O novo ambiente de negócios é hipercompetitivo e VUCA - este acrônimo que significa volátil, incerto, complexo e ambíguo e está sendo usado com muita frequência para descrever este momento em constante transformação.

O novo ambiente de negócios é hipercompetitivo e VUCA &#8211; este acrônimo que significa volátil, incerto, complexo e ambíguo e está sendo usado com muita frequência para descrever este momento em constante transformação. Já que nem sempre é possível prever as mudanças no mercado, a concorrência e os padrões de comportamento do consumidor, as organizações precisam estar sempre aprendendo novas formas de gerar valor para os seus clientes. Sobreviver e prosperar neste ambiente exige uma mentalidade diferente e novos atributos nos líderes de hoje. É preciso ser ágil nos negócios.
<div id="toc_container" role="navigation" aria-label="Table of Contents" data-nosnippet class="toc_white no_bullets toc_numbered toc_title_center">Sumário<ul class="toc_list"><li><a href="#Segundoestudo-do-IBM-C-Suite">1.  Segundo estudo do IBM C-Suite:</a></li><li><a href="#Metodos-ageis-e-Design-Thinking">2.  Métodos ágeis e Design Thinking</a></li><li><a href="#OKRs">3. OKRs </a></li><li><a href="#Estrutura-corporativaagil-nos-negocios">4. Estrutura corporativa ágil nos negócios</a></li></ul></div>
<h2 class="m_-4329302997195689163p2"> Segundo <a href="https://www.ibm.com/services/insights/c-suite-study" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://www.ibm.com/services/insights/c-suite-study&amp;source=gmail&amp;ust=1551548414358000&amp;usg=AFQjCNGObV0GfK4RZ8dtXWwhM3KxOSlW8Q">estudo do IBM C-Suite:</a></h2>
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 “as organizações que estão prosperando não estão à espreita para marcar o próximo ponto de inflexão &#8211; o momento em que uma nova tecnologia, modelo de negócio ou meio de produção realmente decola. Refazer a empresa, não é uma questão de timing, mas de continuidade. O que é necessário, agora mais do que nunca, é a fortaleza da reinvenção perpétua. É uma questão de buscar e defender mudanças mesmo quando o status quo está funcionando muito bem.”
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 O Business agility se fortalece em alternativa às abordagens clássicas de planejamento prescritivo. Existem muitos termos populares atualmente e associados de alguma maneira ao <a href="https://dtidigital.com.br/blog/a-linha-do-tempo-da-agilidade/">Pensamento ágil.</a> 
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“Business Agility é a capacidade de uma organização detectar mudanças internamente ou externamente e responder de maneira adequada para agregar valor a seus clientes. Agilidade nos negócios não é uma metodologia ou framework”. Agile Alliance 
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<h2 class="m_-4329302997195689163p2"> Métodos ágeis e Design Thinking</h2>
 Os Métodos ágeis, com origem no desenvolvimento de software, propõem que o planejamento e a execução funcionem em paralelo, e não em sequência, para eliminar desperdício no planejamento, no desenvolvimento e na entrega do produto. Em ágil, o Manifesto Ágil e os Princípios Ágeis, podem ser vistos como diretrizes para frameworks como Scrum ou Kanban, que ajudam a ser ágil nos negócios.
 Já o Design thinking é uma abordagem prática que visa a resolução de problemas complexos em diversas áreas empresariais, principalmente no desenvolvimento de produtos e serviços, agindo com base na desenvolvimento coletivo e colaborativo. Existe uma crença comum de que o Design Thinking é uma abordagem plug and play. No entanto, não há um conjunto único de ferramentas ou cenário de processo que atenda a todos os casos. O Design Thinking utiliza várias técnicas que geram consenso entre os clientes e sensibilizam os designers em relação as reais dores dos usuários finais.  
O pensamento ágil e o Design Thinking tem vários pontos em comum. O principal é que ambos levam consideração a experiência do usuário final, através de feedback, o que garante que nenhum produto seja criado sem um propósito para o usuário final. 
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“Uma coisa que eu amo sobre clientes é que eles são divinamente descontentes. As expectativas deles nunca são estáticas &#8211; elas aumentam.&#8221; Jeff Bezos (CEO da Amazon)
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<h2 class="m_-4329302997195689163p2">OKRs </h2>
Metas e KPIs do modelo tradicional podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, menor cooperação e menor motivação. O “lado negro” do estabelecimento de metas pode anular qualquer benefício. Mas então como tangibilizar o valor das entregas de um projeto?
<img fetchpriority="high" decoding="async" class="wp-image-4155 alignright" src="https://dtidigital.com.br/wp-content/uploads/2019/03/Target-Free-Download-PNG.png" alt="" width="312" height="312" />
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 ”O que não se pode medir, não dá para gerenciar.”  Peter Drucker
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 A metodologia dos OKRs, por outro lado, é uma técnica de medição de valor com características diferentes. Entre elas: objetivos simples, de curto prazo que são definidos de forma coletiva.
 O OKR, do inglês ”Objectives and Key Results” (Objetivos e Resultados Chave) foi criada por John Doerr (Intel 1999) e hoje é amplamente utilizada por Uber, Google, MongoDB, LinkendIn, Twitter, GoPro, entre outras.
Pode ser resumida como: Eu vou (OBJETIVO) medido por (RESULTADOS).  
Como qualquer outro sistema de gerenciamento, os OKRs podem ser executados para o bem ou para o mal. Mas em geral os OKRs realmente funcionam, dando a um time ofoco necessário e geram colaboração. 
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<h2 class="m_-4329302997195689163p4">Estrutura corporativa ágil nos negócios</h2>
Um tipo de arquitetura corporativa que melhor suporta agilidade é uma organização não hierárquica. Sem um ponto único de controle. Os indivíduos funcionam de forma autônoma, interagindo constantemente uns com os outros para definir a visão e os objetivos. E mantendo também um entendimento comum dos requisitos e monitorando o trabalho que precisa ser feito. 
Papéis e responsabilidades não são predeterminados, mas emergem das atividades de auto-organização dos indivíduos e estão constantemente em fluxo. As principais decisões são tomadas de forma colaborativa, no local e na hora. Por causa disso, o conhecimento, o poder e a inteligência são disseminados pela empresa, tornando-a capaz de se recuperar e se adaptar rapidamente à perda de qualquer componente-chave da empresa.
 …
 Com a adoção incremental de metodologias e ferramentas ágeis as organizações podem estabelecer uma estrutura menos rígida e mais adaptável às mudanças. E mais sofisticados em relação ao acompanhamento de resultados alcançados para os objetivos traçados.
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 “Nosso objetivo não deve ser a produtividade, mas “projetar e implantar rapidamente uma ótima experiência para o cliente &#8211; de novo e de novo ao longo do tempo.” Jim Highsmith, Velocity is Killing Agility, 2011
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 Como disse no título, o maior ganho pode não ser na velocidade de resposta mas sim em responder melhor às mudanças (e aqui fica a deixa para mais um tópico muito interessante, a Antifragilidade)
Veja outras<a href="https://www.dtidigital.com.br/blog/gestao-agil-dados"> dicas de gestã</a>o para ser ágil nos negócios ou aprofunde nos conceitos apresentados através do nosso podcast <a href="http://www.cms.dtidigital.com.br/podcast/" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://www.cms.dtidigital.com.br/podcast/&amp;source=gmail&amp;ust=1551548414358000&amp;usg=AFQjCNENJXrRqORVf2JwmP0a2VeqZPEAfA">Os Agilistas</a>. Valem cada minuto de aprendizado sobre cultura ágil nas empresas!

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Ser ágil nos negócios é sobre responder a mudança, não é ter velocidade

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