F1: Olá pessoas, estamos de volta com os agilistas no estúdio: Marcelo Schuster, eu Denise Eler. Bom, no episódio anterior nós falamos sobre essa relação abusiva entre o negócio e a TI, foi bem interessante esse assunto, mas a gente precisa ir além. Schuster, tudo bem?

M1: Tudo joia.

F1: Schuster, qual seria a maior evidência dessa relação contratual abusiva que você descreveu tão bem, de uma forma tão inteligente no último episódio. Como é que a gente vê isso na prática, no dia a dia?

M1: É claro que a TI é ampla, presta vários serviços para o negócio. Como eu comentei lá no (inint) [00:00:44] tem questão de quando vai colocar um sistema em deploy, tem SLA’S e restrições e etc., mas para a minha grande obsessão… A gente falou no outro episódio de ciclo vicioso. Para mim o ciclo vicioso, o maior representante desse ciclo vicioso de ter uma relação contratual foi quase que uma obsessão por escopo.

F1: O famoso escopo então, é ele, a raiz de todos os males, a evidência de todos os males.

M1: Exatamente, porque você imagina, esse negócio é muito curioso porque quando, como ser parte daquele paradigma que eu tenho que controlar, a resposta de quem está sendo controlado é “Então me fale o que tem que ser feito”.

F1: A famosa frase, mas isso não está no escopo. Isso que você está cobrando não estava no escopo, é o jargão.

M1: Eu que atuo com TI há muitos anos é curioso. Eu comento assim, como sempre falo, desde 2000/2001 que eu trabalho com isso lá na época que eu trabalhava na TAM, a gente começou esse movimento e eu lembro inclusive acho bacana falar, porque a primeira pessoa que já tinha uma visão dessa ir lá em 2001, comprou da TAM uma implementação, foi o Alberto…

F1: Campos.

M1: …que saiu da (inint) [00:02:18] e hoje está no Serasa. É interessante que ele já tinha… o Alberto, sempre está muito…. Eu lembrei disso porque a gente conseguiu fazer isso com ele e lá em 2000, deve ter sido 2002, no máximo em 2003 tinha uma fábrica nova lá da Magnesita, e era muito claro que como é que você ia saber o escopo, como é que você ia fazer uma coisa de escopo fechado, para uma fábrica que nem existia. Era uma fábrica de válvulas longas submersas que estava sendo construída. E na TAM a gente ia fazer um software para análise…

F1: Cenário totalmente incerto. Ficou bem evidente que fazer desse jeito não tinha a menor lógica.

M1: É curioso, que eu lembro, sempre brinco com isso também, eu era bem mais jovem, mais impetuoso. Então, quando eu fui lá com o pessoal de vendas o comercial da TAM, não é, eu era um apoio comercial eu fui nada diplomaticamente numa reunião que tinha umas 20 pessoas, falar “Essa (inint) [00:03:20] vai dar tudo errado”. Para nossa surpresa o Alberto era um dessas pessoas estava lá ele e ele, eu acho que ele gostou e acredito que, na verdade, já ganhava caminhava nessa… mas eu estou comentando isso por que? é curioso que durante todos os anos subsequentes, exceto agora, eu tive essa primeira experiência muito boa, mas a verdade é que sempre foi extremamente difícil vender o ágil e por que? Porque a primeira coisa que o cara pergunta é, mas é o escopo? Mas e quanto que eu vou gastar? mas e o orçamento? não que o quanto vai gastar não seja uma pergunta extremamente plausível. Claro que ele está meio (inint) [00:04:08], mas esse negócio é interessante porque durante, eu diria que até muito recentemente, era impossível você falar que vai vender alguma coisa sem falar qual o escopo. E hoje em dia está mudando fortemente por causa do medo que as empresas estão tendo da transformação digital. Elas estão tendo que mudar e estão tendo que abrir mão de controlar esse escopo. O escopo virou esse negócio de que controlar o escopo.

F1: Então aí você colocou uma outra área na jogada, que é a área de compras. Compras compra por um escopo. Você tem visto mudanças nesse comportamento?

M1: O problema é o seguinte: grandes empresas, que normalmente nossos clientes são grandes empresas, elas também são sujeitas a muito compliance e desde o compliance interno até… tem empresas que estão listadas em bolsa e (inint) [00:05:11] acaba que compras é muito tradicional, e ele não é tradicional só porque ele quer ser tradicional, é a história dos incentivos, ele é obrigado, ele é auditado e aí qual o critério, objetivo que o compras poderia usar para comprar, por exemplo, de empresa a ou empresa d um dado num dado sistema? Então o que o compras é um dos que mais força para ter o escopo, porque ele quer comparar os escopos, só que o compras começa a ficar muito perdido quando ele tem que fazer uma compra ágil, justamente porque não tem mais escopo. Até um parêntese eu sempre comento que, para mim, contratar uma empresa ágil é parecido com quando você contrata um profissional bom, sabe? No fundo você vai entrevistar aquela pessoa, se é um cargo de alta senioridade você vai claro fazer muita pergunta vai envolver muita gente, vai sabatinar e etc., mas uma vez você confia e você vai fazer uma experiência, entendeu? E o processo tradicional de compras é tentar garantir tudo antes, porque tem a ver com o escopo então solta uma RFP extremamente detalhada com um milhão de restrições, e aí o que isso causa no mercado? Isso causa desde a concorrência até a execução do projeto. Tudo é completamente desfavorável para quem está comprando, isso que é mais curioso.

F1: A relação é perniciosa para todos os lados.

M1: Às vezes o cara claro que não enxerga isso, mas é totalmente desfavorável para quem está comprando, totalmente favorável. Porque imaginem o seguinte o cara que está comprando o incentivo que ele causa quando ele solta uma (inint) [00:07:04] complicada é o seguinte cada concorrente sabendo que o que vai ganhar é o menor preço, vai tentar dar a interpretação mais simples que ele puder daquilo, e colocar quinhentas mil premissas ali, jogando a batata quente lá para frente, entendeu? E tem gente que vai fazer isso super transparentemente, e tem gente que nem transparentemente. Tem gente que vai pensar “em algum momento eu vou brigar por esse escopo, algum momento eu vou mostrar que não tem jeito de fazer aquilo.” E tem gente que vai ser, vai ter a conduta mais honesta e vai desde o começo mostrar, ouvir premissas, ou ele vai explicitar certas premissas que alguém não vai explicitar ou vai botar um preço mais caro e vai perder. Então esse processo de concorrência concorrencial baseado no escopo e menor preço, ele faz o cara escolher uma empresa que vai estar incentivada a fazer o mínimo possível para ele, e depois botar um cão de guarda no projeto ou mais cães de guarda que vão ficar a vida inteira do projeto naquela fase, que você comentou antes mudou o escopo, sabe?

F1: Interessante nessa sequência aí da sua fala, como que fica evidente que o problema é sistêmico, não é? Porque é que as empresas não são tão ágeis quanto poderiam. A resposta está na própria estrutura organizacional, que obviamente remota o mindset industrial, que a gente já comentou bastante, mas à medida que a gente vai tentando descobrir onde estão os entraves, não é só no negócio, na TI, começa a envolver compras, e se a gente for analisar isso melhor vai estar também lá no RH, e também tem o jurídico, todo o sistema que foi construído para um modelo mental, que não consegue gerar valor num cenário de incerteza constante. Mas aí me veio a questão: Ok, se então o escopo é um mecanismo para dar… reduzir a incerteza, dar uma falsa segurança para o negócio, se não tem escopo o que é que então você propõe? O que seria uma alternativa?

M1: Então essa pergunta é extremamente pertinente, porque pensa bem quando você foca no escopo, você já tem aquela premissa errada que a gente comentou que seria possível saber o escopo, mas tem uma outra coisa também que eu acho curioso, que é o seguinte: mesmo que você soubesse qual que é o escopo você tira o foco do que é mais importante para a empresa que no fundo é gerar valor.

F1: Esquece que o escopo é meio (que o valor) [00:09:48]. O escopo vira o principal, e o valor é coadjuvante.

M1: O que eu acho curioso é que tirando o motivo filosófico que a gente explicou antes, que já é difícil fazer software etc. O escopo não quer dizer absolutamente nada. Uma coisa que me agrada muito hoje em dia é o fato das fronteiras estarem borrando e dos próprios executivos de alto nível C-Level estarem precisando de… precisando do digital cada vez mais, essa aproximação deles, por que? Eu lembro que eu sempre, a gente no meio dessa confusão dessa briga por escopo eu sempre ficava: “Não é possível, que o cara que está lá C-Level, ele está focado e você vai ter mais essa tela, mais esse campo, esse cara quer o que?”, respondendo a sua pergunta, ele quer a geração de valor, ele quer resultado, ele quer sentir que ele está caminhando na direção em que ele precisa. Agora, se isso já seria uma coisa importante antes imagina nesse mundo hoje, que a gente comentou nos meus podcasts, de hiper competitividade, ou seja, uma empresa não mantem mais uma posição no mercado simplesmente, ela não tem uma vantagem competitiva na qual ela se sustenta e fica só otimizando custo em torno daquilo. A empresa hoje ela tem medo de ter alguma disrupção, ela sabe que o cliente é exigente, que o cliente troca fácil, que o cliente está poderoso, aquela história toda.

F1: Ela nem sabe quem é o concorrente dela, antes olhava só no segmento, agora é de qualquer lugar.

M1: Então qual que tem que ser obsessão da empresa? É inescapavelmente, a não ser que ela esteja num monopólio, tenha uma patente, tenha alguma coisa ali muito que preserve o negócio dela. O que vai garantir, na verdade, a sobrevivência dela é o que? Gera valor continuamente. Por que eu acho que o escopo é uma maldição danada? Porque o escopo faz com que a empresa tire completamente o foco de geração de valor e fique focando na entrega de alguma coisa, ou seja, aí o que vai acontecer? 90% das empresas, de todos os projetos de TI ninguém nem mede a situação, nem antes nem depois para saber se melhorou. O que eu sempre falava para os clientes quando eu ficava nessas minhas tentativas frustradas de vender o ágil… Eu até falava: “gente olha que curioso, para a gente é até mais conveniente vender do jeito tradicional. Imagina, você quer que eu entregue o escopo? Eu entrego o escopo não tenho compromisso com o resultado. Se você me entregar uma coisa que não serve para nada, eu falo: que pena, próxima vez pede melhor, é isso que eu acho que que acaba acontecendo, ou seja, eu não tenho incentivo nenhum. Então, na verdade, isso cria uma zona de conforto para a TI, porque ela tem um critério bem objetivo, se foi bem-sucedido ou não, que é assim você pediu dez telas, eu entreguei dez telas. Só que não é isso, então a resposta direta à sua pergunta é: o que todo mundo devia procurar é o que? É resultado. Isso aí é engraçado, e me lembra aquele livro que eu… lembra que eu comentava com você o livro de um cara que chama Fred Kaufman, que é um auto assessor no LinkedIn. Ele tinha uma consultoria e um economista, um livro muito interessante que fala sobre de (inint) [00:13:31] revolution, sabe?

F1: Ontem eu estava recomendado. Esse livro ele é de todos os que você indicou para mim, ele está nos top três, fantástico. Ele vai falar, principalmente, da questão da liderança, qual é o papel da liderança nesse lugar que a gente está comentando aqui, nesse lugar de incertezas e complexidade. Qual o papel da liderança que sai na frente e deixa as coisas acontecer.

M1: E sabe por que eu lembrei desse livro nesse momento? Porque é assim fundamentalmente o que ele mostra no começo do livro, que é uma coisa que quando eu falar aqui alguém pode falar: isso é muito óbvio etc., mas o que é não acontece nas empresas fundamentalmente é o seguinte ele faz uma provocação no livro no comecinho que ele fala assim: qual é o seu cargo na empresa? Para quê que você está aqui? E todo mundo descreve seu cargo. Aí o cara descreve: “Ai, eu estou aqui para garantir isso”.

F1: “Aumentar as vendas”, “Estou aqui para evitar que essa empresa tenha processos trabalhistas”.

M1: Cada um no seu mundo. Então o cara de TI: “Estou aqui pra cumprir o SLA, estou aqui para entregar o projeto dentro do escopo e o prazo que me foi solicitado. Eu estou aqui para pegar o que o negócio quer, que é escrever um documento direitinho para alguém entender”. Só que, assim, ele faz uma analogia com o futebol, que eu falo alguém pode achar que é bobo a princípio, mas eu acho que ela é bem profunda, na verdade, que ele fala assim: “ um time de futebol, ele tem lá, se você for definir os cargos e botar metas locais para cada cargo, a defesa obviamente tem que evitar gol, o ataque tem que fazer gols”, (inint) [00:15:10] muito só pensa assim que vai acontecer? Quando um time está perdendo e a defesa mantém a meta dele. Ela obviamente não vai atacar. Obviamente que não é isso que tem que acontecer para o time ganhar. O zagueiro vai ter que ir lá cabecear, tentar fazer gol.

F1: Até o goleiro faz gol em situações extremas.

M1: Tem hora que ele vai lá tentar cabecear. O que eu acho interessante, às vezes parece meio bobo quando falo assim, mas é assim todo mundo que está na empresa está lá para a empresa ganhar o jogo. Então todo mundo existe na empresa, e esse livro ele fala que é o de (mini revolution) [00:15:47] porque ele acredita que a cola que une isso tudo é o propósito.

F1: Eu quero fazer dois comentário sobre isso, sei que isso vai evoluir muito, mas eu estava justamente pensando no propósito, que quando você fala: “Ah, ok, tem uma situação que seria bem confortável para a gente ter um escopo”, aí o negócio fala: “olha não gerou o resultado”, “que pena, vocês também não especificaram direito”, é confortável, mas não é confortável porque nós como humanos queremos ter uma vida significativa. A maior parte da nossa vida, a gente ocupa trabalhando. Então quando a gente… toda vez que eu converso com a TI ninguém fala com felicidade ou estar confortável com essa posição de não entregar valor, porque você está envolvido em algo que você quer que seja importante para o negócio. Então tem essa consequência de esse modelo não consegue entregar valor, ou então não entrega um valor no nível que poderia e também deixar uma leva de pessoas frustradas de ter trabalho e dedicação de tempo em algo que no final, ninguém quer ficar fazendo tela, não é, Schuster? Sistema, especificando, mas no final deu em nada.

M1: Esse comentário é perfeito, porque imagina porque a gente está falando que esse escopo é esse vilão todo? Porque ele desvia completamente a atenção das pessoas do que seria o propósito, do que seria o desdobramento daquele propósito para o que ele vai fazer. Qual seria o desafio dele, aí isso aqui é um exército de profissionais desengajados. Tem um milhão de pesquisas mostrando isso, o índice de desengajamento nas empresas é enorme, um dos principais motivos de desengajamento é isso: está cada um com uma meta local, ele não sabe exatamente como é que ele contribui, não se enxerga parte de algo maior. Ele não tem autonomia para fazer absolutamente nada.

F1: E no final é só caceta, mas não era isso, vocês não entenderam nem o problema? Seis meses oito meses trabalhando nisso para nada.

M1: Quando dá tudo certo, dá certo e não sabe o que foi exatamente, se ele cumpriu, entreguei aquele sistema, não está usando, não sei para que.

F1: Outra coisa que eu percebo também o ritmo é tão louco, é tanta pressão em cima desses times, que eles nem param para celebrar quando dá certo, que não é a regra pelo que você falou das estatística do Gartner, quando dá certo não tem nem uma pausa para celebrar que deu certo, que é aquilo assim: ok, a rotina é louca, a gente gosta; quem trabalha com TI, quem trabalha com tecnologia tem esse perfil de gostar da pressão, de gostar do desafio ,mas às vezes já emenda um projeto no outro e nem para. Então, a gente vê esse triste quadro das equipes sem engajamento, sem disposição.

M1: Tem outro efeito super pernicioso no escopo, que é o seguinte. Essa mudança sobre a qual nós vamos falar, de todo mundo no fundo querer gerar resultado e contribuir pela proposta da empresa, ela é difícil para caramba. Ela é superdifícil, a empresa tem que criar uma cultura de saber fazer isso, não é de um dia para o outro.

F1: Você tocou em um ponto interessante. Eu sei que você quer aprofundar nisso, já está acabando esse tempo, mas quer aproveitar o outro lado daquela fala sua que foi essa questão do time de futebol. Ok cada um tem a sua posição, mas se está perdendo, o cenário está desfavorável. O foco de todo mundo, a função de todo mundo é fazer gol. O organismo se auto regulamenta ali e vamos fazer gol, e onde a gente vê um comportamento parecido, se você pega uma startup, lá a gente tem que é um time de três, cinco pessoas todo mundo faz tudo. Claro que tem o cara que é um engenheiro, o outro é o cara mais da administração, tem o designer, mas todo mundo se desloca porque é um recurso que tem, e como que as empresas à medida que vão alcançando sucesso vão criando essas estruturas burocráticas e vão perdendo o foco que é ganhar, que é ter resultado. Então quando a gente vê as empresas olhando para as startups e querendo ter um pensamento de startup, isso é algo necessário, e algo importante de resgatar. Todo mundo aqui, o foco independente da sua função é fazer o negócio gerar resultado para o cliente, se o cliente tem resultado a gente também tem. Podemos terminar assim, porque a gente vai começar agora um novo ciclo, acho que ficou bem claro. Faz uma síntese, você faz a síntese tão bem. O que é então essa grande questão? Eu acho que vai chamar a maldição do escopo.

M1: Eu acho que é um bom nome, para ficar bem conectado as coisas… O que a gente está falando é? A gente tem que acabar com aquela relação contratual terrível, aquela relação de incentivos errados, e essa relação contratual se manifesta, principalmente, por meio de uma obsessão em entregar escopo, que tira o foco de todo mundo na geração de valor, e ainda cria um exército de pessoas desengajadas, que elas não têm nem uma noção exata de porque elas estão ali e elas viram meros fazedores de atividades para responder uma meta local dela. Talvez sejam bonificadas, mas todos os estudos mostram que não é isso que causa engajamento verdadeiro.

F1: Maravilhoso. Se alguém aí se vê a mente de alguém o Chaplin lá apertando parafusos completamente alienado, não é por acaso, a raiz disso tudo é esse modelo industrial em que a gente é acostumado a dividir tudo por função, e funcionar. O colaborador fica coisificado, o funcionário: aquele que tem uma função. A gente vai ver no próximo episódio como que isso pode ser mais inteligente. Pessoal business agility, no final a gente está falando de inteligência, aproveitar o melhor do ser humano, a mente humana para gerar valor para o negócio. Não perca o próximo episódio. Você ouviu Os Agilistas.