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Denise: Olá pessoas. Eu sou Denise Eler, estou aqui no estúdio com Marcelo Schuster para mais uma sequência de Os Agilistas, podcast da DTI sobre Bussiness Agility. E aí, Schuster. Como é que foi esse tempo aí entre a primeira sequência de podcast, o que você recebeu de feedback. Como é que você está avaliando aí a recepção do nosso conteúdo?

Marcelo: Denise, eu conversei com algumas pessoas, recebi alguns feedbacks. A gente nunca sabe o que as outras pessoas vão achar quando a gente grava. Alguns temas a gente já fala tanto sobre eles, que a gente fica até achando que está sendo repetitivo. Conversei com várias pessoas, todo mundo que eu conversei gostou, achou o tema interessante e isso nos estimula a continuar falando mais, porque é uma coisa que a gente vive no dia a dia da DTI, é uma coisa que eu estudo desde sempre e sempre gostei muito. Como eu falei lá no outro podcast, desde 2000, 2001… primeira vez que eu fui ler sobre Extreme Programming, acho que foi nos anos 2000. De fato, é um assunto que eu gosto muito.

Denise: Fiquei surpresa com a receptividade, pessoas que eu nem imaginava. Olha gente ouviu o podcast da DTI quando é que vai sair outro. Então pessoal, já em função desses feedbacks, a gente decidiu que vai lançar um por semana, para você que está começando nesse episódio já tem cinco disponíveis, onde a gente fez uma introdução ao assunto: o que é uma empresa, o que uma empresa precisa para ser ágil; o que é uma empresa, um negócio ágil. Hoje a gente vai aprofundar nesses temas, e a gente vai começar com essa relação entre o negócio e TI, porque como vocês sabem, as empresas elas têm tentado, se empenhado em escalar o ágil e transformar o negócio a partir da experiência bem-sucedida na TI. Schuster, fala um pouquinho sobre isso para colocar todo mundo na mesma página. Como é que você vê essa relação entre o negócio e a TI, a relação clássica, como ela tem sido.

Marcelo: Então eu entendo que é importantíssimo pensar sobre essa relação com o mundo. Mas vamos dizer assim tarefas iniciais para fazer uma transformação na empresa, porque se a gente enxerga a empresa como um sistema complexo, a primeira coisa que tem que começar a entender é o tipo de incentivo. O tipo de auto organização que está sendo fomentado naquele sistema, e é incrível porque existe uma coisa muito clara nessa relação entre negócio e TI, que se consolidou ao longo dos anos, e que hoje em dia é um dos principais obstáculos à adoção da agilidade de uma forma corporativa, ou seja, tem empresas que até começam a adotar agilidade, mas isso fica circunscrito ao departamento de TI, já melhora um pouco, mas existe uma barreira muito grande que é o que nós vamos falar agora, que impede que isso se difunda pela empresa toda e que mesmo a própria TI, só ela sendo ágil dê os resultados esperados.

Denise: Isso é muito interessante, porque originalmente os clientes da DTI viam pela TI, e hoje até isso está mudando, não é, Schuster? Em relação ao relacionamento com o negócio, a partir do momento que a agilidade se tornou uma questão do negócio todo e não só da TI, a gente passa a interagir com outros atores, outros gestores, do C-Level, e a gente entende quais são as demandas, quais são as dores de áreas diversas do negócio, não só da TI, a gente consegue fazer uma leitura mais sistêmica.

Marcelo: Então isso que você falou é muito interessante, Denise, porque tem a ver com essa relação sobre o qual nós vamos falar agora, o que está acontecendo? A relação que existe entre TI e área de negócios é uma relação contratual.

Denise: interessante esse termo relação contratual, no sentido de ter cobranças, você tem uma relação, você tem que cumprir coisas, nesse sentido?

Marcelo: Eu diria, que principalmente no sentido de não ter confiança. Então, o fato de não ter confiança faz com que você pense o seguinte: Como é que eu faço para superar essa não confiança que eu tenho? Eu precisava criar um contrato e é uma coisa curiosa porque… Explicando melhor o que é isso. Se você pensar bem desde o surgimento da TI, e desde quando o negócio começou a perceber que a TI seria relevante, seria algo que faria o negócio competitivo, até muito antes desse momento que a gente vive, em que o negócio e a TI estão se fundindo mesmo, e as empresas estão se tornando digitais, mesmo antes como a TI era mais um ativo que o negócios (inint) [00:05:02]. Imagina, quando o negócio começou a botar um RP começou a pensar: “Ah, eu preciso de um sistema”, eu posso usar a TI para fazer uma folha de pagamento, eu posso usar a TI para controlar meu contas a pagar e receber. Nas origens mesmo sendo de utilizar a TI, de voltar no tempo, você imagina naquela época ainda pior do que é hoje, porque hoje os executivos acabam tendo mais contato com o mundo digital por tudo que vem acontecendo. Mas imagina naquela época, a reação do pessoal do negócio era o seguinte: “Olha a gente percebe que dá para ter muito ganho com TI, eu preciso usar TI, mas eu não consigo entender o que esses caras falam, eu não consigo confiar que esses caras vão realmente me entregar valor. Eu tenho medo de deixa-los soltos”.

Denise: A caixa preta até então. O povo da tecnologia aí, sabe lá como é que eles vão fazer.

Marcelo: Se eu deixar esse pessoal solto o que eles vão fazer. Eles vão ficar lá mexendo com que eles gostam de mexer, eles vão ficar fazendo o que eles gostam de fazer, e eu não vou ter garantia nenhuma de que eu estou gastando bem meu dinheiro no final das contas. Qual foi a reação inicial do negócio a isso, a reação inicial do negócio foi pensar o seguinte: eu preciso controlar a TI. Então a relação contratual é nesse sentido, eu vou especificar muito detalhadamente o que eu espero deles, eu vou criar os acordos de nível de serviço, os famosos SLA, eu vou manter esse pessoal em rédea curta. Resumindo a história é isso.

Denise: Engraçado isso, eu nunca tinha pensado nessa relação da TI com o negócio, isso não acontece com as outras áreas da organização. Por exemplo, eu estou lidando muito com o povo do jurídico, não vejo essa relação desse tipo de cobrança, nesse nível de cobrança que você está criticando aí, com o marketing, por exemplo, é diferente em relação com às outras áreas do negócio.

Marcelo: Exatamente. É claro que de uma forma ou de outra todos os departamentos são cobrados. Mas o que aparentemente acontece é que os outros departamentos têm muito mais liberdade e muito menos necessidade…

Denise: …de se provar.

Marcelo: De ficar se provando a todo momento. A TI ela sempre tem que se provar. A gente até lembrando que a gente grita muito no pensamento Lean, Isso é um grande desperdício na empresa, um setor que tem que ficar o tempo todo tendo que fazer apresentações e reuniões, não para criar nada, mas para provar que o que eles fazem é útil, isso por si só já é uma enorme fonte de desperdício. Nós vamos falar sobre isso mais para frente, mas o ideal é que a relação fosse tal que todo mundo já entendesse, já visse, o dia a dia da cobrança já mostrasse que aquele departamento, a TI ela está gerando valor. Na verdade, não vai nem ser departamento mais, vai ser alguma outra coisa. Então, o ponto é só para ficar bem claro, não é. O negócio pensa eu preciso desses caras, mas eu tenho que controlar esses caras, para controlar esses caras o que eu faço? Eu boto um CEO, ou eu boto alguém que eu consiga conversar bem e estipulo uma série de regras, de SLA, e de rédea curta e esse pessoal tem que me responder a isso. Por que acho interessante fazer um pensamento sistêmico e ver como vai ser a reação do outro lado, do outro lado quem trabalha com uma relação contratual estrita. Qual é o estímulo que ele tem? Se Você tem uma relação contratual estrita que define exatamente o que você pode fazer, o que você não pode fazer, e define exatamente qual será sua punição se você não vai fazer, ou deixar muito claro que é muito mais que o benefício de você arriscar é muito pequeno, porque se você errar você tem uma punição grande, e se você acertar eventualmente você só está fazendo a sua obrigação. Qual que fica sendo a reação do outro lado? A reação do outro lado também fica sendo por sua vez de criar uma série de restrições para os pedidos que são feitos pelos negócios. Então, é interessante que por mais que o negócio se sinta poderoso, porque é ele que define os (inint) [00:09:32] ele que define o orçamento, e ele que dita as regras do jeito que ele fala que a TI tem que atender a ele. Na verdade, a TI vira e fala assim ok, já que você quer, por exemplo, que eu não erre um prazo você vai ter que sentar aqui e me falar tudo o que você quer.

Denise: Uma definição ali, o escopo, os pré-requisitos. Aí é um pensamento de cascata.

Marcelo: O pensamento, e o waterfall, o cascata. Ele é uma manifestação muito prática dessa reação, porque então que eu preciso fazer? Eu preciso ter certeza do que você quer para poder garantir que eu acerto esse prazo, e que eu vou ser impecável. E isso ainda foi pior porque essa pressão criou um círculo vicioso, não é nem só um detalhamento, é um super detalhamento. Eu sempre comento, eu já trabalhei em projetos em Waterfall, porque eu não falo waterfall sem ter trabalho, eu já trabalhei com isso na minha vida e era impressionante. Eu trabalhei em projetos nos anos 2000, em que tinha especificações de 500, de 800 páginas, porque você gera um círculo vicioso, eu sempre comento isso, na DTI a gente faz uma reunião de boas-vindas quando as pessoas chegam, a gente conta algumas histórias para mostrar os nossos valores. Eu gosto muito, eu sempre faço uma pergunta que é essa, eu falo para o pessoal o seguinte: Imagine que você está num paradigma de que você acredita que detalhar é o que é necessário, que é o que acontece nessa relação contratual porque você fala, se você acredita nesse paradigma, e aí você detalha tudo e dá errado. O você faz na próxima?

Denise: Detalha mais ainda.

Marcelo: Detalha mais, por isso que eu falo que é muito interessante pensamento sistêmico, e isso em pensamento sistêmico chama ciclo vicioso. Então você cria um ciclo vicioso, você sempre atribui o erro a uma falta de planejamento, a uma falta de detalhamento. Aliás só fazendo um parêntese Isso é interessantíssimo. Eu lembro que eu li um artigo, como eu disse para você no começo, adoro esse assunto há muitos anos. Acho que eu li esse artigo 2000 alguma coisa, 2000 pouco um autor comentando isso e parece que é uma coisa da cultura ocidental. Como é que tudo virou planejamento? E tudo que deu errado se atribui à falta de planejamento, você pega o próprio PMI, que é claro que tem muito valor e tem muito conhecimento lá é importante, mas é interessante que, eu lembro que… eu não vou dar lembrar quantos, algumas disciplinas e vários processos naquele corpo de conhecimento, mas digamos que 80% ou mais é focado em planejamento, pouquíssimo em execução. É um paradigma de achar o seguinte que eu consigo detectar…São essas duas coisas, que o negócio por um lado ele quer controlar, porque como eu falei antes, se ele não controla ele não tem certeza o que vai acontecer e também acredita que é possível saber com antecedência tudo que deverá ser feito.

Denise: E olha que interessante isso, a gente acaba caindo quase em uma filosofia mesmo, porque você está falando de um modelo mental, que em dado momento a gente começou a atribuir o planejamento, achar que isso nos daria uma segurança. E quando a gente conversa com as empresas o maior gargalo está entre conseguir que o planejamento seja executado. Quer dizer, ali no plano da teoria as coisas funcionam bem fazemos um planejamento estratégico, – hoje já está caindo isso fazer planejamento para cinco, dez anos -. Mas o gargalo está: como é que a gente desdobra o planejamento para a execução? É uma grande dor das organizações, e o que você está dizendo é, de repente não é planejar tanto. Está surgindo um modelo que você acredita mais Marcelo: Pensa bem, tudo o que a gente enxerga hoje que não funciona mais nesse mundo, nesse tempo do mundo VUCA, nesse mundo volátil, instável, etc., é consequência, na verdade, de um paradigma, que talvez funcionaria muito bem para um mundo extremamente instável, e prescritivo, ou seja, quando você pensa em planejamento, você pensa em prescrição. Então imagina a relação ficou uma relação contratual, uma relação de prescrição, uma relação de tentar não errar de jeito nenhum. E aí tem um autor que chama acho que é Mike Schwartsman, que até cheguei a escrever no blog, um artigo sobre ele, mas esse cara fala um negócio muito legal, que ilustra isso muito bem: A consequência disso tudo que a gente falou é que foi criado uma relação de co-dependência entre TI e negócio e uma relação além de tudo abusiva. Eu sempre falo muito as palavras têm um significado, é uma relação de co-dependência, porque obviamente que a TI, só existe para servir ao negócio, mas o negócio também cada vez mais passou a precisar da TI, ou seja, durante um tempo operar a empresa, e hoje para transformar a empresa e criar novos modelos de negócio, está fundindo, mas tem uma relação de co dependência. Por que é uma relação abusiva? O que é uma relação abusiva? Uma relação abusiva é uma relação na qual uma parte exprime mais poder sobre a outra do que seria necessário, não seria necessário aquela parte poder sobre o outro, e agora, e ela é abusiva dos dois lados, ou seja, de um lado é o negócio exigindo o resultado via contrato de uma forma que não exige de ninguém mais dentro da empresa, ou seja, ele exige resultados de todo mundo, mas não é com essa forma contratual tão rígida

Denise: É bem específico como acontece na TI.

Marcelo: Eu gosto dessa metáfora do abusivo.

Denise: É uma palavra forte, mas precisa para descrever essa relação.

Marcelo: Você tem que me fazer assim, você não pode fazer. Ai do outro lado vira abusivo, porque a TI para se defender também fica abusivo no que ela exige do negócio para fazer o que seria obrigação dela, ou que seria o que ela teria que fazer mesmo. Então assim a TI vai botar um sistema novo no ar, eu não falo só de desenvolvimento, imagina: vamos fazer um update rápido aqui um deploy, que é colocar um sistema em produção como atualização, o que vai acontecer? O que a TI vai fazer? O meu SLA fala que eu posso ter no máximo um (inint) [00:16:34] por ano, e que se isso acontecer, ou seja, mil cláusulas contratuais de punitivas. O que ele pede também, ah para eu botar em produção aqui. Primeiro você tem que ter um processo formalíssimo para pedir, segundo eu vou fazer isso com cuidado tremendo, e nós vamos ver depois, que você tem outras abordagens diferentes para fazer com que você possa colocar rápido em produção mesmo cometendo um erro e esse erro ter pouco impacto, mas não é isso que a TI faz a luz do contrato que ela tem com o negócio.

Denise: Como ele está lidando com algo que é intangível, que é evolutivo, se no desenvolvimento ali as pessoas perceberem que poderia ter uma solução diferente, que aquilo que foi definido lá atrás, na verdade, na prática não vai gerar o resultado para o negócio, por causa dessa relação contratual dessa relação abusiva, mesmo que seja descoberto algo que iria melhorar o processo do resultado final então a TI prefere não se manifestar porque o mais importante é a deadline, é o que foi contratado, ai gera essa relação frustrante que no final o negócio fala: mas não era nada disso, o que eu mais ouço é: TI você não entende de negócio, não era nada disso, você não entendeu nem o problema e a TI fala: mas foi isso que você especificou, foi isso que você pediu, que a gente entendeu.

Marcelo: É interessante seu ponto que, para mim, isso tem duas dimensões; uma dimensão é a própria dificuldade de se saber o que se faz mesmo em software porque software é algo…

Denise: …da natureza dos problemas do software.

Marcelo: Eu sempre brinco também com o seguinte imagina que um dia você inventasse o software…. imagina você inventou o software, só um exercício assim, você inventou o software. Como é que você contaria isso para outros? Imagina, que você inventou o software, quando você inventou uma coisa chamada Software.

Denise: Não sei como. Inventei algo que, na verdade, não é tangível que vai fazer alguma coisa funcionar e vai ter uma interface e as coisas vão acontecer via uma interface é difícil porque (inint) [00:19:09] de código.

Marcelo: Então, mas eu gosto de falar isso no seguinte sentido, é isso tudo que você falou. vamos supor que você faça tudo animado, dá para fazer esse tanto de coisa, tem uma coisa mais legal ainda nisso tudo que sabe o que é? isso é fácil de mudar, isso é tão fácil de mudar que eu estou chamando de software e não de hardware. Sempre brinco com isso, ou seja, por que chamou software esse negócio, porque ele é software, ele não é uma coisa.

Denise: Boa. Bom trocadilho. Deveria ser soft, inclusive, o processo.

Marcelo: O software desde que ele nasceu, ele ganhou um nome não foi sem razão.

Denise: Dá uma boa camiseta essa, vamos fazer na grife da DTI um trocadilho com esse negócio do hard e do soft.

Marcelo: Lá na DTI eu falo, assim, também nessa reunião de boas-vindas, eu brinco, o que é essa relação contratual, mas a evolução da própria engenharia de software por um lado forçada pela relação contratual, por outro lado forçado por acreditar num paradigma tradicional para fazer software levou a fazer foi que o software ficou mais difícil de mudar, as vezes, do que mover a pilastra de um prédio. Mas isso aí não é só devido à relação contratual não.

Denise: Esse é um dos pontos, não é?

Marcelo: Isso é porque é todo mundo, vamos dizer assim fazer software, é uma atividade relativamente recente, como os projetos de softwares são sempre marcados por fracasso, você tem vários relatórios de 70 % de fracassos em 95, em 2000 e esse número não muda muito não para projetos de waterfall. Estava lendo um artigo do Gartner ontem, encontrei números desse tipo assim, para projetos waterfall, mas imagine lá pela década de 80, vamos dizer, quando o pessoal começou a entender porque tinha esses fracassos, uma coisa que vem à cabeça é o seguinte: Olha a gente tem que tratar isso igual a gente trata as outras ciências que a gente domina. A engenharia é a analogia imediata, por isso que é engenharia de software. Então o paradigma sempre foi um paradigma de falar o seguinte: qual é o paradigma da engenharia? É um paradigma em que eu detalho… vou fazer um prédio, eu detalho o que eu tenho que fazer, e depois é uma mera questão de executar.

Denise: Que remonta ao que a gente falou na primeira série de podcast, esse pensamento e de onde vem Engenharia? Industria. O engenheiro faz máquinas. ele é processual, ele é rigoroso.

Marcelo: Processos mais repetitivos.

Denise: E foi criado para lidar com coisas físicas.

M2: Essa analogia, quando você faz um software, isso eu estou falando mesmo antes dessa época maluca que a gente vive dessa transformação digital, fazer um software já é um processo de aprendizado conjunto entre negócio e quem está fazendo, porque já mostra que essa relação contratual tinha que ser derrubada. Ou seja, mesmo um software num ambiente estável ninguém sabe exatamente o que ele quer. O que dirá um software num ambiente completamente estado instável…

Denise: …que é, e a gente caminha para cada vez mais ser mais estável, mais incerteza, mais complexo, é o que o VUCA significa.

Marcelo: O que eu acho importante a gente destacar muito aqui, Denise, por que é que nós estamos falando isso tudo aqui? Se alguém quer começar uma transformação, alguém ficou tocado pelo não pelos podcasts, mas pelo mundo, está sofrendo pressão, está vendo a empresa acelerando, e tem que fazer alguma coisa. Mas se esse alguém, essa liderança, o executivo quem for não entender que essa relação, ela tem que acabar, tem que ser derrubada nada vai mudar, porque o ser humano reage aos incentivos. Então não tem jeito de você querer ficar ágil, não tem jeito de você querer adotar aquelas leis de agilidade que a gente falou, e a organização ser uma organização de (inint) [00:23:24] e etc. Se essa organização é quebrada no meio um setor pedindo coisas para o outro de forma abusiva, o outro respondendo de forma abusiva ninguém jogando no mesmo time, todo mundo pensando só em metas locais, se defendendo. Então se essa relação não for cortada você nunca vai ter todo o mundo verdadeiramente contribuindo. para o negócio é borrando essa fronteira.

Denise: Excelente. E aí pessoal, como é que está a cabeça de vocês em relação a todas essas provocações? No próximo episódio a gente vai compartilhar com vocês como é que a gente tem ajudado as empresas a resolver esse impasse. Como que a gente pode a partir dos squads, a partir de uma metodologia própria aqui da DTI Aproximar essas duas áreas e catalisar esse processo de mudança de mindset, mudança de cultura. Você ouviu Os Agilistas e a gente te encontra no próximo episódio.

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#06 O negócio e a TI: Uma relação abusiva

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