organizadas, que seriam capazes de agir tão rápido, de trabalhar tão colaborativamente, de experimentar soluções ainda imperfeitas. Enfim, elas nunca imaginaram, de verdade, que seriam capazes de ser ágeis!
SER ÁGIL É CRUCIAL
Claro, há organizações que se encontram em diferentes níveis de maturidade nesse caminho para se tornarem ágeis. Algumas já praticam essa cultura há mais tempo e naturalmente se sentem muito mais preparadas para colocar em ação o tipo de adaptação necessário nesse momento. Outras ainda estão em estágios muito iniciais desse processo de mudança e, ainda assim, têm sido capazes de serem ágeis no momento em que mais precisaram.
Fica claro, portanto, que o imperativo de sobrevivência é capaz de derrubar, pelo menos momentaneamente, as diversas barreiras e impeditivos para adoção da agilidade. Na hora da sobrevivência, o comando e controle, a estrutura hierárquica, o perfeccionismo na concepção de soluções, os feudos departamentais – tudo isso é instantaneamente derrubado. Nesse momento, o senso de propósito, muitas vezes tão etéreo, fica concreto: todos, unidos, lutam pela sobrevivência da organização e para isso passam por cima de vaidades e jogos organizacionais.
COMO MANTER A AGILIDADE DEPOIS DA CRISE
A pergunta que se faz necessária, então, é a seguinte: por que isso só acontece nesse momento, de crise? Por que não passar a operar nesse novo modo? Estava refletindo sobre isso e me deparei com esse artigo da HBR, extremamente oportuno para esse momento. Mais uma vez, de forma similar à semana passada, fiquei bem feliz: parece que podemos alimentar a esperança de que as recomendações são para que o ágil se torne mainstream de vez.
O artigo da HBR mencionado no parágrafo anterior nos alerta justamente para o tema que procurei percorrer aqui: já que a organização é capaz de agir de modo tão diferente em um momento de crise, e já que se pode dizer que o mundo VUCA, aliado ao novo normal, promete vários tipos de crises – além das crises que uma organização sempre enfrentará – por que não fazer essa mudança perdurar nas organizações?
Esse artigo é oportuno porque ele mostra, claramente, que não é garantido que esse movimento ocorra. Conforme eu escrevi no post que fiz sobre o “paradoxo do controle”, é bem possível que as empresas voltem às origens e procurem controlar ainda mais as iniciativas, por medo de desperdiçar recursos. Ou, que simplesmente voltem ao seu modo normal de operação, entendendo que o ágil era válido somente para crise – as forças organizacionais tradicionais são todas nesse sentido. E, o caminho de evitar a perda dessa oportunidade, conforme discutido no post anterior, passa pelo envolvimento pleno do C-level.
