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Szuster: Olá, pessoal. Estamos aqui em mais um episódio dos Agilistas. Estou aqui de novo com (Vinição e Felipão) [00:00:07]. E aí, pessoal?

M: Tudo bem, pessoal?

M: E aí, pessoal, tudo bom?

Szuster: A gente está em uma série de episódios em que a gente quer comentar na prática o que acontece na DTI, para ilustrar alguns conceitos importantes que a gente discutiu anteriormente em alguns episódios. No episódio anterior, a gente tentou descrever bem o que acontece na DTI no que se refere à estrutura em tribos de descentralização, autonomia, esse tipo de coisa. O que a gente queria trazer hoje, para falar na prática sobre liderança servidora. Por que a gente quer falar sobre isso? Porque esse, talvez, seja um dos termos que mais as pessoas podem ser resistentes quando escutam. Eu mesmo sempre brinco com isso, eu sou engenheiro e engenheiro normalmente é um bicho mais pragmático, então há alguns anos atrás, quando eu ouvia “liderança servidora” eu já fazia uma cara feia, falava: “esse negócio é alguma…”.

M: Modinha.

Szuster: “É alguma modinha, alguma invenção de moda”. E tem autores que vão além: liderança transcendental. E aí você fica pensando: que invenção de moda é essa? Mas isso tudo tem a ver, e a gente explorou isso muito bem anteriormente, tudo isso tem a ver, mais uma vez com a coerência de, sabendo que você vive em um mundo muito mais incerto, em que você não consegue prever as coisas, obviamente que o líder não pode mais ser aquele que prevê tudo, que prevê os próximos passos, ou como aquele general que a gente citou, daquele livro do Teams of Teams, o líder não pode mais ser o grande mestre, que se ele tiver informações, ele vai saber planejar o futuro todo. O líder vai ser alguém que vai muito mais remover impedimentos, vai ser alguém que vai muito mais moldar o ambiente, para que as pessoas possam florescer, alguém que dê exemplo, que mostre como as coisas tem que ser feitas. Então, é um tipo de líder muito diferente que, inclusive, na minha visão, exige muito mais maturidade, porque a pessoa abre mão, digamos assim, daquele poder de decisão que dá muito conforto para as pessoas, falar “eu que decido”. Na DTI, por exemplo, são tomadas dezenas ou centenas de decisões o tempo todo de forma distribuída e, na verdade, o que dá prazer para as lideranças é ver que as decisões foram tomadas, e não se sentir incomodado de “não fui nem envolvido naquela decisão”. Mas, indo direto ao ponto, como eu disse no outro episódio, o Felipão e o Vinição estão entre as principais lideranças nossas que estão no dia a dia da empresa, queria que eles trouxessem exemplos de histórias, do que é essa liderança servidora na prática, como é que isso acontece no dia a dia, para a gente não ficar só na teoria. E aí, pessoal? O que vocês me dizem?

M: Então, Szuster, queria começar dando um real exemplo, um exemplo prático mesmo, recente, sobre essa atuação como um líder servidor. Primeiro, pontuando que, como você disse, um líder servidor remove impedimentos, ele tem a liderança por exemplo, ele cria um ambiente favorável para que o time floresça, para que o time seja mais produtivo. Eu queria fazer um comentário, inicialmente, que é esse aspecto de remover impedimentos. Eu já conversei bastante com o Vinição sobre isso, sobre aquele papel que é o famoso scrum master da scrum, ele é visto como um líder servidor, e aí você até brincou, “um líder não pode mais ser visto como um mestre”, e é curioso até que a comunidade está renegando um pouco esse título de mestre.

Szuster: Não sabia, não. (inint) [00:04:06].

M: Existem alguns fóruns que estão começando…

Szuster: O mestre tem uma conotação antiga ainda, não é?

M: Exatamente, porque quando você fala: “aquele é o mestre”…

Szuster: Que ele sabe tudo, que ele é o mestre.

M: Fica parecendo (que é) [00:04:13] a liderança clássica. Então, no dia a dia, na empresa, com algumas leituras, eu começo a perceber que o líder, no ponto de vista de retirar impedimentos, ele pode ter que tirar impedimentos de algumas esferas, sejam eles impedimentos operacionais, às vezes, fazendo a ponte com o cliente, sejam eles impedimentos técnicos. E aí lá na DTI a gente acredita muito na mescla desse papel do scrum master, desse líder servidor, com o líder também técnico, com capacitação técnica, em que ele pode também apoiar em retirar impedimentos técnicos. E outro dia me ocorreu que um impedimento que pode acontecer dentro de equipes, dentro de estruturas principalmente autônomas como a gente citou nas tribos, são impedimentos emocionais, são impedimentos de relacionamento, que eu acho que também o líder tem que ter ferramentas para poder retirar.

Szuster: Tem algum exemplo bacana que ilustre isso? Um impedimento emocional.

M: Primeiro eu vou falar que a ferramenta que o líder servidor lança mão para atuar nessa questão dos impedimentos emocionais, são as famosas one-o-ones, são reuniões um-com-um, o líder com o liderado, em que há uma conversa franca para que se possa entender, para que se possa estabelecer um relacionamento de fato, e nesse momento podem emergir alguns desses impedimentos emocionais. Eu lembro um caso recente até, em uma one-o-one que eu fiz, em que eu percebi que um membro da equipe estava tendo algumas dificuldades, foi mais uma percepção subjetiva, estava tendo algumas dificuldades com o restante do time e não foi suficiente apenas uma one-o-one, apenas uma reunião, para entender o que estava acontecendo. Mas, resumindo, depois de duas, três, quatro one-o-ones, em que a gente tentou realmente estabelecer uma relação de confiança, eu tentei mostrar que o objetivo era realmente ter um canal aberto, dar voz de fato para aquele membro do squad; depois de umas três ou quatro one-o-ones veio uma bomba, havia um problema realmente grave de relacionamento entre dois membros da equipe por conta de uma piada de corredor que foi maldita, mal-ouvida, e era uma coisa simples, mas que foi florescendo dentro daquela pessoa como um impedimento emocional, o termo que eu utilizei. E quando isso emergiu, quando isso foi dito, parece que o piano saiu das costas, estava aquela coisa ruminando dentro da pessoa e, de repente, quando as palavras foram proferidas, parece que já não tinha mais o mesmo peso. Aí houve a conversa entre esses membros do time e dali para frente foi perceptível que o cenário mudou brutalmente.

Szuster: Olha que curioso, não é, Felipão? Você está comentando, imagina só, na concepção de líder normal, e nessa visão hierárquica, que o cara está lá no alto, isso para ele seria um problema menor, que não deveria nem chegar nele, um problema de relacionamento entre dois membros da equipe. Eu estou pensando isso agora, olha que interessante, em uma liderança servidora isso é superimportante.

M: Super.

Szuster: Porque a cola que une as equipes é o relacionamento, é a confiança, para o pessoal trabalhar bem junto. Claro, poderia ter sido outro líder mais próximo que descobriu isso, é só um comentário, como a gente fala na DTI, na DTI todo mundo faz o one-o-one, e uma experiência que eu tenho com o one-o-one que é bem curiosa, é que você aprende a não presumir mais nada sobre ninguém. A gente tem os modelos…

M: Temos vários exemplos disso, não é, Szuster?

Szuster: A gente tem uns modelos mentais nossos…

M: A gente é muito surpreendido no dia a dia.

Szuster: E eu acho curioso porque a gente tem os modelos mentais nossos do tipo: “fulano já está há muito tempo fazendo tal coisa, é claro que ele está insatisfeito”, cara, mas quando você conversa com o fulano, ele gosta da estabilidade, tem gente que gosta da instabilidade, igual tem gente que gosta de variar, tem gente que gosta da estabilidade. Então acho curiosíssimo como é que a one-o-one tem esse efeito. Mas o que eu acho interessante é o que? Para mim, uma mudança que já mostra de forma concreta o que é ser um líder servidor é, por exemplo, ter essa preocupação forte com uma one-o-one.

M: Estar antenado a isso, não é? Exatamente.

Szuster: Porque o líder que não é um líder servidor, que tem um conceito aí por trás, não sei se vocês concordam comigo, é que o líder, normalmente, ele fica meio que só (direcionando) [00:08:46] como a empresa tem que funcionar, espera que as coisas aconteçam. E esse líder servidor ele entende que não é bem assim, que a empresa é mais orgânica, que problemas acontecem, que é cheio de problemas humanos ali no meio, e você tem que estar ali agindo para poder ajudar naquilo, vocês concordam com isso?

M: Não só questões humanas que nem você falou, que é um ponto chave, mas também questões que, na verdade, tem mais a ver com o ambiente, não com uma atitude específica em si. Uma questão que para mim é um ponto chave de liderança é lidar com conflito. E aí, em muitas empresas que eu vejo, elas têm a liderança como se fosse a autoridade decisora de todas as situações.

M: Exatamente,

M: Surge um conflito, o cara lá “não sei o que fazer”, vamos lá e pergunta para o fulano, e não vamos tentar resolver o problema aqui, porque cada um de nós tem um interesse diferente. Então, por exemplo, já que a gente está falando de prática aqui, um dos princípios para você lidar com conflito, por exemplo, duas tribos: uma tribo está achando que um fulano de tal deveria ir para a tribo dele porque vai resolver um problema, e a outra tribo não quer ceder porque o cara é muito bom. Isso acontece muito, e as pessoas têm expectativas nessas situações que são difíceis, de conflito, que alguém vai decidir por elas, alguém vai chegar lá e dar o ultimato. Só que isso é ruim em vários sentidos. Primeiro, é ruim porque, muitas vezes, a pessoa que espera-se que vai tomar uma decisão, essa entidade centralizadora, ou chefe, vamos dizer assim, ele não tem o contexto para aquilo ali, ele não fez um debate, ele não deixou aflorar a parte até de auto-organização que a gente tem falado aqui, a parte de negociação entre as partes, então, por exemplo, um princípio que a gente segue, eu sigo muito, é que esse tipo você sempre tem que tentar tomar junto, presencialmente, olhando cara a cara nas duas pessoas. Isso, inclusive, tem vários níveis de intervenção, isso tem a ver com que o Szuster falou de moldar o ambiente, então, por exemplo, você não precisa, se você é a pessoa que é o líder, que em último caso vai tomar uma decisão de forma autoritária, vamos dizer assim, você tem que fazer isso em último caso. Primeiro você tem que reunir as duas pessoas e simplesmente não fazer nada, simplesmente provocar, fazer com que essa situação ambiental aconteça, que é simplesmente as pessoas conversarem e discutirem sobre aquilo ali. Um segundo nível de intervenção seria você falar: “além de eu estar presente, a situação não está convergindo, então eu vou opinar”, porque no nível anterior você não precisava nem opinar, você simplesmente fez com que aquela conversa aconteça. Então, em um segundo nível que você começa a opinar, e falar assim: “eu acho que talvez fosse bom, realmente, que esse cara fosse para a tribo X”, e vamos supor que nem assim está acontecendo, então, só em último caso que você vai fazer uma intervenção direta de falar “realmente o cara vai para tribo X”. Então, para mim, isso é um exemplo de um ambiente que fomenta você ter transparência, sinceridade, que as pessoas realmente resolvam os problemas, e que tenham um alto índice de responsabilidade intrínseco.

Szuster: Só um comentário. Olha que interessante, como isso deve dar nó na cabeça de muito líder. A gente está falando para o líder não tomar a decisão.

M: É exatamente esse comentário que eu ia fazer.

Szuster: O cara aprende a vida inteira que ele tem que tomar a decisão. Então você está me dizendo o seguinte: um líder servidor, já que a gente está falando na prática o que ele faz, ele faz com que as pessoas… isso tem a ver com o que a gente falou de responsabilidade intrínseca também.

M: Criar um ambiente adequado para que a situação emerja. É quase aquela situação: eles só precisavam de um abraço.

Szuster: Lembra que eu falei no outro podcast, que eu acho muito forte a analogia que o cara faz, que a pessoa parece que entra na empresa e vira uma criança. É tipo isso, o cara não pode nem tomar uma decisão, ele tem que pedir para o pai decidir. Eu brinco que os meus meninos já estão em uma idade que eu falo para eles: “resolva aí”, não fica me procurando toda hora, não. Eu acho tão curioso isso, como o mundo muda dentro da organização, e isso tem um efeito que acho que as pessoas não percebem, as pessoas ficam muito menos maduras assim, porque elas não enfrentam as ambiguidades, elas não enfrentam as consequências. É muito fácil de falar “eu fui lá, o Vinição resolveu que tem que tirar o cara”, então pronto, foi o Vinição. Depois, vamos supor, deu errado e falam: “É, Vinição, está vendo? Fez falta o cara aqui”. Ou seja, o líder servidor no fundo, com essa ação dele, ele está criando um ambiente muito mais maduro, eu diria que muito mais (anti-frágil) [00:13:40], resistente à outras coisas. Porque as pessoas estão ficando melhores, vocês concordam?

M: Você falou de (anti-frágil) [00:13:46], (o sistema de anti-frágil) [00:13:48] depois de um distúrbio, ele melhora. Ele faz uma determinada coisa e depois daquilo…

Szuster: (inint) [00:13:53].

M: Depois daquilo, ele consegue fazer mais aquilo ali. Exatamente o que você falou, se a pessoa consegue resolver um conflito, ela está mais preparada para (inint) [00:14:00] outros conflitos. Então, realmente, é uma técnica de anti-fragilidade.

M: E é engraçado, enquanto a gente conversava aqui, me ocorreu um caso também recente, em que o papel do líder servidor foi muito importante. Como a gente comentou nos episódios anteriores, nós temos algumas ferramentas para atuar de forma organizacional nas tribos. E quando a gente desce para o operacional, quando a gente está falando dos squads, a gente também tem algumas ferramentas que a gente utiliza na DTI. Uma delas é aquela prática do gemba walk, esse termo gemba, em japonês, em uma tradução livre, seria “o lugar de valor”, então é estar presente onde existe o valor.

Szuster: Onde as coisas acontecem.

M: Onde as coisas acontecem. E no nosso caso, o operacional, os times que estão lá construindo a experiência para o cliente, é onde, de fato, (o valor ocorre) [00:15:00] dentro da DTI. Então, essa prática do gemba walk que a gente executa na DTI é nada mais que fomentar uma liderança servidora, estar próxima ao time, para entender, de fato, o que está acontecendo, quais são as dificuldades operacionais, quais são as dificuldades técnicas, em alguns momentos, essas dificuldades emocionais, e fazer alguns ajustes finos, algumas sintonias, mas de uma forma não (inint) [00:15:29], de uma forma mais de sugestão, mais de aconselhamento do que de decisão. E aí me lembrou desse caso em que eu fui fazer um gemba walk em um squad e o gerente do time ficou um pouco receoso, porque mesmo em uma DTI, a gente tenta criar um ambiente propício para autonomia, para que essas lideranças servidoras emerjam, o gerente virou para mim e falou assim: “cara, eu estou um pouco preocupado com esse processo que você vai executar aqui, porque pode ser que você vá causar um distúrbio dentro do time”, porque imediatamente remeteu à liderança clássica. A equipe ficou preocupada se a situação iria reduzir a moral do time, apontando erros quando, na verdade, não é absolutamente nada disso. Então, o processo tem que começar com a liderança, por exemplo, eu não poderia chegar já dizendo o que está errado, já dizendo o que fazer para melhorar, sem de fato conhecer como é o dia a dia das pessoas. Então, esse gemba walk é um processo que a gente realiza ao longo de uma semana, uma semana e meia, e o líder servidor que está executando a gemba walk realmente emerge no time, submerge nos seus problemas, nas suas necessidades, e só após alguns dias, tendo conhecimento, tendo vivido o dia a dia… Eu até brinco que, às vezes, seria interessante até o líder servidor que está lá executando o gemba walk desenvolver uma história para sentir mesmo o que aquele time está sentindo.

Szuster: Olha que interessante. Nós estamos falando aqui até agora… Porque eu falo: esse episódio tem que ser concreto, prático. Os ouvintes que estiverem achando que estava abstrato, esse não pode ser assim. Então, eu acho interessante: o líder servidor tem que estar realmente junto das pessoas, ou seja, o desenvolvimento de cada indivíduo é fundamental, ele não está tão preocupado em tomar decisões, e uma coisa que eu acho que é fundamental, que é muito diferente da liderança tradicional: ele não está sentado na mesa dele, ele está junto, ele está experimentando o que os liderados experimentam, para ele poder aconselhar da melhor forma possível, e para ele poder sentir o que os caras sentem, para ele poder fazer algum tipo de intervenção ambiental. Sabe o que eu acho curioso? Tudo se fecha muito quando você pensa que a metáfora principal que a gente tem para essa nova organização, uma organização mais viva, e não mecânica…

M: Coisas orgânicas, não é?

Szuster: É tão engraçado, você começa a ver claramente. Se é uma coisa mais viva, o que quer dizer, então, que não é estático, que não são departamentos estáticos que já foram pré-programados para fazer certas coisas, se são times multidisciplinares e que a coisa é mais viva, é claro que eu tenho que estar mais presente, apreendendo o tempo todo o que está acontecendo ali. Eu falo: se a coisa… tem uma lógica danada… porque, realmente, se o cara enxerga a organização com uma maquininha azeitada, ele está lá de cima azeitando a máquina, olhando as pecinhas e azeitando. Se o cara pensa “cara, eu tenho que ir lá”, na (DTE) [00:18:55] acontece exatamente isso, “uma tribo está patinando com alguma coisa, uma tribo tem um potencial enorme que a gente enxerga”, a gente vai estar junto com a tribo. Mais algumas coisas que vocês lembram?

M: Eu queria só concluir o caso, porque o fechamento foi surpreendente para mim. Então, houve essa resistência inicial, e a primeira coisa que, eu acho, um líder servidor deve fazer é se despir dessa manta do chefe, do decisor. Mas o desenrolar o gemba walk desse time foi tão positivo que ao final, quando a gente fez um rito de conclusão da gemba walk, um feedback que eu recebi foi: obrigada pelo carinho com que você lidou com o time. Foi uma coisa muito marcante, foi perceptível, o time percebeu que houve uma melhoria, e essa melhoria foi orgânica, não foi baseada em apontar o dedo, apontar os erros. Então, essa palavra “carinho”, realmente, você costuma dizer que você não se emociona muito com as coisas, mas eu confesso que essa me emocionou.

Szuster: Mas sabe o que eu acho curioso, Felipão? Eu continuo querendo (endereçar) [00:20:01] os ouvintes mais céticos, eu acho que alguém pode pensar o seguinte: “ah, meu Deus, por que tem essa preocupação que não pode ser autoritário, ou que não pode mandar, ou que não pode não sei o quê”, a questão é puro pragmatismo, essa preocupação existe porque a gente acredita em um modelo humano diferente, a gente que acredita que as pessoas – aquela coisa antiga da teoria X e teoria Y – a gente confia nas pessoas e realmente acredita que dá para sair coisa melhor, organizações mais (anti-frágeis) [00:20:33] assim. Acho muito importante destacar isso. Se a gente achasse que para a empresa dar certo, na verdade, tem que ser autoritário, talvez a gente escolhesse esse caminho, porque a empresa precisa dar certo, obviamente.

M: Talvez se a gente tivesse uma fábrica, talvez a gente usasse mais coisas de teoria, uma coisa diferente.

Szuster: É, para certos tipos de estrutura, (inint) [00:20:52] acreditasse nisso.

M: Coisas mais repetitivas, ou de ganho em eficiência é o que ganha o jogo.

Szuster: Para mim, essa atividade nossa e de vários clientes nossos que são mais o tal do knowledge working, ou trabalhador de conhecimento, elas obviamente são (para esse lado) [00:21:11].

M: Sim. (Ou mais) [00:21:12] para sistemas complexos do que complicados.

Szuster: Exatamente, não dá para escapar muito disso.

M: Olha que legal, você falou sobre acreditar nas pessoas, nesse caso que eu contei, o time realmente estava tendo algumas dificuldades, mas o time era altamente capacitado e altamente produtivo, o que eles precisavam realmente era de alguém que os apoiasse em retirar alguns pequenos impedimentos, para que a coisa depois pudesse florescer. Então, eu penso que, às vezes, em uma estrutura de liderança altamente hierárquica e tradicional, talvez, inclusive, pudesse ter sido apontada a baixa qualidade da equipe como uma razão de algum insucesso, e definitivamente não era o caso, e acredito que não é a maioria dos casos. O problema nem sempre está na pessoa ou na capacidade técnica. Às vezes uma questão organizacional ou um detalhe, um impedimento você retira, e a coisa floresce…

Szuster: Queria só avançar no assunto que é o seguinte: em termos de mudança ambiental, seja (inint) [00:22:09] ou ambiente físico mesmo, (dá um exemplo bacana disso aí) [00:22:13].

M: Eu estava inclusive levantando a mão aqui para falar. A gente estava falando de coisa prática, de coisa simbólica, de dar exemplo de fazer o que a gente fala: (inint) [00:22:25]. Vou dar um exemplo claro que moldagem de ambiente: se a gente fala que na DTI é um ambiente muito menos hierárquico, é uma estrutura mais em rede, por exemplo, nem eu, nem o Szuster, nem o Felipão aqui tem sala, a gente tem simplesmente um local que a gente senta e pronto. Isso, para mim, é um símbolo de ambiente que molda o ambiente, mostrando que você faz o que você fala. Outro exemplo: eu gosto de falar sobre o RH, porque eu sou um dos responsáveis também por grande de liderança da parte interna de RH, então, o nosso instrumento fundamental de RH são as one-o-ones. Se são as one-o-ones, então nós temos que fazer muitas one-o-ones. Eu, Felipão, Szuster aqui, a gente faz várias one-o-ones, inclusive tem um quadro de gestão a vista das nossas one-o-ones. Mas um exemplo sobre isso: acho que cheguei a comentar aqui que o pilar da DTI é técnico, então se o pilar é técnico, eu também tenho que fazer one-o-ones com lideranças técnicas, então, boa parte das minhas one-o-ones são com lideranças técnicas. Para mim, eu acredito que isso é uma forma de você moldar o ambiente, dar o exemplo em relação às coisas que a gente prega.

Szuster: Ou seja, dar exemplo é importantíssimo e criar símbolos que expressem a cultura que a gente procura. A gente conhece muita organização que é assim: a pessoa prega comunicação, mas nunca está disponível; você tem que passar por um tanto de secretário para chegar na pessoa, você tem dificuldade para marcar uma reunião com a pessoa, e por aí vai.

M: É engraçado isso que você comentou, porque a gente está falando de liderança servidora, e falamos algumas vezes aqui dessas one-o-ones. Uma das sugestões que a literatura dá quanto à realização da one-o-one é, de fato, igual o Vinícius comentou, é a cadência. Se a gente acredita nisso, elas têm que acontecer, e tem que ficar que ficar muito claro para o liderado, para as pessoas envolvidas na one-o-one que aquilo ali é um ambiente realmente, genuinamente aberto, para que ele possa se expressar. Diferente do que a gente já ouviu várias vezes, aquela máxima, aquele jargão do gerente dizendo assim: “as portas estão sempre abertas” .Que portas? Que quando a gente vai tentar acessar, agora não posso, agora tenho uma reunião, agora eu estou apertado que eu vou fazer uma viagem, então, a one-o-one é um momento sagrado e ele sacramenta de fato a porta aberta, e o liderado vai sentir, como eu comentei, não vai ser na primeira reunião, talvez uma, duas, três, quatro, ele vai sentir, realmente, que aquilo ali é um canal aberto e ele pode se expressar.

Szuster: Sem falar que no dia a dia também tem sempre uma disponibilidade.

M: Além da reunião marcada, de fato, na DTI, a gente pratica as portas abertas.

Szuster: Queria caminhar para o fechamento, acho interessante observar só mais um elemento que vocês não frisaram, mas acredito que a gente faça muito, ainda que a gente explicitamente, talvez, não visse isso, que é o que? Tem um autor que se chama Fredy Kofman que fala da liderança transcendental, para os maiores céticos agora, eles vão desmaiar na cadeira. Mas tem um livro muito interessante que se chama The Revolution of Meaning, e esse autor é interessante porque ele foi um dos, acho que comentei isso em outro podcast, mas ele me convenceu de uma coisa, porque toda vez que se falava “ah, tem que ter significado”, eu falava “gente, o cara tem que trabalhar, acima de tudo a gente tem que trabalhar para viver”, então procurar significado demais em tudo parece um luxo, a gente precisa trabalhar, eu tenho três filhos para sustentar, por exemplo. Mas o que eu acho interessante é que o cara mostra uma outra coisa: a cola que vai fazer todo mundo trabalhar em prol da empresa é o propósito daquela empresa, não necessariamente um propósito elevado, ou um propósito naquele sentido que vira modinha, mas as pessoas têm que entender o que a empresa precisa fazer, igual a DTI, tem um propósito claro de disseminar o Agilismo, de trabalhar com essa cultura. Por que eu estou dizendo isso tudo no contexto aqui? É uma coisa que a gente faz ali, quando eu falo “a gente”, nós estamos representando vários líderes, isso aqui é uma amostragem das lideranças. Uma coisa que a liderança servidora faz o tempo todo é dar exemplos e falar sobre esse propósito o tempo todo, mostrar em cada situação como os nossos valores se traduzem, como a gente quer fazer… (inint) [00:27:25], vocês concordam com o que eu estou falando?

M: Sim.

Szuster: Ou seja, uma coisa importantíssima, que não pode ser subestimada. Eu voto naquela metáfora da coisa viva: se o time é mais vivo e o time é mais baseado em princípios e valores, algo que você repete é interpretar cada situação para o time à luz dos valores que você acredita. Mostrar cada vez que: “está vendo? Aqui a gente faz assim, porque a gente acredita em tal coisa, a gente acredita em aprendizado contínuo, a gente acredita em entrega rápida, a gente acredita em comunicação sincera”. O Vinição é o rei de mostrar comunicação sincera, é um valor. Ele, além de mostrar por exemplo, é mostrar em cada situação: “aqui nós temos que ser direto, aqui nós temos que comunicar sincero”. Então eu falo assim: “quanto mais a organização vai crescendo, mais você não pode acreditar que está garantido que os valores e os princípios vão estar disseminados. E se você acredita nas pessoas, você tem que o tempo insistir e recontar as histórias, e dar exemplo disso, concordam comigo?

M: Sim.

M: Concordo, concordo plenamente.

M: Eu queria só concluir com uma frase, inclusive, que eu também concluí um artigo que eu escrevi no blog da DTI sobre o one-o-one, e eu acredito muito nisso; nós, aqui, estamos falando de liderança servidora e eu acredito que um grande líder consegue transformar qualquer equipe em uma grande equipe. Isso para mim é bem marcante e eu acredito bastante nisso.

Szuster: Bacana. Então, gente, liderança servidora e transcendental na prática é isso, é um líder que realmente, acho que um bom fechamento é falar o seguinte: é um líder que está muito preocupado com as pessoas mesmo, com o que está acontecendo no dia a dia da empresa, aquilo é importante, e não um líder que enxerga a empresa como uma maquininha, que fica lá de cima regulando as alavancas e as coisas acontecem. É isso aí, obrigada, Vinição e Felipão.

M: Valeu, até mais.

M: Valeu, pessoal, até mais.

Szuster: Até o próximo episódio.

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os agilistas

#12 A Liderança servidora nos times ágeis

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