Saiba tudo sobre cultura ágil pelos experts da dti.

Ouça e acompanhe nas plataformas abaixo.

SoundCloud
Spotify
iTunes

F1: Olá, pessoas. Estamos no terceiro episódio mentalidade ágil, com os agilistas. Vamos continuar a nossa conversa sobre como identificar uma empresa ágil. O Shuster, no primeiro episódio, colocou três elementos, que é até um dos livros que a gente lê e é referência para nós. Como é nome desse, mesmo? Edge of (inint) [00:00:25]?

M1: Isso.

F1: Ele fala três leis. Então, primeira lei: trabalhar com times pequenos, multidisciplinares, com autonomia. Nós falamos isso no episódio passado. Agora nós vamos falar da segunda lei, que é, realmente, colocar o cliente no centro do negócio, e vamos entender um pouco mais sobre. A terceira lei é a questão da rede, como colocar esses times, essas pessoas interagindo. Shuster, tudo bem?

M1: Tudo joia.

F1: Esse tema eu aprecio ainda mais, porque, não sei se você sabe, eu trabalho com design thinking e o meu papel aqui na DTI, eu sou head de (inint) [00:01:07] experience. A gente tem feito vários cursos para o mercado, para os nossos clientes e parceiros. Então, vai ser mais um bate-papo. Shuster, como é que você vê essa ascensão do cliente? O cliente sempre existiu. Desde que existe negócio. Na verdade, se alguém criou o negócio, tinha um potencial cliente. Mas como que você vê esse interesse não no atendimento ao cliente, que é um negócio que a gente já conhece de muito tempo, mas da empresa inteira estar preocupada com a experiência do consumidor e do cliente?

M1: Isso é interessante. Eu não vou lembrar da frase certinha, mas tem uma frase do (inint) [00:01:49], talvez, em 1920 ou 1930, não sei, e é um tema que eu quero explorar aqui, que parece ser óbvio, mas que, na prática, as empresas não seguem. É uma frase falando algo como assim, a definição de um negócio é a criação de um consumidor novo. O que é um negócio? O negócio só existe com esse fim. Eu acho que tem a ver com a pergunta que você disse. Se você pega as empresas ao longo do século XX e até hoje muitas, a definição delas não é em torno do cliente, na verdade, é em torno do produto que elas fazem. É como se fosse assim, durante muito tempo as empresas se acostumaram muito quase como se elas pensando no que elas querem oferecer e meio que, de uma certa forma, manipulando ou induzindo os consumidores a comprarem aquilo. É claro que a estrutura para fazer isso é muito diferente de uma estrutura onde você, realmente, coloque o cliente no centro das atenções. Aí vem o que você falou, mas por que o cliente está assim? Aí tem a ver com o nosso primeiro episódio, realmente, da transformação digital. A gente vive em uma era de hipercompetitividade, de hiperconectividade. Todo mundo sabe de tudo, ninguém fica isolado mais. Então, você não tem mais aquela assimetria de informação que poderia existir de um consumidor com uma empresa. Eu lembro que uma vez um americano comentou comigo, isso alguns anos atrás, quando isso era incomum, porque nos Estados Unidos a internet era melhor, ele comentando comigo que eles entravam, na (inint) [00:03:24], por exemplo, e a (inint) [00:03:27] era conhecida por ter ótimos assessores. Como todo mundo estava com celular e todo mundo com plano bom de acesso à internet, que até aqui já está ficando assim, o cara chega na (inint) [00:03:43], conversa com o cara, pergunta tudo, depois olha o preço da televisão, pesquisa a televisão, a avaliação da televisão. Quando eu quero dizer assimetria, você não fica mais em uma posição de desconhecimento, a não ser que você queira.

F1: A era da abundância mesmo, dos dois lados. As empresas têm muito mais canais para se relacionarem com os clientes e os clientes têm mais canais para falarem com a empresa e da empresa. Então, a gente vê uma abundância de fontes, uma abundância de ofertas e aí o que acontece, que a disputa pelo cliente fica muito mais acirrada. A gente vê também uma outra tendência, a diminuição no tempo, na fidelidade. É difícil até falar nisso. O que é um cliente fiel, quando ele tem tantas opções? Isso traz muita pressão para a empresa.

M1: Pensando ainda na transformação digital, um outro exemplo que eu sempre gosto de dar. Você pensa assim, já teve uma época em que alguma empresa grande iria se diferenciar de outras pelo simples fato de que ela tinha, por exemplo, um CRM. Por que? Comprar um CRM era caro. Ela ia comprar um sistema caro, ela teria que botar servidores e gastar uma fortuna com a configuração daquilo. Então, imagina, uma Coca-Cola podia ter um CRM, e aí conhecer os vários clientes e os pontos de venda. Isso traz um diferencial por si só, que é colocado em uma posição superior. Hoje, uma ferramenta igual ao (inint) [00:05:19], que é líder em CRM, eles vendem para uma pessoa, para dez pessoas, para mil pessoas, para a empresa de uma pessoa. Se você vender roupa a partir da sua casa, porque eu conhecia uma pessoa que fazia isso, ele vendia roupa, ele comprava umas roupas e vendia, aí ela anunciava isso no Facebook, e ele tinha um CRM, e sabia de tudo que estava acontecendo. Então, imagina de onde vem a competição hoje?

F1: A incerteza é essa, de qualquer lugar. O que você estava falando das fronteiras, que são todas borradas. Qualquer um pode ser um ameaça, de certa forma.

M1: No momento em que a tecnologia digital surgiu, ela era usada facilmente como barreira de entrada ou como uma barreira para proteger o negócio. Uma coisa que muitas pessoas falam é isso, escola tradicional é uma escola de proteção do negócio. Você tem um negócio e você fica protegendo. Hoje em dia, você não tem muito como proteger. Você tem que ficar gerando valor o tempo todo e gerar valor o tempo todo significa que você tem que ser centrado o tempo todo no seu consumidor e entender o que ele faz.

F1: Você começou a nossa sessão falando do (inint) [00:06:42] e aí eu me lembrei de duas frases de um outro guru, guru do marketing, que é o (inint) [00:06:47]. Ele fala, gente, não se trata mais de ficar criando cliente para o seu produto, você tem que criar produto para o seu potencial cliente. As empresas, muitas vezes, o comportamento clássico é, “A gente produz isso”. Então, como que eu posso te vender isso? E nesse mind set do ágil, olhar para o mercado, olhar, sentir o que eles querem e, às vezes, nem sabem exprimir. O Jobs falava muito disso, às vezes se você estiver com a ideia de algo muito disruptivo, a pessoa não vai ter o desejo de procurar algo que ela nem sabe que pode existir, como o iPad, por exemplo. Então, vem a minha segunda pergunta, relacionando aqui com a questão do ágil. Como é que as empresas podem estar mais sensíveis a isso ainda, que é a emergência, aquele desejo do consumidor, mas que nem ele consegue exprimir ainda? Como as empresas podem estar mais próximas desse lugar da incerteza, do sinal, que pode gerar um insight para o negócio?

M1: O que acontece é que as empresas que vão ser centradas nos consumidores vão ter uma organização muito mais de fora para dentro do que o contrário. As empresas, sem perceber, a gente pode dizer que elas são meio egocêntricas. Então, você imagina, a empresa parte muito mais de uma ideia que ela tem e fica tentando fazer essa ideia dar certo, do que ela tentar entender o mercado e fazer isso dar certo. É claro que tudo é uma combinação das duas coisas. É óbvio que a empresa vai ter insights dela, mas uma coisa é você ter insights e outra coisa é você nunca conseguir fazer experimentos com esse insight ou não criar canais de comunicação com o mundo externo. Quando a gente fala que uma empresa ágil, falar que ela é ágil, ela tem que ouvir, tem que ser centrada no cliente, o que a gente está querendo dizer é que todo esse esforço dela de experimentação, todo esse esforço de geração de valor contínuo, de aprendizado, ele tem que ser um esforço voltado para ouvir e gerar valor para o cliente, e vai soar para muitas pessoas como tão óbvio, aquele clichezão. É claro que você tem que ser centrado no consumidor, no seu cliente, mas a gente como cliente, quantas empresas a gente sente que são centradas na gente mesma? O quão difícil é ser centrado mesmo? Aí eu volto para aquela questão que eu falei da revolução, dos paradigmas científicos e da quebra de paradigma, porque, o que acontece? Isso é mais profundo do que você pode imaginar, porque uma coisa que é terrível nas organizações, a gente vive em uma inércia, tende a manter o que está acontecendo. Então, a empresa já tem uma determinada estrutura. Quando ela é sensibilizada que ela tem que ficar mais atenta ao consumidor ou que ela tem que ser costumer eccentric, ela cria um setor de atendimento ao cliente ou ela cria um canal para ouvir um cliente, ou ela faz uma dinâmica para ouvir o cliente em determinado momento, mas não é disso que nós estamos falando. Nós estamos falando de uma reestruturação completa em todos os níveis, que faça com que aquela empresa se comunique constantemente com o seu cliente e aquilo tenha muita repercussão nas decisões da empresa, tanto em nível estratégico quanto em nível operacional. A diferença é essa, entende? Não é uma ação isolada, é uma mudança organizacional, estrutural e de mind set todo mundo.

F1: Uma vez eu fui chamada para fazer um programa de capacitação, sensibilização para esse assunto em uma grande montadora, uma multinacional, e a gente tinha ali reunido na sala os alunos, eram pessoas do RH, pessoas de compras, jurídico. Era, realmente, um grupo muito multidisciplinar. Me surgiu no final do treinamento, eu perguntava assim, “E aí, vocês como líderes, como é que vocês vão impactar, vão sensibilizar as equipes de vocês?”, e eu tinha durante o treinamento selecionado algumas reclamações sobre essa marca, sobre essa empresa no reclame aqui, e eu fiz questão de pegar reclamações que não eram só sobre o produto, que é claro, uma empresa que tem produto é muito fácil você associar a experiência do cliente ao produto que tem um efeito grande, não é mais um carro. Mas lá tinha reclamação, por exemplo, “Ah, essa empresa não dá nem um chaveirinho para a gente”, “Ela não negocia o preço de pagamento”, “Eu fui mal atendida na concessionária”, que nem é um canal próprio da montadora. No final, eu perguntei, “Como é que vocês vão fazer para disseminar e sensibilizar a equipe de vocês? Foi maravilhoso. Um cara que era de compras, um gerente, falou, “Olha, toda sexta-feira eu vou entrar no reclame aqui com a minha equipe. Nós vamos selecionar aleatoriamente três reclamações. A pergunta que a gente vai se fazer é, alguma decisão em compras impactou essa experiência, essa reclamação, contribuiu para essa reclamação?”. Então, é uma consciência de que a pessoa que trabalha no RH, a forma como ela recruta, se ela dá ou não feedback para um candidato que não foi aprovado, ou o pessoal de compliance, ou o jurídico, todo mundo, de alguma forma, vai interferir na opinião que o cliente tem sobre aquela empresa. Isso que eu acho que é a grande mudança. Então, não é a área de atendimento. Ela continua existindo, ou a área de costumer success, é todo mundo, mas aí cai no que você tem falado desde o início, isso exige uma reestruturação geral, porque, novamente, como as empresas atuam em silos. Eu me lembro de outro episódio muito interessante, o marketing fez uma grande campanha de um produto novo de uma empresa e foi um sucesso, porque as pessoas viram aquilo e foram direto para a loja. Quando chegou nas lojas, não tinha o produto. Se eu falasse com o pessoal do marketing, “Gente, mas olha lá, na verdade, no final, o cliente não tem o produto”, o que o marketing e a publicidade falariam? “Mas isso não é com a gente, a gente gerou o desejo, esse é o nosso papel. O pessoal da fábrica que não produziu o produto a tempo e não levou para as lojas, isso você vai ver com a logística ou com a fábrica”. Então, de fato, existe um movimento de colocar o cliente no centro, mas enquanto as empresas funcionarem em silos e não da forma como a gente falou no episódio anterior, com os times, que a gente via explorar no próximo com uma interação, uma rede, todo mundo ligado por um propósito maior, que é a missão da empresa e a missão da empresa é servir aquele cliente, nada disso vai funcionar de uma forma fluida.

M1: Para você ver que interessante. É quase um paradoxo. Quando a pessoa parte para o caminho ágil, a liderança, a alta gestão, ela ganha mais controle deixando de controlar tanto. Esse é um paradoxo. É uma coisa assustadora para todo mundo, mas olha que interessante. Qual é o caminho tradicional das empresas? É você especificar muito bem o que cada um faz. Quando você especifica muito bem o que cada um faz, você deixa também muito claro o que cada um não faz. O que cada um não faz, muitas vezes, é se preocupar com determinados problemas que foram trazidos pelos clientes, porque na inscrição de cargo deles não está claro que tem que preocupar. Isso é muito diferente de times que têm um propósito e que têm autonomia. Eles se sentem muito mais responsáveis por aquilo. No fundo, na introdução desse livro que eu falei, a introdução é daquele Garry (inint) [00:15:23], ele fala, todas as empresas precisam criar times que tenham cultura de dono. Esses times são times assim, porque como esses times tem autonomia, tem propósito e eles se responsabilizam por entregar resultado, eles são times que têm essa cultura de dono, que é muito importante para a empresa. Aí a gente volta para a palavra chave de tudo, agora. A empresa tem que fazer uma mudança profunda, e aí, nesse caso, por exemplo, é claro que a DTI ainda está trilhando um caminho, mas na DTI isso para a gente é muito claro. A gente faz um serviço que é completamente sob medida, lida com clientes, normalmente, são grandes empresas, mas que têm culturas muito diferentes, a gente tem empresa que é de setor mais de indústria primária, tem empresa que é de setor de serviços, tem empresa mais burocrática, empresa menos burocrática, e para a gente o atendimento ao cliente é tudo, cuidar do cliente bem é fundamental. A gente já entendeu há um bom tempo e esse trabalho com você intensificou isso bastante, de que nós vamos conseguir o sucesso não só entregando software. Uma das dimensões é entender todas essas dores do nosso cliente muito bem.

F1: O nosso cliente direto. O cliente do nosso cliente, a gente fica com olho lá na frente, e o nosso cliente direto. Isso trouxe uma outra dimensão mesmo.

M1: Eu quero dizer que isso é uma coisa concreta, porque, por exemplo, na DTI os times são completamente empoderados para, de fato, poderem fazer o que é melhor para cada cliente. Isso é completamente centralizado na empresa, porque é claro que um time nosso que está atendendo a empresa x e que está convivendo com as pessoas no dia a dia e que sabe o que está acontecendo, está muito mais apta a tomar uma decisão do que fazer ali do que um costumer service centralizado, ou do que uma gestão centralizada, que é pior ainda. É como se fosse essa atitude de se preocupar com o cliente tem que perpassar por toda a organização. Ela não é uma atitude de um setor ou de uma pessoa.

F1: Para ilustrar isso, uma vez a gente fez um workshop na DTI com todos os líderes de projeto e nós pedimos para eles mapearem, colocarem todos os projetos que eles estavam liderando, às vezes são quinze projetos do mesmo cliente, e colocar como estava o estado emocional do nosso time, esse time, o pequeno time que a gente está comentando, do time do nosso cliente da TI, que é, geralmente, com quem a gente trabalha, mas também do negócio. Então, a gente mapeou as emoções dos três times para não perder essa sensibilidade, o tanto que a gente entende que o clima é importante para gerar essa alta performance, a gente na DTI tem o cuidado muito grande com o estado emocional, de como começa o projeto, como esse estado emocional varia durante o processo e como termina. Às vezes, a área de negócio está super feliz, o time da TI do cliente está bem, e a nossa ficou muito pressionada. Então, o que a gente pode fazer como empresa, como liderança, para equilibrar essa emoção. Já ia introduzir mesmo o assunto da experiência do funcionário, o employee experience, como que ele se relaciona com costumer experience. Vamos falar um pouquinho disso? De que forma olhar para o nosso time, isso impacta lá na frente ou ajuda nesse processo de sentir o cliente, de ter os insights e ter mais agilidade?

M1: O que eu acredito, acho que tem várias formas de ver isso. Eu acredito que uma primeira é que a gente tem que viver aquilo que a gente prega, ou seja, aquilo que está por trás disso, preocupação com gente, com pessoas. É entender que você está lidando com pessoas e quando a gente fala em experiência, hoje em dia, o consumidor deixou de ser aquele negócio abstrato e agora é alguém querendo ter uma experiência boa.

F1: Tanto que a gente passou a falar em personas, não é?

M1: Está começando a materializar como gente e não como uma categoria, uma entidade abstrata. Está começando a individualizar as coisas muito mais. Então, a gente acredita profundamente que no fundo é você humanizar as coisas. É você, realmente, entender melhor o ser humano, criar um ambiente onde você passe a ter empatia. Uma coisa que eu ia falar muito é isso, algo que a gente percebe muito fortemente e que faz parte da cultura ágil, mas, é como eu falo, muitas das coisas que eu falo aqui não acontecem na plenitude, porque as organizações estão em transformação, mas, por exemplo, esses times ágeis, aqueles pequenos times que a gente comentou da forma como a empresa via estar estruturada, eles têm que ter linha direta de comunicação com o cliente, eles têm que ter como sentir o que está acontecendo com o cliente. Só assim você ganha empatia. Se você encapsula todo mundo dentro de uma empresa e eles não sabem nem o que está acontecendo no mundo exterior, como é que um time desse vai sentir empatia? Não é de maldade, você não consegue. Você tem que saber das consequências das coisas que você faz. Voltando ao (inint) [00:21:09] uma dimensão para mim muito clara é essa, e a outra dimensão também óbvia é que se você tem (inint) [00:21:16] trabalhando com você, está satisfeito, está feliz, está tendo uma ótima experiência, ele vai gastar a energia dele para produzir uma ótima experiência para o nosso cliente, e não para ficar se lamentando do que está acontecendo. É a base. Eu, realmente, acredito profundamente que a pessoa tem que estar feliz ali dentro. É claro que trabalho é trabalho e trabalho envolve muita coisa que a pessoa pode não gostar, é muito obrigação, mas você consegue adicionar muitos elementos que vão desde aquilo que a gente comentou de maestria, de autonomia, de propósito, de ter um ambiente, de ter um convívio social ótimo, de ter lideranças que se preocupam de fato com as pessoas, ter um cuidado com as pessoas, que fazem com aquilo fique muito mais prazeroso e que as pessoas tentem criar um verdadeiro impacto. Isso é um assunto muito tocado naquele livro do líder transcendente.

F1: Esse, a revolução do significado, esse eu acho que só está em inglês, mas esse livro é incrível. Ele vai explorar esse assunto, principalmente a questão do papel da liderança dessa empresa que é realmente ágil, que tem mentalidade ágil, de uma forma muito didática, mas, ao mesmo tempo, ele consegue fazer sínteses muito claras. É outro que a gente recomenda e vai deixar nas nossas redes sociais para vocês.

M1: No fundo, a gente cada vez vive mais em uma era em que o ser humano está subindo na pirâmide (inint) [00:22:57], tentando se realizar de outras formas. Isso passa tanto pela forma com que você enxerga o seu consumidor quanto pela forma com que você enxerga o seu funcionário.

F1: A gente começou falando hoje sobre abundância, e aí (inint) [00:23:14] realmente é essencial, porque quando ele mapeia as necessidades humanas, como o ser humano vai saciando, a gente percebe que em uma era de abundância, como a gente está hoje e a gente continua, na maioria das críticas que a gente está fazendo aos modelos de gestão, é porque é um modelo de gestão que foi criando em era de escassez. Só tinha o carro Ford preto, agora tem carros coloridos e a gente só foi em uma crescente de mais opções de tudo, de tecnologia, de profissões, de serviços. Nesse lugar que a gente está, onde a gente tem vários canais, vários produtos e serviços para saciar as nossas necessidades, as pessoas vão fazer opção por questões, aspectos mais subjetivos lá no final, no consumo, dos bens que elas consomem.

M1: Se você tem muita opção, você se dá ao luxo.

F1: Você se dá ao luxo de escolher e ser mais exigente. Nós somos assim também. Quando a gente fala em experiência do cliente, muitas vezes as empresas me perguntam quando fazem o curso, “Ah, mas só tem exemplo de B2C. A minha empresa é B2B”. É interessante conversar aqui com o Shuster, porque a DTI é totalmente B2B e é uma empresa completamente centrada no cliente, porque, no final, a gente está se relacionando com pessoas. Não muda isso, não é Shuster? Se a gente está fazendo um produto, uma pasta de dente, a gente está ajudando as empresas a se transformarem a partir das tecnologias, mas com essa mentalidade mais ampla, que é a mentalidade ágil, mas, no final, quem decide trabalhar com a DTI? Pessoas.

M1: Alguém pode estar pensando, “Mas por que isso está dentro desse podcast de agilismo?”. Primeiro, tem aquilo que eu comentei antes. Ela é ágil por um motivo, ela não é ágil por ser ágil. Tem que ser ágil para poder gerar valor para alguém. É interessante que voltando ao manifesto ágil, onde tudo começou, você imagina, a própria comunidade de software reconheceu na época que ela tinha que se voltar para o cliente, no caso, o cliente dela. Aí criou o papel do PO, que é o (inint) [00:25:34], dentro do time.

F1: O cliente dela que é a outra área do negócio.

M1: Nas metodologias tradicionais, você conversava com as pessoas, mas você conversava com as pessoas para arrancar especificações e entregar em algum momento aquilo pronto. Quando você cria o papel de um PO, você está reconhecendo que você tem que ter agora uma conversa constante. O PO, na verdade, na sua forma mais pura, faz parte da equipe, então ele representa o cliente dentro da equipe e é óbvio então que na medida em que você tem uma interação dessas, você está ficando muito mais sensibilizado para o que o cliente precisa. Então, a cultura começou no agilismo também. Eu até acho o seguinte, o papel do PO, as pessoas também criaram o PO de forma milagrosa. Na verdade, a equipe tem que ter mais linhas de comunicação e tem que ter mais formas de sentir o cliente. Eu só estou querendo comentar o seguinte, como uma primeira iniciativa, você ter um PO ao invés de pensar que eu faço umas especificações e pronto, já é um conceito muito mais poderoso de eu entender que existem outras necessidades e outras intangíveis que eu só vou descobrir no convívio com aquele cara fazendo parte da minha equipe, do que de um jeito tradicional. A analogia para a empresa seria essa. A empresa tem que se estruturar de forma que ela esteja, realmente, cada vez mais próxima dos seus clientes, e não imaginar que ela tem momentos de interação, algumas poucas interfaces lá, e isso aí vai ser suficiente para falar que ela é costumer eccentric.

F1: É o gancho para mostrar qual é a interação do (inint) [00:27:12] com o design thinking, por o PO é ali o capsulado do que seria, do que o cliente quer. No design thinking, a gente vai ter uma abordagem ainda muito mais imersiva e radical, que é de repente passar um dia com os cientes reais fazendo sombra, que são outras práticas que a gente usa muito na DTI. Vai para o mercado, vai para campo para trazer mais essa percepção e trazer insights nas seções de design sprint e outras metodologias. A gente vai ter um capítulo, acho que vale a pena explorar design thinking e outras metodologias, (inint) [00:27:52] também, porque o que a gente gostaria de mostrar aqui para você é que uma empresa ágil, na verdade, é uma empresa muito diferente do que a gente tem visto, de ter encontrado no mercado (inint) [00:28:10] de modelo industrial que foram criadas no cenário de escassez. A empresa ágil está muito mais apta a trabalhar com incerteza no ambiente de complexidade crescente, abundância crescente. Então, não é uma opção ser ou não ágil. É uma condição para sobreviver e ser competitivo nesse cenário que se desenha. Hoje a gente está chegando ao fim de mais um episódio. Fala para nós o que você achou. A gente está fazendo aqui, na verdade, um experimento com esses seis primeiros e vamos depois convidar alguns clientes e outras pessoas da DTI para se aprofundarem em alguns temas. Fala para nós aí o que você está achando. Shuster, quer fazer uma palavra final sobre esse tema?

M1: Eu só acho importante, mais umas vezes, entender que às vezes pode parecer repetitivo, mas eu acho curioso, porque a gente lê as coisas e não entende a devida profundidade e a transformação que é isso. As empresas têm que refletir, realmente, o quanto que a estrutura delas está voltada para que elas sejam costumer eccetrics. Elas têm que fazer uma reflexão profunda de entender, porque a empresa não é uma entidade abstrata, é um tanto de gente, o tanto que cada uma das pessoas na empresa está, de fato, conseguindo sentir, preocupando e respondendo o cliente delas, porque é isso que vai fazer a empresa ser costumer eccentric.

F1: Maravilha. Não perca o próximo episódio, nós vamos falar da terceira lei, do terceiro elemento que a gente usa para identificar uma empresa ágil, que é o funcionamento, a estruturação em rede. Esse é um grande desafio. Tchau, até mais.

: :
os agilistas

#03 O cliente no centro do negócio

Tá na dúvida?

contato@dtidigital.com.br

R. Antônio de Albuquerque, 330 – 14° andar
Savassi, Belo Horizonte – MG, 30112-010