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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Hoje nós estamos aqui pela segunda vez e nos honra muito aqui com Paulo Caroli. Tudo bom, Caroli?M2: Opa, tudo beleza. Um prazer estar aqui com vocês.M1: Daqui a pouco o Caroli vai se apresentar, apesar de que ele dispensa apresentações. A comunidade ágil o conhece amplamente. Estamos aqui também com o Vinição. Tudo bom, Vinição?M3: E aí, pessoal. Tudo bem? Vamos lá.M1: Então, gente, o tema que a gente vai tratar hoje eu acredito que seja um tema extremamente relevante, mas que, muitas vezes, é subestimado. Hoje nós vamos falar sobre retrospectivas. Por que eu falo que é subestimado? Muitas vezes alguém fala assim “é uma retro”, “é uma reunião que se faz ali, ao final, para poder refletir”. O que isso tem de tão profundo? Por que isso é tão importante? E, na minha visão, e é sobre isso que nós vamos falar muito aqui, um dos pontos chave de qualquer time é o aprendizado contínuo, e você só tem formas de ter aprendizado contínuo se você realmente faz reflexões profundas, reflexões honestas sobre o que aconteceu no ciclo anterior, no caso de um time ágil. É muito fácil na pressão de uma operação, na pressão de um dia a dia, esses ritos, a retro é um desses ritos do agilismo, serem executados de uma forma às vezes burocrática para poder comunicar que o rito foi cumprido. Às vezes não de maldade, às vezes porque a pressão é grande ou porque a pessoa está cansada ou o que seja, e aí você não cumpre seu principal objetivo, que é fazer com que aquilo seja uma oportunidade de aprendizado. Muitas vezes, a diferença entre um time que é sensacional depois de algum tempo e outro time que não é, é porque aquele time está aprendendo sempre. Isso fez com que ele ficasse incrível. Então, o Caroli, é melhor ele falar sobre ele. Eu queria até que você se apresentasse, Caroli. Ele tem uma experiência muito grande com isso e ele considera esse sistema tão importante que ele, inclusive, lançou um livro sobre o assunto. Por favor, Caroli, se você puder se apresentar e falar sobre esse seu background aí, essa ligação íntima com retrospectivas.M2: Excelente. Prazer, Paulo Caroli. É um prazer estar aqui com vocês novamente. Eu sou da comunidade ágil do Brasil. Tenho os livros, o mais recente é o Lean Inception e o FunRetrospectives. Retrospectiva, não é? Eu sou do movimento ágil desde o início de extreme program, em 2000, quando fui trabalhar nos Estados Unidos, mas era mais desenvolvedor e tinha menos gente usando ágil nesses anos iniciais do movimento ágil. Em 2006 fui trabalhar na (inint) [00:02:42], muita gente usando ágil na (inint) [00:02:45]. Eu me deparei logo com um scrum, muita gente usando essa forma de trabalhar, e no scrum tem uma retrospectiva, que é a reunião em que o foco dela é a melhoria contínua, é o tempo para cada sprint, para cada interação e pensar o que a gente faz para melhorar. Eu, acho que desde sempre, como desenvolvedor eu era bom, mas o que sobressaiu eram os soft skills que eu tinha de todo mundo junto, vamos conversar sobre esse problema, então eu sempre me propunha a facilitar essas reuniões de retrospectivas. Aconteceu que depois de um tempo eu fui morar na Índia, lá o escritório da (inint) [00:03:25] era bem grande, muita gente, era muito projeto off shore na época, e lá eu passei a facilitar muita retrospectiva. Todo mundo me convidava. Eu era o único brasileiro no meio de todos os indianos. “Aquele brasileiro ali gosta de facilitar retrospectiva, chama ele”. Eu passei a facilitar, e como eu estava vivendo no trabalho, toda semana, facilitar era quase todo dia, todo dia algum time me chamava, que eram 200 pessoas, mais de vinte times, e aí o que eu percebi? Primeiro a importância comparando times que fazem retrospectiva frequente e times que não fazem, é exatamente o que você falou, time que faz frequente vai melhorando ao longo do tempo e transforma aquele time, que é um time bom, em um time maravilhoso. E time que não faz tem, às vezes, algo que não está indo muito bem e nunca é conversado, tem uma hora que explode. Essa foi a primeira coisa que eu constatei. A segunda é que tem uma chance de ficar monótona a retrospectiva. Se você só vai para a reunião, igual a reunião que a gente tem que fazer a cada duas semanas, ela fica monótona. Eu comecei a ter que variar as atividades de acordo com o momento e o contexto da equipe específica e também, dada a seriedade das retrospectivas, que é uma reunião difícil de facilitar, porque você está falando um pouco de emoção das pessoas, como é que você está se sentindo. Todo mundo abre o coração. Eu precisava deixar elas um pouco mais leves. Aí que veio a ideia do Fun Retrospective, o que eu podia fazer. A conversa é séria, mas é leve. Aí começou essas atividades, eu tentava jogar uns energizantes, alguma coisa para deixar o ambiente mais descontraído para a gente ter uma reunião mais produtiva. Te apresentei como eu caí nesse mundo de retrospectiva e desde então não parei mais. Eu tenho o site, o FunRetrospective, que eu adoro, e eu acho que eu sou o maior usuário do site, porque sempre que eu preciso de uma ideia eu vou lá, “essa daqui já fiz”, mistura essa com essa e fica muito bom. É isso.M1: Vamos para a primeira pergunta: você acredita que tem tipos de retrospectiva diferentes, ou seja, os times têm que organizar para fazerem tipos de retrospectiva em determinados momentos ou talvez com cadências diferentes? Como que é isso?M2: Sim, tem tipo de reunião de melhoria contínua diferente. O que eu adoro no scrum é que uma das reuniões que tem que ter é retrospectiva, então é bom que ela já está na agenda, está no calendário, então vai ter uma reunião de retrospectiva, e eu, como facilitador, ou quando sou convidado para facilitar, eu vou adequar aquela retrospectiva para o momento do contexto do time. Um exemplo muito simples: um projeto novo na DTI. Começou um projeto novo, um time novo, primeira sprint. Você vai olhar para trás do quê? Não tem nada para olhar para trás, mas você tem a reunião de retrospectiva. Excelente. Se é um time novo, que nunca trabalhou junto, vamos fazer atividades de team building. Aliás, provavelmente nas próximas três, quatro interações, vale muito mais a pena fazer atividade de team building do que atividade olhando para trás. Você percorreu muito pouco caminho. Está aí já um exemplo, time que está em formação é atividade de building na primeira, na segunda, na terceira, até que aí você começa a fazer retrospectiva. Um outro estilo, tem um outro time, tem uma rede (inint) [00:06:48], vamos ver o que deu semana passada. Não, vamos olhar para a frente, vamos fazer uma futurespective. Talvez essa (inint) [00:06:53] super importante, vamos fazer uma futurespective para a gente se planejar. Usa a atividade de retrospectiva que já está marcada para fazer uma melhoria contínua em relação a esse evento futuro. Então, são três os tipos: ou é retrospectiva, que eu realmente vou olhar para trás, ou futurespective, que eu vou olhar para a frente, ou team building, alguma atividade para melhorar.M1: Uma das coisas que eu mais gosto no agilismo é isso, porque tudo é adaptativo. Você não tem esse dogma. Senão, a primeira retrospectiva seria para olhar as vidas passadas, se você começar a fazer retrospectiva desde o começo. A única coisa que você vai poder fazer é olhar as vidas passadas, ou seja, o time tem que sentir o que é mais importante naquele momento e entender que ele faz aquilo para melhorar. Tem um momento que o mais importante para melhorar é o team building. Tem momento que o mais importante é garantir o mês ali.M2: Outro exemplo: a motivação está lá embaixo. Você não pode fazer uma retrospectiva que vai focar em problema, tem que fazer uma retrospectiva para motivar a galera. Talvez não é uma retrospectiva “vamos olhar para trás o que a gente pode melhorar”. Não. Imagina ter um time ali que está super desmotivado. Se alguém falar que tem que melhorar uma coisa, o cara pula da janela, a desenvolvedora pula da janela. Não. Você tem que pensar: olha o contexto, olha o momento do time. A última coisa que a gente quer falar é levantar dez problemas que a gente está passando. Vamos escolher um sucesso que a gente teve e vamos focar nele e comemorar.M3: Caroli, até uma curiosidade. Às vezes eu tenho uma sensação, não sei se é uma coisa minha, mas eu tenho uma sensação de que muitos times focam muito as retrospectivas em processo. Estamos fazendo o desenvolvimento em dupla bem, está tendo muito bug, está isso, aquilo, mas às vezes peca em não discutir mais o produto, métrica de produto, se aquela hipótese realmente se confirmou, discussões de pivotar, de mudar, de bolar novas hipóteses. Isso, você que já tem uma experiência muito grande, até escreveu o livro, é uma coisa que você sente também ou não, é uma coisa mais (inint) [00:08:55], que está mais na minha cabeça mesmo?M2: Sinto sim, Vinicius. Está na tua cabeça, é da tua experiência, que tu tens bastante. Acho que isso acontece muito e muito com times ágeis. Acho que a gente gosta tanto de agilidade, muita agilidade é processual, são melhorias processuais, esses métodos que a gente inventou, o que a gente acaba falando daquilo que a gente gosta. As retrospectivas, “vamos fazer mais integração com o time”, “vamos fazer mais TDD”, “vamos fazer não sei o quê”. Tu levantaste um ponto bom. Algumas retros devem ser focadas em produto. Se o time está com uma dificuldade da parte do entendimento, em que a gente está trabalhando, não vamos falar do processo. Faz uma retro com foco naquela questão que você está passando do produto. É uma falta de métrica? É uma falta da clareza no objetivo? Isso seria uma boa saída. E outra também que a gente presta pouca atenção, essa até entendo, porque ela é mais difícil, é retrospectiva com foco nas pessoas. Vamos esquecer o produto. Esquece o backlog, esquece o processo. Para você ter uma melhoria contínua, melhora o relacionamento interpessoal. Independente do backlog, independente da métrica, aquele time vai melhorar. Na dúvida, eu sempre vou jogar para uma retrospectiva com foco nas pessoas. Mas confiança é difícil, porque é construída. Digamos, tem o time da DTI e eu entro para trabalhar em um projeto com a DTI. Eu não vou entrar e falar “opa, todo mundo confia em mim”. Acho que ela é construída ao longo do tempo, mas como que ela é construída? Ela pode ser algo (inint) [00:10:58]. Se você faz muitas atividades de team building, rapidamente eu vou me sentir parte desse time, logo a gente vai ter mais confiança. Se você não faz nenhuma atividade de team building, aí fica dependendo dos eventos naturais. A gente sai para almoçar junto, a gente sai para um Happy Hour. Imagina agora, nesse novo mundo remoto. A gente tem que ser muito intencional e fazer o team building, porque ele não está mais acontecendo naturalmente.M3: Até aproveitando esse ponto que você falou do remoto, a (inint) [00:11:25] já tinha uma transição pelo fato de ser uma empresa distribuída, de ter muitos times remotos. Tem algum elemento matador na parte de retrospectivas, que você costuma utilizar muito e que é diferente do presencial ou não, é muito parecido?M2: O que eu vou te falar? É parecido. É que a gente tinha um período em que ele era presencial, times então somente presenciais, tinha a (inint) [00:11:52] antiga que era algumas pessoas presenciais e sempre algum elemento remoto, e tem agora que está todo mundo remoto. Agora é melhor. Essa coluna do meio, que a gente passava na (inint) [00:12:03], o que era ruim? Quando você tem algumas pessoas remotas e outras não, você tem que tratar todo mundo como se todo mundo estivesse remoto. É cada um no seu laptop fazendo a retrospectiva, usando suas ferramentas, só que fica um pouco confuso, porque algumas dessas pessoas estão sentadas na sala, então eles têm uma conexão visual, às vezes vão ter um post it e que remoto não tinha. Hoje ficou mais fácil, está todo mundo remoto. Tem algumas vantagens do remoto. A primeira é o anonimato. Quando você está presencial, com post it, para fazer o anonimato dá um pouco mais de trabalho, vai o chapéu, aí o post it tem que ser da mesma cor, tem que cuidar com a letra.M1: O pessoal reconhece a letra…M2: É. O anonimato presencial era pior e até a expressão que a pessoa faz, o braço cruzado, você consegue perceber. No remoto o anonimato fica mais tranquilo. A letra, ninguém tem que entender mais o garrancho. A letra é igual para todo mundo, então tem os benefícios do remoto. O controle do tempo. Você bota no cantinho da tela, fica igual para todo mundo. O planejamento, que, como é remoto, não dá para pegar só um bando de post it para a sala. Eu preciso preparar o board remoto, então as pessoas começaram a ter que planejar melhor suas reuniões. Eu acho que a gente está tendo muito benefício para as retrospectivas.M3: Uma coisa que eu e o Schuster conversamos muito, o que mais preocupa a gente, principalmente as pessoas na DTI, por exemplo, que entraram agora nessa fase só remota, o mais difícil é o elemento de confiança, estabelecer a confiança. Isso talvez seja o segredo de ganhar o jogo.M2: A gente, o cara acabou de entrar, a gente está comendo mexidão junto, na quinta-feira a gente está tomando uma cerveja, depois de um mês você está pronto, está igual a todo mundo. E agora, como que a gente faz isso? Não tem mais o mexidão, não tem aquela conversa se tu é Atlético ou é Cruzeiro. Não tem. Ficou mais difícil. A gente tem que ser muito mais intencional. E eu uso muito a retrospectiva por isso, porque o time tem aquela cadência, você entra no time, já está naquela cadência, aquele momento da melhoria contínua é para trazer essa intencionalidade para melhorar a confiança entre as pessoas.M3: No outro episódio que você gravou com a gente, eu até não participei, mas eu ouvi, achei bem interessante, você contou uma história que foi de uma das primeiras vezes que você teve que fazer o Lean Inception remoto. Você viajou, se eu não me engano, estava com filho novo.M2: O João tinha nascido.M3: Agora virou toda a realidade, inclusive as retrospectivas.M2: Nem me fale. Para a retrospectiva eu era ok com o remoto, porque a natureza de time distribuído não tem saída. Para as inceptions eu era totalmente contra. Imagina, a gente vai trabalhar junto, pelo menos vamos nos encontrar na inception. Então, eu era completamente contra. Aí o mundo virou e esquece, agora essa é a nossa nova realidade.M1: Tem uma frase do (inint) [00:14:52] que ele fala que a gente faz planos e Deus ri da gente.M2: É impressionante.M1: Só um comentário. Eu concordo muito com essa questão. Eu não sei como surtir esse contato humano, porque, é igual você disse, você pode criar condições para a confiança aumentar, mas as pessoas, ainda mais quem nem se conhece, a pessoa passa a se conhecer como um quadradinho nessa tela. Eu acho isso terrível, porque tem pequenas transações e coisas que acontecem no dia a dia que vão fazendo um se dedicar com o outro e todo mundo vê que é todo mundo gente. Não é uma voz ou uma imagem ali. Isso aí eu vou te falar, é difícil. Na sua experiência, não existe bala de prata, mas tem coisas que você procura explorar e que você acredita que são melhores para fazer esse team building remoto ou não tem jeito? Porque a gente imagina mesmo que o modelo vai ser híbrido e que alguma hora as pessoas vão voltar a se encontrar em momentos importantes. Mas isso parece que vai demorar ainda, infelizmente. Eu não consigo ver isso acontecendo tão rápido.M2: Parece que tem também as vantagens do remoto, que não dá para negar.M1: Além de ser bom. É melhor explorar o melhor dos mundos, encontrar quando é bom encontrar e ficar remoto quando é bom ficar remoto. Acho que nós vamos chegar nessa realidade, mas ainda estamos na realidade do remoto totalmente obrigatório.M2: A gente está falando muito de projeto software e projeto de TI, equipes ágeis de TI. Eu acho que é muito importante no início, nas atividades de team building, que o foco não seja na tecnologia, não seja enquanto eu sei, mas tem atividades, por exemplo, para a gente se conhecer como pessoa. É mais importante se eu vou trabalhar com você, você saber que eu tenho três filhos, do que saber que eu sou autor do Lean Inception. É mais importante eu saber que no fim de semana você leva seu cachorro para passear do que eu saber que você é o diretor da área e por aí vai. Essas atividades de team building têm que focar na gente como pessoa, não como cargo, não como profissional. É bom que esse mundo misturou o profissional com o pessoal.M1: Está brigando, porque o seu filho aparece no meio da reunião. Agora (inint) [00:17:06].M3: Eu vou até colocar uma questão polêmica aqui, que é um negócio que foi até engraçado, porque no início, acho que já tinha uns dois meses de pandemia, e eu estava bastante incomodado com algumas coisas. Eu procurei, inclusive, referência da (inint) [00:17:21]. Pensei, a (inint) [00:17:23] já roda mais distribuída, eles já estão experimentando essa maestria. Aí eu fiquei pesquisando bastante e eu encontrei um artigo (inint) [00:17:33] e eu escrevi um textão para a DTI inteira e coloquei o link dele, falando sobre câmera. Queria ver o que você acha sobre isso. Porque, igual você falou, eu concordo mil por cento. Por outro lado, não sei se tem a ver com geração, às vezes eu fico achando que tem a ver com geração, mas tem muita gente no time, da DTI, por exemplo, que não liga a câmera de jeito nenhum. Eu fico brincando, a gente já está remoto, já é difícil de você conhecer. Você estabelece confiança baseada em uma série de coisas, inclusive expressões faciais, conhecer a pessoa. Aí a pessoa vira e fala assim: “não quero nem ligar a câmera”. Já teve caso de você vai fazer um one a one, a pessoa não quer ligar a câmera. O (inint) [00:18:17] fala que a não ser que você tenha um ponto de, vamos supor, você está com um problema pessoal, alguma coisa, que você não quer ligar a câmera, tudo bem, mas é mais uma exceção do que uma regra. A regra é quase como se fosse uma coisa rude você não ligar a câmera. Você concorda? O que você acha disso?M2: Esse assunto é difícil. Para o trabalho ser efetivo, eu concordo. Se a gente está remoto, pela não capacidade de a gente estar presencial, ou por uma opção de eu querer trabalhar na minha casa, você na sua, a gente não vai se encontrar no meio do caminho, quanto mais conectado, melhor. Parte de você ter a voz, ter o vídeo, a gente vê as nossas expressões, então sim, a câmera ligada é melhor, só que a contrapartida disso, você pode ter pessoa que é super tímida e não se sente confortável e quer ter a câmera desligada. Como que a gente é inclusiva com essas pessoas também?M3: E como que a gente faz o trabalho do time, uma retro, por exemplo? Igual você falou, tem as vantagens de você anonimizar algumas coisas, mas tem muita coisa ali que você não consegue estabelecer a confiança necessária se não estiver aí. Eu fico brincando, é como se você trabalhar com um saco de pão na cabeça.M1: Eu só queria pegar esse gancho, porque tem coisas que eu gosto de ressaltar muito no podcast, porque eu sempre falo muito que o agilismo é muito humanista, é completamente centrado nas pessoas. Eu queria salientar muito o que o Caroli falou, porque eu acho que se alguém tirasse alguma coisa de um episódio, seria assim: cara, quando você vai fazer team building, (inint) [00:20:15] muito mais o que a pessoa é. Eu acho isso extremamente poderoso, porque é assim que a gente confia nas pessoas. Você conhecer as pessoas com as suas vulnerabilidades, com as suas qualidades, com as suas questões e isso é a única forma que existe. Agora, o que eu queria perguntar, complementando isso, é o seguinte: como você disse, desde o começo da sua carreira você era bom tecnicamente, mas você foi percebendo esse soft skill que, no fundo, é de ler o ambiente, de ter pensamentos (inint) [00:20:44] e de entender as pessoas, porque só alguém que entende as pessoas. A gente gosta de falar muito que tem um episódio em que a gente entrevistou um erudito que fala muito sobre a natureza humana. Só quando você entende a natureza humana, é isso que você disse, por exemplo, a pessoa se encontra todo dia no trabalho, mas não tem coragem de abrir a câmera. É um contra senso maluco, mas o ser humano é assim. O cara não vai, não trabalha, se ele não pode mostrar a cara? Assim são as pessoas. O cara que eu estou querendo fazer é a seguinte: como é que você faz assim? Por exemplo, quem escolhe o que vai ter na retrospectiva? Que tem que existir essa sensibilidade no time. Você estava chegando de fora. Como é que você fazia? Você tentava antes com o pessoal descobrir o que está faltando ali? Ou a equipe que descobre isso? Alguém de fora ajuda? Como que faz para trazer esse elemento humano para dentro do time?M2: Essa conversa é um facilitador externo ou inteiro. Se é um facilitador interno, geralmente tem o scrum master. Essa pessoa scrum master ou (inint) [00:21:49] manager, se a gente chamar ela hoje em dia, essa pessoa tem que estar facilitando para os outros. Ela não pode usar a retrospectiva para facilitar para o cargo dela, ela tem que facilitar para os outros. Ela vai tentar trazer a sensibilidade de tentar ter uma leitura de todo mundo para pensar qual sequência de atividades é melhor para a equipe. Por isso que esse papel seria do scrum master, porque se é um PEO, vai apontar para o lado do produto. Se é uma pessoa de tecnologia, vai apontar para vamos resolver os problemas técnicos, escolhe a atividade para esse fim. Por isso que teoricamente retrospectiva é facilitada pelo scrum master. A melhor situação é um facilitador externo, porque a pessoa facilitadora externa pode facilitar para todo mundo, inclusive para coisas processuais que a pessoa scrum master está tendo dificuldade. Quando eu sou convidado como uma pessoa facilitadora por alguma equipe, geralmente quem te convida tem algum desejo de que você leve aquela retrospectiva para resolver algum problema dela. Então, você ouve ela, anota, mas conversa com as outras pessoas também.M1: Tem um interesse ali. Ela está querendo que você ajuda a chegar.M2: Exatamente. Sempre que vier um convite, essa pessoa está com alguma dor e ela quer a tua ajuda, mas você tem que entender se a dor é do time todo, se é só de uma pessoa e é até difícil, porque você ouve ela, você não pode construir a agenda somente baseado no que ela falou. Você tem que tentar ler o contexto. Eu sempre vou e converso com outras pessoas do time também. Pede para olhar retrospectiva passada, porque às vezes tem anotação importante para você e conversa com outras pessoas também. Cria uma agenda, (inint) [00:23:23] um contexto, verifica o contexto, se possível, antes da retrospectiva, com duas ou três pessoas, para ver se está fazendo sentido, e no início da reunião verifica o contexto com todo mundo. Você pode ter dado um tiro errado baseado na opinião de duas pessoas e o time acha que não tem nada a ver. É a parte mais difícil para a pessoa facilitadora. Se necessário, abandone a agenda que você criou e pivote real time.M1: Isso que é ser ágil, pivotar na própria retrospectiva.M2: O maior exemplo é o safety check. A gente vai fazer uma retrospectiva, faz um safety check para ver a segurança das pessoas, aí você assume que o safety check vai estar alto, logo você vai para a atividade seguinte, onde todo mundo pode abrir o coração abertamente. Em um segundo o safety check está lá embaixo. Acabou. Pivota. Mudou o foco da retrospectiva agora. Tem que criar um ambiente mais seguro.M1: Muito interessante. Outra coisa, Caroli. Você falou no começo, “poxa, o assunto é sério, mas pode ser conduzido de forma leve”, por isso que surgiu esse termo Fun. Quais exemplos você daria? Mais uma vez, não é receita, mas para as pessoas entenderem mais objetivamente, mais concretamente, do que você está falando. Quais são exemplos que você tem de coisas que podem ser feitas, que tornam mais leve ou que cumprem um determinado propósito, mas que não fazem com que se perca essa seriedade de avançar e de melhorar o time?M2: A primeira coisa são atividades energizantes. Aqueles quebra gelo de cinco minutos. Escolhe um para o contexto do time, mas é cinco minutinhos para a gente dar uma risada, alivia, antes de entrar no assunto sério. Para mim, é essencial. Vai ter um workshop, uma reunião de retrospectiva, um quebra gelo de cinco minutos, que aí você quebra o gelo, tira a pessoa daquele estado mental que ela estava antes de entrar na sala. Essa é a primeira coisa, deixa o ambiente mais leve, independente da seriedade do assunto. Depois, outras formas de deixar mais leve é ter retrospectiva muito focada. Talvez a atividade que você vai escolher somada com o tema, as cores do post it virtual que você vai usar, você coloca o foco. Mesmo sendo uma coisa séria, grande, você só vai olhar para um âmbito específico. Já diminui aquelas conversas divergentes, tentando falar de tudo ao mesmo tempo. Outra coisa que você pode fazer também, isso da parte do planejamento, quando você for pensar na atividade, coloque algum quadrante de reconhecimento motivacional, porque mesmo dentro de uma coisa séria, dentro de um problema, tenta puxar que as pessoas estão agradecendo umas às outras pela parte que deu certo. Isso tudo é planejado. Além de tudo isso, cria um ambiente seguro no início, lê a diretiva primária, deixa muito clara a mensagem da diretiva primária, que a gente está aqui respeitando todo mundo, independentemente do que aconteceu, e seja um mediador da conversa não para você ficar réplica, tréplica e ali vai, mas para você não deixar desvirtuar se alguém, em algum momento, for ofensivo com alguém, alguma coisa. Você tem que na hora falar “tudo bem, a gente está em uma retrospectiva, lembrando a diretiva primária”, que está impressa na parede ou está visível no board do (inint) [00:26:26]. Você tem que manter um ambiente seguro. E o safety check também. A primeira atividade de check-in, você já abre para esses quesitos de segurança, que a pessoa é ouvida sem julgamento. Quer dizer, é outro ponto. Tem um problema grande. Você não entra de cara no problema grande. Você primeiro fala do contexto, diretiva primária, para ninguém julgar ninguém, depois você faz o check-in, como é que a gente está sentindo sem contar porque está se sentindo assim. Esse é o check-in, ele é rápido. Quando a pessoa se abre uma vez, é mais fácil ela abrir a segunda. Ela vai se sentir mais segura. E a primeira vez que ela se abre no check-in, é emocional, como você está se sentindo? Está seguro ou não para conversar. Você vai fazer um hapiness na última sprint, como é que você estava em relação a isso, a interação entre as pessoas, sem dizer o porquê. A pessoa se abriu uma vez, fica mais fácil na atividade principal você perguntar “agora me diga o porquê você se sentiu assim”.M1: Entendi. Muito interessante. Você vai gradativamente criando as condições para que aquilo aconteça de uma forma leve e de uma forma segura. É engraçado. Por isso que eu falo que é uma abordagem muito humana, que uma pessoa com uma visão muito técnica, muito analítica, é chegar, falar do problema, ver como é que resolve e pronto. É tipo assim. Um cara mais técnico, é que nem crítica, é perfil. Ele não consegue nem entender isso tudo. Cara, para que isso? Chega lá e resolve logo esse troço.M3: Schuster, até fiquei pensando aqui enquanto o Caroli estava falando, fiquei refletindo aqui, talvez até nossas RDNs, as RDNs são tipo reuniões mensais de tribo, que têm na DTI e que, querendo ou não, são uma forma de retro. Fiquei pensando aqui, enquanto você estava falando, se não deveria fazer mais isso aí, esse tipo de ritual que o Caroli falou.M1: A gente quando reflete acaba que, quando eu falei de menosprezar, começa a perceber que a gente mesmo menospreza. O que pode ser a diferença, eu falei o menosprezar inicialmente no sentido de o cara entender a importância da retro. Agora eu falo em outro sentido, a importância de que ela seja muito bem feita mesmo, porque ela pode mudar um jogo de uma forma absoluta. Ela pode mudar a vida de uma pessoa ali dentro, que finalmente se sente integrada com o time, finalmente consegue falar “agora eu tenho senso de pertencimento aqui”. Para quem acredita em complexidade, inclusive, efeito borboleta, é o que eu falo, de repente você tem um time fantástico, se for uma reunião dessas, bem facilitada, em que as pessoas se abriram, conseguiram ser sinceras, que mudou e ninguém nunca vai rastrear aquilo para aquela reunião no futuro. Mas foi, não é?M2: Sim, faz diferença. Se a pessoa não está se sentindo segura, ela não vai abrir, porque, como é que eu vou me abrir? Eu não estou me sentindo segura. Mas se você cria todo um ambiente e ela consegue falar isso sem falar “não estou me sentindo segura”, na semana seguinte ela está melhor e quando vê ela está integrada.M1: É engraçado, Caroli. Eu falo muito isso das pessoas. O pessoal tem premissas do tipo “se eu faço um one a one no ano, o cara vai se abrir comigo”. Por que o cara vai se abrir? A pessoa pega o cara e (inint) [00:29:31] conte a vida dele, os problemas ali, as inseguranças que são importantes, só porque chegou no one a one e eu estou ali para ouvir. Ou seja, você tem que ter relação, tem que ter vínculo, tem que ter confiança e talvez você se abra.M2: Muito interessante foi o one a one. Uma vez eu trabalhei com um gerente de projeto. Ele era muito organizado, muito bom. Estávamos nós dois em uma conta muito grande, cada um tinha metade dos times. Ele marcava one a one com todo mundo e ficava ouvindo um falando do outro e ficava voltando. Ele não parava de fazer one a one para tentar resolver todos os problemas e conflitos possíveis. Acho que é meu estilo também e eu não sou tão organizado, nem cabia na agenda one a one com todo mundo. Eu fazia retrospectiva com todo mundo junto. Era muito mais difícil facilitar, mas é uma vez só e eu não vou fazer one a one de você falando de você. Vamos junto. Cria o ambiente, vai e vai todo mundo. E eu podia ver, ao longo do tempo, como os times estavam performando. Eu via até o tempo. Eu gastava menos tempo do que ele. Ele várias one a one e tinha até um nome, que era one a one depois da one a one, para poder dar um retorno da one a one.M1: Eu também. Vinição conhece meu perfil. Eu mal consigo me organizar para fazer minhas one a ones, ainda mais uma one a one depois da one a one. Aí é demais.M2: Eu sou mais a one a all, todo mundo junto.M1: Interessantíssimo. Nós estamos chegando já no nosso final. Foi uma conversa excelente. Eu repito e acho que tem que ser repetido mil vezes. Eu estava gravando um outro episódio hoje que eu falei sobre isso. Certas coisas parece que eles mapeiam pelo fato de que as empresas ainda pensam nas pessoas como recurso, sabe? E quando você pensa em gente como recurso, essa visão ainda mecanicista, que domina e que dominou todo o século XX, mas que vai cada vez mais tendo que ser mudada pelas nossas condições, a verdade é que enquanto você não entende quem é gente e que gente é assim, isso parece às vezes óbvio ou clichê para alguém que ouve, mas é difícil superar isso no dia a dia, porque os modelos organizacionais são de tratar as pessoas como recurso, em caixinhas, e de menosprezar essas questões humanas. Mas aí que está. Como você falou no começo, acredito que as lideranças que realmente percebem isso e consigam realmente fazer como tirar, entendendo essa natureza, fazer as pessoas se comunicarem melhor, confiarem mais e tudo, é o que eu sempre brinco, com um líder desse ele sai do caminho, que a coisa acontece. Ele cria a condição e a coisa acontece. Acho que foi um episódio riquíssimo. Muito obrigado e espero que possamos gravar outros.M2: O próximo presencial de novo, hein?M1: Exatamente.M2: Vamos torcer para não demorar muito.M1: O dia em que a gente se vacinar, a gente marca um.M2: Vamos lá. Um mexidão. Faz uma comemoração. Legal, pessoal. Muito bom ver vocês. Valeu, gente. Eu que agradeço. Valeu, abraço.M1: Falou, abraço.
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os agilistas

#114 Retrospectiva: fazendo a melhoria contínua do seu time

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