Relação entre negócios e TI – Kept from the Table

Conforme mencionei em “Sitting at the Table – Alone!”, estou ansioso para disseminar as provocações de Mark Schwartz em seu livro “A Seat at the Table: IT Leadership in the Age of Agility”. Neste artigo, falo sobre a inaceitável relação que se estabeleceu entre a área de negócios e TI.

É preciso estar preparado para o tema do segundo capítulo. Se o primeiro cutuca uma ferida, o segundo a disseca e expõe de forma quase intolerável para quem acredita no status quo.

A co-dependência na relação entre negócios e TI

Ao aprofundar no entendimento da relação entre negócios e TI, o autor chega a uma conclusão forte: essa é uma relação abusiva e de co-dependência. É preciso entender bem o significado das palavras para entender aonde Schwartz quer chegar: uma relação abusiva é uma relação onde predomina o excesso de poder de uma parte sobre a outra. Isso significa que há um excesso de poder do negócio sobre a TI e, também, que há um excesso de poder da própria TI sobre o negócio.

Vamos entender como chegamos a esse ponto e porque essa relação entre negócios e TI é totalmente disfuncional, principalmente na era da transformação digital.

É preciso lembrar que a TI apareceu nas empresas como uma nova tecnologia a ser utilizada para aumentar a eficiência dos negócios. Nesse sentido, não muito diferente de outras tecnologias que foram historicamente sendo incorporadas às empresas.

Quem capitaneou esse movimento – que começou há cerca de 35 anos – foram engenheiros, aquele tipo de profissional que normalmente já é considerado “diferente”, aquele que entende, fala e faz “coisas” que ninguém mais entende. Só que o caso da TI era ainda pior: essas “coisas” não estavam nem diretamente relacionados ao negócio da empresa!

Então a situação era a seguinte: o negócio começou a perceber que precisaria da TI para ficar eficiente, mas não tinha a menor ideia do que realmente a TI era, não conseguia conversar ou se entender com o pessoal esquisito que dominava esse assunto. Para o negócio era muito claro que era necessário controlar esse pessoal, para evitar que eles desperdiçassem o tempo deles com atividades desnecessárias.

Essa necessidade de controle é a origem da relação abusiva

Ao não confiar na TI, a área de negócios cria uma série de mecanismos de controle:

Cria o papel de um CIO que, mais do que alguém que irá atuar estrategicamente, é alguém que irá controlar os profissionais da TI, evitando que eles desperdicem tempo com sua falta de visão de negócios.
Define a TI como um provedor de serviços a um cliente, que é a área de negócios, provedor esse que é implacavelmente avaliado pela sua capacidade de cumprir os SLAs acordados.
A expressão máxima dessa necessidade de controle, na prática, são os famigerados projetos executados em regime de waterfall, que simplesmente expressam o desejo da área de negócio de saberem exatamente o que será entregue, quando e a qual preço. E como saber o que será entregue? Detalhando requisitos junto à área de negócio. E como saber quando e a qual preço? Fazendo estimativas.

A situação em teoria é simples: para garantir que a TI não está se dispersando, nós, negócio, definimos exatamente o que queremos, na forma de requisitos; em função disso, recebemos uma estimativa de preço e prazo. É claro que não temos muitas condições de questionar essas estimativas. Mas, obviamente, elas devem estar infladas, então vamos cortá-las pela metade e cobrar a tríade escopo, preço e prazo (e qualidade) de forma implacável. Sem falar que o negócio, ao tentar definir os requisitos de forma perfeita, acaba por inflá-los.

O resultado disso são projeto grandiosos, executados de forma lenta e que nunca cumprem as expectativas. Isso, por si só, já é ruim, mas a situação é ainda pior, pois essa necessidade de controle gera um efeito rebote por parte da TI.

E que efeito é esse?

É a TI tentando controlar o negócio para que ela possa ser bem-sucedida em relação aos parâmetros que o próprio negócio solicita. É a TI exigindo do negócio especificações completas dos requisitos, se negando a realizar qualquer alteração que não tenha sido submetida a um comitê. É também a TI se recusando a colocar um sistema em operação sem aprovação formal do negócio. É a TI fazendo inúmeras reuniões e pedindo enormes prazos apenas para analisar se é possível atender a uma necessidade de negócio.

Essa relação entre negócios e TI é obviamente abusiva:

o negócio quer muito mais controle do que precisaria para obter resultados; a TI exige muito mais do negócio do que precisaria para entregar resultados. E, claro, para entregar os resultados, um depende do outro…

Mas essa relação é também disfuncional. Ou seja, ela age no sentido contrário ao que se deseja pois, na realidade, os resultados com esse tipo de relação são medíocres. O que se observa é a criação de megaestruturas, burocráticas, incapazes de atenderem o negócio na velocidade desejada.

Não deixa de ser curioso observar que o próprio negócio que deseja se tornar digital – e que se inspira nas grandes empresas e líderes da era digital – estimula essa estrutura disfuncional ao exercer essa obsessão por controle.

Não deixa de ser irônico que o negócio quer se tornar digital, mas quer um CIO que não fale “palavras técnicas”. Pois o contrário agora é verdade: se os negócios estão ficando digitais, deve ser cada vez mais incentivado o uso do bom jargão. Imagine um CFO que não fale em “ativos”, ou um CMO que não fale em “brand”… Imagine uma empresa digital que não fale em cloud, em teste A/B; ou que continue falando em requisitos e não em hipóteses…

Mas não é sem motivo, também, que muitas grandes empresas não enxergam a TI como a fonte da transformação digital, mas sim alguma outra estrutura – talvez capitaneada por um Chief Digital Officer – a ser criada. Pois a TI, que deveria ser a principal fonte das inovações percebidas por toda área de negócios em seu contato com o mundo, continua sendo uma fonte de restrições.

É preciso, portanto, entender, de uma vez por todas, que a relação que existe atualmente é inaceitável. Esse é o primeiro passo para que o CIO tenha chances de realmente executar o papel transformador que se espera dele e para que possa, de fato, se sentar à mesa.