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Denise Eler: Olá, pessoal, aqui é Denise Eler. Estou de volta com vocês aqui nos Agilistas, e estamos muito felizes com a participação de vocês fazendo perguntas. Isso nos inspira, nos faz escolher qual vai ser a ênfase do próximo episódio. E uma que gerou muito comentário foi sobre precificação. Em um dos primeiros episódios, a gente falou um pouco sobre área de compras: como muitas vezes as coisas esbarram ali, como comprar ágil, como sair desse modelo de compra por escopo. Eu estou aqui hoje no estúdio com Marcelo Szuster. Tudo bem, Szuster? [00:00:43]

Marcelo Szuster: Tudo joia. [00:00:44]

Denise Eler: E com o Régis. O Régis é uma pessoa chave lá na DTI, ele lidera a tribo Balboa. Tudo bem, Régis? [00:00:53]

Régis: Tudo bem, Denise. Muito feliz de estar aqui. [00:00:54]

Denise Eler: Régis, fala primeiro por que essa tribo chama Balboa. [00:00:58]

Régis: A razão real é porque foi feito um concurso e o pessoal escolheu. Mas o pessoal escolheu Balboa por causa, realmente, do personagem Rock Balboa, e tem infinitos simbolismo que a gente consegue se identificar lá na tribo. Mas o foco ali que a galera identificou mais forte, assim, é a questão da resiliência mesmo. Do cara… ele tem uma fala que ficou muito icônica dele no filme seis – lá que ele conversa com o filho dele – sobre como é importante você saber se colocar de pé de novo, mesmo em frente as adversidades. Que quem ganha, no final das contas, não é quem bate mais. Mas é quem sabe apanhar – no caso, do Box lá, é apanhar mesmo a palavra – e se colocar de pé novamente. Então, essa é a figura da resiliência ali, de voltar mais forte é o que ressonou com a galera lá para dar esse nome.

Denise Eler: Viu, gente. Os Agilistas, cultura. Pode ir lá assistir, Balboa. Vamos falar e precificação. [00:01:56]

Régis: Vamos lá. [00:01:56]

Denise Eler: Como vocês têm lidado, lá da DTI, com essa questão de ajudar o cliente a flexibilizar esse processo de compras, a entender que a compra ágil é diferente da compra clássica nesse caso? [00:02:12]

Régis: Está legal. Eu acho que é importante a gente falar Denise, assim, por que essa pergunta surge muito quando a gente fala de agilidade. Ela surge muito porque o mercado, até então tradicionalmente, está acostumado a contratar de uma determinada maneira: que é por prazo e custo, e escopo fechados. Ou seja, um cliente – que quer contrata um sistema – ele quer responder, porque tem alguém para responder, e ele vai precisar responder: olha; quando que isso vai estar pronto e quanto vai custar? E ele quer essas respostas, mais assertivas possível, desde o primeiro dia. Então, várias empresas são estruturadas para responder essa pergunta. Então empresas grandes, por exemplo eu participei… eu trabalhei durante um tempo em uma empresa que tinha um processo bem burocrático de compra, como é que isso funciona em empresas muito tradicionais? A área que faz a negociação de compra – que faz os contratos – não é, necessariamente, a área que sabe o que está sendo comprado – que sabe o que está sendo contratado. Então, para dar nome aos bois, a área de TI levanta os requisitos de um sistema junto com o negócio e faz o que o mercado conhece – os nossos ouvintes certamente vão conhecer – que é uma RFP. Ou seja, vão pedir para fornecedores dizerem: “Olha isso aqui que a gente está precisando, quanto tempo você levaria para fazer e quanto você me cobraria para fazer?” Uma vez que essas RFPs, essas respostas, são dadas é… E a TI vai fazer só o que? Ela vai qualificar, vai dizer assim: “Oh, isso aqui parece que o cara realmente entendeu o problema.” Daqui a pouco a gente discute o mérito, se o cara realmente tem condições de responder essa pergunta ou não. Ele vai passar isso para uma área de suprimentos – que é uma área que não é técnica de TI, não sabe o que o sistema tem que fazer – e esse cara vai ter um drive completamente diferente. O que vai ser o drive desse cara do suprimento? O drive desse cara vai ser conseguir o maior desconto possível dentro daqueles fornecedores que a TI pré-qualificou. Então isso gera uma série de questões, mas para quem é o fornecedor, o importante que a gente tem que entender é que isso gera no fornecedor uma série de incentivos também errados. Que é o seguinte, ele sabendo que ele tem que acertar desde o início e fixar um prazo e um custo, ele vai estar incentivado sempre a dar uma resposta mais conservadora, a chutar para cima, a colocar gordura, a se cercar de um monte de premissas… [00:04:40]

Denise Eler: Começa a se proteger, não é, das… [00:04:41]

Régis: E é natural. [00:04:42]

Denise Eler: …eventualidades. Aham. [00:04:43]

Régis: E ele sabe também que ele está sendo comparado com outros fornecedores nesses processos. Então ele também vai ter incentivos a colocar as vezes o recurso mais barato que ele tem, a fazer uma série de artifícios ali para ele não ficar tão caro e alguma forma ele ganhar a disputa. E uma vez que ele ganha, aí ele vai ter que fazer. E aí a gente tem falado bastante – vocês têm falado bastante e eu como ouvinte tenho acompanhado e a gente fala com nossos clientes – como isso é ilusório, você exigir que o cliente saiba exatamente o que ele quer de um sistema com uma antecedência muito grande e que o fornecedor seja capaz de dizer o que ele vai fazer exatamente da maneira como está ali com seis meses, um ano de antecedência. Então, quando o pessoal pergunta muito disso, é porque esse é o cenário que muitos fornecedores, muitos clientes nossos encontram nesse mercado de contratação de Software. E, olhando para a agilidade, isso vai muito contra ao o que a gente tem visto que seria o melhor nessas questões; no caso de projetos de Softwares especificamente. Que é o que? Isso mata a experimentação, porque o cara tem que ser assertivo desde o dia um; isso mata a colaboração, porque o cara tem que se proteger o tempo inteiro – tanto o cliente quanto o fornecedor estão em uma relação ali que não… isso não fomenta confiança, uma relação de confiança entre os dois porque tem um contrato muito rígido ali entre as duas partes – então isso, de fato, é uma dificuldade. [00:06:17]

Marcelo Szuster: Só um comentário, você falou uma coisa que veio a minha cabeça que eu acho interessante que é o seguinte, isso ainda é uma estrutura bem do mundo tradicional mesmo. Por exemplo, essa forma de comprar é completamente transacional… [00:06:30]

Régis: Sem dúvida. [00:06:31]

Marcelo Szuster: O compras quer minimizar o preço na transação. Isso é curioso, porque assim, só dessa relação ser transacional – em um mundo que aquilo ali pode virar um artigo digital importante para a empresa – você já vê que tem alguma coisa errada ali. Os incentivos, igual o Régis comentou, eles são péssimos porque ou o fornecedor é completamente honesto e na verdade ele tanta mostrar a dimensão do problema que ele enxerga. Mas aquilo é uma concorrência e aí alguém vai equalizar aquilo tecnicamente, normalmente o processo alguém equaliza – o que é super difícil – e uma vez que está equalizado tecnicamente, alguém vai lá e… é como se fosse assim: você de um filtro que tecnicamente os fornecedores estão equalizados, o que interessa é o preço. Então, tem muito fornecer que vai fazer o que? Ou ele vai ser honesto e vai até botar as premissas pelo menos ou alguns não vão ser nem tão transparentes – não vão botar as premissas certas, vão botar uma coisa simples e vão ficar gerenciando isso depois, entendeu? Então… mas assim, é curioso isso aí existe. Por que o nosso podcast é sobre o negócio ser ágil? Porque isso, na verdade, é fruto da estrutura tradicional. Não é? [00:07:46]

Denise Eler: Certo. [00:07:47]

Marcelo Szuster: A gente fez um podcast recente sobre Beyond Budgeting, não é. Certamente uma empresa que trabalha com Beyond Budgeting teria muito mais facilidade de entender que essa locação de recursos é dinâmica, isso aí está muito atrelado a fazer orçamento. Um cara chega lá: “Ah, preciso orçar o sistema.” Nós vamos falar sobre isso. Mas até orça o sistema, não é mais o sistema. Até isso já um conceito já meio… [00:08:09]

Régis: Uhum. [00:08:09]

Marcelo Szuster: …meio errado, não é. [00:08:10]

Régis: É o que a gente fala muito de perseguir o objetivo errado, isso gera uma perseguição de escopo. Assim, é como se o sistema fosse o valor. Porque é o sistema que está lá orçado no contrato. Então assim, o pessoal que tenta trabalhar com ágil, que está nesse mercado tentando vender o ágil também, muitas vezes pergunta muito isso por conta desse cenário. Poxa, como eu vou fazer se o meu cliente só compra escopo fechado? Bom a resposta, se o seu cliente só compra escopo fechado, é: você não vai fazer o ágil 100%. Isso, infelizmente é a verdade. Assim, a gente tem… que saber assim, você vai conseguir usar algumas práticas do ágil, você vai conseguir usar algumas ferramentas que vão te dar um resultado melhor – que vão te dar uma visibilidade melhor – mas você não vai conseguir extrair o potencial daquilo tudo ali. Você estará mesmo perseguindo escopo em última instância. É a resposta mais… [00:09:01]

Marcelo Szuster: É a única, eu sempre falei… [00:09:03]

Régis: (inint) [00:09:02]

Marcelo Szuster: A única vantagem, seria melhor que um waterfall tradicional, porque você teria verificações se o cara seguiu ágil…[00:09:11]

Régis: Exatamente. [00:09:12]

Marcelo Szuster: …pelo menos ele tem verificações intermediárias de que você vai alcançar aquele escopo final. Mas você não vai pivotar… [00:09:17]

Régis: Exatamente. [00:09:18]

Marcelo Szuster: …não vai fazer experimentação, não vai ter espaço para nada disso. [00:09:20]

Régis: Muito pouco liberdade de tomar ações com base nessas verificações, no final das contas é isso, assim. Você vai verificar, você vai fatiar ali seu escopo, vai ficar mais perto e um planejamento em ondas sucessivas lá – tradicional – do que propriamente do… [00:09:33]

Marcelo Szuster: Aliás, só um comentário. Que a gente vai fazer um episódio sobre o (inint) [00:09:35] lá, não é. É… isso mesmo em clientes que muitas vezes contratam ágil, ainda continuam com foco no escopo. E na verdade não pivotam e não aprendem. [00:09:46]

Régis: Curioso. [00:09:47]

Denise Eler: Ou seja, o que a gente está vendo aqui é que, essa questão de mudar a forma de comprar ela entra naquele conceito de criticalidade lá. Eu entendi isso. Que quando a empresa chega nesse nível, que entende que não dá para comprar dessa forma: escopo fechado, enxergando que o sistema é o valor em si e não o que o sistema vai gerar; é uma evidencia e que ela ainda está com uma mentalidade antiga. Ela pode ter as práticas ágeis, no dia a dia, mas ali é uma evidencia de que ela ainda não chegou lá. Não fez essa virada de mentalidade. [00:10:21]

Régis: Que é uma virada difícil de fazer mesmo. A gente fala isso bastante, porque dá uma falsa sensação de segurança que você sabe exatamente o que você vai gastar e exatamente a data que você vai ter aquele negócio entregue. Mas no fundo, a verdade, é que você não sabe exatamente o que você quer. É impossível você saber – no caso do software, que é o intangível, no mundo como a gente está, que muda o tempo inteiro as prioridades e a gente tem que responder a questões diferentes – a verdade é que você não sabe o que você quer. Então essa segurança, de que eu vou saber exatamente quanto tempo e quanto vai custar, ela é ilusória. Ela é uma segurança meio que… sei lá, por hábito. E é de se esperar, que nesse momento em que as relações de negócio estão mudando, que a gente tem que ter novas relações contratuais ou novas formas contratuais é… novas formas de comprar que deem respaldo para esse novo tipo de relacionamento. Eu estava pensando sobre esse assunto ontem, e está inclusive nos princípios ágeis, isso é tão importante que está lá no manifesto ágil. Tem lá que a colaboração com o cliente é mais importante que a negociação de contrato. Então contrato gente, é qualquer que você combine ali que vai fornecer, que você esteve de acordo você coloca no contrato. Então a gente tem que estar realmente arrumando para um momento em que a gente tem que ser criativa também nas nossas formas de gerir essas relações, de ter contratos. É diferente com outros tipos de drives para conseguir formalizar essas relações e tirar o valor delas. [00:11:57]

Marcelo Szuster: Só um negócio, porque é engraçado. Se tem uma coisa que eu… vê se eu consigo me expressa bem aqui, que eu tenho certeza, quando você falou uma frase ali, muita gente pensa assim: “Mas eu tenho que saber a data e o negócio.” Sim… porque o medo que eu tenho sempre nesse podcast é assim, muita gente olha para esse mundo novo e fala: “Ou isso é modinha”. Alguns ainda acham que isso é modinha, e esses alguns eu acho que é… porque realmente o negócio – o mundo dos negócios é cheio de modinha, não é – mas é difícil de imaginar que esse movimento agora é… [00:12:29]

Denise Eler: É para valer, não é. É uma virada mesmo. [00:12:32]

Marcelo Szuster: É uma virada e a gente está sentindo isso na pele e vendo. Então, assim… Então o que eu estou querendo dizer com isso? Muita gente reage a uma frase desse e fala assim: “Ah, muito bonito esses caras moderninhos. Eles não têm que dar prazo, eles não têm que dar data”… [00:12:44]

Denise Eler: “Que beleza”, não é. [00:12:45]

Marcelo Szuster: …é. Assim… aí entrega quando? Ah, quando der. Gera um raciocínio. A questão aqui é mais profunda do que isso. Na verdade, a questão é a seguinte: vamos supor que a empresa tem que lançar um determinado produto. Ela tem que começar a explorar o que é possível fazer, aprender e talvez até ampliar uma equipe se ela sentir que aquilo vai realmente escalar para poder cumprir uma data que seja importante para o negócio. Mas tem que sempre, constantemente, aprender. Essa para mim é uma das maiores guinadas, não é. Assim…[00:13:18]

Régis: Uhum. [00:13:18]

Marcelo Szuster: …não existe mais, infelizmente não dá. É claro que nós vamos falar um pouco sobre isso. Você pode comparar um pouco o que o cara quer fazer com alguma coisa similar e falar assim: “Olha, a gente já fez sistemas de complexidade equivalente – ou soluções de complexidade equivalente – demora tantos meses”. Mas vai depender fundamentalmente de tanta coisa particular do contexto da empresa, se eles vão realmente priorizar, se eles vão ter coragem de colocar versões antes não é. [00:13:41]

Régis: Exatamente. [00:13:42]

Marcelo Szuster: Então, assim… só para deixar muito claro que não é que a gente é doido e fala em: “Ah, esquece data. Data é bobeira”. Não, data é importante. Mas se cumpre a data é aprendendo rápido, é priorizando bem. Muito mais tirando coisa do que colocando (feature) [00:13:57], sabe. [00:13:58]

Régis: É. [00:13:58]

Marcelo Szuster: Esse é que é o difícil. Porque é muito mais fácil – a gente falou muito isso no

beyond budgeting lá, não é – é muito mais fácil alguém fixar em algum momento uma maluquice qualquer e depois só ficar explicando o desvio. [00:14:10]

Régis: Lógico. [00:14:10]

Denise Eler: Então eu acho que, a essa altura para quem está ouvindo, deve ficar assim: “Okay, já que a gente não tem uma data fechada, não tem esse controle. Como é que a gente sabe que isso está gerando valor?” Como que é isso? Me dá um exemplo prático. [00:14:26]

Régis: Então, ainda falando a questão da data, eu brinco que no ágil a data é o mais simples. Porque a data é o seguinte: você tem uma data forte, ela é a única coisa então que você tem certeza. Você fala assim: “Fixa a data então você, cliente.” Fala assim, oh:” É setembro a sua data?” Só que aí… [00:14:41]

Denise Eler: Trabalha ali de trás para frente. [00:14:43]

Régis: …a gente trabalha de trás para frente pra ver – se você priorizar bem, se a gente conseguir experimentar o suficiente, você vai ter certeza que você vai ter alguma coisa de muito valor ali naquela data. Então, só para responder essa ansiedade da galera que fala que quer ter a data, a data é o mais simples – vamos dizer assim – nesse cenário aí. Agora, te respondendo Denise, a gente teve um podcast sobre OKRs, não é; que foi feito aqui. Que hoje, é uma das ferramentas que a gente está vendo como uma das mais poderosas aí para demonstrar valores dos (teams) [00:15:13]. É… porque assim, a gente falou também um pouquinho aqui no início, a gente pode dizer – ou pode ser tentado a dizer – que o sistema na verdade é o fim. E eu acho que está claro nas nossas falas que ninguém aqui enxerga isso. O sistema não é o fim, ele é um meio para gerar um valor. E esse valor, de alguma forma, tem que estar explicitado desde o início. E eu acho que esse, talvez, seja o grande desafio – a grande dificuldade. Como você explicita valor? E quando eu falo de OKRs é isso. Assim, o OKRs é uma ferramenta muito boa de buscar explicitar o valor. Porque quando você usa essa ferramenta – que já explicado aqui, não é – mas se você tem o objetivo estratégico que você quer alcançar – e você vai estar medindo o tempo inteiro, porque também não adianta fixar um objetivo que você não vai medir com regularidade – você tem objetivo e resultados que vão te mostrar que você está atingindo aquele objetivo. E é muito importante que esse objetivo – é importante não, é essencial a razão de ser – é que esse objetivo e esses indicadores sejam indicadores de negócio. Ou seja, eu não quero é… eu tenho um risco muito grande de transformar meu (squad) [00:16:26] de uma fábrica de (features) [00:16:27] e eu começar a colocar: “Olha, eu estou entregando tantos ponto, o meu objetivo é entregar tantos pontos. Ou entregar a funcionalidade tal.” O objetivo, ele tem que ser descrito e esse é um exercício difícil mesmo. Ele tem que ser descrito em termos de negócio, o que você quer atingir ali? Quantos porcento a mais de vendas ou de conversão ou quantos reais a mais o ticket médio do seu cliente você espera alcançar com aquele squad, com aquele team? E a gente tem tido algumas experiências bem-sucedidas disso assim, de (setar) [00:16:57] indicadores e colocar o team no foco desses indicadores, e como isso dá resultados superiores. A gente tem tido experiências assim. [00:17:07]

Marcelo Szuster: Então, mas olha só que interessante gente, só para não deixar o… que eu fico sempre preocupado com o… quem está ouvindo, porque para a gente – isso é uma coisa que até Denise falava muito, Denise as vezes ia na DTI e falava assim: “Você têm que mostrar isso”, não é? A gente já está tão… [00:17:21]

Denise Eler: Já estão intrínsecos, não é. [00:17:23]

Marcelo Szuster: Para a gente tudo é tão… [00:17:24]

Denise Eler: Mas isso é valor, não é? Você tem que mostrar isso? [00:17:27]

Marcelo Szuster: Eu fico brincando com os clientes que a gente pode até pecar pelo contrário, não é. A gente não consegue pensar da forma que não seja ágil, não é. Eu estou querendo dizer o seguinte, imagina: em um extremo, você tem o departamento de compras – que é o que o Régis descreveu antes – que pede preço, prazo, custo e tem que trabalhar esse que é o que o pessoal perguntou; a empresa tradicional. Do outro lado, nós temos o que, o que nós estamos defendendo? A empresa deveria evoluir para o modelo onde ela não pensa mais em sistema, mas sim em geração de resultado. Então, na verdade ela contrata equipes – que estão sendo chamadas de squads aí no mercado – que são capazes de gerar valor e começa a avaliar continuamente se aquela equipe está valendo a pena ou não. É a história do decepcionantemente simples, é simples assim. Essa equipe está me gerando dinheiro, eu continuo contratando essa equipe. Esse ativo não me gera mais dinheiro, eu aposento ele e boto uma sustentação. Esse ativo continua gerando dinheiro, eu continuo investindo nesse ativo. O ativo não gera dinheiro, mas essa equipe é ótima. Eu passo outra coisa para essa equipe. Sabe, assim? [00:18:30]

Régis: Uhum. [00:18:30]

Marcelo Szuster: Por isso que a gente fez o do beyond budgeting. Que está muito acoplado. Mas existe um caminho para chegar ali. [00:18:36]

Régis: Isso. [00:18:36]

Marcelo Szuster: E aí, como o Régis teve bastante experiência com isso assim, a gente vê várias empresas migrando para esse modelo, não é. Acho que seria legal, não é, comentar como é que o cara…[00:18:44]

Régis: Sim. [00:18:44]

Marcelo Szuster: …vai migrando para um. [00:18:45]

Régis: É. Eu estava conversando com o pessoal aqui, que a gente teve algumas experiências na tribo, que hoje a gente está em um cenário bem mais próximo desse que a gente julga ser o ideal – do que há um tempo atrás. Mas para a gente chegar nisso, a gente realmente teve um período de adaptação aí. Eu diria até que a gente teve um período que a gente teve que de fato se mostrar, se provar e ganhar a confiança do cliente até chegar no cenário que a gente está. Então parte dessa resposta do pessoal que pergunta muito: “ah, como que você precifica ágil?” De fato, assim, talvez no seu primeiro projeto no cliente você não vai conseguir fazer o mundo ideal. Mas teve alternativas ao longo do período. Eu me lembro de um cliente, o que a gente fazia era pegar uma referência. Então a gente entendia o melhor que a gente conseguia, o problema no início, e a gente chegava a ser chato de dizer várias vezes para ele: “Olha, isso aqui é o que a gente consegue dizer desse problema com esse tanto de informação nesse momento e, certamente, isso aqui vai estar diferente daqui a um tempo. Mas com isso que você passou para a gente é isso.” Tem uma referência, igual o Szuster mencionou, de sistemas similares que a gente já fez e a gente tentar colocar ali uma referência de prazo também. Então, olha, a gente acredita que um time de tantas pessoas, a gente conseguiria entregar algo nesse tamanho em torno de X meses. Então, nesse cliente, a gente começou dessa forma. E, para quem é mais curioso ainda, a gente faturava por sprint – por entregas de sprint – e a gente foi trabalhando assim com ele durante um tempo, foi fazendo as entregas – com maior ou menor sucesso – dentro do que esse modelo permite. Até que chegou um momento que isso – o cliente foi aprendendo esse modelo, foi aprendendo como a gente trabalhava, como era dinâmica de priorização e de geração de valor – até que chegou em um momento em que isso começou a ser um limitador para o próprio cliente. É… por que, ou de que forma? Ele mesmo queria tomar, às vezes, algumas decisões de tipo: “Cara, vamos atrasar esse sprint um pouquinho? Vamos estudar esse assunto?” Ou: “Cara, vamos alocar menos pessoas nessa sprint porque…” Sei lá… “porque apareceu uma outra prioridade aqui.” Ou: “Vamos investir em um design sprint. Vamos fazer outras coisas que eu não tinha pensado inicialmente, mas que agora elas se mostram mais valiosas.” E a gente tinha uma relação – obviamente como a gente quer sempre atender o cliente, a gente dava maneiras de atender dessa forma – mas aí começou a enxergar que isso não era a forma que seria mais ideal, para ele também. Começou a enxergar as limitações desse método. E aí a gente começou a convergir para o que a gente trabalha lá hoje, que são squads alocados com focos em geração de valor. Mas intermediário, não é – que você mencionou Szuster – foi isso. Assim, a gente tinha referências iniciais – faturamentos por sprints em muitos casos – e no final das contas a gente tentava o máximo possível ser transparente na comunicação para o pessoal entender que no final das contas o que eles tinham contratado ia limitar eles mesmo, e com o tempo a gente foi bem-sucedido em mostrar isso de alguma forma. [00:21:57]

Denise Eler: É. Acho que fica bem claro aqui nessa fala é que é uma parceria, não é. [00:22:00]

Régis: Sem dúvida. [00:22:01]

Denise Eler: Desde o início. É… esse modelo tradicional, ele acaba que – todo mundo – como o Szuster falou ali no início, todo mundo se protege. Porque tem muita incerteza, então cada um vai proteger do seu lado. Fornecedor – a gente já falou que isso até acaba sendo até mais favorável para o fornecedor, não é. Porque você fala assim, ó: “Então, você quer isso. Então a gente vai te entregar isso.” [00:22:22]

Régis: É. [00:22:22]

Denise Eler: Não é o compromisso com a geração de valor…[00:22:25]

Régis: Sem dúvida. [00:22:25]

Denise Eler: …como é na proposta do ágil. Mas, eu acho que essencialmente, eu até acho – a gente fala do ágil, ágil; eu acho que a palavra é inteligente, não é. O sistema, no caso assim, os atores: o fornecedor, o cliente, as equipes; elas se dispõem a caminhar e a aprender. Então o que você está falando aí no caso do cliente, ele mesmo viu que o modelo estava engessando. Mas eu acredito, assim, que foi essencial a DTI também nesse primeiro processo ser bem flexível… [00:22:59]

Régis: Isso. [00:22:59]

Denise Eler: …não é. Ele pediu uma coisa: “Olha, não estava lá no escopo. Mas vamos colocar para você ver como que é.” E aí, o cliente vai ganhando essa confiança também na empresa que está fornecendo o serviço, não é. Tem que ter esse lado do fornecedor, essa relação de confiança. E muitas vezes nós como fornecedores, a gente vai andar mais. Né? Vai caminhar mais ainda com o cliente para que ele possa entender o que é essa mentalidade. [00:23:25]

Marcelo Szuster: E pensa bem, o raciocínio do cliente – a gente estava conversando sobre isso também – o raciocínio do cliente é muito natural. Eu lembro quando eu comecei a trabalhar – a gente estava falando aqui antes, não é – do termo time and material. Que é tipo – eu não sei se é usado só em engenharia, não é, mas enfim é – uma medição de horas e materiais consumidos, não é. Isso, em um dado momento, ficou sendo amaldiçoado como sendo uma má prática de compras. Porque é como se fosse assim, é igual eu brinco, não é, vai contratar só obras: vai contratar por empreitada ou time and material, não é? Você vai falar: “eu quero escopo fechado”. Em casa você vai querer seu escopo fechado, não é. Então, assim, eu entendo que o cliente pense assim. É óbvio que se você tiver como saber o preço, tiver como saber o prazo – tiver com ter essa segurança – não tem como muito porque você não fazer isso. É difícil de alguém, ou então a pessoa tem que primeiro se convencer de que ela está o tempo todo co-criando e se adaptando a um mundo que ela não entende bem, sabe. Eu até entendo assim, uma empresa, que queira fazer um sistema na vida e é por isso que eu acho: “ah, é transacional”. Eu falei: Cara, eu não estou querendo parceiro, eu vou escolher um fornecedor… [00:24:34]

Régis: Uma fábrica. [00:24:35]

Marcelo Szuster: …é, o que for mais barato. Aí, o nome fábrica mesmo, é o que for mais barato. Eu dou um jeito dele me atender, na hora que atendeu, se a gente brigou no relacionamento – se bom ou se foi ruim – na hora que acabou eu tenho meu sisteminha e pronto. Agora, gente, o que a gente já falou em vários podcasts? A empresa está ficando digital, ela está se tornando uma plataforma digital – muitas aquilo está entranhando com o negócio dela – ela está querendo pegar a estratégia dela ali e desdobrar operação ali o tempo todo, não é? [00:25:02]

Régis: Uhum. [00:25:03]

Marcelo Szuster: Como é que o relacionamento vai ser esse transacional, sabe? Entende? Então assim – porque eu acho importante entender isso – porque se o cara não entende e está comprando uma coisa – que teoricamente parece ser tangível – ninguém no mundo converse com o cara. Porque – ontem eu estava em uma reunião com um cliente e você via ainda uma preocupação gigante em falar assim: Como vamos falar para o negócio isso?” [00:25:25]

Régis: Uhum. [00:25:25]

Marcelo Szuster: Tem a ver até com aquilo que eu falei no podcast de ignorância intencional. O pessoal ainda tem uma dificuldade danada, porque você tem que criar, fazer um contorcionismo – sabe – para conversar com o negócio. O negócio tem que entender que isso é muito difícil de precificar e que o próprio processo de precificação prejudica você extrair o valor que você queria. Porque enquanto o cara partir deu uma premissa, que no fundo eu estou comprando um sistema ali… [00:25:48]

Régis: Uhum. [00:25:48]

Marcelo Szuster: …e que podiam me dar o preço e pronto, ele vai achar que estão enrolando ele. Entendeu? Aí vem aqui, você vê? Você concorda com isso? Você sente muito essa visão. “Para de me enrola, fala logo esse preço e prazo aí e entrega.” [00:26:01]

Régis: Não, engraçado. A analogia da obra para isso, ela é muito boa mesmo. Porque assim, eu pessoalmente – por exemplo – entendo zero de construção civil assim. Se o cara falar que tem que não pode derrubar a parede porque – sei lá – tem uma laje lá em cima, eu vou mais ou menos ter uma ideia do que ele está falando. Então, para mim assim, seria muito melhor se eu tivesse um empreiteiro que – de fato – eu confiasse e falasse assim: Cara, faz aí. Eu confio em você. É muito mais tranquilo assim, você sabe. Você tem o projeto, você sabe o que eu gosto o que eu não gosto. E aí, eu confio que ele não vai usar meu dinheiro irresponsavelmente, que ele não vai gastar mais horas. Mas isso não vem da noite para o dia mesmo, não é. Por isso que eu fiz referência ao Manifesto Ágil lá, que eu acho muito interessante que isso esteja lá no nascedouro, não é – a colaboração com o cliente sobre negociação de contrato. Porque se você está de fato em um cenário que você não confia, que você não tem colaboração, que você não tem essa parceria – para usar a palavra que a Denise falou – é complicado. Você não vai, o contrato ali vai ser só um complicador a mais na verdade. Tem um monte de outras coisas ali na relação que vão militar contra isso que a gente está advogando aqui que é o melhor jeito, não é. [00:27:07]

Marcelo Szuster: É, em Economia o pessoal chama isso aí de custo de transação. Já viu esse termo? [00:27:10]

Denise Eler: Sim. [00:27:10]

Marcelo Szuster: Que é justamente esse negócio assim, a empresa não verticaliza tudo. Começa a contratar coisa fora, e ela começa a ter um custo de transação elevado. Agora, o que eu sempre saliento com os clientes também? Eu falo assim: Olha, no ágil, a verdade aparece rápido. Então não é uma colaboração do tipo assim: “Nossa, eu me amarrei com esse cara.” Porque tipo assim, não é, eu gosto sempre de pensar o que o cara está pensando do outro lado. É muito fácil você pedir para eu colaborar e acreditar em você, e aí passa um ano “e aí você não me entregou nada”. Cara, não passa um ano e você não me entregou nada. [00:27:44]

Denise Eler: Exato. [00:27:44]

Marcelo Szuster: Na verdade, se for uma relação correta, o foco vai ser entregar rápido, o foco vai ser em gerar valor e a verdade aparece muito, muito, muito rápido. Eu sempre usei muito esse argumento: cara, a verdade aparece. A gente tem que encarar a verdade o mais cedo possível. Não é? [00:28:02]

Denise Eler: Perfeito. Eu que a gente está terminando esse episódio e de uma forma muito bacana que é, o tempo todo a gente falou: Ah o sistema, no modelo tradicional, o sistema é a entrega. O sistema não é a entrega, ele não é o valor. Né? Ele é uma entrega que vai gerar valor. Então, talvez no nosso próximo episódio, a gente pudesse falar um pouquinho disso não é. Como então, a gente vai mostrando para o cliente esse valor, essa entrega contínua de valor? Porque a base do ágil, tudo isso que a gente fala – essas mudanças que o modelo propõe – é justamente para tirar o foco da coisa e focar naquilo que vai fazer a diferença para o negócio… [00:28:40]

Marcelo Szuster: Aqui, desculpa. Não, é que interessante mesmo. O cliente está comprando na verdade geração de valor contínua. [00:28:44]

Denise Eler: Geração de valor contínua. [00:28:45]

Marcelo Szuster: E ele vai pagar continuamente… [00:28:48]

Denise Eler: Ótimo. [00:28:49]

Régis: Conteúdo e expectativa diferente, não é. [00:28:53]

Denise Eler: A gente fica muito na dor, não é: “Nossa, vou pagar sempre. Esse cara estará sempre comigo.” Não, você vai ter valor. Sempre. [00:29:00]

Marcelo Szuster: Mas como é que a conversa é interessante, eu nunca tinha pensado dessa forma: você está comprando geração de valor contínua em várias frentes que são importantes para você. Vamos medir esses que estão gerando valor mesmo, ou não, e se está valendo a pena pelo custo que você está tendo. Tanto dessa contratação quanto interno ali de… [00:29:18]

Régis: E só assim, eu não queria terminar antes de falar isso – que a gente trabalho isso de uma forma muito séria – que é o seguinte: e o cliente está mais livre para terminar. Se ele achou que já tirou o valor suficiente daquele relacionamento, é muito mais tranquilo para ele. Ele está muito menos preso. Não é só vantagem para o fornecedor e desvantagem para ele, pelo contrário. Ele tira a vantagem da relação e está muito mais livre ali para sempre refletir se ele ainda quer continuar com aquilo e estar mais livre para sair se ele achar que não faz mais sentido. [00:29:50]

Denise Eler: Maravilha. Então podemos ficar assim, não é? No próximo episódio gente não percam, na sequência agora. Vamos falar um pouco dessa criação de valor, como a gente alinha com o cliente o que é valor ele e também essa questão de motivar a própria equipe. Quando você fala, existe uma crítica das equipes técnicas, as equipes de TI: “Ah, você não entende muito do negócio”. E aqui você falou, no meio da sessão, que o alvo o tempo todo é esse objetivo do negócio. [00:30:17]

M: Perfeito. [00:30:17]

Denise Eler: Bom, fiquem com a gente. O próximo episódio: como que essa geração de valor, como a gente evidencia isso com os nossos clientes. Você ouviu, os Agilistas. [00:30:28]

Marcelo Szuster: Até a próxima. [00:30:29]

Régis: Até a próxima. Obrigado. [00:30:30]

: :
os agilistas

#17 Precificação na lata

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