M1: Pessoal, bom dia, boa tarde, boa noite. Bem-vindo a mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou de novo aqui com Raoni, que é sócio diretor da empresa.

Raoni: Oi, pessoal, é um prazer estar mais uma vez aqui.

M1: E com a giulia, que é a nossa head de marketing.

Giulia: Oi, gente, muito bom estar mais uma vez aqui também.

M1: Então, hoje nós estamos trazendo um tema sobre o qual o Raoni vai falar com bastante propriedade daqui a pouco, que se chama beyond budget. E nós vamos explicar o que é o beyond budget, o que que significa esse movimento. (Mas eu acho só) [00:00:34] interessante fazer uma introdução do porquê que a gente está trazendo esse tema aqui e porque que a gente acha isso, importante causar reflexões em cima desse tema. É interessante pelo seguinte: a gente tem falado de agilismo aqui, e muita gente pode pensar que isso é um fenômeno que só poderia existir nessa época que nós estamos, essa época de incerteza. E na verdade, assim, essa época de grande incerteza e esse mundo VUCA e a necessidade de ser customer centric sem dúvida está sendo um catalizador muito forte para as empresas quererem ser assim, ou, se não quiserem ser assim, terem medo de não ser assim. Mas terem que ser isso. Mas é curioso que se você pegar um pouquinho na história da administração já teve vários movimentos, ou vários pensamentos, bem diferentes, que mostram que existem outras abordagens, independentemente de o ambiente de negócios estar assim. E é uma coisa que a gente comentou em um podcast passado quando a gente falou de marketing, por exemplo, que as pessoas estavam mais felizes, a Giulia está mais feliz, o cliente possivelmente estava mais feliz. Ou seja, isso pode ser visto como uma filosofia também, de qual é a forma de você ser feliz no trabalho e qual é a forma de você se realizar. E aí, por exemplo, se você pegar, você já tem frase do (Demings) [00:01:59], que é um dos pais da qualidade, eu acho que em 1920 ou antes, falando que uma pessoa sozinha não consegue bater um sistema. Então, querendo dizer que você tem uma visão sistêmica, o que está muito por trás dessas teorias todas que a gente está falando. Você tem a tal da teoria X e teoria Y, que um cara também fez em 30 ou 40, sei lá, onde ele explicava dois modelos para você poder gerir recursos humanos ou pessoas. Um modelo em que as pessoas seriam preguiçosas e você teria que ou dar a cenourinha ou dar a punição e o outro modelo, em que as pessoas querem se realizar, elas querem colaborar e vão ter prazer em fazer isso. Isso aí não é agora, não. Moda, alguém pensou nisso porque o mundo está assim, não. Isso aí é coisa, é uma filosofia de entender o ser humano, não é? É quase que um estudo psicológico. E nós vamos trazer um negócio aqui que é o beyond budget, que tem raízes também antigas. O Raoni vai explicar para a gente exatamente quando que o movimento surgiu, mas um dos exemplos que ele vai dar aqui é de uma instituição financeira grande que começou a praticar na década de 70 uma forma de gestão que tem uma identidade total, com tudo que a gente falou no podcast até hoje, mas se desdobrando em outras áreas da empresa, não é? Então eu gostaria de começar já de cara perguntando para o Raoni, a final de contas (inint) [00:03:22]: o que que é o beyond budget? Como é que ele surgiu?

Raoni: O beyond budgeting é um movimento que surgiu a aproximadamente 40 anos atrás. Isso é muito bacana, não é? Que a gente começou a trabalhar com Ágil mais ou menos há 20 anos, não é?

M1: É verdade, tem 20 anos já, não é?

Raoni: E o beyond budgeting existe a aproximadamente o dobro e com princípios muito similares, apesar de ter surgido de maneira muito independente. De onde ele veio? Então, em algumas empresas começou a se questionar qual era o valor real dessa cultura de orçamento rígida. Essa cultura de orçamento que existe, de fechar um orçamento detalhado anual, surgiu a bem mais tempo…

M1: Você viu quem inventou? Você vai falar, não é? Quem é o inventor disso?

Raoni: McKincey, exatamente.

M1: McKincey, não é, cara? Sabia disso? McKincey que inventou, é, o cara da McKincey. Ele que inventou o conceito de orçamento. Isso foi em mil 900 e pouco também, não foi, Raoni?

Raoni: Isso, foi disseminado na década de 1920. E aí esse pessoal aí que originou o beyond budgeting começou a analisar criticamente e a questionar mais profundamente isso. Nessa época aí, 40 anos atrás, e começaram a fazer experimentos, não é? Eles já tinham visto vários problemas nisso e experimentaram executar sem orçamento. O mais engraçado é que para todo mundo que eu conto isso a primeira reação é: “Mas as pessoas podem gastar o que quiserem, então?”.

M1: E a mesma história da autonomia, não é? Só um comentário, é porque, cara, isso é impressionante. “A pessoa pode fazer o que quiser?”, eu falo: “Cara, quem no mundo pode fazer o que quiser?”. É a mesma coisa, cara, quem no mundo gasta o que quiser? Talvez o Bill Gates gaste o que quiser.

Giulia: Como se as consequências não fossem vir depois, como se não existisse o futuro. A pessoa simplesmente vai gastar tudo e é isso aí.

Raoni: Mas é exatamente onde entre a autonomia. A autonomia é para executar o que ele acha interessante para gerar valor para a empresa. Nesse sentido ele tem autonomia de fazer o que quiser, sim. E outra pergunta muito comum é: “Mas como é que vocês controlam o custo?”. Na verdade, o orçamento não controla o custo, ele gera uma divisão anterior de como deveria ser gasto. O que efetivamente acompanha e corrige isso é o acompanhamento periódico. Então a filosofia é: isso é algo tão importante que eu não vou definir isso um ano antes, eu vou acompanhar e vou acompanhar isso muito de perto, corrigindo rapidamente.

M1: Ou seja, é o contrário do que as pessoas supõem a princípio, não é? Porque a pessoa fala: “Esses caras são malucos, eles não querem controlar custo”. É engraçado que eu li um livro também sobre isso, eu lembro, eu não sei se eu vou saber a história exatamente igual, mas eu achei interessante que tem uma história que o nome, não sei se você chegou a ler isso, que o nome budget viria de um francês, de um nome francês lá que seria assim, bolsa, não é? E que na verdade surgiu o seguinte: o cara, o dono do navio, ele mandava, alguém saía para poder fazer compras para ele, para poder fazer comércio. E aí ele literalmente tinha uma bolsa de dinheiro que na hora que acabou, acabou o dinheiro mesmo. Então vinha disso. Mas o que eu acho interessante, só para gente sempre linkar com tudo que a gente fala aqui, quando o cara faz um orçamento é igual o Raoni falou, ele não está necessariamente controlando o custo. Ele está na verdade fazendo uma alocação fixa de recursos, tomando uma decisão um ano antes sobre uma alocação de recursos. Ou seja, o cara um ano antes, ele chega, fica dois, três meses lá pensando e gasta uma fortuna para definir como que ele vai alocar os recursos preciosos que ele tem no ano seguinte. E depois, o que ele chama de controlar custo, é ficar controlando desvio em relação ao orçamento, mesmo que algumas coisas possam não fazer sentido nenhum mais e outras coisas possam fazer muito sentido. Aí você soma isso nesse mundo dinâmico que a gente vive. Concorda?

Raoni: Há um estudo recente que mostra que para cada um milhão de dólares de orçamento gasta-se em média 200 horas nesse processo de orçamento. E é interessante isso, que a gente é muito adepta da experimentação e a gente resolveu experimentar fazer um orçamento do marketing lá na DTI. Giulia, conta para a gente como foi aí.

Giulia: Então, já tinha mais ou menos um ano que eu estava na DTI, e aí eles me pediram para poder desenvolver o orçamento de 2019. E bom, eu fui tentar prever mais ou menos tudo que ia acontecer em 2019 que poderia gerar gastos. E é lógico que quando você tem algum tipo de restrição, algum tipo de diretriz que você tem que seguir, você pode até jogar para mais, é melhor jogar para mais do que jogar para menos. Então eu fiz várias previsões de um cenário ideal de gasto e de que a gente gastasse tudo que a gente quisesse gastar no marketing. E devo ter ficado umas duas ou três semanas desenvolvendo esse orçamento detalhado, mês a mês, pensando toda a quantidade de eventos que a gente ia ter, de eventos que a gente ia patrocinar, do que que a gente ia comprar tanto de material gráfico quanto do que que a gente ia produzir em gráfica, que que a gente ia pedir de, sei lá, desde caneca até caderno.

M1: Você teve algum impulso de falar assim: “Nossa, tem que pedir mais coisa aqui, já que eu estou pedindo”, ou não?

Giulia: Eu não sei se mais coisa, mas eu tive que pensar exatamente tudo que eu poderia gastar, mas que não necessariamente eu ia gastar. Por exemplo, a gente tinha a ideia de fazer um determinado tipo de evento por mês lá que ia gastar, por exemplo, dois mil reais. A gente não consegue fazer esse tipo de evento com essa periodicidade tão assídua, mas eu coloquei no orçamento como se fosse lá um desse por mês, porque era melhor ter garantido ali o orçamento de um por mês, não é? Ter essa visão, do que no final chegar e colocar três ou quatro anuais e não ter. Então a gente acaba se jogando a colocar até uma previsão maior do que você realmente gastaria, e não tem como muito prever as outras oportunidades que vão surgindo, desde eventos para você ir, até eventos para você desenvolver dentro da DTI, momentos de entrega importante, coisas que acontecem legais. As vezes sai uma nova tecnologia e a gente quer comprar um software novo para o marketing que a gente não tinha nem ideia, até drone a gente comprou esse ano. Então assim, em outubro, novembro, isso não estava na minha cabeça, que isso seria possível.

M1: Só um comentário, Raoni, quando você fez a pergunta para ela eu lembro que eu saí. Porque assim, o que que acontece, a gente vai gerindo a empresa e, como eu falei aqui em um outro podcast, a gente (em nada) [00:11:56] é uma doutrina, não é? Então a gente pensa assim: “Poxa, será que a gente não está doido? Tinha que ter orçamento do marketing? A gente não está usando como desculpa nossa de que não precisa ter esse orçamento? Então vamos fazer um orçamento”. E aí é engraçado que a gente saiu, eu pelo menos, saí da reunião com uma sensação estranha. Do tipo assim: “Esse negócio está meio artificial. Nós estamos inventando um tanto de coisa aqui, vamos pensar no curto prazo o que que precisa e vamos pensar sempre o que a gente precisa, o qual a gente faz mesmo”. E é curioso, você vai falar isso mais para frente, (só porque antes eu) [00:12:28] só queria fazer mais uma, elaborar um (inint) [00:12:31]. Mas o Raoni vai mostrar o seguinte: alguém de cara, eu tenho certeza, de uma grande empresa vai falar assim: “Mas isso não é a realidade de vocês, no setor de marketing de vocês, beleza”. Olha, eu li um livro também sobre isso, você tem petroleira fazendo isso. Você tem empresas enormes. Não é que você está falando que é uma empresa que no fundo não tem dinheiro, tanto dinheiro para gastar então é por isso que eles não se preocupam em fazer orçamento, ou não tem gasto de capital, não é? “Esse cara não tem gasto de capital, aqui eu tenho um gasto de capital imenso, então eu tenho que fazer orçamento”. Agora, só que antes de a gente entrar nisso, tem vários problemas que são citados na orçamentação tradicional, um dos que eu acho mais interessante do jeito que o cara coloca é aquela questão de o orçamento servir também para ser a meta da pessoa, sabe? Ser um número que significa várias coisas. Fala um pouquinho sobre isso, Raoni, e a consequência disso, não é?

Raoni: Exatamente, o orçamento, esse processo, ele traz vários incentivos que em geral são bem questionáveis. Então um deles é você ser mais conservador, que é o que a Giulia mencionou, não é? Assim, você vai ficar restrito aquilo ali, então o seu incentivo é justificar o máximo de verba que você conseguir. Por outro lado, se você justifica você vai ter um direito e esse compromisso de usar. Por quê? O acompanhamento em geral é feito pela variância, o seu desvio do orçamento. Então todo desvio, em geral, é justificado. Então a sua meta é cumprir aquilo ali o ano inteiro, em geral é mais importante cumprir do que isso aí ser efetivo ou não.

M1: Cumprir não, uma coisa que o cara fala importante: “É mais importante explicar bem o desvio do que qualquer coisa”. A empresa vira especialista em explicar o passado e não necessariamente em projetar o futuro ou aprender, não é? Porque você não tem nem necessidade de ter muito aprendizado, tem empresa que fica o ano todo explicando desvio, cada mês explica um desvio que ele já sabe por que que é, aí cada mês fica explicando aquele desvio.

Raoni: E, em geral, uma pesquisa mostrou que as justificativas mais comuns são: “o orçamento foi alocado errado”, seja no mês errado ou na bolsa errada.

M1: Aham, na bolsa errada ali, não é?

Raoni: Mas sobre esse outro assunto aí das metas. Hoje, em geral, esse processo une a sua meta e a sua previsão. É o seu plano, previsão e meta em um único número.

M1: No mesmo número, o cara faz três coisas em uma.

Raoni: E, em geral, deveriam ser coisas muito diferentes, não é? A sua previsão é o que você acha que vai acontecer, seria algo, digamos assim, mais realista. Enquanto a sua meta deveria ser algo bem ambicioso, é o que você almeja atingir. Ao unir isso o que geralmente acontece é que você fica com uma previsão ruim e uma meta ruim.

M1: Perfeito. Isso é impressionante, não é? Porque já vira um jogo de negociação e já vira a liderança pensando que os caras vão baixar a meta e forçando para cima. E por outro lado sabendo que o pessoal vai pedir mais coisa e forçando para baixo. Mas o que eu queria abordar agora também é o seguinte: só que o movimento, apesar de o nome que pegou ser esse nome do beyond budget, que estimulou isso, ele vai muito além de pensar só no orçamento. Eu queria que você falasse um pouquinho sobre os princípios, mas para mostrar isso, uma história que eu já vi contada em todos os livros que eu li de beyond budget, por exemplo, e que também mostra muito na raiz do que a gente fala aqui sobre agilismo e autonomia, é a historinha lá da rotatória versus uma cidade controlada por semáforo. O cara mostra assim: as empresas tradicionais são como se fossem um trânsito que você controla por semáforo. Então é tudo prescritivo, a pessoa não sabe propriamente o que fazer se aquela luzinha não estiver ali, se o sinal estragar vira uma confusão danada, porque ninguém sabe o que fazer, todo mundo só saber obedecer aos sinais. E quando você tem uma rotatória todo mundo tem que se aproximar daquela rotatória e se adaptar o que está acontecendo com o outro, tomar decisões ali. E normalmente flui muito mais eficientemente o trânsito numa rotatória. Isso só para mostrar o seguinte: o movimento é muito mais profundo do que parece, na verdade eles sempre falam isso, em todos os livros que eu li pelo menos. Você está procurando muito mais esse tipo de cultura do qual a gente fala o tempo todo, e mindset, que é: pessoas que assumem muito mais a responsabilidade, que entendam muito melhor o que que tem que ser feito e o como elas vão descobrindo e vão interagindo. Não é isso?

Raoni: Exatamente, alguns dos principais princípios aí são realmente de liderança. São a autonomia, que a gente já mencionou, o propósito, que é exatamente essa autonomia com responsabilidade, você tem autonomia, mas com um objetivo ali, e valores, uma cultura baseada em valores muito fortes. Há uma frase de um pensador muito interessante que diz que: “Dê valores e as pessoas vão tomar decisões inteligentes, encha de regras e elas vão tomar decisões estúpidas”. Isso é muito interesse que, eu já pude ver na prática isso em outras empresas, o quanto que isso gera de distorção e de comportamentos inesperados.

M1: Você tem alguns exemplos legais Raoni para mostrar? Porque eu sempre penso nos céticos ouvindo isso, e uma coisa que a gente sempre percebe, porque, assim, um dos grandes alvos aqui desse nosso podcast são as grandes empresas, e que vem de um negócio tradicional e que tem um desafio enorme de fazer uma mudança. A gente não subestima isso de forma nenhuma, mas a gente também acha interessante que nenhuma empresa use isso como muleta, porque elas não podem se dar esse luxo. Ou seja, é muito fácil em um momento desses uma empresa falar assim: “Isso funciona para X ou Y, funciona ali para a DTI, funciona não sei onde. Aqui nunca vai funcionar isso, porque aqui é uma grande empresa etc.”, ou é um negócio tradicional, não é?

Raoni: O beyond budgeting hoje está disseminado em muitas empresas no mundo, e dos mais diversos segmentos. Então um exemplo de um segmento tradicional são os bancos. Existe um banco sueco com em torno de mil agências na Europa.

M1: Fala o nome do banco (inint) [00:20:31].

Raoni: Aí vai ser difícil, mas vamos lá, (Handelsbanken) [00:20:37]. Então é um banco que deu autonomia completa para as suas agências, e inclusive no marketing, não é? Assim, eles têm autonomia de fazer o marketing que eles acham adequado. E um outro princípio, já fazendo essa conexão, é o de transparência das informações. O que que eles viram, não é? Que bastava disponibilizar informações comparativas entre as agências que elas mesmas buscavam melhorar. Então elas vendo umas às outras comunicavam entre si, eles tinham alguns mecanismos aí de incentivar essa comunicação e esse aprendizado contínuo, mas o simples fato de eles estarem, digamos assim, entre as últimas agências, faziam eles agir de uma maneira incrível para se recuperar.

M1: Então, (isso) [00:22:09] que você comentou aí, eu lembro, eu não sei se isso é um princípio ou se é uma prática. Eu sei que, por exemplo, eles, para a gente tentar tangibilizar mais algumas coisas. Por exemplo, alguém pode estar pensando assim: “Os caras não fazem o orçamento, então eles fazem o quê?”, tem o Rolling For Cash, tem outras ferramentas. Você sabe falar um pouquinho sobre isso? O que que eles fazem a final de contas? Como é que eles estipulam essas metas para fugir do tradicional? Eles são muito contra metas absolutas, não é?

Raoni: Exatamente. Um outro princípio é a meta relativa, então eles sempre buscam metas comparativas. Esse exemplo aí seria comparação entre as agências, mas um outro princípio importante é o de não ter avaliação individual, então não existe nenhum bônus individual e isso liga-se as metas relativas por quê? Eles ganham bônus coletivos e esses bônus são ligados a comparação com os concorrentes, com os outros bancos. Existem vários indicadores bancários, digamos assim, custo sobre receita. Então eles comparam isso entre os bancos e a meta deles é completamente relativa.

M1: Isso é para tentar ser menos arbitrário, ou para sempre ter um parâmetro real do que você pode perseguir, não é?

Raoni: Sim. Eu gosto de exemplificar isso com empresas de commodities, de mineração ou de petróleo. Em geral, o resultado financeiro dessas empresas, logicamente tem uma parcela da operação, mas ele está muito ligado ao…

M1: (Ao preço da commoditie lá, não é?) [00:24:18].

Raoni: Exatamente. Que é algo do mercado internacional, onde não existe muita influência. Então se você atrelar isso a um resultado absoluto você está atrelando isso muito mais a um preço internacional do que ao desempenho da empresa em si.

M1: Esse exemplo é excelente. Eu lembro que, você percebe claramente que a cultura que os caras querem criar, eu lembro que eu já falei em algum podcast isso, tem um autor aí de TI que ele fala que o agilismo é um certo existencialismo. No sentido que você tem que sempre tomar a decisão, sabe? Você não tem aquele conforto, você tem, e eu acho que isso é uma explicação, sabe? De porquê que isso não pega tão fácil, que isso gera mais angústia.

Giulia: E todos têm que tomar decisão, não é? A decisão não é centralizada em ninguém, não é?

M1: É, e a adesão é dinâmica, entendeu? Porque ali, a premissa da empresa tradicional é assim, não é que o pessoal não gasta esforço para aquilo não, os caras gastam muito esforço, ficam dois, três meses e tomam a decisão ali. E a partir daquilo, você tem um conforto, entre aspas, de falar o seguinte: “Cara, eu vou seguir aquilo”, vai dar certo, o dar certo ou errado agora é eu seguir o plano que eu congelei. Agora imagina, isso em todos os âmbitos não faz sentido nesse mundo dinâmico. Eu lembro que eles falam sobre isso que você comentou, imagina, você vai fazer uma avaliação de resultado de um time, por exemplo, e se você não levar em consideração o contexto você pode premiar um time errado, tipo isso, a commoditie sobe, ninguém fez nada por isso e o cara ganha, não é? O time ganha. Ou então o contrário, você tem uma greve de caminhoneiros igual a gente teve ano passado aí um negócio lá, imagina aquele pessoal que morreu, aquele tanto de frango, não é? Aí o cara ainda pode ter, dentro daquela situação, atuado da melhor forma possível e ele deveria ser bem avaliado, se não financeiramente, pelo menos o trabalho dele ser bem avaliado. São exemplos extremos, mas mostram que o cara pode dar muito mais uma sorte de pegar um viés de alta, sabe? Ou de baixa de alguma coisa.

Raoni: E mais uma vez o acompanhamento constante, essa accountability que é trazida muito pela divulgação das informações, transparência, é o que realmente gera essa preocupação constante de resultado. Mais do que seguir um orçamento, você deve gerar valor o tempo inteiro e avaliar se aquela ação ali vai gerar valor ou não.

M1: Que é muito mais desafiador, não é?

Raoni: Isso. É diferente avaliar isso contra um orçamento previsto ou contra a avaliação diária ali, se aquilo realmente gera valor ou não. Que é a consciência que a gente busca criar em todo mundo lá da DTI.

M1: Não, e é curioso porque eu lembro que um case que eu li de uma petroleira norueguesa, não é? Statoil, não é? É impressionante, é uma petroleira e o cara, os projetos de capital não tem uma restrição dessa. Se surge um projeto e, porque o Rolling For Cash significa o quê? Eles podem até tentar planejar um ano, até por questões fiscais ou para ter uma ideia, mas ele vai rolando sempre, você sempre vai fazendo, é tipo uma janela de tempo. Você não fixa, porque você está sempre reavaliando. E os caras, eu lembro que tinha um exemplo lá de um processo deles que se surgir uma oportunidade de fazer uma plataforma nova talvez eles façam a plataforma nova, sabe? Entendeu? Não é que assim, “Não, esse ano não está previsto fazer”. E eles podem talvez cancelar um outro negócio em prol dessa oportunidade. Uma última pergunta que eu queria fazer Raoni: e no âmbito da DTI, como é que nós estamos caminhando para isso? Porque isso é muito alinhado já com a nossa cultura, com o nosso jeito de pensar. Como é que isso vai se traduzir? Você que cuida da parte financeira da empresa.

Raoni: Exatamente, a gente vem nessa descentralização aí a aproximadamente um ano e meio, quando a gente começou esse movimento. E é um aprendizado contínuo, então a gente está cada vez mais gerando indicadores, dando mais transparência. Hoje a gente se organiza em squads e em tribos, então uma mudança importante é a abertura completa das informações de gastos dessas tribos. Então hoje uma tribo já consegue ver tudo o que a outra gastou. E isso não é para vigiar não, é que isso aí visa ajudar as outras tribos. Então uma tribo vai fazer algo que outra já fez, ela já vai ter alguma referência lá.

M1: Referencial ali, não é? Acho isso interessante, mesma coisa que a gente já falou aqui antes, de que existe, parece, no modelo tradicional, a premissa de que a pessoa quando entra na empresa vira criança. Se você der liberdade ela não vai saber tomar decisões.

Raoni: Isso é a teoria X, não é?

M1: É, exatamente. Não, perfeito. Caminhando aqui para o fechamento, a gente sempre gosta de fazer um fechamento. A gente achou interessante trazer esse tema justamente para mostrar aquilo que a gente falou no começo: isso aqui, gente, não só é algo que está muito conectado ao momento que o mercado vive, mas isso está estimulando. Mas na verdade eu até acredito que isso aí é o que mais move a DTI, porque as origens da DTI, não sei se a gente já contou essa história aqui, lá na (ATAM) [00:30:44] ainda quando a gente começou a trabalhar com Ágil não tinha essa motivação específica, sabe? Na verdade, é porque assim, é o jeito que a gente acreditava de ser feliz no trabalho, de encontrar realização no trabalho. Então acho interessante mostrar que essa filosofia é mais ampla do que algo que surgiu necessariamente com o pessoal de TI, e que esse pessoal agora quer espalhar isso para o negócio, não é? Ou que é só um imperativo de negócio, não. Isso pode ser uma forma de a empresa criar um ambiente muito melhor, e que no final dá mais resultado, efetivamente. Então é isso, a gente se encontra aí no próximo podcast.

Raoni: Obrigado, gente.

Giulia: Valeu, gente, até a próxima.