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M1: Olá pessoal. Bem-vindos a mais um episódio dos agilistas. Eu estou aqui substituindo a Denise Eler, porque ela está de férias. É claro que eu não vou fazer o papel tão bem igual a Denise Eler, mas a gente não quer parar de fazer os episódios e vamos seguindo assim. Eu estou hoje aqui com dois convidados muito especiais que é o Felipão e o Vinição. Tudo bom, pessoal?

M2: E aí, tudo bem?

M3: Beleza, pessoal.

M1: A gente trouxe hoje aqui o Felipão e Vinição, porque eles são pessoas peças chave na operação da empresa, na organização da empresa. E a gente quer começar a fazer uma sequência de episódios onde a gente deu alguns exemplos bem práticos de como as coisas funcionam na DTI. A gente quer fazer isso porque a DTI é uma empresa que, de fato, vive tudo que a gente falou nos outros episódios. Então todas as questões que a gente trouxe muitas vezes como provocações para quem está assistindo, “você tem que dar estrutura hierárquica”, “Sua estrutura tem que ser uma estrutura mais em rede”, “você tem que dar autonomia”, “você tem que confiar em auto organização”, “o líder tem que ser mais um líder servidor do que uma liderança tradicional”, tudo isso que a gente comentou, a gente de fato vive isso. E aliás é por isso que a gente, inclusive, quis fazer o podcast porque a gente entende que é importantíssimo disseminar esse tipo de cultura porque a gente acredita profundamente que as empresas que vão prosperar nessa nova era digital são as empresas que têm essa cultura. Mas a gente quer começa a dar alguns exemplos práticos. Então hoje eu queria fazer um bate papo aqui com o Felipão e o Vinição tentando materializar mais algumas coisas que acontecem na DTI, e aí na DTI, a primeira coisa que a gente fez além de já… só um adendo antes, a gente já seguia, já tinha um DNA de agilismo, e a gente já seguia a metodologia ágil com todas as suas implicações de entregas em curto prazo etc. Mas a gente começou a mudança que deve ter, não sei se talvez uns dois três anos, que foi uma mudança estrutural mesmo a empresa dela ser completamente descentralizada para que ela pudesse crescer rápido, porque a gente entende que o crescimento é consequência de um excelente serviço para que ela pudesse cuidar de cada cliente de uma forma muito diferenciada. Então a gente quebrou a empresa em tribos, e eu queria hoje falar sobre isso. O primeiro passo nosso foi quebrar a empresa em tribos, que é um modelo de que o Spotify usa, e que é só uma referência, que cada empresa adota o modelo como ela quer. Então, o que eu queria explorar hoje aqui é isso. Para quem ouve a gente, vamos nos colocar no lugar de quem ouve e que não está vivenciando no nosso dia a dia e

vamos tentar explicar bem o seguinte: o que é afinal das contas é uma tribo?

M2: Então Schuster, uma tribo é uma organização que foi construída, e uma comunidade muito das vezes construída ao redor de um cliente, de um determinado cliente, ou um conjunto de times, de squads que emergiu em uma comunidade maior em uma tribo através de afinidades, por exemplo, de tecnologias que trabalhavam ou do cliente que atendiam. Então, hoje na DTI a gente tem um conjunto de tribos que começaram se formando ao redor de um cliente. Isso foi evoluindo de forma que alguns clientes, o número de squads, o número projeto se tornou grande o suficiente para que essas tribos se separassem e criassem novas comunidades e novas tribos.

M1: Então só fazer um comentário, que complementa bem o que você está falando, que é o seguinte: por que é que existem tribos? porque se você tem gente demais você vai perdendo o senso de propriedade. Então a tribo é simplesmente uma forma de organizar a empresa em grupos menores. Para que esses grupos até se conheçam mais, se confiam mais um no outro também e se sintam mais responsáveis.

M2: Decidam as coisas em conjunto, tomem decisões importantes que são relevantes para a vida pessoas, tipo questões salariais, por exemplo.

M1: Se você faz parte de um grupo hoje nós estamos com 400 pessoas, vamos supor. Se você sendo um no meio de 400 pessoas, você se sente incapaz de mudar os rumos daquele lugar: “Minha opinião no meio de 400 pessoas. Então o problema não te afeta tanto”.

M2: Em um universo maior que não existissem as tribos na área de TI. o exercício da autonomia seria dificultado. Eu pontuei aqui como surgiu a tribo, como eu disse, algo ao redor de um cliente, ou ao redor de uma determinada tecnologia.

M1: Então a tribo tem essa característica, mas alguém pode pensar: poxa, mas um departamento também ou subdepartamentos, o famoso organograma, mas aí tem a diferença que talvez é o que você ia falar agora, mas a tribo tem um propósito que ela não é criada a partir de uma divisão de departamento. Ela é criada a partir de pessoas que têm que entregar um propósito aí que pode, no caso cuidar de um cliente, ou de um fluxo de um cliente. Vocês concordam?

M3: Exatamente o que você falou que ela pega um fluxo de negócio do início ao fim. Então ela é totalmente responsável por aquilo ali, se você colocou o contraponto do departamento que fomenta na especialização, no ganho em escala, referente a especialização. No caso das tribos o ganho é muito mais no fluxo dos negócios.

M2: Como eu disse, eu pontuei como as tribos surgiram no DTI. Eu queria falar pouquinho sobre quem são os atores, como são as presenças dentro das tribos, como que funciona essa estrutura autônoma. Como eu disse, a gente tem os squads. Então a tribo é formada por: três, quatro, cinco squads atendendo a projetos diferentes dos clientes, que eu diria que a célula de delivery operacional das tribos. Mas se a gente tivesse dentro de uma tribo apenas a estrutura operacional de entrega. Acho que o exercício da autonomia não seria completo, como o Vinicius falou, a gente não conseguiria entregar o fluxo de negócio de ponta a ponta. Então foi também de forma orgânica que surgiu a necessidade da gente aportar dentro das tribos outros papéis importantes, como o RH, como o marketing, como um time de design atuando tanto no delivery, na entrega quanto, às vezes, na criação da marca da tribo criando uma estrutura forte de pertencimento, igual você comentou. E aí tendo dentro da tribo um time de RH, um time de marketing, de fato, eles conseguem atuar de ponta a ponta quase como sendo uma micro célula ou uma micro empresa dentro da DTI.

M3: Eu lembro quando a gente começou a fazer as primeiras RDN’s, que são uma reunião central, mensal das tribos para discussão de questões críticas com as lideranças da área da TI como um todo. Uma preocupação forte quem tinha, exatamente: Beleza, agora nós temos as tribos, as tribos são autônomas, mas e aí, é só falar isso aí e as pessoas vão começar a agir de forma autônoma e a gente via que não.

M2: Quais são os limites de autonomia.

M3: É, exatamente, tipo: autonomia do que? Para mim é muito simbólico a questão das discussões, por exemplo, de conflitos salariais, e também de compra de coisas, tipo assim: eu queria comprar um livro e aí eu posso comprar um livro? A gente começou a exercitar esse tipo de coisa com o pessoal, perguntando assim: dá exemplos de coisas que vocês se sentem de forma autônoma capaz de decidir, e a gente via também no dia a dia, ia observando que determinadas pessoas, de algumas tribos ainda não se consultam para tomar decisões que na verdade eles deveriam já tomar.

M1: As pessoas demoraram para acreditar, que elas poderiam tomar certas decisões.

M2: Autonomia não é um exercício fácil, quando você vira para uma pessoa e diz assim: a partir de agora você tem autonomia para decidir, isso eu já percebo, às vezes, principalmente em uns processos que a gente faz de acolhimento, de novos colegas na DTI, que alguns, inclusive, se assustam com essa autonomia extrema. Então como o Vinícius comentou, a gente faz uma ponte…

M1: Só um negócio, para quem está ouvindo, que às vezes uma tribo pode comprar um livro, ela pode decidir um treinamento, ela pode… Qual é o limite de uma tribo?

M2: Essa pergunta do Schuster é interessante, porque a primeira coisa que as pessoas ficam preocupadas em: como eu sei se eu posso na verdade comprar um livro? Então, uma primeira questão a gente teve que resolver é dar visibilidade sobre a situação financeira da tribo. Então, você consegue tomar decisões de compra, se você consegue saber o quão aquilo ali afeta, é como se fosse uma casa, você tem autonomia lá dentro… Tendo a sua casa você vai comprar, você fica comparando se o saldo está positivo. Então a tribo a partir do momento que a gente começou a prover uma informação segura da parte financeira, eles começaram a sentir: Pô, compra um livro se a gente vai num evento, se a gente decide uma viagem que alguém quer fazer para um congresso, alguma coisa assim, eles veem o impacto daquilo ali. Por exemplo, eles ficam pensando assim: “nossa, eu acho que tem uma oportunidade grande num cliente que é potencial, mas ela não é concreta ainda”. Então, acho que a gente vai contratar uma pessoa para poder incluir aquela disciplina dentro da tribo, e para ela fazer isso é preciso saber sobre a situação financeira, precisa saber quanto aquilo ali afeta na situação financeira da tribo, e a partir do momento a gente fez isso eu vi que, realmente, a coisa começou a deslanchar. Até eu mesmo confesso que eu fiquei também muito mais seguro de tomar várias decisões em relação à economia.

M1: Mas não é só a situação financeira, concorda?

M2: Concordo que não é só a situação financeira.

M3: Acho esse ponto importante a gente colocar, porque se você controla tudo por uma variável (única) [00:10:35] também, – é uma coisa que se discute muito na DTI -, a gente tem que equilibrar a visão de curto prazo com a visão de longo prazo, não estimular a tribo para ir pro lado errado. Vocês percebam que uma tribo é igual uma miniempresa. Qual outro tipo de coisa que vocês diriam que a gente faz, ou seja, a tribo tem que ter o olho no financeiro, mas ao mesmo tempo ela tem que ter olho no futuro; tem que ser sustentável; ela tem que conseguir ter sucessão lá dentro; tem que conseguir investir naquele cliente; tem que conseguir criar uma competência nova com isso tudo.

M2: Acho bem legal você comentar. Realmente a gente (atacar) [00:11:11] apenas uma variável não seria a forma mais interessante de manter a saúde da tribo. Então, nesse rito organizacional que o Vinicius comentou que a RDN, a Reunião de Desenvolvimento de Negócios, onde sim a gente avalia a saúde financeira daquela tribo. A gente também olha a tribo por outras óticas, por exemplo, faz um acompanhamento de OKR’s, que seria o fio condutor dos objetivos e das missões daquela tribo no atendimento do cliente. A gente tenta tornar a tribo uma estrutura anti frágil. Eu acho que, você já comentou anti fragilidade em outros episódios, onde a gente fomenta, às vezes, através de reuniões que a gente chama de (inint) [00:11:52] a mexida em alguns squads, a retirada de um membro de um squad, de uma liderança de um squad para de fato… Até fazendo uma ponte mesmo em uma prática que a Netflix usa, que é o (inint) [00:12:05] onde tenho o conjunto de sistemas que causam o caos no parque de sistemas da Netflix. A gente tenta fazer algo parecido dentro das tribos para que gente possa exercitar a anti fragilidade e que numa situação extrema, numa situação em que um funcionário peça um desligamento, a estrutura da tribo não se esvai, e não se rompa em função de uma enchente. Uma outra coisa que a gente também trabalha forte nessa RDN é fomentar a anti fragilidade do time, dos times e das tribos.

M1: Entendi. Só para fazer um resumo até agora para a gente prosseguir, ou seja, as tribos são um agrupamento de pessoas ali, que tem um propósito em comum, normalmente é um cliente, se for um cliente muito grande isso pode ser dividido em algum fluxo de negócio que a gente quer cuidar daquele cliente. Existem casos, infelizmente… Eu até brinco que nada é tão prescritivo. Existem casos que a tribo vai ter mais um cliente porque, às vezes, ela está cuidando de um cliente e surge uma oportunidade menor em algum outro cliente, e tem sentido ser absolvido ali por alguma sinergia que existe ali, pode ser que aquilo ali evolua para se tornar uma outra tribo. Mas o que interessa é isso, que uma tribo é uma estrutura criada para dar autonomia para as pessoas se sentirem empoderadas. E uma coisa que acho interessante comentar, aquele autor do livro sobre aquele movimento de (inint) [00:13:35] , que a gente vai falar um dia em algum episódio, mas acho interessante que o que vocês falaram no final das contas é o seguinte: por que o pessoal pode tomar a decisão, e porquê que a gente confia que eles vão ser responsáveis. Porque é o ponto de partida é a confiança e não desconfiança, é curioso, o cara cometa muito nesse livro, ele fala “As pessoas adultas e responsáveis. Mas quando elas entram na empresa são tratadas como crianças”. Então quando ela está na empresa é como se falasse assim: você não pode fazer, você não pode fazer aquilo, você isso, você aquilo, como se não confiasse no poder de julgamento de um cara sobre se ele deveria ou não gastar um determinado dinheiro, sendo que ele vai se informar da situação financeira e outras coisas da tribo que ele está. Você concorda? A base é confiar nas pessoas e dar transparência.

M2: Sim. Outra coisa que eu queria comentar é o seguinte: para mim as minha tribo são como se fosse uma amplificação de um squad, um squad, ele é uma unidade, vamos dizer, que ele tem muito forte e arraigado nele alguns princípios de coisas que a gente acredita muito. Por exemplo (inint) [00:14:46] sistemas complexos, pensamento sistêmico, que tem a ver com sistemas complexos, e anti fragilidade, e alguns desses conceitos que o Schuster fala muito nos podcasts. Então os squads, se for analisar e pensando amplificando o espaço tribos, eles têm uma característica que alguns chamam de responsabilidade intrínseca. Então praticamente todas as decisões ou grande parte, a maioria das decisões que eles tomam refletem neles mesmos. É muito diferente um departamento, um departamento é uma unidade completamente (inint) [00:15:21], você é uma unidade com baixíssima responsabilidade.

M1: Consegue dar um exemplo concreto disso?

M2: Um exemplo, se você contrata uma pessoa, a tribo que contratou a pessoa, você não está contratando para outras pessoas, você está contratando você mesmo.

M1: Diferente do departamento de RH que tem um objetivo, único propósito de captar novos colaboradores… O RH descentralizado dentro de uma tribo tem esse objetivo, mas ele tem um conhecimento profundo dos objetivos da tribo, das necessidades da tribo, é quase como se o RH vivesse o operacional e entendesse qual é o perfil correto, e não mais aquele (pu) [00:16:08] de pessoas onde você solicita um departamento, um novo colaborador e de repente ele aparece dentro do seu time. Então isso é um exemplo ótimo, de fato, é o departamento de RH por exemplo.

M2: Como a tribo é a amplificação de um squad… Um squad, por exemplo se ele é dono de um produto durante um tempo, durante um ciclo de vida, que normalmente é longo, tudo que ele faz, ele é responsável, o código que ele produz ele é responsável por ele, ele é responsável por colocar em produção o que ele fez. Então se ele fez uma coisa errada vai refletir nele mesmo, o nível de responsabilidade intrínseca e o nível de pensar novas soluções para resolver aqueles problemas que eles têm deles, é deles mesmos. E a tribo é simplesmente uma amplificação, praticamente todas as decisões que você toma e as ações vão refletir em você mesmo.

M1: Então você diria que dentro daquele conceito (skin in the game) [00:17:04].

M2: O que eu falei da responsabilidade intrínseca, esse termo é usado pela (Donella Meadows no livro Thinking in Systems) [00:17:13], mas ele na verdade nada mais é do que o (skin in the game) [00:17:17], do Nassim Taleb é a mesma coisa.

M1: A história que ele fala é que ele confia no piloto de avião, porque o piloto de avião dirige avião também, pilota avião, ele tem interesse em pilotar bem. Talvez ser piloto de avião ficasse na terra você já confiasse menos, (inint) [00:17:34] controle remoto pilotando. Acho legal explorar esses assuntos porque muita gente pode pensar assim: mas por que eu tenho que dividir as pessoas em tribos, já tem uma organização aqui de departamento. Você tem várias dimensões onde você pode enxergar isso. A gente começou falando, primeiro: você diminui o número de pessoas, e essas pessoas têm um propósito comum, não é uma quebra de uma função dentro de uma empresa. Eles têm alguma coisa que eles entregam, pela qual se torna responsável, se sentem mais empoderados para poder fazer aquilo, mas tem o Skin in the game ali. Se nós temos uma tribo que está cuidando de um cliente, e ela sabe que ela pode ter um RH para poder contratar gente, ela sabe que ela pode ter um marketing para poder divulgar o que ela faz, e aproximar do cliente, e continuar crescendo o negócio, achei interessante essa colocação sua: ela tem uma responsabilidade intrínseca de fazer aquilo dar certo, do que ela ficar se lamentando para o mundo de que ninguém arranja para ela as pessoas que ela precisava. A tribo fala: ninguém me arranja que eu preciso, ninguém divulga o que eu faço, isso não é muito aceitável lá, não é isso? Lá na DTI?

M2: Exatamente. E uma coisa que acho interessante comentar também, Schuster, é que a gente pode se perguntar assim: mas ok… A gente comentou da reunião de desenvolvimento do negócio, que avalia algumas esferas, algumas grandezas da tribo, mas como que de fato no dia a dia a tribo consegue funcionar, consegue operar; como que esses squads que compõem a tribo conseguem entregar, e principalmente, existir em comunidade aprendendo, você comentou assim ocorre um erro a, gente tem que fazer uma recuperação de um time. Como que essa tribo aprende a trabalhar junto? Aí a gente aplicou um conceito até da Scrum, do agilismo, que é a reunião de retrospectiva, mas no âmbito da tribo. Então, tem um outro rito que a gente pratica dentro da tribo de forma mensal, e com uma temporalidade mensal, onde toda a tribo, todos os squads da tribo fazem uma reunião de retrospectiva olhando para o último período, e avaliando o que é que deu certo, o que é que deu certo em um squads que pode ser replicado em outros squad; o que é que a gente precisa melhorar, uma reunião de retro, que é bem conhecida no agilismo. Então, isso ajuda bastante com que a tribo continue existindo como uma unidade, e que as células dentro da tribo, os squads dentro da tribo consigam comunicar bem, aprender uns com os outros, evitar falhas recorrentes, e continuar operando com práticas que estão trazendo resultado. A retro na tribo é um rito muito importante e executado para que essa comunidade consiga existir.

M1: É interessante que eu cheguei a falar isso em outro podcast, a tribo ela é orientada também, eu não sei, tem um podcast específico sobre isso… A tribo é orientada também pelo mission command, que é feito periodicamente, que é o que? É um ritual onde a tribo vai pensar em objetivos mais estratégicos, que vão ser importantes para aquela tribo prosperar. Então, o que a gente comentou: a tribo ela tem que financeiramente estar saudável, dentro de referenciais que a gente passa, e vai valer para a tribo dependendo de cada negócio. Mas ela também tem que se manter prosperando. Por que que a gente faz um mission command periodicamente, porque a gente tem que sempre olhar o que está acontecendo no mercado, olhar o que está acontecendo na tribo, olhar o que está acontecendo na empresa, e pensar o que é melhor naquele momento.

M2: Realidade hoje é muito volátil.

M1: Eu quero meio que fechar com coisas que foram faladas anteriormente. O Felipão falou volátil, não é? Toda a motivação disso tudo aqui é que a gente está no mundo (VUCA) [00:21:39], onde planejar a longo prazo não funciona muito bem, e outra motivação fortíssima disso é que esse mundo VUCA gera a necessidade de as organizações serem (customer centric) [00:21:50]. Então uma tribo é uma forma de uma organização ficar customer centric, porque é uma forma de você criar uma, diminuir… A gente pode falar sobre isso depois: sobre diminuição de tempo de resposta, mas o fato é, uma tribo, ela tem as competências todas necessárias para atender muito bem um determinado cliente, um determinado fluxo de negócios de um determinado cliente. Com isso ela consegue reduzir o tempo de resposta absurdamente, e fazer aquele cliente ficar muito mais satisfeito.

M2: O que você falou aí do mundo VUCA. No mundo assim a variável mais importante que existe é tempos de resposta, você não consegue ter um cenário futuro estável, você tem um potencial de futuro, igual o pessoal de teoria da complexidade gosta de falar. Então, você tem que reagir rápido ao novo cenário que surge porque se não, você vai ficando pra trás.

M1: Ou seja, e essa estrutura é adequada para isso, porque já têm a competência instalada ali, e existe uma outra coisa: os fluxos de comunicação são muito livres das tribos com as outras tribos também. As tribos podem fazer perguntas, isso é engraçado destacar. Como eu falei no começo, a gente quer contar na prática como é que são as coisas, e a gente falou em episódios anteriores sobre estrutura em rede, fica sempre parecendo vago. Isso aqui é a típica estrutura em rede. Por que? Dentro da tribo é uma estrutura totalmente em rede, porque existe pouquíssima hierarquia, existem papeis e influenciadores ali desses servidores, e o fluxo de comunicação ali é extremamente livre, o que acelera esse tempo de resposta igual o Vinícius disse, porque uma pessoa quando tem um problema tem liberdade total para procurar quem é preciso; não tem que seguir o fluxo que sobe e desce de departamentos, autorizações. E como a gente manter uma unidade de empresa também, as tribos se ajudam obviamente, e as tribos sabem então sempre que podem procurar outras referências de outras tribos e elas não têm que pedir para um chefe da tribo se pode procurar uma referência lá. Eu acho interessante comentar isso porque a gente quer dar exemplo prático, isso é uma estrutura em rede na sua essência. Concorda?

M2: Concordo.

M1: Pessoal, é isso. A gente está chegando aqui no fim desse episódio. Então só para fechar, espero que a gente tenha conseguido passar de uma forma mais concreta o que é uma tribo, e porquê que isso é realmente importante não apenas uma modinha, vamos dizer assim, uma modinha gerencial. Isso que eu acho que é uma das mensagens mais importantes desses podcasts, é uma coisa que está muito presente nesses livros que a gente indica de agilismo, isso não é uma modinha, sabe? Uma soluçãozinha temporária, quem percebe está no mundo que precisa ser customer centric, precisa de tempo de resposta, que precisa aprender rápido, ele tem que se organizar diferente. Uma tribo é um exemplo dessa organização, o (Spotify) [00:24:55] chamou de tribo e se popularizou, mas a essência é um grupo de pessoas que tem um propósito em comum, que tem competências instaladas que lhes permitam diminuir aquele tempo de resposta e que possam atuar de uma forma em que eles se sentem plenamente responsáveis pelo que eles fazem, que é o que o Vinição colocou de responsabilidade intrínseca. Acho que está bom por hoje. A gente se encontra no próximo episódio.

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#11 Agilidade na prática: descentralização

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