Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio Os Agilistas. Hoje eu estou aqui com o (Vinição) [00:00:08]. Beleza, (Vinição) [00:00:10]?M1: Tudo bem, pessoal?Marcelo: Estou aqui também com a Ana Soares. Tudo bem, Ana?Ana: Oi, galera. Tudo bem?Marcelo: Então, gente, a Ana já participou aqui do podcast nosso, quando a gente fez uma comemoração dos 100 episódios, e ela vai se apresentar devidamente, eu sempre acho muito mais interessante o próprio convidado se apresentar, falar um pouquinho sobre o seu background, mas o objetivo aqui hoje é a gente falar sobre Kanban, mas falar sobre Kanban de forma ampla. Kanban é super falado, (então muitos vão) [00:00:35] ser simplesmente aquele quadrinho que você coloca ali no projeto, o Kanban é muito mais que isso. E aí, assim, para não dar nenhum tipo de spoiler aqui, vamos deixar a Ana, que é coach nessa área, poder falar sobre isso. Então, Ana, primeiro você podia se apresentar aí e falar um pouquinho sobre o seu background.Ana: Legal. Eu sou Ana G Soares, trabalho na área de projetos de software há mais de dez anos. Sou formada em ciência da computação, então eu vim da área de tecnologia. Eu já trabalhei em diversas empresas, multinacionais, como consultora (Agile Coaching) [00:01:07] também, e agora eu estou focando em treinamentos Kanban, treinamento de Agile Coaching também, pela UNIAGIL.Marcelo: Primeira pergunta que eu gosto de fazer é assim, como é que você chegou no ágil e no Kanban? Qual que foi primeiro? Foi ao mesmo tempo? Muita gente de computação vai para outras áreas, como é que você foi parar aí nessa área de Kanban, (de Agile) [00:01:29]?Ana: Eu trabalhei em uma empresa, como gerente de projetos tradicionais, e eu vi muito as coisas acontecendo que não estavam dando muito certo, na verdade eu era meio que estagiária lá, e era uma grande multinacional, e eu sempre pensava: “Não, tem que ter algum jeito desse negócio dar certo”, enfim, eu acabei saindo dessa empresa, acabei indo para uma outra empresa com times multidisciplinares de outros países, então eu comecei a trabalhar remoto em 2012, eu trabalhava em casa.Marcelo: Interessante, bem antes da pandemia.Ana: Bem antes da pandemia. E essas equipes usavam o Trello naquela época, então eu não entendia o que era Kanban, que eles rodavam as Sprints do Scrum, eu ia na onda ali com eles, ajudava a gerenciar projeto, cuidava do escopo, prazo. Era bem engraçado, porque a gente vem com esse viés da universidade, de gestão de projeto tradicionais, (em querer) [00:02:31] fazer documentos, em querer apresentar coisas, e eu sempre mexendo em cronograma, e os times voavam assim. Aí depois que eu passei por essa experiência de uma empresa que já não tinha dado certo com metodologias tradicionais, eu acabei indo para uma outra empresa que trabalhava também com metodologias tradicionais e essa empresa contratou uma consultoria de metodologias ágeis e o consultor era bem focado em Lean, então junto com o Lean ele trouxe o Kanban, então diferente de muitas pessoas que aprendem metodologias ágeis pelo Scrum, começa pelo Scrum, eu comecei pelo Lean Software Development, da Mary e do Tom Poppendieck, e aí eu comecei a me especializar em Kanban por conta disso. Claro que também estudei Scrum e todas as outras metodologias, mas foi assim, uma empresa que contratou essa consultoria, e aí a gente começou já tocar tudo junto, com consultor, e foi assim, mas é engraçado, porque eu trabalhei com metodologias ágeis sem dar nome às coisas, o time já rodava daquele jeito, ninguém nunca falou que era um tipo de metodologia, era uma coisa meio híbrida e que dava certo, deu muito certo nessa empresa que eu trabalhei.Marcelo: Interessante começar com Lean Software Development. Achei isso bem interessante. Igual você falou, a maior parte das pessoas vai pelo Scrum e acaba lendo um pouco sobre Lean, mas não começa (pelo) [00:03:59]. Isso é interessante, (como é, pergunta bem difícil, mas) [00:04:01] te influenciou muito na sua formação? Como é que foi? Porque, realmente, eu acho que quem incorpora profundamente o conceito do Lean, isso é super interessante, sabe? Porque tem uma essência de Lean, ali no ágil, que é bem bacana, e às vezes a pessoa vai ter uma compreensão até mais profunda do que é o método mesmo se ele parte da perspectiva do Lean.Ana: É, eu vejo que o Lean e o ágil andam de mãos dadas. E também, assim, muitas pessoas, sei lá, tinham seus problemas dentro das empresas e queriam fazer alguma coisa diferente, e aí foi nascendo, cada um criou uma metodologia, um foi lá e trouxe do Lean, o outro foi lá e pegou da Toyota, então as coisas se transformam. Como é que é? Nada se cria, tudo se transforma. Então acho que foi assim, várias abordagens de problemas que as pessoas acabavam tendo no dia a dia, e acho que isso super funciona. Eu vejo muita semelhança dentro das metodologias ágeis, então, por exemplo, PDCA, eu vejo agilidade em muitas ferramentas, até coisas que não são ágeis, mas grandes técnicas não são oficialmente ágeis, mas que te ajudam a chegar no mesmo objetivo.Marcelo: Isso é engraçado, uma época eu falava muito isso, que o ágil é como se fosse o PDCA ao extremo, você acredita tanto no PDCA que você faz ele diariamente ali, você faz a checagem diária, é como se fosse ao extremo. É como é que você definiria então? Para quem está ouvindo, sabe? Só para começar a se situar com os conceitos. O que é o Kanban, afinal? O Kanban é do Lean? Foi o Lean que trouxe o Kanban? O que é o Kanban (do ágil? Entendeu? Como é que você situa? Imagino que) [00:05:33] devem ser perguntas típicas, que as pessoas fazem para você, para começar a se situar assim nesse universo.Ana: O Kanban é uma ferramenta, o método Kanban é uma ferramenta de gestão visual, que traz conceitos da teoria das restrições, da teoria das filas, e quando David Anderson trouxe esses conceitos ele estava com vários problemas na Microsoft quando ele começou a trabalhar, em 2004, 2005, e aí ele trouxe esses conceitos do método Kanban, (do Just in Time) [00:06:05], do Lean, junto para o dia a dia dele, e aí ele acabou usando o nome Kanban, que são os cartões de sinalização, um Kanban da Toyota, e aí muita gente faz confusão com essa terminologia. No livro, ele diferencia o Kanban com K minúsculo, do Kanban dele, com K maiúsculo. Era um outro nome, eu nem sei pronunciar, que ele tinha inventado, e aí era um nome bem pior, ele: “Então vou pegar esse nome aqui mesmo”, e por coincidência também dá confusão, porque muita gente ouve Kanban: “Isso aí é aquele negócio de controlar estoque do cartão vermelho, amarelo e verde? Eu já sei o que é”, e não é. O Kanban com K maiúsculo é um quadro de gestão visual onde você coloca todas as atividades de um time e você consegue gerenciar essas atividades (provendo) [00:06:55] essa gestão visual, então a gente consegue limitar o trabalho em progresso das pessoas, a gente consegue criar uma projeção estatística baseado na quantidade de demandas que são entregues, então tem uma série de métricas e práticas que a gente utiliza com o método Kanban.M1: Tem uma curiosidade que eu tenho, assim, já que você já trabalha, tem um podcast mais focado nisso, você teria recomendações de quando seria mais interessante, por exemplo, utilizar alguns formatos do ágil, tipo o Scrum, por exemplo, e em outras situações, por exemplo, o Kanban? Eu até tenho uma opinião, um pouco, a respeito disso, mas queria (inint) [00:07:34] a pessoa que conhece mais a fundo aí.Ana: Tem pessoas, eu vejo que tem, algumas pessoas comentam na comunidade que um time que começa do zero é melhor começar com o Scrum, porque o Scrum tem todo o guia com as regras, com os papéis bem definidos, para você seguir e respeitar os ciclos, fazer a cadência semanal, ou uma a quatro semanas, para dar esse embalo no time, mas eu acho que há controvérsias, porque depende muito do contexto que você se encontra. Então eu já trabalhei começando direto com o Kanban, sem o time utilizar nenhum tipo de metodologia, já provendo a gestão visual, então você pode seguir o (static) [00:08:16], que é um passo a passo de como você pode desenhar já um fluxo de trabalho de um sistema Kanban para o time, junto com o time, ou você pode fazer um Proto-Kanban. Tudo que não é um sistema Kanban completo, que segue as práticas do método Kanban, é um Proto-Kanban que você, no futuro, vai aí obter um sistema Kanban completo. Então eu acho que o fato de você ter um Proto-Kanban já é uma grande vantagem porque você já tem uma gestão visual, então você já consegue visualizar o problema, seja no físico, seja no digital, nas ferramentas online que a gente tem diversas aí, então a partir disso, de uma gestão visual, você já sai daquele nível de maturidade zero e você já tem noção do que está acontecendo, então você tira aquele trabalho do conhecimento que geralmente está na cabeça das pessoas e já vai para uma ferramenta, então eu acho que (já é) [00:09:10] o mínimo trabalho organizado já está ali, então independente  se você roda uma metodologia, o Kanban funciona muito bem, e se você não tem nada é um jeito evolucionário de você colocar algo diferente para o time, sem que o time sinta ameaçado, algum tipo de mudança, então por isso que o Kanban não traz papéis, ele não traz esses regras, justamente para você colocar de uma forma sútil. A forma como você coloca uma metodologia dentro da empresa, ou dentro de um time, faz total diferença depois para o sucesso disso, para a adesão das pessoas, inclusive, para você não ter pessoas contra a mudança.M1: Assim, o jeito que eu enxergo é um pouco desse que você falou que é a visão da comunidade. Eu vejo, já tem um certo tempo que eu não trabalho, assim, diretamente envolvido com os times, mas (tivemos) [00:10:03] muito isso, tipo assim, tinha uma galera que (às vezes, assim, era meio) [00:10:05] já tem uma certa dificuldade de se organizar, então, assim, já partir, na largada, para um modelo, vamos dizer assim, de Kanban, ou de Lean Kanban, e tal, o pessoal tendia a se desorganizar muito fácil, muito facilmente assim, e aí (o que a gente sugeriu era sempre, quem estava nesse caso, de) [00:10:23] começar usar um Scrum, alguma coisa do tipo. Eu lembrei, eu não sei se vocês já viram, eu lembrei, eu tenho um spoiler (aqui, de uma série) [00:10:32], eu lembrei de um episódio do (inint) [00:10:36], é muito engraçado assim, o pessoal, eles estão montando uma startup (inint) [00:10:40], alguma coisa assim que chamava a startup, um negócio assim, eu acho que era de criptografar com alguma coisa que (compactava ao mesmo tempo, e a revolução e tal, e aí os caras) [00:10:49] ficavam desenvolvendo lá de qualquer maneira, totalmente caótico e desorganizado, aí de repente eles trazem um cara de uma outra empresa, (até) [00:11:00] que queria investir neles. Um cara, tipo assim, que já chegou lá (e meio que falou assim: “Não, espera aí”, aí) [00:11:04] ele bota um quadro lá assim, aí monta, eu acho que no caso lá era um Scrum, mas o que me chamou atenção, que eu falei aqui, foi tipo que você estava falando assim, que é o mínimo trabalho organizado. Para os caras lá, é engraçado que o episódio (é como se fosse o seguinte) [00:11:18], o cara estava já seguindo o método ágil, totalmente ágil, só que para os caras aquilo ali (era, assim, é igualzinho) [00:11:24] é igualzinho, hoje em dia eu vejo a galera querendo tipo um gerente de projeto tradicionalzão, sabe? Porque (se os caras eram tão assim, avacalhados, para eles) [00:11:31] é como se fosse um gerente de projeto querer (engessar tudo que eles estão fazendo. A única coisa que eles pensam é colocar um) [00:11:36]. Na verdade, eu não sei se é um Scrum (ou se não) [00:11:40], porque o episódio é meio caricato assim, ele não explica exatamente não, mas é muito engraçado porque eu fiquei olhando assim, (que estava com sorte, era o mínimo para se organizar e os caras encararam como: “Chegou o cara aqui que vai avacalhar tudo que vocês estão fazendo aqui, a gente não pode fazer nada) [00:11:48].Marcelo: Aí tem aquelas interpretações do ágil como se fosse aquele famoso (inint) [00:12:00], vai indo de qualquer jeito que dá. Ana, eu queria te fazer uma pergunta que é o seguinte, eu sempre me coloco na posição, eu sempre brinco, dos céticos, sabe? E aí eu falo assim, alguém olha e fala assim: “Poxa, você está me falando então (que bota aquele fluxo) [00:12:14] de trabalho naquele quadrinho ali, (o que tem de mais”. O que tem de mais? Bota uns post-itzinhos ali) [00:12:16]. E aí, o que está por trás daquilo, essencialmente? O que significa essa gestão do fluxo, essa gestão visual? O que uma empresa muda tão profundamente com o Kanban?Ana: A principal coisa é você conseguir trazer a gestão visual do trabalho, sabe? Porque a gente acha que faz várias coisas ao mesmo tempo, e aí chega o fulano, bate no ombro: “Faz esse negócio aqui para mim”. “Já faço”. “Faz essa outra coisinha aqui para mim”. “Vou fazer”, e na verdade essa pessoa está com 20 coisas para fazer e ela fica alternando infinitamente, e no final do dia, no final da semana, não entrega nada, ela vai entregar a quem bateu mais no ombro dela, quem gritou mais. Então essa gestão da fila totalmente desorganizada, em cima, dependendo só de uma pessoa, também isso traz uma grande fragilidade para as empresas, você ter um profissional para resolver aquele tipo de problema específico, e quando você tem uma equipe que trabalha de forma um pouco mais dinâmica, onde você tem uma fila de trabalho priorizada, de acordo com a estratégia do negócio ou da empresa, você já consegue identificar para onde a empresa quer ir, qual cliente a empresa quer, por exemplo, priorizar, ou qual parte do produto ela quer crescer, e como que eu faço para transferir esse conhecimento dentro da equipe, então eu vejo que essa é a principal coisa. E depois que a pessoa aprende o método Kanban mesmo, eu digo que a gente vai para qualquer lugar. A gente quer resolver a fila de tudo quanto é lugar, chega no mercado: “Se o tipo de fila aqui fosse desse jeito não estava toda essa galera aqui esperando”, você fica assim, querendo arrumar a fila de tudo quanto é lugar assim, organizar. Eu acho que é uma forma de trabalhar, e de ver o mundo, totalmente diferente, quando você organiza o trabalho com o Kanban.Marcelo: Você falou um negócio, essa história (de work in progress) [00:14:09] é impressionante, não é? Uma vez eu estava em um cliente, e era engraçado demais, porque a liderança gerava (inint) [00:14:16], eu estava até, na época, fazendo tipo uma consultoria de Lean, sabe? Não vou dizer que era uma consultoria tão formal de Lean, mas era tipo uma consultoria de Lean, e aí era engraçado, que eu lembrei de você falando, porque a conclusão principal do trabalho era quase chegar para toda a liderança e falar o seguinte: “Olha, se vocês limitarem o (work in progess) [00:14:34], ou seja, pararem de causar tumulto (com as pessoas, o full put) [00:14:37] vai aumentar absurdamente (sabe? E é impressionante, não é? É um negócio, eu falo que isso é doído pela liderança, que é como se fosse o seguinte) [00:14:40], o que vocês têm que fazer? Você tem que parar de dar serviço e deixar o negócio se organizar um pouco. Me fala um pouquinho sobre isso assim. (Eu vejo que as pessoas, nós estamos) [00:14:52] em 2020, não é? 2021, na verdade. Ainda existe tanta dificuldade em deixar alguém focar, em achar que alguém vai ficar ocioso, em medir a produtividade ali, local, sabe? E não olhar para o fluxo. (Conta sua) [00:15:05] experiência com isso, como que faz para combate isso? Porque são conceitos difíceis de assimilar na cultura organizacional, não é?Ana: É. Eu geralmente costumo ver uma mudança, uma vontade realmente verdadeira, de uma empresa, em querer fazer algo diferente, em querer arriscar em deixar as pessoas ociosas, criar (o slek) [00:15:26] dentro de um sistema, quando realmente está doendo, quando essa empresa está perdendo clientes, quando as pessoas estão pedindo demissão por excesso de trabalho, ou quando ela recebe muito processo trabalhista, quando realmente as coisas começam a desandar, sabe? Porque enquanto ela tem aquela visão míope de: “Se está tudo bem hoje, vai continuar tudo bem”, por 30 anos desse jeito, ele não vai querer mudar, ele não vai querer olhar para frente. Agora, quando começa o cliente lá: “Não estou recebendo o que eu quero, você me prometeu que ia entregar o software na sexta-feira, às 6 da tarde, você quebrou minha promessa”, e aí quando começa entrar multa contratual, SLA em chamados, e acho que quando o cerco mesmo começa ameaçar a existência da empresa, e às vezes ela não consegue evoluir pelo excesso de burocracia que ela tem, de tão grande e robusta que ela se tornou, eu acho que aí começa a surgir essa vontade de querer mudar, sabe? Então eu acho que a dor tem que estar doendo em uma ferida, para daí a gente conseguir implementar uma mudança sincera, e não forçado: “Contratei aquela consultoria, mas na verdade eu nem queria, foi só para falar para os clientes que agora a gente é ágil”, aí é difícil, não é? Difícil, se não é verdadeiro, o negócio funcionar, só para mostrar, só para aparecer, porque uma transformação ágil não custa zero reais, ela exige a curva J da mudança, ela exige que as pessoas parem para se conversar, para fazer treinamento, para aprender algo diferente, para fazer experimentos, então a empresa tem que ter um nível ali, de paciência, inclusive, para uma adoção dessas, então não é fácil.M1: Às vezes demora também um certo tempo. Eu lembro até na própria DTI, quando a gente começou, por exemplo, porque assim, a empresa vai crescendo, a gente começou a ter mais pessoas indiretas, e essas pessoas, obviamente, começaram se interessar, principalmente quando foi ficando maior, (falando assim: Eu) [00:17:27] quero fazer igual os times lá, eu quero usar alguma dessas ferramentas aí”. Eu lembro uma vez que a gente começou a usar no RH, e aí um dia eu cheguei lá, a gente colocou um quadro de Kanban para organizar algumas atividades, passou uma semana, eu cheguei lá tinha (inint) [00:17:41] entender o porquê você está querendo evitar (o work in progress. “Mas por que vocês trocaram?”, fala: “Não, porque aí cabe muito mais”. Até dentro dessa curiosidade) [00:17:49].Marcelo: Essa é ótima, (Vini. Essa é ótima. Assim, já que ele está limitando o work in progress, vamos diminuir) [00:17:56].M1: (Teve uma vez que eu vi um negócio que eu achei muito interessante. Eu nunca acabei tendo, sei lá, vou nem falar que é coragem, mais é) [00:18:03] disposição de fazer, mas eu achei muito interessante. Teve um cara que estava (tão radical) [00:18:14], esqueci qual livro que era, nem era um livro assim de metodologia não, é um livro de software (inint) [00:18:20] a pessoa estava falando muito de algumas ferramentas de apoio para o desenvolvimento. O autor é tão enfático em relação a essa questão (de software, que software que tende fazer o software ficar) [00:18:30] divergente e criar uma série de necessidade secundárias (inint) [00:18:36], de você gerar defeitos porque você (não faz, não mexe direito) [00:18:39], umas coisas assim, que ele falava assim: “A cada vez que o próprio código (compilado lá começa a gerar, falar) [00:18:46] que tem um certo número de linhas ali que não foram (inint) [00:18:51] eu coloco um tijolo no chão, porque aí quando você vai colocando um tijolo ele vira um estoque visível, entendeu? Tipo assim, mais ainda do que um Kanban, sabe? Você já viu algum experimento desse tipo assim mais radical?Ana: O que a gente fez uma vez, tinha uma equipe que estava com uns 130 chamados abertos, e ela nunca conseguia abaixar porque vinha interrupções de outras equipes, então ela não atendia só esses chamados, ela ficava ajudando os times de desenvolvimento e essa era uma equipe só de suporte. Aí a gente fez uma gestão visual desse Kanban e colocou 130 (post-its) [00:19:27], foi bem difícil, porque não era uma parede muito grande, ficou tudo meio atolado, e o pessoal: “Mas o que é isso? O que vocês estão colocando aqui?”, e todos os códigos da ferramenta. A gente ficou a tarde inteira entendendo quais eram as filas, (inint) [00:19:40], só a gestão visual mesmo do problema, e aí quando as pessoas viram, os outros times, eles falaram: “Meu, como é que a gente pode ajudar vocês?”, aí os próprios times ficaram com pena, que o time, na real, estava bem desmotivado, e aí a própria liderança resolveu fazer um final de semana, dois finais de semanas, com todos os voluntários, para ajudar ali, com bonificação, abaixar, e aí a gente abaixou para dez. Estava o ano inteiro só esse negócio enrolando, os clientes gritando, e ninguém fazia nada porque não via o problema.M1: Gera um impacto visual muito grande, não é?Marcelo: Por que você acha que tem essa característica humana aí? Vamos filosofar um pouco. Assim, (tem que estar o troço jogado na sua cara) [00:20:23], a gente acostuma, ou seja, enquanto 130 erros estão ali, ou então enquanto não aparece uma pilha de tijolos, não é? Parece que a gente vai se acostumando.Ana: (inint) [00:20:32].Marcelo: O que você acha que é, da natureza humana, que faz com que a gente tem que jogar na nossa cara a realidade, o tempo todo, para a gente fazer alguma coisa.Ana: (Mas isso é) [00:20:41] igual dinheiro. A melhor gestão financeira é você jogar fora o cartão de crédito e débito, e pegar, sacar todo o seu dinheiro e começar a dar os bolos de 100 reais, 200 reais agora, nas contas que você vai pagar, naquele tênis caro que a gente vai comprar, e aí dói muito mais, não é? A dor: “Meu Deus, tudo isso aqui?”, a gente não tem muita noção. E quando você vai com um problema, que você fala do problema, você está falando 130 chamados, esse número eu estou ouvindo, sei lá, um ano sobre isso, e aí quando você mostra: “Olha, cada chamada disso aqui é a reclamação de um cliente. Essas cores aqui são os clientes dos contratos ameaçados, essas daqui é da multa que está gerando tantos por cento de prejuízo por mês”, então você começa a tangibilizar, e aí a pessoa sai um pouco, começa a racionalizar mais, eu acho quando você consegue visualizar o problema.Marcelo: Não consegue mais (desviar da verdade, parece, da realidade) [00:21:44].M1: Eu achei interessante a sua reflexão. (Eu diria que é um aspecto) [00:21:47] realmente evolutivo, tipo assim, não foi se desenvolvendo para ter tanta abstração igual tem hoje, não é? Você só consegue enxergar coisas mais óbvias de ambiente, então quando começa (ir em direções) [00:22:01] mentais assim, deve ser uma coisa que você começa (inint) [00:22:05].Marcelo: Uma certa interação com o mundo físico, não é? Mas aí que eu pergunto, aí eu não sei se eu sou das antigas, (mas eu prefiro) [00:22:10], por exemplo, quando a gente tem situações que a gente quer resolver uma crise mais séria, aí bota as pessoas em uma sala, bota (o troço) [00:22:20] visual mesmo, na parede, sabe? Isso aí, parece que nada substitui a parede, sabe? Como é que você tem enxergado essas ferramentas virtuais, nesse caso?Ana: Eu prefiro o físico. Eu acho que deve estar sendo um grande desafio. Eu acho que até o número de profissionais a procura por agilistas aumentou, nas empresas, justamente para ajudar organizar esse trabalho online. Porque quando a gente, enfim, a época da revolução industrial, das fábricas, as máquinas lá a gente conseguia enxergar o problema: “Parou a máquina. Parou a produção. Hoje a gente encaixotou menos”, e aí o financeiro é afetado. Com a era digital, que veio muito rápido, a gente entra em uma empresa cheia de computadores, o pessoal testando ali smartphone, e você não sabe o que eles estão fazendo, qual o tamanho do problema, o que eles têm para fazer, então a gente não tem noção nenhuma, e principalmente, muitas empresas de software, as equipes não têm acesso a dados financeiros da empresa para ver assim: “Nossa equipe será que está dando lucro? Ou será que está dando prejuízo”. Então é muito diferente de uma fábrica, que a gente via. Então acho que uma gestão visual, e agora, no online, está sendo um super desafio, porque a gente tem que deixar visual um trabalho intelectual, o trabalho do conhecimento, então é mais desafiador. Por um outro lado, quem domina bastante essas ferramentas, por exemplo, o Jira, eu vejo que evoluiu muito as ferramentas online, tanto o Zoom, tem uma série de coisas novas, novidades que entraram, o Jira também está sempre correndo atrás para ter todas as práticas do Kanban dentro da ferramenta. Também tem ferramentas gratuitas de software livre, como kanboard.org, que qualquer pessoa pode baixar de graça e instalar, para conseguir se organizar, e a vantagem são as métricas, não é? Então se você tem tudo no digital você consegue ter uma maior precisão do que está acontecendo. Então diferente de um trabalho na parede, quando a gente fala de volume, gerenciar uma equipe com Kanban na parede é fácil, mas se você trabalha em uma empresa que tem 40 equipes entregando um software, que tem que ser naquela data, com data fixa, um software, de entrar em produção sincronizado, aí é um desafio bem maior, e aí a ferramenta online vai te dar mais oportunidades para trabalhar e visualizar isso.M1: Eu confesso para você que eu tenho ficado bem curioso em relação, assim, acho que eu tenho até que pesquisar mais (sobre esses) [00:24:51] mais efetivos, porque quando começou a pandemia eu imaginei assim, eu já estava bastante descrente em relação ao trabalho remoto, em eu falo assim: “Nós vamos continuar eternamente atuando de forma mais física e mais próxima”. Quando começou a pandemia eu falei: “Daqui a pouco isso acaba”, só que agora o que a gente está vendo aqui na DTI realmente não é uma coisa, assim, banal, do tipo assim: “O novo normal”, eu já estou realmente muito preocupado, pensando assim: “O nosso modelo de operação agora já é remoto”, a gente já está contratando em vários estados, (não dá para a gente falar assim: “Depois isso vai acabar”, entendeu? Eu tenho ficado assim) [00:25:22] O que eu tenho achado que talvez seja o mais promissor seria (de ficar, assim) [00:25:32], pegar alguns softwares que o pessoal usa o tempo todo, (tipo o Teams) [00:25:35], por exemplo, a gente tem uma plataforma interna que chama (Round, e assim, em alguns momentos chave) [00:25:39] de interação, tipo assim, quando a pessoa começa o trabalho a gente tentar acoplar nessas ferramentas (algum) [00:25:48], para simular um pouco o que seria o físico. Porque qualquer coisa que você deixa assim, vai lá consultar, não tem um efeito visual de ambiente, talvez nada tenha mesmo, mas eu não vi ninguém lançando nada assim, que para mim, tipo assim, se aproxime de uma coisa efetivamente boa para simular minimamente o ambiente. Às vezes eu fico interessado em ver coisas do tipo, assim, alguém teve alguma inovação, alguma coisa que funcione, de fato, (de coisas, quase que pregar do lado do) [00:26:11] do computador algum tipo de prática que seja simulada. Assim, alguma empresa do tamanho da DTI, ou pelo menos (que tenha o porte razoável) [00:26:22].Marcelo: (Então, tinha eletrônica, Vinição) [00:26:23], você pinta a parede da sua casa e fica aparecendo o Kanban lá na parede. Eu sinto (maior) [00:26:29] falta é do Kanban estar visível o tempo todo, sabe? Assim, a pessoa ter que ficar olhando já é uma coisa que me incomoda. (inint) [00:26:36] o cara pode ter ali dois vídeos, mas, assim, eu sinto muita falta de estar visível, aquilo ser uma coisa que te influencia continuamente, querendo ou não, sabe? Você está ali olhando, sabe? Sem falar essa sensação que o Vinição falou, do time estar junto. É claro que eu entendo que vai ser totalmente virtual agora, mas aquela sensação de estar junto em prol daquele fluxo, sabe? Nós estamos juntos para fazer esse fluxo andar. Essa sensação aí, que eu queria até que você explorasse isso um pouco mais, (a grande mudança. Lembra como eu, poxa) [00:27:04], eu crio uma gestão visual onde as pessoas passam a focar agora muito mais no fluxo de valor do que nas tarefas individuais de cada uma, e começa a trabalhar em prol daquele fluxo, e com isso eu começo a gerar valor e tento eliminar desperdício que não esteja no valor. É isso, não é? O resumo da teoria é isso, não é? A mudança que você deseja.Ana: É isso. E olha, vou falar para vocês que quando eu trabalhei, em 2011, 2012, com essas equipes remotas, a gente desenvolveu um software que ele era 24 por sete, sendo desenvolvido, então eu tinha equipes na Bolívia e no Estados Unidos, e quando eles iam dormir a equipe da Índia continuava a programação Então era assim, direto, todo mundo no mesmo Trello, no mesmo Kanban, e aí eles deixavam, como se fosse um reunião diária, do que eles (fizeram) [00:27:56], ou alguma dúvida, e aí, claro, essa dúvida só ia ser sanada no dia seguinte para eles, então tinha esse delay do fuso horário dos times, mas funcionava, fluía, os times trabalhavam dessa forma, claro que são pessoas que já estavam acostumadas a trabalhar nesse formato, e eu acho que é isso, é esse hábito de trabalhar online. Eu acho que foi em 2014, 2013, eu fui para Nova Iorque, eu visitei a Rakuten, que é uma empresa japonesa e tem um escritório em Manhattan, e aí eu fui visitar uma amiga minha que é Agile Coach lá, e eu falei: “Cadê tua equipe? Não estou vendo ninguém aqui nessa empresa, só está você e mais meia dúzia”, que era tudo gerente de projeto, ela falou: “Não, minha equipe trabalha online, remoto, fora da Ilha da Manhattan, e aí a empresa incentivava alguns momentos, happy hour nas quintas, cinema no final do dia na terça, festa quase toda semana lá, deles, e aí fazia com que as pessoas se motivassem a trabalhar aquele dia na empresa, então eu falei: “Mas aí como é que vocês trabalham?”, e eles já usavam o modelo de fone aberto e câmera aberta, o dia inteiro, para se conversar, tanto que o dia que todos eles estavam na empresa eles estavam com a câmera e com o fone aberto, porque podia ser que talvez um membro do time não aparecesse. E ela disse que era muito engraçado, porque eles se conversavam e as pessoas estavam uma do lado da outra assim, então eu acho que é tudo costume.M1: O que eu acho, se você colocar uma aposta que vai acontecer, pelo menos falando da DTI, que eu acho que vai acontecer vai ser isso, nossos escritórios vão ser usados muito para ter o efeito que você falou aí, dessas festas, tipo assim, (no fundo) [00:29:40] as pessoas vão se encontrar de vez em quando, (inint) [00:29:42], umas coisas assim, mas na prática, boa parte do tempo vai ser remoto. Querendo ou não, por mais que a gente enxergue esses problemas, tipo assim, tem benefícios aí que são muito grandes em relação a ter essa flexibilidade de (onde você está) [00:29:54].Marcelo: (Mas isso aí é inexorável, assim) [00:29:55], e tem muita vantagem em poder ficar remoto, para qualidade de vida de cada um e tudo. Então, por outro lado, eu só acho que não se deve subestimar a possível perda de cultura, então se você usa esses pontos de encontro a favor da cultura, as pessoas de integrarem, as pessoas fazerem (inint) [00:30:12], eu acho que isso tudo vai ajudar muito. Eu queria só voltar em no assunto, porque eu acho isso tão importante. Você falou assim: “O time tem que ter (slek, tem que começar a criar uma folga ali”, até para poder suportar uma variabilidade de fila) [00:30:21], sabe? Você consegue falar mais disso e dar exemplo? Porque, assim, se a gente converter esse (um líder aqui, no que se tivesse ouvindo, se ele aceitar um pouco, porque, assim) [00:30:33], sabe o que eu acho curioso? Em um momento desse, imagina só, várias empresas estão com orçamento apertado, preocupadas, e aí você vai falar que a solução para organizar o fluxo de trabalho é limitar (o work in progress) [00:30:49], ou seja, para o cara ele acha que está fazendo menos, porque (inint) [00:30:52], ele fica olhando ali o que cada um está fazendo. (E ainda fala) [00:30:56] assim: “E tem mais, você não vai botar esse pessoal nessa caixinha aqui 100%, nessa raia, (por causa de uma”, aí o cara fala) [00:31:03]: “Você está doido, não é? Você não está entendendo meu problema aqui qual é, na verdade. Eu tenho que fazer mais”. Tem algum exemplo didático assim, que você vira e mostra: “Olha, você tem que fazer isso por causa disso”, entendeu? Para tocar o coração de quem está nos ouvindo.Ana: Eu perguntaria para o líder se ele entraria em um avião com 110% da capacidade e viajaria nesse voo. Vocês viajariam com o avião acima, sabendo que a carga dele, as malas lá, a galera está atochada de coisas? Quem teria coragem?Marcelo: No avião não, mas (tem gente que entra) [00:31:35] no carro assim. No ônibus.M1: (Antigamente entrava no estádio) [00:31:42].Marcelo: Nos barcos. Já viu as loucuras? Uns barcos, enchem barco.Ana: (Os barcos) [00:31:47]. Ontem eu vi um vídeo também, de um barquinho com a música do Titanic, o cara subiu no barquinho e o barquinho começou a afundar, e um saiu correndo, o barco afundou do mesmo jeito, foi muito engraçado. Mas, assim, todo sistema precisa operar com uma folga, inclusive as máquinas, e a história de limitar o trabalho em progresso a gente tem a relação (da lei de Liro) [00:32:09], que é como se fosse um cano de água, que você aperta vai sair mais água, então é claro que eu não vou limitar uma demanda por vez com a equipe com oito, nove pessoas, eu preciso encontrar qual é a relação que vai me trazer equilíbrio para esse sistema, então você pode começar limitando até uma demanda por pessoa, por exemplo. E dessa forma, quando você limita, por exemplo, uma demanda por pessoa, e aí a demanda de uma pessoa do time acaba sendo bloqueada, não vai resolver ela puxar mais coisas, é o pare de começar e comece a terminar, ela tem que olhar para os itens que estão quase sendo entregues, para dar fim naquele estoque que está em andamento, seja de software ou qualquer área que utilize o método Kanban, então quando você dá fim, quando você termina essas demandas, você já tem o feedback do seu cliente, você já consegue identificar para qual caminho você está indo. A gente sai daquele mundo de que a gente faz um curso superior, faz uma especialização, e só trabalha em uma atividade, que é o que está escrito lá na carteira de trabalho, e pronto, que se exploda o resto. Na verdade, não, a gente tem que pensar na empresa como uma organização viva que tem que atender às necessidades do cliente, cada vez de forma mais dinâmica. Então, ok, eu não posso puxar mais demanda porque eu sei que resolver mais coisas aqui, da minha área específica, não vai resolver o problema da minha equipe. Então como que eu ajudo a resolver o problema da minha equipe? E o maior problema com o tempo em que as coisas levam dentro de um sistema são os bloqueios, são os maiores vilões dentro de uma fila, por exemplo. Então as coisas que demoram mais para serem entregues às vezes não é um trabalho complexo, até as unidades se anulam quanto a isso, mas geralmente é quando você tem um bloqueio, e tem que tomar muito cuidado também, às vezes a equipe tende a: “Esse aqui ficou bloqueado, deixa aqui no canto. Esse aqui ficou bloqueado, deixa aqui no canto”, posso puxar outras coisas, e aí vai chegar uma hora que aquele cemitério de coisas congeladas ali vai ter que ir para a frente, e se não for para a frente, por que chegou até ali? Então por quê que já no início a gente já não fez então uma triagem, de repente no Kanban (inint) [00:34:27], na parte de (discovery) [00:34:29], para ver se realmente isso era necessário. Muito cuidado com as demandas que estão em andamento, que são descartadas, por exemplo: “Congela esse projeto. Para isso aqui”, isso realmente é muito mais preocupante, tanto as demandas congeladas, demandas que ficam bloqueadas, do que essa preocupação de que todo mundo tem que estar 110% alocado. Primeiro, você corre um grande risco de perder o teu colaborador, porque ninguém quer trabalhar desse jeito. Depois de uma bola de neve sempre vem outra bola de neve, então é um problema atrás do outro, não é: “Faz só isso aqui, faz essa hora extra final de semana inteiro que aí acabou”, não vai acabar. Se a tua entrada das demandas não tem uma fila organizada, não tem uma fila priorizada, você vai ficar sempre naquele cenário caótico, em looping infinito, e o teu time nunca vai parar para pensar na melhoria contínua. Então são inúmeras vantagens aí.Marcelo: É. Maravilhosa a sua descrição aí. Agora, só para gente já ir até caminhando para o final, que é uma pena, porque é um assunto muito gostoso de a gente conversar, só que isso aí exige, pensamento sistêmico exige uma reorganização, porque as empresas têm (silos) [00:35:42] e essas metas locais. Como é que você, na prática, no dia a dia, enfrenta isso? Você querendo fazer as pessoas pensarem em times que tem que resolver fluxos, mas as pessoas presas a departamentos e com visões locais e não sistêmicas, sabe? Inclusive o próprio RH, com metas, às vezes, contratos de desempenho pessoa ali, que vão fazer a pessoa não jogar a favor do fluxo, porque ela não está errada, ela tem que fazer o que a meta dela manda ela fazer ali. Como é que você tem se deparado e agido em relação a essas situações?Ana: Já aconteceu de a gente ter que mudar as metas. Não adianta a gente querer que a pessoa trabalhe de uma forma diferente, com uma meta que vai contra isso, porque teoricamente ela vai ser prejudicada, então eu acho que toda organização tem que ser envolvida, principalmente o RH, então eu acho o papel do (business parking) [00:36:33], que a pessoa que está lá dentro do RH, para ajudar revisar essas metas, de repente colocar uma meta a nível de equipe, não a nível de pessoas. Uma vez peguei um time que quanto mais bugs eles abriam, time de qualidade, melhor para eles, então eles não estavam interessados em resolver o problema, eles queriam abrir vários bugs, e aí a gente teve que fazer essa alteração realmente, porque é difícil. E assim, começar com o que a gente faz hoje, então começar com o que eles fazem agora, sem grandes ameaças aos trabalhos, às pessoas, então as pessoas têm o cargo delas, (elas, realmente) [00:37:15], ninguém vai para a empresa querer destruir tudo, todo mundo está ali com uma boa intenção, mas a gente tem que ir aos pouquinhos. Eu acho que a melhor mudança é essa forma evolucionária. Quanto a metas, esse tipo de meta tem que mudar. E eu acho que o que tem ajudado muito são as OCRs, esse conceito de OCRs, e aí aplicando para os times, é um nome novo, aí a empresa: “Vamos usar as OCRs”. Eu acho que dá para usar isso a favor também.Marcelo: Você vai reorganizando o trabalho e gradativamente fazendo o pessoal trabalhar em prol do fluxo, e a liderança deixar isso acontecer também. São as duas coisas.Ana: É por isso que é importante a empresa querer uma transformação ágil. Pode acontecer do time querer trabalhar de uma forma, mas se for contra o que a organização vislumbra, ela vai falar: “Fica quietinho aí. Para o que você está fazendo e faz o teu trabalho, que é isso que a gente te paga”. Então eu acho que a empresa tem que ter essa visão, ela tem que estar comprada, realmente, dos benefícios.Marcelo: Concordo demais. Ana, excelente conversa. Obrigado pela sua participação. Espero que tenhamos tocado o coração de alguns. Quem gosta de Lean já gosta tanto, só fica maravilhado.Ana: Obrigada.Marcelo: Espero que tenhamos tocado o coração de alguns que passem a fazer o serviço correr em nome do fluxo ali, em nome da geração de valor.  Muito obrigado pela participação. Um abraço.Ana: Obrigada. Tchau, tchau.M1: Valeu. Muito obrigado aí.