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Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio Os Agilistas, hoje estamos com a presença muito especial, que vai deixar muita gente feliz, a pessoa que foi super importante, foi um os fundadores do podcast, fez o podcast partir e eu tenho certeza que tem muita gente aí que está morrendo de saudades. Já me cobraram a presença dessa pessoa aqui, sentem falta da voz dela, então é um prazer. Estamos aqui hoje com a Denise Eler, tudo bem Denise?Denise Eler: Que saudades que eu estava de falar com vocês, muita saudade. Tem gente que me reconhece pela voz também, viu Szuster? Prazer.Marcelo Szuster: Esse negócio é muito interessante, ontem eu fiz uma reunião com um cliente que conheceu a gente pelo podcast e foi muito interessante, porque o cara falou: “você eu já conheço pela voz”, é muito engraçado isso, é diferente. Então gente, para quem não conhece, eu vou pedir para a Denise se apresentar, mas antes disso, a Denise é uma autoridade em design thinking, atua com consultoria, ela teve um papel superimportante aqui na DTI e no podcast. O assunto que a gente vai tratar hoje com a Denise aqui é sobre problem solving, mas um problem solving no âmbito da complexidade. Hoje o meu grande assunto de interesse é muito esse, sabe? É sobre complexidade, eu acho que grande parte de todos os programas que nós temos aí é porque as pessoas não têm a visão complexa do mundo, não entendem o mundo como complexo. O Vinição até falou no último podcast, Denise, eu li um livro e recomendei para ele, que chama “The Cancer Code”, é sobre câncer, é um livro sobre câncer, mas é sobre biologia e se você quer ver sobre complexidade é uma coisa impressionante, sabe por quê? Só lendo para entender, o autor escreve maravilhosamente bem. Mas enfim, queria pedir, Denise, primeiro que você se apresentasse para quem, por um acaso, não te conhece e aí depois a gente entra no assunto.Denise Eler: Ok, legal. Já anotei aí, toda vez que eu encontro o Szuster eu saio com três livros de indicação. Bom pessoal, eu sou Denise Eler, eu tive o prazer de gravar alguns agilistas aqui bem no primeiro ano e fazer parte desse projeto. Eu sou consultora de empresas, eu atuo especificamente com demandas de transformação de cultura, então eu entro em momentos bem críticos do negócio, quando existe essa necessidade de mudar modelo mental, geralmente porque a empresa quer ser mais ágil, mais inovadora, ou seja, quer ter mais elementos de competitividade e ser mais orientada a resultados. E aí eu tenho a meu dispor elementos, ferramentas de design thinking, (sense making) [00:02:47] e eu sou designer de formação e atuo com todo tipo de empresa. A DTI foi uma dessas, uma das minhas clientes e hoje uma parceira de negócios, fiz muitos amigos aqui e estou feliz de estar com vocês.Marcelo Szuster: Então Denise, quando se fala em problem solving, é um assunto bastante amplo e as pessoas vão imaginar muitas coisas, como você definiria problem solving? Você comentou comigo, a gente estava conversando um pouquinho antes sobre decision making que as vezes cria uma confusão talvez entre os dois conceitos e o que muda na complexidade. Mas até antes disso, o que é problem solving e o que é o decision making?Denise Eler: O problem solving, que a tradução literal seria: a solução de um problema, o processo de solucionar qualquer problema complexo ou não, ele sempre aparece na lista de soft skills, das competências essenciais para lidar com esse mundo (VUCA) [00:03:49], mas é bem amplo. Quando você entende fica bem amplo, em termos de ferramentas que a gente pode usar no processo, depois que você define a natureza, então se é um problema complexo ou se é um problema simples ou complicado. Mas antes de desenvolver o que seria um problema complexo e um problema complicado, as pessoas e as empresas têm muita necessidade de desenvolver essa competência por causa do ambiente de negócios que é cada vez mais imprevisível, cada vez mais incerteza, então como que a gente consegue lidar com uma situação nova, trazer respostas para ela se a gente não for um bom solucionador de problemas? Em relação com o processo de tomada de decisão, decision making, existem teses de doutorado, gente que estuda só processo de tomada de decisão. É bem interessante porque muitas vezes em um workshop, em um processo de problem solving a gente chega na decisão que precisa ser tomada, mas ninguém toma a decisão. Então as duas coisas estão totalmente ligadas, o que mais me incomoda é que as vezes o processo de problem solving é longo, ele pode durar uma semana, pode durar meses, pode durar até anos, dependendo da complexidade. Mas onde eu vejo a coisa parar é na coragem, a priorização daquelas decisões que precisam ser tomadas, então o problem solving e decision making estão intimamente ligados, mas são coisas diferentes. Um é entender qual é o problema, qual é a possível solução do problema. A outra é tomar as atitudes, é agir para que a situação seja mudada.Marcelo Szuster: Achei interessante, Denise, que você colocou aí do decision making, pode até haver um caminho de resolução de problema e nós vamos falar dos três tipos de problemas que você comentou aí, mas talvez a liderança pode vacilar na tomada de decisão, não é? Digamos assim. E aí não conseguir avançar para efetivamente resolver o problema. Mas é curioso, você poderia explicar esses três tipos de problemas e me parece que nos problemas complexos, eles necessariamente vão sendo resolvidos junto com a tomada de decisão porque eles são resolvidos de uma forma meio interativa, sabe? Então se você não tomar uma decisão, você não faz nada. Primeiro fala um pouquinho sobre os três e vamos tentar explicar mais esse link da tomada de decisão e quanto pode ser prejudicial isso.Denise Eler: Excelente. Porque se vocês digitarem problem solving no Google, vocês possivelmente também vão encontrar outros termos, que são problem finding e o problem framing. Então as vezes é confuso, “o que é problema solving, problem framing e problem finding”? Dentro de um processo de problem solving, ou seja, solução de um problema, é aconselhável que a gente tenha certeza de que aquele é realmente o problema que deva ser resolvido. Então é muito comum nas organizações as pessoas divergirem, na verdade as vezes existe o consenso de que uma situação precisa ser mudada, mas não existe um alinhamento sobre o que está causando aquela situação. Em problemas simples é uma relação bem direta, de causa e efeito, então não tem que fazer um processo de problem solving para resolver um problema simples, como por exemplo um bebedouro que estragou. Isso é um problema simples, contrata o técnico e resolve, uma coisa simples, não precisa de muita gente, não precisa de muito tempo, a solução para o problema é conhecida, é documentada, é questão só de tomar a decisão. Então nesse processo, quando o problema é simples, não precisa do problem framing e do problem finding, está na cara, é só tomar a decisão.Marcelo Szuster: Achei legal o exemplo, “o bebedouro não está saindo água” ou então “a água está saindo quente, vamos fazer um problem framing para descobrir porquê”, na verdade já está catalogada a solução e pronto, você resolve aquilo sem muito esforço.Denise Eler: Mas é incrível você falar isso, porque acontece as vezes de eu ser chamada para supostamente fazer um workshop e o problema está bem óbvio, parece que não é que as pessoas querem descobrir o problema, mas querem alinhar a compreensão. Mas assim, todo mundo já sabe o que tem que fazer. Interessante isso, não é? Aí tem que colocar todo mundo na mesma página e dar a impressão de que as pessoas participaram do (inint) [00:08:40], então em um problema simples a solução para isso já existe, basta pesquisar, tem gente que sabe fazer isso rápido, então é direto e o detector do problema toma a decisão. Os problemas complicados são muito mais encontrados quando a gente está falando de máquinas, de coisas inorgânicas, ou seja, o que não é humano, o que não é orgânico. Que são problemas onde pode até existir mais de uma solução, mais de uma forma de resolver, mas também são soluções conhecidas, muitas vezes a empresa vai precisar de um especialista, ou vários especialistas. O que difere o problema complicado do simples é que você precisa de mais recursos para resolver o problema. Recursos no geral: tempo, conhecimento, as vezes não vai resolver de uma vez só, precisa de um processo, de um road map para resolver, mas o problema é conhecido, existe uma receita, já existe um algoritmo. Então você não espera grandes surpresas na resolução do problema, é isso. O problema simples e o complicado têm a natureza que é: isso já foi visto antes, alguém já se deparou com isso e conseguiu resolver e ter bons resultados, então está no plano do conhecido. Para a complexidade, que é o nosso objeto de estudo, o nosso assunto, aí começam a entrar variáveis. Primeiro: os problemas complexos, se você olhar academicamente, eles nem podem ser chamados de problema porque problema tem solução, se é um problema é algo que tem uma solução. Na complexidade a gente chama de dilemas, as questões que a gente quer resolver não são chamadas de problemas, porque elas não têm necessariamente uma solução, ou uma única solução, por quê? Em problemas complexos, as soluções normalmente são temporárias, então a gente tem que tomar uma decisão, fazer umas priorizações, sabendo que depois de um certo tempo a gente vai ter que voltar para aquela questão, para ver se aquela solução ainda continua valendo. Então a gente começa a trabalhar não com a expectativa que uma vez resolvido o problema, está resolvido para sempre, porque nos sistemas complexos os elementos que compõem aquele ambiente, seja ele uma empresa, seja ele a nossa mente, seja ele um formigueiro, os elementos estão sempre interagindo, trazendo coisas novas, que são as emergências. Então não existe aí uma única resposta para um problema complexo, isso significa que a gente precisa abordá-lo de uma forma diferente, que é como eu vou detalhar depois.Marcelo Szuster: Acho interessante porque a gente vai cada vez mais vivendo uma era de partir desses paradigmas mais orgânicos e de mais incerteza, porque a gente vem de uma era bem mecanicista, onde a gente tende a querer recusar isso: “como assim o problema não tem solução?”, “como assim eu não posso usar toda a minha capacidade analítica e resolver esse problema?”, “como assim?”. Eu falo e a gente sempre discute muito isso, sempre lembro muito do (Mariotti) [00:11:57] falando sobre a natureza humana. Eu acho que no caso é a era que a gente vive, a gente vem da era da Revolução Industrial e etc. e agora a gente está fazendo a transição, mas o fato é que é tão difícil de admitir essa frase que você fala: “o problema não tem solução, é um dilema, é um paradoxo” e etc., tem gente que simplesmente não admite isso, porque é admitir incerteza, admitir limitação, é ter que ser mais humildade, é um tanto de coisa que as pessoas e organizações não estão preparadas para ser ou ter, você não acha?Denise Eler: Sem dúvidas, porque o próprio capitalismo como foi construído é para resposta imediata. Eu estava pensando nisso hoje, estava pensando nessa questão. Estava lendo um livro sobre tomada de decisão, como que a gente toma decisão. Então a gente sabe que existem os vieses cognitivos, são da natureza humana, a forma como a nossa mente funciona e eles buscam atalhos, como ao invés de pensar profundamente na questão e não dá para ficar pensando profundamente sobre tudo, “como é que eu vou escovar o dente?”, pensar profundamente. Não dá, a gente precisa das rotinas. Mas normalmente a nossa mente busca o atalho e o atalho, quer dizer, aquela resposta rápida, pronta e as organizações gostam disso, ela se mostra uma solução não tão vantajosa a médio e longo prazo. Acho que essa questão (responde) [00:13:21] essa questão de querer o resultado a curto, curtíssimo prazo, os quick wins. Isso faz com que a gente se sinta desconfortável quando alguém, um consultor ou alguém na empresa vai falar: “a gente vai resolver, a gente vai escolher a melhor solução para o momento, mas devemos estar cientes que a gente vai ter que observar porque a gente está tomando uma decisão em um ambiente de incerteza e as variáveis vão continuar interagindo, a gente precisa ficar atento”. É o que a gente sempre falou, Szuster, do (sense and respond) [00:13:57]. Então ok, mesmo que a gente faça o processo de problem solving, é complexo, o próprio design sprint é uma forma de problem solving, de você testar as respostas para o problema, as vezes estão mais familiarizadas com o processo de problem solving do que no passado porque esses cursos, metodologias para resolver problemas, são muito antigas. O que tem de novidade é que cada vez mais há uma consciência de que alguns problemas, principalmente os chamados wicked problems, esse termo está cada dia mais sendo usado, ele era usado mais em contexto de grandes catástrofes ambientais, de novo, sistemas orgânicos e hoje está sendo apropriado pelo mundo dos negócios. Os wicked problems são problemas tão nefastos, tão complexos que as vezes a solução para um deles pode gerar um dano muito maior a médio e longo prazo, imagina. Só que no wicked problem você não tem, e a gente vai entender isso bem com o Covid, uma vez que você tomou a decisão não tem como voltar atrás. Tomou a decisão é arcar com as consequências, são problemas complexos, mas em um grau de complexidade extremo que as empresas estão se apropriando do termo porque estão entendendo que algumas questões com as quais elas têm que lidar, que exigem questões as vezes de direitos humanos, de relações internacionais que não têm uma resposta, então é analisar as opções, fazer uma análise de perdas e ganhos para cada uma das opções e arcar com aquela decisão. Aí a gente precisa de uma liderança realmente forte, corajosa. Como acontece hoje com os prefeitos nas cidades com essa questão da pandemia, cada prefeito foi para um lado e é muito fácil, depois de um ano, falar que prefeito A deveria ter feito tal coisa e prefeito B deveria ter feito outra, porque agora passou e a gente tem mais informação, mas no contexto em que as decisões foram tomadas, o ambiente de profunda incerteza, é o que a gente imagina que vai ser cada vez mais a realidade das empresas.Marcelo Szuster: É interessante, igual o mindfulness está na moda para as pessoas, o mindfulness da organização. A organização tem que parar de agir no reflexo em um monte de coisas aí e começar a ser um pouco mais reflexiva e também perder os seus próprios vieses, que acontecem o tempo todo. Mas aí você comentou, até antes uma pergunta meio capciosa, que eu acho interessante, eu falo: como é que o mundo vai mudando, não é? É muito mais fácil para um consultor vender uma solução, do que o consultor admitir que o problema talvez não tenha nem solução. Eu acho interessante, porque venda, quando você pega, vamos supor, as empresas que querem ajudar a DTI a vender, os caras acham o nosso discurso altamente intangível porque é muito mais fácil você chegar e falar assim: “eu diminuo o seu custo”, “eu faço isso”, “eu faço aquilo” e prometer isso, do que você tentar prometer o seguinte: “eu te preparo para prosperar melhor, para ter a cultura certa, para ficar digital, mas é uma jornada que você tem que estar dentro”. Como é que tem sido isso aí? Porque eu acho curioso, nós estamos em 2020, todo mundo está entendendo que o mundo está nessa pressão, etc., mas aquela história de pensamento mágico ou de ficar na zona de conforto, o pessoal adora alguém que chega com “não se preocupe, eu sei o que fazer”, não se preocupe, é só fazer isso”, “não se preocupe, vai com os meus três passos para isso e pronto”, entendeu?Denise Eler: Nossa, legal essa pergunta porque se eu fosse por essa linha, eu acho que eu teria muito mais clientes, porque é fácil mesmo, vender. Agora, a minha própria natureza não consegue trabalhar desse jeito. Por exemplo, estou formatando um curso de problem solving, quando você pega e faz um curso de problem solving, o que você pega? Sintetiza um conhecimento, cria uma fórmula e aí você ensina às pessoas a aplicar essa fórmula. Legal, mas eu não conseguiria trabalhar só com isso. Primeiro, eu não consigo, eu gosto de trabalhar nesse mundo do abstrato, então o que eu falo com os meus clientes? “Olha, a forma como eu vou trabalhar com você eu acho que nem é uma forma de consultoria, é de mentoria porque eu vou ser uma outsider dentro da sua organização, então eu vou ajudar você a tomar decisão, eu vou criar estratégias com o seu time, você vai contar comigo durante um tempo como uma força, até a sua transformação começar a ganhar tração e aí eu passo a atuar pontualmente”. Então é assim que eu falo com os meus clientes: “eu vou ser mais um elemento e nós vamos fazer isso juntos, porque o meu objetivo é que a competência fique instalada, não que você fique dependente de uma consultoria”, então eu nem vendo consultoria mais, eu vendo mentoria. Estar ali do lado ajudando a articular. E com essa promessa de que essa capacidade de resolver problemas, do sense and respond e tal, isso precisa ser da empresa, ela não pode ter essa vulnerabilidade de depender de uma inteligência externa, ela precisa aprender com a inteligência. E aí tem dado certo, mas só para clientes, claro, que querem ser case. Então eu coloco esse compromisso de via dupla, “eu estou aqui para criar um case, então isso vai exigir o envolvimento muito grande meu e de vocês. E o sucesso vai ser eu poder sair daqui a dois anos, três anos e vocês terem essa competência instalada”. Então aí o cliente gosta porque ele entende também que ele está contratando algo aberto, e eu aprendi com você Szuster, o termo, o escopo aberto, então hoje eu coloquei isso na minha proposta. “Olha, o escopo é aberto, dentro desse escopo aberto eu vou te ajudar a isso, isso, posso dar palestra, posso dar curso, mas o escopo é aberto, por quê? Porque nós vamos trabalhar com a inovação. Se você já quer uma resposta pronto, então não é o meu trabalho”, aí tem que lidar e alinhar as expectativas de entrega. Eu falei: “eu posso propor algo que no meio do processo a gente vai entender que não é a melhor opção, mas a gente vai entender”.Marcelo Szuster: Aquele episódio nosso, que é um dos que as pessoas mais gostam, a maldição do escopo, é completamente válido para o que você faz. Se você vender um escopo ali, a sua relação já começou completamente contaminada, você vai ser obrigada a entregar aquilo. É engraçado, você vai ser obrigada a entregar exatamente aquilo, não mais do que aquilo, mesmo que vocês descubram várias outras coisas e aí a relação fica muito contaminada, não tem jeito. Mas eu acho interessante, porque assim, é engraçado porque a gente vê muita identificação com produto digital quando você fala, porque por exemplo, o produto digital a pessoa está resolvendo um problema complexo, no qual aquele produto é um ativo importante para ela. E a gente fala muito isso, isso não é simplesmente terceirizável, sabe? “Me entrega esse produto em um dia”, já que aquilo vai virar um ativo, uma plataforma, alguma coisa em que a empresa vai ter aprendizado contínuo. É igual isso, eu acho que você se colocar como mentora já estabelece melhor a relação desde o início, de que existe uma obrigação muito grande do mentorado, porque o mentor só vai ser efetivo se o mentorado fizer a parte dele. Eu não compro uma coisa de você que você entrega e pronto, ele é parte ativa disso, não é mesmo?Denise Eler: Exatamente, é. Mas eu custei a chegar nesse modelo, é difícil. E eu aprendi muito com a DTI quando eu entendi as práticas de agilismo, como que tinha a ver mesmo. Mas (inint) [00:21:43] é “isso que você fala tem a ver com digital?”, eu falo: “é, realmente” porque a gente está falando de coisas intangíveis, a gente entra para ajudar numa transformação, a gente sabe no caso de vocês que o software, o sistema vai ter um papel importante, mas que ele não é o fim. O fim é o resultado de negócio. Então a gente entra se comprometendo com o resultado de negócio, então eu começo alinhando qual que é a expectativa de resultado de negócio, então já começa com um workshop porque a liderança tem que estar enxergando a mesma coisa e, normalmente, não está. Então qualquer trabalho que eu vou fazer em qualquer empresa começa com o alinhamento de visão, “então temos uma visão”, porque o alinhamento de visão é que vai dizer para nós o que a gente vai ter que priorizar, o que a gente vai ter que mudar e a gente traça estratégia com aquele olhar para o resultado de negócio. Então o único compromisso é: a gente está almejando esse resultado aqui, como isso vai acontecer completamente aberto? Para dar segurança para o cliente, aí eu faço ciclos curtos de seis meses: termina seis meses e a gente avalia como é que está, “está caminhando bem? Vocês estão entendendo que a gente está mais próximo disso?”, “sim”, “embora a gente não tenha avançado em relação a mudar a cultura, a gente entende que a gente deveria dar um passo para trás”, mas sempre alinhando as coisas porque senão acaba caindo no modelo de cascata, não é? Chega dali três anos e fala: “nossa, gastei uma fortuna nisso e não chegamos”, sendo que a visão pode também mudar nesses três anos, concorda? Aquela figura que a gente usa no ágil, eu acho ela muito infeliz, que normalmente a gente vê nas palestras e fala assim: “o cliente quer um carro, então vamos começar entregando o patinete”, porque normalmente essa está nos livros. O que eu tenho visto é que no processo esse carro deixa de ser um carro, ele pode virar uma telepatia, ele pode virar um drone. Então assim, esse final é mais aberto do que a gente tenta explicar didaticamente com a metaforazinha de que o cliente quer um carro, mas eu já vou entregando outras coisas para ele em sprints.Marcelo Szuster: É, se a incerteza é tão grande você não sabe nem o que você quer ainda. Mas aí só uma breve síntese, a gente falou muito sobre complexidade, acabamos no fundo falando sobre (cai neve) [00:23:56], sobre as áreas onde os problemas acontecem, essa coisa mais ordenada e uma coisa que o Snowden fala muito é isso: se você trata um problema com a sua natureza errada, ou seja, se o problema é complexo, mas você tenta usar um ferramental de um problema complicado para tratar com ele, você está completamente errado. E é curioso porque o Snowden, eu até falo isso, não sou eu, gente, é o Snowden, para ninguém me atacar aí, já ouvi falar: essas consultorias tradicionais são ótimas para o complicado e as pessoas são ótimas para contratar isso também, porque vai bem nessa receita. Eu contrato um cara foda, são caras inteligentíssimos mesmo, que dominam o assunto e que chegam, ficam lá, pegam um tanto de dado, planilha e etc. e me fala: “faz isso, faz isso, faz isso”, “porque o benchmarking é esse”, “você reduz custo aqui”. Então não é simples, é complicado, tem que ter cara super sênior, cara inteligente, pode ter modelo matemático, mas ainda não é um problema complexo, é de outra natureza. E aí a gente entra então no problema complexo, não é?Denise Eler: Eu ia falar que esse problema que você falou, que é complicado, aí vem a consultoria que já tem uma fórmula e roda lá o algoritmo dela, geralmente essas consultorias geram problemas complexos. Isso é muito interessante. Essa solução que ela propõe gera problemas complexos, por exemplo: “então a gente quer reduzir custos, demitimos 5 mil funcionários na planta tal, mais 500 funcionários”, só que não olha como lidar com isso, com o clima organizacional, aí gera muito trabalho para o meu tipo de consultoria. Aconteceu isso em um dos meus clientes, quando eu cheguei lá eles tinham pegado a área de clientes e reduzido para a metade, toda a empresa na verdade passou por uma consultoria de redução de custos e aí no ano seguinte me chamaram para trabalhar a experiência do cliente. Imagina que loucura. O SAC acabou de perder 50% dos funcionários e aí vem eu falar que cliente é importante, sabe? Então não adianta eu entrar falando que o cliente é importante, eu tenho que tentar arrumar um pouco da bagunça que ficou. Aí até um conceito que eu queria falar, Szuster, para começar muitas vezes dentro da metodologia de problem solving que eu trabalho, que é a partir do sense making, a primeira etapa é esse sense breaking, ou seja, é quebrar o sentido, é quebrar a percepção que as pessoas têm da coisa, ao invés de já chegar com um processo de solução, sabe? Eu vejo isso cada vez mais importante. Por exemplo, os clientes normalmente não têm uma visão clara de qual é o problema, eles têm uma visão clara de qual é o sintoma ou qual é a realidade que eles gostariam, então parte de um mind que é uma outra realidade, beleza. “A gente acha que o problema é esse”, aí tudo bem, mas até antes disso é importante a gente, para conseguir identificar qual é realmente o maior problema, já que nunca é um problema só, é uma soma de vários problemas, a gente precisa quebrar um pouco as nossas crenças, isso que você falou, as nossas suposições, os dogmas que até podiam fazer sentido no passado. Então cada vez eu estou convencida de que o processo é um processo que passa por uma revisão do que ainda tem sentido, é difícil para uma empresa, por exemplo como esse caso das consultorias tradicionais, que criaram toda uma metodologia para resolver um problema e se construíram a partir disso, ela se deparar com a questão de que aquilo não gera mais os resultados, ou pelo menos não é apropriado para resolver problemas complexos, realmente complexos, para ela é muito difícil. Então ela própria tem que fazer um sense breaking: “será que isso ainda faz sentido?” e conseguir criar a resposta. Hoje eu estava lendo um livro que eu vou indicar aqui. Pode falar que enquanto você fala eu vou achar o nome do livro.Marcelo Szuster: Eu ia falar que isso para mim é super legal, o que você falou. Exemplo do Mariotti que é um erudito em complexidade, ele sempre fala: “é um problema de percepção”, a percepção começa errada, eu entendo que esse sense breaking que você está falando é para trabalhar nessa mudança de percepção, porque senão você não consegue. Eu percebo isso muito, a mente mecanicista, otimizadora e de procurar sempre a ciência, ela acaba sempre enquadrando sempre os problemas ou percebendo as realidades sempre com uma lente única, então qualquer coisa que acontece sempre cai numa categoriazinha ali de que ou é uma pessoa que é ruim, é sempre assim. Eu lembro que eu estava em uma empresa uma vez, aconteceu um negócio que eu já contei isso no podcast, achei tão engraçado, eu estava trabalhando em um lugar que era uma cultura bem tradicional e aí, a gente para poder mandar uma proposta demorava muito, entende? Demorava demais para mandar a proposta e aí o chefe lá olhou para mim e falou assim: “já mandou a proposta”, eu falei assim: “não, porque demora esse processo aí”, meio que tentando mostrar para ele que o processo estava ruim, aí ele falou: “está agarrando em quem?”, aí eu falei assim: “não está agarrando em alguém específico não, é lento, todo o processo é lento, vai e vem”, ele quer achar em quem está agarrando para poder ir lá e dar uma porrada, falar: “está agarrando aí”, fazer uma pressão ali e pronto. Eu estou querendo dizer o seguinte: a lente é uma lente única, sabe? Tudo que der errado é porque você não fez pressão suficiente em alguém que não está querendo ou porque alguém é incompetente, é sempre uma saída que chega a ser simplista, porque isso funciona, na verdade, inclusive se você tem pessoas engajadas e etc., isso vai funcionar, vai ser na verdade a minoria dos casos porque isso é até fácil, se o seu problema é só porque tem alguém ali que é só você chamar a atenção, foi até fácil, vai lá e chama a atenção. Eu queria só voltar em uma coisa, Denise, é o seguinte: a gente está falando de problem solving, de decision making, você falou de sense making, você tem formação em design thinking, entendeu? Como que você encaixa esse quebra-cabeça para quem está entendendo qual teoria contém qual teoria, quais são as referências aí, sabe? O que é o sense making? O sense making compreende o design thinking, só para aproveitar o momento para isso.Denise Eler: É, fica confuso, é tanto termo, não é, Szuster? Tanto termo em inglês. Eu falo o seguinte: os designers, designers clássicos, designer gráfico, designer de moda, os bons designers são bons sense makers, ou seja, o designer quando propõe um (sapato) [00:30:39] por exemplo, ele está querendo passar uma mensagem, então ele domina todo um processo de problem solving e no final ele propõe um sentido, ele quer que você olhe aquele e o Szuster fale: “uau, eu me sinto representado nesse sapato”. Então os bons designers são bons sense makers, mas sense makers somos todos nós. O tempo todo nós humanos temos que avaliar as coisas com informações incompletas, dados e tomar decisão. O tempo todo a gente está criando, buscando, interpretando coisas, achando sentido e esse sentido é que vai guiar a nossa tomada de decisão. Então o fato de eu ser designer me ajuda a ser uma boa sense maker, entenderam? A diferença é: o sense making faz parte do processo de design thinking.Marcelo Szuster: Entendi, é da natureza humana fazer sense making o tempo todo porque é assim que a gente sobrevive, entra informação o tempo todo e a gente cria sentido, narrativa nisso o tempo todo. O designer vai ser melhor para fazer isso e tentar achar um sentido mais amplo, ou ter visões diferentes, mas ainda vai estar criando sentido, não é?Denise Eler: Exatamente. Então todo bom designer, os bons são bons sense makers, todo humano é um sense maker, é a competência básica na verdade, que nos diferencia. A gente conseguir, com fragmentos de informação, com dados, com informações conflituosas, incertas, a gente enxergar uma narrativa. Nem sempre a gente enxerga a narrativa certa, o que acontece é que muitas vezes os designers não só enxergam a narrativa como eles propõem, ou seja, eles propõem que você enxergue aquele banco daquela forma, eles estão propondo uma narrativa, entenderam? Quando por exemplo, o Nubank surgiu e ele se posicionou como um banco simples e cool, divertido, tudo intencionado, porque design é uma intenção traduzida. Existe uma intenção, como é que eu traduzo essa intenção? Na cor do cartão, nome do cartão, o jeito que o CEO fala e por aí vai, o ambiente físico e tal.Marcelo Szuster: Mas Denise, é legal partir da perspectiva de sense making porque assim, a gente é um ser sense making e na verdade isso evolutivamente ter surgido para a nossa sobrevivência primeiramente, que é o que faz o nosso (pull) [00:33:05] genético estar aqui nesse momento, para quem acredita em evolução, o que nos fez sobreviver foi um sense making muito mais linear, muito mais com aquele viés que você colocou aqui, que ele é suficiente para a sobrevivência. Então o bom ou mau sense making a gente pode enxergar dessa forma, eu posso usar usando ferramentas completamente inadequadas de sense making, eu estou tentando tirar sentido com a minha ferramentinha linear e os meus instintos de sobrevivência de situações que são muito mais amplas e que envolvem muito mais relacionamentos. Eu acho que fica até interessante, isso que eu acho legal dos conceitos, o fato de a gente ser sense maker naturalmente tem o lado bom e o lado ruim, e o lado ruim é esse, a gente aprendeu a ser um bom sense maker em um ambiente diferente do que a gente vive hoje. E nesse ambiente hoje a gente tem que ter técnicas para fazer um sense making melhor, acho que vem na segunda parte da pergunta: e aí como é que é? Não existe prescrição, não existe receita, você vai mentorar, mas a final o que é então esse método ou como você trabalha isso?Denise Eler: Isso, foi brilhante a sua síntese: todo mundo é um bom sense maker, mas o nosso cérebro reptiliano veio antes, então normalmente a nossa mente toma decisões visando a recompensa imediata, é por isso que é tão mais fácil comer um chocolate do que pensar que se você não comer um chocolate naquela hora, manter a dieta, você conseguir.Marcelo Szuster: Do que fazer o low carb.Denise Eler: Exatamente, por isso que a gente cai na tentação tão rápido, porque a gente quer a gratificação imediata e é aquilo que eu falei dos quick wins, então aí a gente entende todas essas outras palavrinhas, esses processos que você falou aí, não é, Szuster? Você falou aí em mindness, que é tudo isso, controla a sua mente para controlar a ansiedade, você menos ansioso consegue pensar mais a médio e longo prazo, tomar decisões melhores. Aí respondendo: de que que forma a gente traz isso então? É na metodologia, você já respondeu uma boa parte, primeira etapa do processo é que não adianta nada a gente resolver certo o problema errado, isso acontece muito. As pessoas fizeram tudo certo, só que o problema não era aquele, então a gente tem que dar um passo para trás, antes de querer resolver o problema a gente tem que identificar o problema. E muitas vezes, para a gente conseguir identificar o problema, a gente tem que fazer um exercício de sense breaking, que é “espera aí, quais são as nossas crenças?”, porque as vezes não tem nada de errado com a crença em si, a única coisa de errado com a crença é que ela perdeu a validade. Aí eu convido os clientes a agradecer o passado, as vezes eu vejo umas consultorias um pouco agressivas, não agradecem o passado, não respeitam o passado da organização, geram um desconforto e aí as pessoas não participam do processo com toda a sua intenção de melhorar a empresa, mas de defender o seu status quo, de defender o seu legado. Muitas vezes no processo de problem solving a gente vai ter que mexer em coisas que são legados de alguns outros gestores, ex-presidentes que podem ainda estar na empresa, então a primeira etapa é: vamos ver o que deixou de fazer sentido, sense breaking. Então a gente faz uma análise de contexto para entender a big picture, aí sim terminando esse processo, vou dar um exemplo prático porque eu acho que está começando a ficar muito teórico. Eu estava facilitando um processo de sense breaking para um negócio de mobilidade urbana, de ônibus e a gente viu que o contrato, por exemplo, a DTI quer fornecer vale-transporte para os seus funcionários, você entra no site da empresa lá, você teria que preencher e assinar um contrato e aí você receberia os cartões. Só que esses cartões de ônibus não são seus, da DTI, esses cartões são da empresa de ônibus, é um regime de comodato. É louco, não é? O cartão que o seu funcionário está usando tem que ser devolvido, se você desistir de usar o vale-transporte. E aí a gente questionou se fazia sentido isso. Olha só que interessante, quando a gente foi investigar a gente viu que 90% das empresas que são clientes das empresas de ônibus, ou seja, as empresas que compram vale-transporte, o cartão, elas são micro e pequenas, então elas contratam poucos cartões e todo o contrato tinha sido feito para evitar que uma empresa pegasse mil, 13 mil cartões e não colocasse crédito. Como o cartão antigamente custava 5 dólares cada, seria um prejuízo muito grande, mas 3% das empresas aqui em BH são essas mega empresas.Marcelo Szuster: Uma (inint) [00:37:42] enorme totalmente desnecessária na verdade.Denise Eler: Mas ninguém no dia a dia questiona isso, porque no dia a dia a gente está orientado por outras coisas. Então precisou desse processo de: o que não faz mais sentido? De a gente entender por que essa decisão foi tomada, de repente foi até bem-sucedida e aí veio o ex-presidente falar que o cartão custava 5 dólares na época, mas agora custa 50 centavos de dólar, então o contexto mudou. Então sempre que houver o processo de problem solving, vai ser um processo de usar muito questionamento, pensamento analítico porque a primeira etapa é achar o problema, a segunda etapa: uma vez que a gente está de acordo que o problema mais forte, o principal é esse, aí a gente vai para a ideação. Quais seriam possíveis respostas para esse problema? Lembra que um problema complexo tem várias respostas, então a gente obviamente tem que avaliar prós e contras de cada uma das soluções. E algo que faz muito sentido é você levantar as incertezas, porque a gente tende a evitar as incertezas, ninguém quer ter incerteza, ninguém é pago para ter incerteza como você diz, não é, Szuster? A gente é pago para ter certeza, então forçar isso durante o workshop, falar: “vocês aí que tiveram essa ideia”, aí eu pego essa ideia, passo para outro grupo e o outro grupo tem que tentar queimar essa ideia, tipo advogado do Diabo, levantar quais as incertezas e quais são os efeitos negativos que essa super solução para o problema podem acarretar. Então acaba que o processo de participar de workshop de problem solving com o tempo vão deixando a empresa mais habilitada para naturalmente questionar as coisas, pensar “não é porque eu estou propondo essa solução que essa solução vai resolver todos os problemas”, então eu já coloco para eles: “essa solução vai gerar problemas, quais são?”, olha que legal. Com o tempo todo mundo já fica ciente que toda solução gera problema, o Flusser, que é um dos filósofos que hoje é cotado para ocupar a cadeira do McLuhan, ele fala: “tudo que o ser humano cria para resolver um problema gera mais problemas, acostume-se com isso, só a natureza tem um ciclo perfeito. Não tem lixo na natureza”, o ciclo é perfeito, é economia circular, mas se o homem criou vai gerar problema. E aí se a gente está lidando com sistemas complexos, a gente tem que avaliar se o problema que a gente está gerando a médio prazo vai ser até maior do que o problema que a gente está solucionando. Não é do dia para noite, mas simplesmente trazer algumas questões, umas sete questões, ajuda já no processo de a gente pensar com mais profundidade. E as pessoas gostam, isso é legal também.Marcelo Szuster: É superinteressante porque você está lá, no que você ajuda a organização a resolver um problema de forma mais complexa, usando esse ferramental mais complexo, você está fazendo uma intervenção na própria organização, que é um sistema complexo e essa intervenção é as próprias pessoas ali começarem a conhecer um outro tipo de forma de agir, sabe? Então isso que é interessante, as coisas sempre estão se realimentando e aí que é história, em muitas organizações mais tradicionais o exemplo que se veria até então, eu até falei um pouquinho no Enzima dessa semana, eu falei: “gente, é até um assunto batido, mas que não dá para parar de repetir, de o líder fazer boas perguntas” e tudo, mas o que eu achei interessante é porque assim, no fundo quando as pessoas participam de uma sessão dessas, tem uma mensagem muito clara ali de que “então existe incerteza sim”, “a gente vai ter que experimentar coisas”, entende? E aí é tal do café com leite que a gente fala, o pessoal começa: “então é permitido ter incerteza nesse lugar”, não é aquela velha sessão onde tem um sábio ali que sabe tudo, porque para mim é um problema seríssimo.Denise Eler: O efeito colateral, isso que é legal da cocriação, as pessoas estão ali engajadas em resolver um problema, mas o efeito colateral é aprender uma metodologia. E todo mundo se sente melhor quando pensa: “nossa, eu não pensei nisso”, isso é muito bacana. Acontece sim de as vezes a gente divide os grupos e o grupo que teve a ideia fica protegendo a ideia, porque olha como é do humano, não é? Já que eu, Denise, tive a ideia, eu deixo de ser crítica e eu passo a torcer pela minha ideia. Então para cortar isso, não é para você se apegar à ideia, eu pego a ideia desse grupo e passo para outra pessoa. Então é preciso entender um pouco da complexidade humana para evitar os vieses cognitivos no processo de problem solving. Olha que interessante, porque a nossa tendência é se sentir representado pela ideia, você pode ver uma falha na ideia, mas você está tão apaixonado pela ideia, então tem que chamar pessoas de outro grupo. E todas as vezes as pessoas falam a mesma coisa: “o ponto alto desse workshop foi quando a gente trouxe o advogado do Diabo” e aí como está colaborativo, a gente fez muitas vezes na DTI, não é? No (inint) [00:42:54], eu até esqueci o nome, o (inint) [00:42:57] ali, que as pessoas podem ouvir as críticas. Isso é muito rico.Marcelo Szuster: (Inint) [00:43:01] ali, não é? Denise, muito bom, a conversa está excelente, mas nós estamos estourando o nosso tempo, infelizmente.Denise Eler: Achei o livro que eu ia indicar.Marcelo Szuster: Qual livro que você ia indicar?Denise Eler: Eu estava lendo hoje e eu vou usá-lo como bibliografia nesse curso, chama “Super Thinking”, que é o super pensamento. Ele é o grande livro dos modelos mentais, eu achei ele profundo e deve ter na Amazon, eu li ele no Blinkist, que é um aplicativo que resume. Então quando eu me forçar a andar eu estou ouvindo o resumo, se eu gosto do resumo, eu vou lá e compro o livro. Com certeza esse eu vou comprar, “Super Thinking”.Marcelo Szuster: Denise, muito obrigado pela sua presença. Eu gosto sempre de fazer um fechamento, eu achei interessante porque no final você fala “a gente tem que entender das pessoas”, é um troço óbvio e é subestimado pelas organizações, porque elas tratam todo mundo como recurso. É muito interessante isso. E quando mais o que é máquina já está sendo feito por máquina, mas você vai ter gente interagindo com gente e com comportamento totalmente humano, então não deveria causar estranheza a ninguém pensar que tem que entender sobre a natureza humana, já que o que está contratando é gente. Então isso para mim diz muito sobre como é difícil descontaminar dos modelos tradicionais. Denise, muito obrigado, como eu disse no começo acho que tem muita gente feliz de ouvir a sua voz novamente, as suas participações e a gente com certeza vai fazer outros mais para frente, está bom?Denise Eler: Excelente, obrigada Szuster, estava com saudade, obrigada João. Pessoal, também estou nas redes, se quiser interagir manda uma mensagem no LinkedIn, no Instagram. Ultimamente eu estou mais no Instagram porque meu ano de trabalho ainda nem começou, ainda estou meio de férias. Mas é um prazer e assim que lançar vou ouvir. Beijo Szuster, beijo João.Marcelo Szuster: Abração para vocês aí.
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os agilistas

#113 Problem Solving com Denise Eler

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