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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar mais um episódio (dos Agilistas) [00:00:06]. Hoje, aqui, por parte da (DTI) [00:00:08]. Tudo bem, (As) [00:00:10]?F1: Oi, pessoal. Obrigada pelo convite de novo.M1: Estou aqui também com Renato (Humana) [00:00:14]. Tudo bem, Renato?Renato: Tudo bem, (Suster) [00:00:16].M1: Prazer em tê-lo aqui. O Renato vai se apresentar daqui a pouquinho, gente. Hoje o assunto desse episódio nosso é o Renato contar sobre algumas experiências dele. Como ele tem uma formação bem holística, bem ampla, então ele vai poder contar essa história para gente, tanto dessa formação e de como que ele chegou no (ágil) [00:00:36], mas como que ele vem tentando levar o (ágil) [00:00:39] à frente de uma grande organização, que é (Belgo BK) [00:00:41]. Então vai ser superinteressante, porque quando a gente fala de misturar o café com leite, um dos jeitos de misturar o café com leite é cada pessoa no seu âmbito, cada liderança, cada pessoa que está ali na sua zona de influência começar a fazer alguma coisa. E pode ser que uma organização um dia esteja completamente diferente por causa dessas coisas que começaram, assim, com alguém que acredita na ideia. Para quem acredita em efeito borboleta, né, cara, é tipo isso. Daqui uns anos, se você pudesse mapear a tua origem, por que que a Belgo está mais ágil, poderia ter uma onda forte do que o Renato está tentando fazer ali, no âmbito dele. Então primeiro, cara, apresenta-se um pouquinho, conta um pouquinho sobre a sua trajetória profissional para os nossos ouvintes te conhecerem.Renato: Legal. Então, eu me chamo Renato (Humana) [00:01:33], eu trabalho na Belgo (bekaert) [00:01:35] já há mais de dez anos e lá já atuei em diferentes funções, desde a engenharia, já fui gerente de uma fábrica, gerente de exportação – falando um pouquinho de como a minha carreira vem sendo aí em diversos desafios, liderando programas de transformação, a gente pode comentar um pouquinho, que hoje é uma das minhas principais atuações. E um bom tempo também, uma boa rodagem, na área comercial e marketing. Eu acho que essa carreira toda na Belgo (bekaert) [00:02:07] tem um bom fundamento para a gente começar a falar de ágio e dessa visão, mesmo, global que a gente acaba adquirindo com o passar dos desafios diferentes. E falando um pouquinho, bem breve, da empresa – acho que o episódio já começa a ficar interessante aí: a gente é uma joint venture entre a Arcelor Mital, que é o maior grupo siderúrgico do mundo e a (inint) [00:02:30], que é líder também em processamento do aço e tecnologias. Realmente, a linha de produtos é muito ampla e está presente no dia a dia de todo mundo. Então, é um portfólio que vai da agricultura, eletrificação, petróleo, automotiva – é sempre muito interessante falar da diversidade dos nossos produtos e, claro, diversidade de necessidades dos nossos clientes, em mercados tão diferentes.M1: Dá uns exemplos de uns produtos só para as pessoas reconhecerem e garantir que eles estão sabendo do que nós estamos falando.Renato: Legal. A gente costuma dizer que ninguém consegue passar um dia sem ter contato com os nossos produtos: desde o colchão, a mola de colchão, quando a gente acorda – quem tem colchão de mola, claro; nos carros, tem muitas aplicações: a mola, os parafusos de fixação, o aço do pneu, o arame presente ali nos pneus; a fibra ótica da internet da casa de muitas pessoas traz ali também nossos produtos; espiral dos cadernos, escorredor de prato; prospecção de petróleo, toda a parte de…F1: Tudo mesmo, né?Renato: Tudo.M1: (inint) [00:03:41].Renato: Tudo, tudo. Eu não aqui, são mais de 50 segmentos de produtos, e realmente é fantástica a diversidade de soluções que a gente trabalha e oferece. Não é à toa que o propósito da nossa empresa é: gente criando uma vida melhor – porque, literalmente, a gente está presente na vida de todos, de todas as pessoas, de forma direta, eu diria.M1: Mas eu ia te perguntar o seguinte, Renato: você comentou com a gente que você é formado em Engenharia de Produção, né? E você teve uma carreira até então, na Belgo, bem variada, bem diversificada, bem multidisciplinar. Isso é uma coisa que você procura ou é uma coisa que foi acontecendo naturalmente? Como é que foi isso? (inint) [00:04:23], esse perfil de ser mais multidisciplinar já é um indicativo de uma mentalidade um pouco diferente, talvez, né?Renato: Perfeito, (inint) [00:04:34]. Eu acho que essa minha disposição, a forma de abordar os problemas foi sendo, de certa forma, elencada para diferentes desafios. Eu acho que realmente é um pilar, é um fundamento, onde a mentalidade de resolução de problemas e do próprio agilismo, claro, deixa-nos bem à vontade para atuar em diferentes desafios. Mas eu concordo plenamente, é uma base que eu sinto. E teve, assim, um dos desafios que eu acho que catalisou, acelerou mesmo essa questão de eu me retornar com a mentalidade cada vez mais voltada ao agilismo – eu acho muito legal, (inint) [00:05:16], quando você fala que já não sei mais pensar de outro jeito, eu não sei onde começou; é bem legal essa forma de dizer – que foi a liderança de um programa de transformação voltado mais para a manufatura. O modelo que a gente trabalhou foi bem interessante, mudou totalmente a minha forma de atuar, assim, porque a gente tinha 12 semanas para provocar um questionamento profundo da situação, do status quo, e o que dava para fazer em 12 semanas – a gente classificava ali como (inint) [00:05:47], então é óbvio que a gente já ia coletar o resultado ali, imediato. Ao final desse período, a gente tinha um portfólio de projetos, quase que um (inint) [00:05:55] que ia ser desenvolvido a partir de então. Mas o que eu acho mais legal é que essa mobilização tirou várias pessoas da rotina, agregadas nesse time que questionava a fábrica, a logística e o planejamento – eram três grandes áreas, 26 pessoas. E a gente via o resultado, eu acho que ali teve uma fagulha de impacto mesmo: você chegar num local que tem um determinado status quo, propor uma nova forma de trabalhar, propor projetos e coletar resultado rápido. Então, lá já tinha uma situação de contínuo alinhamento do que que a gente estava fazendo naquela onda de transformação. Eu acho que esse episódio tem um pouco a faísca de (inint) [00:06:36].M1: Ou seja, era um programa de transformação, mas não era formalmente ágil, não?Renato: Não.M1: Era um programa de transformação.Renato: 2017 foi isso e não tinha essa, vamos dizer, característica de ser ágil ou não estavam buscando isso. Mas eu atribuo bastante essa minha participação lá em duas ondas – era dividido em ondas – como também boa parte da formação.F1: Eu acho legal o Humana com esse background bem de produção, de indústria, porque às vezes a gente entra nestes dilemas: será que o ágil realmente dá para estar em todos os lugares ou ele é de determinadas profissões, de determinadas empresas? Então é legal a gente explorar as dificuldades de cenário em específico, que é esse da indústria e como que é possível, sim, que lá também tenha mais práticas ágeis.Renato: É, eu acho que no desafio da fábrica, que no ano passado eu era gerente de uma fábrica, e eu já, em poucas semanas vendo a situação, mapeando as possibilidades, enfim, junto ao time, definindo as prioridades, poucos desafios para a gente ter um norte, mas criando aquele ambiente junto ao time de resolver os problemas com muita criatividade, sem ser muito investimento. Eu comento muito assim: tudo bem, eu posso automatizar uma fábrica inteira – você me dá um caminhão de dinheiro aqui que eu automatizo uma fábrica. Mas realmente resolver os problemas continuamente, os pequenos, médios, com criatividade, com baixo investimento… em algumas situações, a gente até girava com o próprio dinheiro ali dentro da fábrica, que a gente conseguia uma melhoria que financiava a próxima. Então, esse ambiente logo eu batizei de startup industrial; eu já falei: olha, aqui é um ambiente de startup industrial – tentando mesmo puxar essa mentalidade de entrega contínua de resultado, num ambiente de fábrica. A gente desafiava muito os times.M1: Você disse que tem um caso concreto, recente, de uma fábrica e que você pode comentar com a gente, não é isso?Renato: É, uma MVP que a gente teve nessa abordagem de startup industrial que foi bem interessante foi que a gente tinha um problema real de extrair uma determinada informação do nosso sistema para torná-la mobile, para a gente conseguir acessá-la a qualquer momento pelos nossos dispositivos móveis. Então a gente fez um ataque inicial coletando essa informação, o que exigiu um treinamento e um certo hardware. Mas uma vez que a informação estava no sistema, ela ainda não estava em tempo real e nos nossos celulares. Então a gente resolveu criar alguns (inint) [00:09:16], alguns (inint) [00:09:16] ali, macros no Excel mesmo, encostamos um desktop ali, (inint) [00:09:20], e colocamos ali para rodar automaticamente, mas ainda não estava mobile. A gente pensou: está bom, se a gente fizer dentro desse script, se salvarmos esses arquivos na nuvem – no caso, no aplicativo que a gente utiliza lá -, a coordenação, todo o time da fábrica vai ter a informação mobile. Então, a gente conseguiu colocar essa ideia do início ao fim. Já tínhamos lá um hardware disponível e em questão de duas, três semanas, a gente estava rodando a solução, atendia e testando essa hipótese. Poderia ser que a coordenação, o time não ia se interessar, de certa forma, por aquela ideia em tempo real, mas a gente viu o contrário, era ainda melhor do que a gente esperava, atuações mesmo de observar que um determinado equipamento não tinha um sinal positivo lá que (inint) [00:10:11], a coordenação atuava, porque aquele equipamento necessitava de uma ajuda. Então assim, é um case muito curto, com pouco recurso, uma criatividade, mas que resolve o problema e que gerou valor – no caso, para os times internos e, claro, sempre de forma indireta, nesse caso da fábrica, acelerando as nossas entregas e melhorando mesmo, gerando valor para o cliente, no final das contas, que é o que importa.M1: É, esse case eu acho superinteressante. Assim, eu não sei nem o que aconteceu depois, mas eu acho interessante porque a gente sempre fala sobre débito técnico. Então, é o típico case, por exemplo, que você fez uma experiência numa planta e, vamos supor, não sei se for o caso, mas se isso se mostrasse útil para várias plantas ou até para ser expandido globalmente, etecetera, você agora, pelo menos, tem a certeza de que a hipótese é cumprida e aí você pode começar a tornara a solução mais robusta, pensar mais em segurança ou pensar mais em escalabilidade, mas já sabendo que é útil, né? É impressionante, a gente sempre repete isso aqui, porque o raciocínio é invertido, sabe? O pessoal primeiro pensa na escalabilidade, primeiro pensa na segurança, primeiro pensa em 10 mil coisas…Renato: Pede o recurso, né?M1: É, exatamente, pede um troço megalomaníaco, aí descobre depois que não dá certo, né?Renato: No final, descobre um (inint) [00:11:36].M1: Sendo que o que você fez foi simplesmente inverter, né?Renato: Perfeito. E a gente, de certa forma, até simultâneo: enquanto a gente consegue a solução mais robusta, a gente vai provando e aprendendo. Essa linha de raciocínio de atrair o recurso e até mesmo o foco da empresa para uma solução partindo de um MVP, para mim, é a lógica – nem sei fazer outra, como a gente estava brincando aqui mais cedo. Você vai resolvendo problemas e é a melhor forma de você provar a necessidade de um investimento. Esse caso da fábrica, com certeza, quando o pessoal lá estiver ouvindo o nosso episódio, vai lembrar bem desse case; a gente vibrou muito enquanto a solução mais robusta estava por vir.M1: Entendi. É muito legal.F1: Mano, e como foi? Assim, eu vejo a gente que tenta implementar MVP sempre, em todos os lugares a gente está falando sobre esse assunto, uma das grandes coisas que a gente enfrenta é uma resistência muito grande, até das pessoas mesmo, do próprio time e das lideranças com o trabalho imperfeito, com aquilo que ainda não é 100% ideal. Então tem até um aspecto do próprio time de falar: não, mas eu não quero fazer isso; isso não está 100% ainda; isso é meio feio, é meio gambiarra. Você enfrentou isso? Como é que você vê essa resistência natural de as pessoas experimentarem, fazerem pequenas hipóteses?Renato: É, (mas eu digo) [00:12:59] que nada resiste ao resultado. Quando a gente vê que resolve problemas reais… – eu acho que é uma pergunta que falta a gente fazer muitas vezes antes de começar algum determinado trabalho de resolução de algum desafio; a gente, às vezes, pula essa etapa. Mas quando ele resolve um trabalho real, eu acho que nada resiste. E eu acredito muito também que esse modelo de MVP é um caminho de menor resistência: como ele não exige, muitas vezes, uma grande mobilização, grandes recursos, etecetera, a gente consegue ali o espaço para provar hipótese. Ou não, ou simplesmente aprender a abandonar com pouco desperdício de energia e/ou recurso. A equipe como um todo foi ampliando esse ambiente de startup industrial para todo mundo ter mais espaço para essa experimentação e principalmente para dar sugestões.M1: Achei interessante você falando assim de que criou esse ambiente de startup, porque é importante às vezes fazer esse tipo de ação simbólica para dar espaço – você usou a palavra: para dar espaço – porque a pessoa, normalmente, não tem esse espaço, né? Ele está num ambiente que é mais rígido. Você podia falar um pouquinho sobre isso, por que como é que você cria esse espaço num ambiente que tende a ser mais rígido? E tem motivos ali de processos, de segurança, etecetera. Como é que você, dentro disso, cria? Sempre a gente fala muito isto: para quem já nasceu (inint) [00:14:24] digital, para quem ter certa (inint) [00:14:26] é mais fácil. P, você estava como gerente de uma fábrica, de uma planta, e a planta já tem uma realidade física, já tem uma tradição – como é que você fez para criar esse espaço lá dentro?Renato: Então, especificamente primeiro falando do MVP aí que a gente criou para essa informação em tempo real para o time, foi pelo exemplo mesmo. Eu conhecia as pessoas, as conexões, eu formei ali um time até fora da fábrica para conseguir ajudar a construir esse MVP; e depois, chamando as pessoas mesmo para participar da fábrica: olha como isso funciona, como você pode agregar valor na sua rotina, ajudar a resolver problemas. E acho que vai puxando mesmo pelo exemplo, acredito muito nisso, que a gente sempre comenta a vibração: você vibra numa determinada frequência e vai criando aquele ambiente e as pessoas ficavam mais abertas – e até é meu estilo mesmo de deixar sempre bem aberta a possibilidade de geração de ideias. E agora um caminho bom crítico com que eu tomava bastante cuidado é sobre priorização. Ideias tem muitas, o mundo está cheio, está cheio de gente para dar ideia; agora, para pegar, executar e colocar em prática, testar as hipóteses, tem bem menos. Então, a gente corria o risco de ter aquele caldeirão de ideias e não tem nem recursos, nem braço, ou começar pela que não é prioritária. Então, ali tem que ter muito bem estabelecido. Então a gente tinha os cinco desafios – a gente estabeleceu lá cinco desafios, que eram os principais -, mas nasceram ali, desse caldeirão de outras iniciativas ao longo da minha gestão lá, mais 30 outras pequenas hipóteses, que a gente foi testando com esse ambiente mais aberto mesmo. Assim, acho que a mentalidade, liderança pelo exemplo é muito colocar na prática, mostrar o valor mesmo de resolução dos problemas e essa vibração vai contaminando as equipes.M1: É muito bacana. Sabe que você me fez lembra: eu acho que é no livro (inint) [00:16:26], que eu tenho até falado muito dele, eu acho que é nesse livro. Ele fala um negócio que eu acho interessante também; você vê: as empresas deveriam conseguir fazer múltiplas pequenas apostas, que é o que você acabou fazendo aí, quando você cria essas possibilidades (inint) [00:16:42] várias ideias e pequenas experimentações. E muitas vezes, elas partes para o caminho contrário. O cara até brinca, ele fala assim: às vezes é mais fácil você conseguir muito dinheiro do que pouco dinheiro na empresa, porque a empresa cria um processo que só aprova alguma coisa grande, aí passa por um comitê, mas aprova aquilo. E quem quer gastar menos, mas múltiplas pessoas gastando menos, o cara não pode gastar um centavo, por outro lado. Então é um negócio interessante. Num mundo onde você deveria poder apostar em várias ideias, você cria um tipo de governança que só permite apostar em poucas grandes ideias e restringe a aposta nessas pequenas ideias. Eu entendi que você começou a tentar, pelo menos, fazer um movimento meio que na direção contrária, né?Renato: É, como a autonomia era grande lá – essa unidade fabril lá tinha uma autonomia bem característica, mesmo – a gente foi tentando, realmente, testar pequenos investimento, e foi legal. Eu até desafiei, na época, algumas pessoas, assim, brincando: olha, você vai viajar de férias, você vai sair quantos dias? 21 dias. Quando você voltar aqui, a fábrica já vai ter isso, isso e isso de diferente. Não são grandes coisas, sabe, (inint) [00:17:49], são movimentos importantes e que às vezes estavam ali aguardando um momento ideal, não sei, ou na gaveta, e a gente colocou para rodar. Eu lembro de que a prova de que a gente conseguiu foi que essa pessoa voltou de férias, mal podia esperar para ela fazer uma visita lá na fábrica, e no final da visita lá ele falou: pô, vocês cumpriram mesmo a promessa, hein? Assim, a gente conseguiu muito movimento. E a forma de trabalho também era bem interessante. Eu lembro que eu dividi em três quadrantes: o passado, era coisa, assim, de três meses. Então, três meses atrás já é passado. O presente, que é o estado atual, coisas que a gente quer mudar. E o futuro. Aí eu ficava brincando assim: ah, deixa essa para o futuro, lá para o mês que vem, criando essa sensação mesmo de movimento, ao invés de fazer um plano para a fábrica, assim, ou para uma determinada resolução de problemas de longo prazo. E eu ficava brincando também, sempre com um fundo de verdade, lógico, que os slides iam ficar velhos; na hora que eu fosse apresentar, era só virar ali entre aqueles três quadrantes e entregar valor o tempo inteiro. A gente só não podia ter um plano que dependesse de… uma cascata, um plano muito bem elaborado, porque a gente ia aprendendo. Então, de repente vendia muito de uma linha de produto, a gente tinha que mudar o plano ali em pleno voo.M1: Que interessante, a gente tem falado aqui muito sobre o (inint) [00:19:12], o coração do ágil – isso aí é a mentalidade ágil, ou seja, você não precisa ter um rito específico para chamar a ágil, ou ter uma prática específica. Essa mentalidade de execução, de aprender rápido, de pensar, de experimentar é o que mais importa.Renato: Resultado sempre, continuamente, e aprendizado contínuo. Contra essa fórmula aí, acho que não tem como a gente… eu comento, não tem outra fórmula melhor do que essa, do que o aprendizado contínuo. E eu acho que é onde a gente conecta, quando finalmente alguém me identificou com a mentalidade ágil. Eu estava conversando com um grande amigo, contando um pouco, assim, o que que eu estava fazendo lá na nossa startup industrial e ele falou: Humana, você é um agilista, cara; você é um agilista nato – e eu nem sabia muito bem que que significava. Então eu acho que até isso foi da experimentação e aprendizado. Aí sim eu fui me interessar, aí que ele me indicou, claro, o podcast dos agilistas, eu consumi, maratonei todos os episódios que estavam disponíveis até então – parecia uma música, pareciam que estavam descrevendo o meu dia a dia a maioria dos episódios. Foi muita alegria, era uma diversão, para mim, escutar todos os episódios. Depois eu me interessei, fui até a (DTI) [00:20:36], deixa eu ver como que é mesmo um ambiente mais de startup mesmo, que eu possa trazer para a fábrica, na época – agora eu já estou em outro desafio lá na empresa. E por fim que eu fui buscar uma certificação, que é onde encaixei toda a prática à teoria. E fui buscar uma certificação de (inint) [00:20:56], que foi agora, recente, ali em março.M1: Interessante. E agora qual o desafio que você está? Você já fez mais uma mudança aí na sua trajetória.Renato: Exatamente. Agora, eu lidero um programa de transformação lá na empresa. Também acho que a gente poderia citar aqui vários exemplos de abordagem mesmo, do (inint) [00:21:18] que eu utilizo. E o objetivo central, para a gente resumir aqui, é colocar o cliente no centro de tudo o que a gente faz. Então é a gente questionar continuamente e gerar valor o tempo inteiro. É um desafio muito comum, todas as empresas tentam colocar e desenvolver as soluções, sendo todas focadas no cliente, gerar valor continuamente, (inint) [00:21:42], enfim, são essas palavras, eu estou exatamente liderando essa jornada de colocação do cliente no centro de tudo o que a gente faz. Então eu comento: a gente faz alguma coisa, tem que estar sempre conectada ao valor, ao cliente.M1: Então, mas nesse mar de produtos aí, como é que é isso? Vocês estão escolhendo um produto, um cliente? Interromper (inint) [00:22:06], quer completar, (inint) [00:22:06], fazer alguma pergunta?F1: Não, eu ia perguntar sobre o desafio do cliente específico dele, que eu acho que é um pouco o que você ia perguntar também.M1: Exatamente. Dada a diversidade aí de…F1: E até a natureza do cliente. Assim, a minha pergunta para você era: quando a gente pensa na experiência do cliente, às vezes a gente pensa rápido na nossa própria experiência como cliente ali numa loja, consumindo alguma coisa pela internet, comprando um produto online. Mas aí, para vocês, são produtos em grandíssima escala, produtos às vezes industriais, é uma empresa comprando, então é um desafio grande a jornada do cliente também. Então, eu queria ouvir um pouco dos seus comentários sobre quais são os desafios de pensar a experiência do cliente nesse cenário mais industrial?Renato: Entendi. Dentro dessa diversidade de produtos, a gente tem todos os tipos de negócios. Então, a gente tem desde contato direto com cliente final, consumidor, em algumas linhas, até a maioria ou uma boa parte também com outras empresas. E muito da nossa linha de produto também é processada para empresas de distribuição. E outro – terceiro tipo, vamos dizer assim: as empresas processam os nossos produtos para finalmente virarem esses produtos finais de que a gente comentou aqui, no começo do episódio. E dada essa diversidade, a gente tem uma estrutura organizacional que consegue abraçar essa complexidade, focada nos diversos segmentos. E para trazer isso para a jornada de transformação, eu acho muito legal que esse é um programa até global que estava já em outras partes do mundo na empresa, é um problema extremamente complexo – visitei lá uma empresa, uma das unidades do nosso grupo fora, no exterior, para aprender, e trouxe um problema complexo e precisa lidar com ele ali de uma forma ágil. Eu gosto muito dessa abordagem de pegar um problema complexo e dividi-lo em entregas pequenas, porque, afim de contas, é a forma como a gente consegue mesmo atacar um problema, um desafio, por maior que ele seja; e também trabalhando nesse (inint) [00:24:14]. Eu achei legal (inint) [00:24:14] falar que não tem receita, não tem um método correto, não precisa ter um método só, que é mesmo uma mentalidade – trazendo aqui de novo para o ágil e para a jornada. Então, o que a gente faz lá são rituais, são reuniões – a gente chama de (inint) [00:24:28]; são bem-estruturada, pragmáticas, a gente não deixa de executar esse rito em nenhuma semana do ano, praticamente. E ali a gente divide em entregas semanais mesmo; e a gente realiza também aberturas e fechamentos de trimestres. Então, eu acho que é interesse que o máximo que a gente detalha um pouco é o trimestre seguinte, deixando ali alguns (inint) [00:24:54] mesmo que a gente quer atingir durante aquele trimestre, para a gente ter um norte, mas a gente revê isso continuamente. Então, a cada trimestre, a gente revê os próximos três. Mas quanto mais para a frente, menos detalhes, e a gente vai adaptando também, porque os desafios não são os mesmos. Então, a gente brinca: 90 dias é muito tempo, o mundo pode mudar completamente. Então, vamos constantemente vendo se a entrega foi realizada com sucesso; se ela não foi, se ela ainda faz sentido de estar ali no nosso norte; quais outros novos desafios apareceram no meio do caminho e a gente acabou também entregando; e questionando o tempo inteiro. Aí a gente fecha um trimestre e abre um novo. Então, essa forma de trabalhar assim acho que está muito focada em resultado contínuo – toda semana a gente está reportando um avanço.M1: Não, é só porque assim, como a gente aqui acaba que o nosso público é muito interessado em como que essas transformações são feitas na prática, você fala assim: ah, a gente vai pegando certos problemas semanalmente, atacando-os. Mas de onde surgem esses problemas? É na produção? Vocês querem ser (inint) [00:26:00], quer partir do fluxo de atendimento ao cliente? Como é que seria mais ou menos isso? Entendeu? Como é que vocês estão se organizando e priorizando o que que vocês têm que atacar e ir avançando?Renato: Dentro desse time, essa reunião da segunda-feira, a gente tem como se fossem quatro times ali, quatro frentes de trabalho e ela vai continuamente observando o ambiente e está trabalhando sempre num desafio atual e de olho no próximo desafio, tentando ter o contato máximo com o cliente, com os problemas e trazendo para esse time, de certa forma, processar ali e deixar no nosso (inint) [00:26:35]: faz sentido fazer agora? É a prioridade? Não é? Eu acho que é um processo também contínuo e que não tem muita fórmula; a gente vai elencando mesmo os principais problemas que a gente vê no dia a dia, nas nossas reuniões de rotina. Todo mundo ali naquele time tem outras atribuições, a gente não está dedicado somente à jornada, então a gente traz uma riqueza muito grande. O time tem representantes dentro de cada unidade de negócio, pessoas de logística – é um time bem multifuncional mesmo, eu diria – e a gente traz os problemas do dia a dia para serem tratados ali. (inint) [00:27:09] é realmente o time adequado para tratar aquele ponto ou não. Enfim, essa que eu diria que é a forma do desdobramento.M1: E você tem um exemplo de um MVP também, né, nesse contexto, não tem?Renato: Foi, foi bem legal. Esse MVP a gente chama lá do nosso (inint) [00:27:26]. Ele nasceu também de forma muito espontânea, com iniciativa de algumas pessoas criando mesmo ferramentas muitas vezes manuais, mas já estava no sistema, no aplicativo mais moderno também. Mas o que eu acho muito interessante é que ele começou a prover informação muito mais rápida para os nossos times, em especial à força de vendas, da posição das nossas mercadorias, que é um ponto sempre muito importante, é um valor muito importante para os nossos clientes o entendimento dos pedidos, se foram colocados, previsão de entrega, enfim, todo o fluxo de eventos entre disparar a compra da nossa matéria-prima até chegar no estoque do nosso cliente. E o que eu acho interessante é que essas informações já estavam disponíveis no sistema, mas o grande clique desse MVP foi tornar essa informação – de novo – mais amigável e também mais fácil de acessar, mais rápida. Então, tudo começa ali. Já existiam essas informações, mas de uma maneira muito mais fragmentada; a gente concentrou nesse aplicativo, tornou-o mobile – foi uma iniciativa espontânea de uma pessoa do time. E a gente começou a experimentar também, começamos a rodar esse modelo. E eu falo que o grande sucesso do nosso (inint) [00:28:45] foi que ele resolveu, de fato, um problema real – voltando um pouquinho para aquilo que a gente estava comentando: todo mundo começou a aderir de forma quase espontânea mesmo e abandonando a outra forma de fazer, porque era muito mais fácil essa. E foi ganhando uma proporção imensa de utilização, a gente foi avaliando mesmo o (inint) [00:29:04] ali desse aplicativo, entendendo qual o público que ainda não estava usando, por que não estava utilizando, entendendo que não era, realmente, para alguns públicos utilizarem, aprendendo ali, mesmo, adaptando a ferramenta com informações que não estavam sendo necessárias – enfim, fomos trazendo esse trabalho até o ponto que a gente descobriu que a gente tornou, dentro desse aplicativo, no grupo, no mundo, a ferramenta, o relatório mais utilizado no mundo, tamanho o sucesso desse MVP. E eu brinquei com a (IASA) [00:29:40] aí que nosso MVP atravessou o mundo, porque a gente foi apresentar numa reunião global, eram 10 minutos que a gente tinha para apresentar nosso MVP lá e já marcaram uma call dois dias depois, o pessoal da Ásia queria entender um pouco mais em detalhes que sucesso que era esse, por que estava fazendo tanto sucesso. E nessa apresentação, (inint) [00:30:02], eu achei legal que eu (inint) [00:30:06] não na ferramenta em sim, mas mais a lógica – eram pouquíssimos slides, eu parei um pouco mais no último, que era: o objetivo aqui é priorizar e aprender, até porque a gente já sabe que a solução mais robusta vai chegar logo ali, em janeiro ou fevereiro. Mas a gente 2ficou seis meses gerando valor, seis meses aprendendo, seis meses priorizando e até, literalmente, abastecendo essa (fase) [00:30:31] mais robusta com conhecimento que a gente estava tendo com essa ferramenta.M1: Sabe que o que eu achei interessante – eu não sei, assim, eu não conheço detalhes do que você falou, mas é até bom que você confirma se o meu entendimento… A gente falando de (inint) [00:30:46], engraçado, o cliente saber a informação do pedido dele é uma das coisas mais básicas do ponto de vista do cliente, né?Renato: Isso.M1: Porque o cara fala: pô, eu quero saber onde que está, né? Só que é engraçado como a empresas otimizam as estruturas delas e a informação delas reflete isso – como você comentou aí: as informações existiam, mas estavam fragmentadas, porque elas existem para atender aos próprios departamentos da empresa, e não para atender quem está fora da empresa. Então eu acho esse exemplo muito interessante, sabe por quê? Eu falo, isso não é uma crítica: as empresas tendem a olhar muito para si; o ser humano tende a olhar muito para si próprio também – e as empresas olham para as próprias estruturas e cumprem as suas metas locais. Isso gera essa fragmentação. E aí você vai lá, de repente, e tem que montar um time multidisciplinar para quebrar essa fragmentação. Foi mais ou menos isso, não foi? Se eu entendi bem…Renato: É, eu acredito que você resumiu bem, (inint) [00:31:54]. E um ponto interessante que eu fui tentando contar aqui no nosso case do MVP é que realmente era possível atingir essa informação, mas tinha muito mais atrito. A gente conseguia fornecer a informação, mas as nossas equipes internas levavam um pouquinho mais de tempo, o cliente demorava, por consequência, um pouquinho mais de tempo do que essa solução imediata. E a gente está, agora, abrindo, de certa forma, esse sistema de forma experimental também para ser a solução definitiva para essas informações. E isso já está se transformando num portal de relacionamentos também, a gente vai oferecer ainda mais solução, realmente resolvendo os problemas dos clientes. Aí entra outro caso interessante: que que vai ter nesse portal? Eu tenho que responder, de certa forma, que eu não sei, que eu vou descobrindo ao longo do caminho quais são os reais problemas dos clientes. Eu comecei, claro, eu tenho um protótipo e uma ideia, mas ela pode valer, no máximo, por um trimestre ou dois, porque a gente vai tentar experimentar uma hipótese e ela pode simplesmente não estar presente mais no portal, porque o que eu achava que era um real problema dos nossos clientes, que seria interessante colocar nessa solução digital, eu posso descobrir que não é, que era apenas uma hipótese nossa. Ah, eu posso fazer realmente, claro, uma pesquisa, posso ir para campo, posso fazer um projetão para descobrir, mas a experimentação é muito mais rápida e a gente chega a resultados muito mais concretos e vai adicionais ali realmente soluções para os nossos clientes.F1: Nossa, isso de (apaixonar no problema) [00:33:26] é tão importante – eu falo isso tão obcessivamente nos cursos da ODTI e tudo mais. E às vezes eu me pego: nossa, mas isso é tão óbvio, por que que eu estou falando ainda? Mas é muito fácil se apaixonar na solução e querer incrementá-la demais e esquecer, perder de rumo que o que você queria era, na verdade, resolver um problema – e às vezes com algo simples você já resolveu aquele problema. Então, acho que essa lógica é uma das que está na essência de muitas das coisas que a gente fala aqui e realmente acho que não dá para a gente parar de falar, é bem importante, realmente.Renato: É, e agora o desafio está sem a receita pronta, nós queremos criar esse portal e ter o maior tráfego, de novo, da siderurgia mundial – tráfico orgânico significa: estamos resolvendo problemas; que espontaneamente as pessoas estão acessando e resolvendo ali os seus problemas com muito menos atrito. E o que que vai ter no portal a gente já tem implementado as primeiras, já tem as próximas hipóteses, uma fila de hipóteses, e vamos aprender no meio do caminho – então, vai ter coisas que a gente não consegue imaginar hoje e vai ter coisas que a gente imagina hoje e que, de certa forma, vão morrer pelo meio do caminho e a gente vai tirar essa funcionalidade.M1: Não, fantástico. Você vê, a gente ter, assim, esse tipo de conversa, alguém que já fala em hipótese, tem coisa que não funcionar e vamos tirar, tem coisa que vai ficar – isso é música para os nossos ouvidos, porque isso, para liderança mais tradicionais: como assim tirar? Se tirar é porque desperdiçou. Por que não planejou bem o que queria fazer? Por que você não pensou antes o que ia fazer? Por isso que eu acho muito legal a linguagem, porque quando se fala em hipótese, poxa, hipótese é uma hipótese, ela pode dar errado; ela é uma mera hipótese, não é um requisito. Então acho muito interessante. Renato, muito obrigado, cara, nós estamos chegando ao final do nosso tempo. Acho que foi um episódio bastante rico. Eu acho que isso aí deveria sempre servir como um convite. Eu falei isso no começo e repetiria agora: lembra que tem um episódio lá do Café Brasil, que é um podcast que eu gosto bastante, mas o que eu acho interessante é que tem um episódio super antigo dele que ele chama de Pedrinhas no Lago, sabe? E ele fala assim: você vai jogando pedrinhas no lago e vai gerando ondas de influência no seu entorno, sabe? Então eu acho que esse episódio pode ser sempre um convite, a gente sempre fala isso: quem está em grandes organizações – e organizações de sucesso, organizações globais -, e obviamente que existe um tanto de coisa ali que fez com que aquelas organizações tenham tanto sucesso, então tem um tanto de coisa que tem que permanecer do jeito que está, mas também essas próprias organizações sentem que muitas coisas têm que mudar, só que as pessoas se sentem imobilizadas, muitas vezes, porque elas querem pensar em como mudar isso de forma global também, ou como mudar isso (inint) [00:36:22] tudo, etecetera. Então acho que esse tipo de exemplo que você trouxe aqui mostra o seguinte: cara, começa mudando ali, joga uma pedrinha ali perto de você, gera uma onda de influência aí e começa a mudar. Poxa, você vê, você começou numa planta, você fez uma solução que atravessou o mundo, igual você disse, de repente isso aqui vai virar um portal; daqui a pouco, alguém lá fora fala: como é que isso aqui apareceu tão rápido? Daí vem entender como é que é e fala: poxa, vamos fazer aqui assim também. E é o que eu falei com começo, do Café: daqui a pouco, o negócio está mudando e ninguém entende por quê, só sabe que está mudando – não é mesmo?Renato: Aí ninguém vai lembrar mais o começo, e a gente está contando um case aqui de uma MVP que tem quatro meses toda essa história, desde um lançamento mais forte. (inint) [00:37:08], eu queria agradecer, acho que estou aqui em meio a grandes, claro, referências no agilismo, sentindo-me em casa; estou muito feliz, até me sentindo em casa nesse bate-papo. Também é uma alegria muito grande, grandes nomes já passaram aqui pelo Agilistas. Então, eu agradeço muito o convite e espero voltar com novas histórias, bem práticas de como que o agilismo, a mentalidade ágil funciona e é, de fato, a que traz muito, muito resulta e continuamente. Muito obrigado, mesmo.M1: Renato, a gente que agradece a presença. Abraço, abraço (inint) [00:37:46].F1: Obrigada, pessoal. Obrigada, mano, pela participação.Renato: Valeu
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#109 Práticas ágeis em uma empresa tradicional

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