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Denise: Olá, pessoas. Estamos aqui de novo com Os Agilistas, e agora a gente vai aprofundar em um assunto muito, foi muito tocado no episódio anterior, sobre a questão de gerar valor continuamente, não é? Que é a essência do Ágil. Continuamos aqui com Szuster, com Régis.

Régis: Olá, pessoal.

Szuster: E aí, Régis, tudo bem?

Denise: E aí, Régis, fala um pouquinho sobre isso que é essa essência que às vezes a gente fica percebendo que as pessoas estão muito mais preocupadas com a questão dos nomes, das tecnologias, dos detalhes do Ágil e perdem a dimensão maior, que é a geração de valor contínuo.

Régis: Isso é muito interessante, Denise, que isso é meio que do ser humano mesmo, não é? Quando ele acha que, ou ele está desconfortável, por um lado ele fica desconfortável demais ou ele está confortável demais do outro lado, não é? Então o ágil veio trazer esse desconforto, mas é interessante que à medida que a galera foi entendendo o que que ele, ou achando que entendeu o que ele é, foi acostumando. Foi, na verdade, a gente percebe que hoje no mercado teve uma, não sei se dá para falar um retrocesso, talvez seja uma palavra forte, mas que teve, mas eu vou usar ela sim por falta de outra melhor. Teve um retrocesso assim: vamos fazer ágil de uma forma prescritiva. Isso começou a acontecer demais. Então como é que, está bom, eu tenho um squad ágil aqui, como é que eu vou escalar isso na organização? Aí o que você faz, você faz um planejamento detalhado de como que você vai tornar a organização ágil. Então a gente está vendo hoje um monte de frameworks, e assim, sem tirar o mérito dessas coisas, mas assim, a gente está vendo um monte de ferramentas que no fundo o que elas estão fazendo é isso. Elas estão colocando um monte de prescrição em uma coisa que na verdade era contra isso em muitos aspectos, não é? Então a gente viu isso acontecendo muito, a gente tem visto isso acontecer. E isso acontece no âmbito tanto da adoção do ágil quanto no âmbito do desenvolvimento em si, que a gente falou bastante e vai falar muito ainda nesse episódio, sobre como que a gente começa a trocar, meio que naturalmente, o que que a gente estava perseguindo. Então na verdade não é que eu estava perseguindo geração de valor, eu estou perseguindo aqui é ter cerimônias do Scrum, eu estou perseguindo aqui é ter validações com os usuários. E isso a gente perde muito claramente, muito facilmente, perdão, e a gente tem visto isso acontecer. Que é um risco que a gente corre mesmo quando a gente está nesse processo de mudança aí, que a gente vai ficando desconfortável e a gente quer voltar para alguma coisa mais confortável para nós, não é?

Denise: É, você falou bem. Isso é do humano, quando a gente acha que a gente está já trabalhando em uma outra mentalidade, sem perceber, aquela mentalidade que está arraigada vai transformando essa proposta que (inint) [00:02:54], vai domesticando a coisa e aí a consequência é: “Está vendo? Isso é mais uma modinha, não gera resultado nenhum”.

Régis: E aí, como reação a isso, tem um movimento, que aí acho que o Szuster vai falar melhor do que eu, do Modern Agile agora, não é, Szuster?

Szuster: A gente estava brincando que a gente sempre fala que é contra modinha, não é? Agora nós estamos trazendo Modern Agile aqui.

Denise: Espera aí, gente, para o mundo, que vocês devem estar confusos. Olha bem, a gente já está aí a quase, sei lá, 15 episódios ou mais falando do Ágil, como ser uma empresa ágil. E agora o Szuster vai falar de um outro conceito, que é o Ágil Moderno, Modern Agile, como é que é isso?

Szuster: Então, na verdade, o que é engraçado é isso, o modern aí é para tentar fazer esse resgate que o Régis falou, da essência. Assim, sendo bem franco, eu não sei nem o tanto que isso está popularizado, o quanto que isso vai espalhar. Mas eu achei uma coisa interessante num artigo aí que a gente leu, que foi mostrar realmente que o foco que o Ágil acabou ganhando, principalmente pela necessidade de escalar, porque a gente já falou isso em outros episódios, não é? As grandes organizações imediatamente pensam em como escalar aquilo. E aí, o foco que o Ágil acabou ganhando para poder escalar, e aí nós estamos falando Ágil (do) [00:04:13] desenvolvimento de software mesmo, não é, gente? Foi um foco de virar uma máquina de fazer (fitness) [00:04:19] uma máquina enorme, sabe? Então assim, criou-se uma estrutura, igual o Régis comentou, prescritiva, criou-se (um tanto) [00:04:25] de papel, vários níveis de comunicação. Mas mais, até o Snowden, que a gente ainda vai falar bastante dele algum dia, não é? Que é um dos pais do (Cynefin) [00:04:35], da teoria da complexidade etc. Ele fez uma palestra, eu não sei se foi ano passado ou a dois anos já, mas ele fez uma palestra, não, acho que foi ano passado em campinas, onde ele estava criticando muito isso. O Snowden é bem agressivo com as coisas, e ele fala um negócio engraçado, (que ele fala assim) [00:04:51]: “Olha, quando as grandes consultorias estão vendendo negócio pode saber que eles avacalharam tudo porque, porque assim”…

Denise: Virou mainstream.

Szuster: É porque ele fala um negócio interessante, sabe? Que era uma coisa que eu quero trazer aqui um dia. Porque o Snowden, ele tem um negócio que ele chama lá de, não é que ele chama, ele usa a palavra ontologia como se fosse assim: “Olha, você saber a natureza do problema com o qual você está tratando”. E aí tem aquela história do complicado e do complexo. Então ele fala o seguinte: “As grandes empresas de consultoria são especializadas em vender consultorias que estão dentro da região do complicado”, que é onde você vai lá e tem um método para resolver um problema porque você tem a boa prática para resolver aquele problema. Mas esse tipo de transformação que a gente está falando no fundo é assim: não é como escalar, simplesmente fazer software, é como fazer minha organização ficar ágil e tirar proveito disso. E isso, infelizmente a notícia sempre ruim para quem gosta de receita, é que não tem a receita. Infelizmente. E aí tem toda uma teoria do Snowden que eu acho superinteressante, de você começar a tocar no adjacente possível, você começar a mudar muito mais o presente para chegar lá do que ir de um ponto A para um ponto B em um processo de mudança, vamos dizer assim, linear. Mas assim, voltando então, o que me tocou nesse Modern Agile é isso, o pessoal tentou, é uma tentativa pelo menos, de reescrever a essência e o (mérito) [00:06:23] dela, mais do que as dimensões que nós vamos falar agora, mas o mérito para mim é voltar a focar na essência e acreditar que as pessoas, se entenderem essa essência, vão conseguir fazer uma coisa muito boa. Sabe? Assim, na nossa palestra lá de Business Agility a gente fala muito sobre isso. Um squad, e aí a empresa como um todo, uma empresa ágil, ela essencialmente ela é muito mais baseada em valores do que em prescrição. Então no fundo é resgatar isso, falar assim: “Olha, não interessa exatamente o papel de cada um, a prescrição que você leu não sei onde, como é que um cara faz. Você tem alguns valores que você tem que seguir, e você tem que conseguir colocar isso em prática e aprender na prática”. Então eu acho interessante a gente começar a discutir o que que são essas quatro dimensões aí.

Denise: Fala para nós as quatro dimensões, Régis, e aí depois a gente entra no detalhe de cada uma.

Régis: Então vamos lá. Torne as pessoas sensacionais.

Denise: Gente, muito boa essa.

Régis: No inglês a palavra é aquela awesome, não é? Que ficou até um pouco desgastada, mas é uma palavra que comunica muito.

Denise: Make people awesome.

Régis: Entregue valor a todo instante, ou, entregue valor continuamente, não é? Faça da segurança um pré-requisito, a gente vai falar um pouquinho sobre isso, o que que é essa segurança. E experimente e aprenda rápido. Então, torne pessoas sensacionais, entregue valor a todo instante, faça da segurança um pré-requisito, experimente e aprenda rápido. Esse último aqui acho que está mais do que patente que é o que a gente defende muito, que a gente acredita que o ágil tem que ser, sobre experimentar e aprender.

Denise: E ele que justifica tudo que a gente faz, na verdade. Que essencialmente a gente quer experimentar, aprender rápido e tocar para frente, não é?

Régis: É. O que, acho que a gente foi construindo isso ao longo dos podcasts, eu como ouvinte venho vendo isso sendo construído e agora com essa oportunidade de falar um pouquinho. Que é assim: no fundo não tem muita alternativa hoje, não tem muita escolha. A coisa, o mercado está de uma forma, a realidade, a tecnologia está de uma forma que você não tem muita alternativa que não seja isso, assim. Você não pode dizer que você sabe o que vai acontecer, o que vai ser o resultado das coisas que você faz a priori. Então você tem que criar uma cultura de experimentação. A gente fala isso mesmo como guia de sobrevivência mesmo, você tem que ter alguma forma de colocar alguma coisa em produção rápido e testar e obter o feedback daquilo o mais rápido possível, concreto. Porque aí você aprendeu alguma coisa, se deu muito errado pelo menos você aprendeu. As empresas precisam parar de ter aquela ojeriza a retrabalho, não é? Tudo é retrabalho, eu tenho que fazer, tem que (fazer certo) [00:09:06]. Em algumas coisas você, de fato, o seu cirurgião não vai poder experimentar em você ali. Mas a gente está falando de coisas que você tem como conter o dano, vamos falar assim. Você faz uma experimentação com um grupo menor, se você é uma cadeia de lojas você experimenta em poucas lojas. Mas você tem que experimentar algo concreto e aprender rápido. E (isso) [00:09:25], como eu disse, assim, se tem desses valores um que ressona mais forte com a gente esse talvez seja o mais imediato.

Szuster: Por que que eu acho superinteressante as pessoas entenderem a essência, na verdade? Porque você tem que instanciar isso na sua realidade, o que vai significar experimentar dentro da sua realidade. Até em contextos às vezes que exigem mais segurança, ainda assim você pode experimentar alguma coisa, mas cuidando mais um pouco de risco. Mas assim, isso é muito, o que o pessoal gosta de fazer eu falo, talvez devêssemos, eu não sei qual teoria que explicaria isso não, se o cérebro nosso é preguiçoso. Mas assim, todo mundo prefere que alguém simplesmente fale assim: “A prescrição é entregue de duas em duas semanas” ou então “Faça isso” ou “Faça aquilo”. O pessoal gosta de uma receita, o ser humano gosta de uma receita. Agora o people awesome que o Régis, nosso marqueteiro moar, não é? Eu estou brincando aqui que o Régis é muito sério. Na verdade, esse people awesome tem umas duas coisas para mim que eu acho interessantes, apesar de cair nesse perigo de ser meio, não é? Quando você olha isso você fica meio desconfiado. Eu sempre gosto de me colocar nessa posição que, não se esqueçam que eu sou engenheiro, não é? Então. Mas o que que eu acho interessante? Tem duas coisas que vêm à cabeça para mim quando falam esse people awesome. Primeiro é o seguinte: é a história de você estar totalmente centrado em pessoas e acreditando que as pessoas são os que (vão mudar ideia) [00:10:54]. Isso é uma coisa que a gente sempre falou na DTI. Olha, quem acredita em agilismo, na minha opinião, no fundo é aquela história de acreditar na teoria Y, na teoria de que as pessoas querem realização, são motivadas, vão ter motivação intrínseca. Então (o C) [00:11:09] de tudo é as pessoas. Então esse make people awesome, no fundo, é dar condições para as pessoas prosperarem. Fazer um ambiente que elas possam frutificar. Mas também, lendo o artigo lá, é interessante que isso também pode ser estendido para incluir você fazer o próprio cliente, ou usuário final, awesome, não é? E traz então essa questão da centricidade no usuário, sabe? Ou seja, no fundo a gente vive uma economia de experiências e todo mundo tem uma expectativa muito alta. Então achei interessante que é um resumo bacana mesmo, não é? De uma essência ali que é a seguinte: todo mundo tem que estar feliz ali.

Denise: Eu acho bacana, quando eu vi essa versão do Ágil sintetizando nessas quatro premissas, e eu achei interessante porque ele é meio afetado mesmo, não é? Faça as pessoas incríveis.

Szuster: Crie um mundo melhor, não é?

Denise: É. E ele é corajoso nesse sentido, de usar desse termo desse jeito que ele colocou. Porque trabalhando com Design Thinking onde que eu vejo que o Design Thinking encontrou uma resistência para mudar (as organizações) [00:12:17], e aí quando ele encontra o Ágil é um casamento feliz porque você só consegue dar esse poder às pessoas, tanto da organização como lá fora, a gente não dá poder ao cliente, o cliente ficou empodeirado pelo momento histórico, mas de fazer o cliente se sentir empodeirado, no controle da situação, quando a gente tem realmente uma organização que pensa de uma forma diferente. Não adianta eu querer fazer isso se eu não trabalho no que o (inint) [00:12:48] fala do sistema operacional: “Como essa empresa opera, quais são seus sistemas de metas, recompensas? A questão, como ela pensa a liderança e tal”. E aí, nesse quesito especificamente, quando a gente traz, fala que a empresa nesse modelo tem que ter valores claros, e aí esses valores da entrega de valor contínuo, mas também algo maior que motive as pessoas a trabalharem, a estarem juntas. Eu vou ter que pedir licença ao Szuster, porque eu vou ter que citar o meu amor, que é o Steve Jobs, ele fala que é uma religião. Mas citando Jobs, ele fala que é uma religião. Mas cara, é que o Jobs definiu isso muito bem: “Não adianta você contratar pessoas inteligentes”…

Szuster: Jobs um dois, como é que é um (versículo) [00:13:34]?

Denise: Segundo Jobs um, versículo dois: “Não adianta você contratar pessoas inteligentes e falar o que que elas têm que fazer. Você contrata pessoas inteligentes para que elas te digam o que você deve fazer”. Isso está na essência do que a gente está falando, você acreditar que esse time vai conseguir gerar valor, você acreditar que esse fornecedor, confiar nele, que aquilo que ele está propondo, aquele modelo, é para gerar valor para o seu negócio. Mesmo porque, é o Skin In The Game, se ele não gerar valor para o seu negócio ele está fora. É o que Régis falou no episódio anterior, isso parece que é uma situação confortável para o fornecedor, mas não é, não. Porque você pode romper aquele contrato a qualquer momento, não é de longo prazo, é de sucessivas entregas. Então acho que a gente já pode passar para a segunda premissa aí, não é?

Régis: É. A gente falou então da experimentação, falamos das pessoas sensacionais, do Awesome aí, que o pessoal gostou. Mas assim, para ter isso o terceiro valor lá é a questão da segurança como um pré-requisito. E essa segurança tem muitos aspectos, ela está meio multifacetada mesmo de propósito, pelo que a gente conseguiu entender aí. Que é assim, tem um aspecto muito importante que é a segurança psicológica das pessoas, de assim: “Cara, como é que eu vou experimentar se eu não tiver a segurança de que eu posso errar?”. Se você não cria uma cultura onde o erro é aceitável, em algumas situações, como eu falei até, na questão da experimentação ele é até incentivado: “Cara, vamos errar, mas vamos errar rápido aqui. Porque com certeza alguma coisa a gente aprende”, você não vai ter a experimentação, você não vai ter pessoas sensacionais, você não vai ter entrega de valor contínuo. Então a pessoa precisa, em um âmbito, estou falando muito com o foco no colaborador, na pessoa que está desenvolvendo, ela precisa ter essa segurança, mas isso se estende aos outros aspectos da tarefa também. Qualquer tarefa que envolva algum risco, então, por exemplo, colocar sistema em produção, que durante muito tempo isso é o terror do pessoal de TI, do pessoal de operações. Cara, (nossa) [00:15:44], tem que ter a segurança de que, em vários aspectos, primeiro de que você pode aquilo com confiança, e segundo que você tem as ferramentas para fazer aquilo de forma mais automática, de maneira que não dependa, seja menos sujeita a erros humanos, não dependa tanto da sua destreza em tirar todos os riscos. Então tem vários aspectos dessa segurança que habilitam os outros valores. A questão de as pessoas sensacionais, da experimentação e da entrega de valor.

Denise: Eu queria falar um pouquinho sobre essa questão do erro. Porque essa mexe muito comigo, muito comigo. Porque eu odeio essa fala assim: “A gente vai errar” ou “Tudo bem de errar”. Porque fica colocando o foco no erro, e, na verdade, o time não quer errar. Mas o que eu acho que muda no ágil é que a gente tem a humildade de entender que a gente não sabe tudo, a gente aceita a nossa ignorância.

Régis: Um jeito bem melhor de colocar, mesmo.

Szuster: Sabe o que que é legal? Acho que vale até um dia um episódio sobre esse assunto, mas assim, dando um spoiler já. Eu achei interessante que o cara que cunhou esse termo aí, Psychological Safety, ou segurança psicológica, tem uma história interessante. O cara estava fazendo pesquisa em um hospital, na verdade parece que ele fez em vários hospitais, mas ele começou a ver equipes que tinham maior desempenho que outras, entendeu? E queria ver se tinha algum, e aí ele começou a, aqueles negócios dessas pesquisas, ele conseguiu medir também a segurança psicológica, o ambiente. Mas o que que eu achei interessante? As equipes de maior desempenham eram as que reportavam também em melhores falhas, mais falhas. Que parece um resultado, a princípio, contraditório, sacou? Mas na verdade, justamente porque essas esquipes eram as que tinham maior abertura para que as pessoas se sentissem respeitadas o suficiente para que a voz delas fosse ouvida. Depois o Google fez um estudo, e é por isso que esse termo está em todo livro. Por quê? O Google fez um estudo, ele tentou (acusar) [00:17:44] Big Data e (acusar) [00:17:45] um bilhão de coisas para saber o que que diferenciava os grandes times que eles tinham internamente, e eles começaram a chegar a dois parâmetros que tem a ver com essa segurança psicológica, sabe? Que é a pessoa poder, tanto ela poder errar etc., e ela poder falar também na mesma dose que todo mundo fala, sabe? Mas olha para você ver, é como se fosse assim, é uma pré-condição para você ter sinceridade etc. Porque muitas empresas, o cara, não é questão de errar ou não errar, mas é questão o seguinte: o cara nem se pronuncia. Ele nem se manifesta, ele nem dá a opinião dele, ele nem. Como é que você vai acreditar no People Awesome e na cocriação e blá blá blá se o cara na reunião pensa: “Não devo falar, não. Se não vou ser criticado aqui, vão rir de mim, vão achar que eu falei bobagem”, entendeu? É um clima que, e aí o que que eles falam que é fundamental: “Quem consegue criar isso ou não é muito mais a liderança local”. Não é uma coisa assim, você pode ter uma empresa (inint) [00:18:52] ser enorme, entendeu? Porque é uma coisa que o líder local vai ter muita influência, porque se é um líder que faz mais bullying, por exemplo, vai todo mundo ficar assim: “Não falou falar nada aqui”, entendeu?

Denise: Muito interessante. O Bill Gates também falava, (inint) [00:19:08] entrevista…

Szuster: O Bill Gates é o que?

Régis: O Bill Gates é outra religião, não é?

Szuster: Ele é um bispo? É outra religião?

Denise: Eu gosto também do Bill. Ao contrário dos que gostam de um ou de outro, eu acho um barato esses caras. Ele falava o seguinte: “Cara, a gente precisa, o erro”, que existem tipos de erro, tipologias de erro. Um é o erro pela omissão, outra coisa também que eu acho, que a gente fala muito de erro, mas que erro que a gente está falando? No ágil a gente está falando no erro pela ousadia, e você, não é? Não é a recorrência no erro. Esse erro também a gente não quer, não. Você fez, a equipe fizemos isso. Porque se você erra o mesmo erro você não aprendeu com o primeiro. Daí a importância de…

Szuster: Acho que mais do que errar, o termo certo também seria sempre se aprender, não é?

Denise: Aprender, exato. O foco tem que ser, exatamente, isso que me incomoda, o foco é no aprender. Temos que aprender sempre. O erro é eventual, ele vai acontecer, não tem essa importância. Uma vez eu vi um filme falando o seguinte, o cara entrevistando Deus, aí falou o assim, “Olha”, o cara apareceu e falou assim: “Olha, você é Deus?”, “É, eu sou Deus e eu quero ser entrevistado”, “Ok, posso te fazer qualquer pergunta? Posso”, aí o carinha pergunta para Deus assim: “E o Diabo, ele existe?”, falou: “Existe, mas ele é muito superestimado, ele só tem o poder que você dá para ele”. Eu achei tão bacana, a gente fala demais no erro, cara. A gente tem que falar mais na aprendizagem, porque a gente está colocando muito, e isso, essa ênfase é porque as empresas não querem errar. Então assim, cara, vamos aprender, vamos aprender. (Vamos falar, dar experimento) [00:20:43], o que aprendemos? E vamos lidar com a ignorância. No Design Thinking um dos trabalhos que a gente faz para ajudar as pessoas a, justamente, ir para o outro mindset, é: “admita que você não sabe tudo”. A gente expõe as incertezas logo no início, é por isso que a gente prototipa. Para: “Ok, o que que a gente aprendeu aqui? Isso aqui a gente está inseguro”. Mas quando o Szuster falou, acho que no primeiro episódio lá, que esse líder no Ágil é um líder que tem que ser muito bem resolvido, é porque ele tem que saber lidar com essas incertezas, saber que ele mesmo tem dúvidas, então ele vai aprender com o processo, não é?

Szuster: E demonstrar fragilidade, não é?

Denise: Isso. A equipe tem que conseguir identificar as suas fragilidades, e aí o erro vira uma coisinha lá no processo.

Szuster: Vulnerabilidade.

Denise: Vulnerabilidade, ótima palavra.

Régis: É, então, assim, acho que a gente está de acordo da importância da segurança então, para potencializar, vamos chamar assim, os outros valores. E como que, eu espero que isso tenha ficado claro, como que isso está na essência do que a gente faz enquanto agilistas, não é? E o quarto, podemos falar do quarto? Porque quarto é justamente onde está, talvez, o maior risco. Porque é a entrega de valor continuamente, ou, a todo instante. Que é justamente, talvez, o que nos trouxe aqui para esse episódio. Que é, cara, entrega de valor a todo instante é diferente de entrega de funcionalidade a todo instante. Entrega de…

Denise: Que lindo isso, repete. Entrega, anota aí, gente: entrega de valor…

Szuster: Agora nós temos uma nova religião.

Denise: Entrega de valora todo instante é diferente de?

Régis: Entrega de funcionalidade a todo instante.

Szuster: Essa pode ser a frase que vai fazer (inint) [00:22:24] desse nosso podcast.

Denise: Adorei, adorei. Desenvolva, caro Régis, desenvolva.

Régis: Eu estou achando engraçado as reações aqui. Não, mas a gente puxou esse assunto no último podcast aqui. Um cliente que entende que precisa de um sistema pode, na verdade, estar na linha do mais cômodo para ele, porque ele está resolvendo, talvez, um problema como ele vem resolvendo ao longo dos últimos tempos. Então ele aprendeu que para determinado tipo de problema o resultado é um sistema, e talvez ele não pense muito mais sobre isso. Mas a gente tem visto, e a gente tem podido estar cada vez mais próximos dos nossos clientes, do negócio e das decisões dos nossos clientes, que, no fundo, quando ele pede um sistema, na verdade ele está, isso é muito óbvio depois que a gente fala, ele está na verdade querendo resolver um problema, em última instância. Ou ele está querendo, como é que fala isso? Aproveitar uma oportunidade. Então eu uso, eu falei isso uma vez com o pessoal da tribo lá, e vou falar isso até em uma palestra de (inint) [00:23:31] que a gente vai ter na DTI, todo mundo conhece aquela figurinha do MVP, não é? A figurinha do MVP que tem um carro sendo construído parte a parte, então primeiro o chassi, as rodas, a carroceria e depois o carro pronto no final. E você tem a linha de baixo, que é a linha do MVP, que você está entregando para o cliente valor todo o tempo. Mas você está entregando primeiro um skate, depois um patinete, uma bicicleta, uma moto e no final tem um carro lá. Mas no final isso só é possível, essa abordagem que a gente acredita mil vezes que ela é melhor, porque ela está entregando valor desde o início, se você tiver alguma forma de saber que o problema do cliente é mobilidade, é deslocamento. Porque se o cliente só te pede carro e ele só aceita carro, se ele está condicionado a te pedir carro e aceitar carro você fica limitado ali no que você pode criar para ele de valor no meio do processo de forma mais imediata. Então eu acredito que essa figura do MVP, eu gosto muito de usar ela para ilustrar isso: cara, você tem que perseguir o valor, você tem que perseguir assim: “Qual que é a oportunidade de negócio que a gente está perseguindo?” ou “Qual que é o problema que no fundo a gente quer resolvido aqui? A gente tem técnicas para isso”.

Szuster: Muito legal o jeito que você colocou, porque, muito legal mesmo, porque eu falo assim, aí volta para mim, que é o tema principal, que é resgate da essência. Porque muitas vezes a gente como fornecedor não tem nem essa possibilidade de voltar para essa essência porque o cliente já está contratando o carro. Ou mesmo, ou já está definindo os MVP’s, e aí é o que você comentou, eu achei muito bom isso. A gente não tem nem como ter a chance de descobrir que o problema dele é mobilidade, eu vou usar esse exemplo muito agora. Porque não, isso é interessante, a gente às vezes fala: “Cara, nós temos que fazer um Problem Frame, nós temos que dar um passo para trás, nós temos que discutir o, fazer um Mission Command para definir (inint) [00:25:22]”, e o cara às vezes não quer perder esse tempo na cabeça dele, ou acha que é desnecessário. Mas ele já impacta o processo de cocriação ali no nascedouro, porque ninguém nem sabe qual que é o problema, não é?

Régis: Pois é. Então por isso que entregar valor continuamente, essa distinção entre valor e funcionalidade, valor e sistema, é muito importante que ela seja feita e que ela seja explicada também. Porque igual eu tentei dizer aqui, não sei se ficou claro, o cliente mesmo não está, ele está condicionado a entender que o valor é, na verdade, o empregável dele. Por que isso? Sei lá, porque é isso que o superior dele cobra dele, é isso que a meta anual dele diz, que ele tem que, na verdade o bônus dele venha se ele tiver implantado o sistema dele até setembro, não é? Que é um outro tema bem complexo também, como que a gente organiza uma empresa de maneira a dar os incentivos para esse tipo de coisa. Esse exemplo que eu dei é um exemplo claro de você estar dando o incentivo errado. Se você dá a meta para o cara de um sistema implantado em setembro, ele vai te dar um sistema, de qualquer maneira vai ter um sistema implantado lá em setembro.

Szuster: Mas você consegue dar um exemplo concreto aí, Régis? Porque a gente já fez algum episódio sobre isso (inint) [00:26:33], talvez trouxesse um exemplo que mostrasse essa guinada de escopo, ou de sistema, ou de indicadores que estão errados para um indicador que fosse de negócio mesmo, entendeu?

Régis: No momento em que a gente está gravando aqui, a gente está na véspera de uma palestra que eu vou dar sobre (OKR’s) [00:26:50] lá na DTI, então eu vou usar os exemplos que estão frescos na cabeça, assim. E esse é original, então eu pensei um pouquinho nele aqui para não tentar usar de outras pessoas. Que é assim, você pensar, por exemplo, um suporto técnico de TI, por exemplo, de uma empresa e se você vai usar a ferramenta de (OKR’s) [00:27:11] para medir o valor daquilo ali. Então você vai colocar um objetivo estratégico e alguns indicadores para medir aquilo, e aquilo ali, de alguma forma, tem que ser o seu proxy de valor. Ou seja, eu medindo isso aqui, esses indicadores têm que ser definidos com o maior cuidado, para que ao serem atingidos eu esteja muito, se eu não estiver seguro, eu esteja muito próximo de estar seguro de que eu atingi o valor. Então esse suporte pode ter o foco errado de ser assim: “Cara, eu vou estabelecer os procedimentos aqui para atender os meus usuários” ou “Eu vou implantar, sei lá, um sistema de gerenciamento de chamados aqui”, essas ferramentas (inint) [00:27:49].

Szuster: Vou implantar [00:27:50], vou implantar um…

Régis: Exatamente. Ou vou implantar um ALM aqui, alguma coisa assim. Agora, eu posso colocar um outro objetivo para ele que é assim: “Cara, eu quero transformar o relacionamento do Service Desk com os meus clientes”, esse é o meu objetivo, ele está inspirador, ele está abstrato mesmo. Mas a ideia é que você sabe ali que existe, já fica subentendido que existe uma realidade ali que você quer mudar para um outro patamar. Então ao invés de você às vezes medir quantidade de chamados, seriam seu (inint) [00:28:25], ao invés de você medir quantidade de chamados ou o prazo que você implementa o sistema, você pode colocar, por exemplo: “Quantas dúvidas do meu cliente eu consigo tirar sem, sei lá, sem que ele precise abrir um chamado?”, eu vou medir a efetividade de um FAQ ou de alguma coisa assim. “Quantos problemas eu consigo resolver da primeira vez? Sem ele ter que reabrir um chamado?”.

Szuster: (inint) [00:28:50].

Régis: Exatamente. E indicadores mais tradicionais mesmo, pesquisa de satisfação, a gente não precisa necessariamente descartá-los, não é? Então assim, esse seria, talvez, um exemplo limitado, eu sei, mas assim, só…

Szuster: Mas só um comentário, você falou sobre (sustentação) [00:29:02] uma vez conversando com uma equipe de (sustentação) [00:29:04] dentro da DTI, eu falei assim: “Olha”, ele pensando em (OKR) [00:29:09] eu falei assim: “Olha, um objetivo inspirador para mim e para vocês”, sabe aquela história de que a tecnologia quando fica comum ela é igual o ar que você respira, fica invisível? Eu falei assim: “A (sustentação) [00:29:20], para mim, tinha que ser isso”. A sustentação, quando ela está boa, ela tem que ser quase que invisível, não é? Porque você não quer na verdade ter que acionar a sustentação, não é? Mas assim, eu achei interessante isso que o Régis falou. É você tentar ir muito mais na essência e muito mais no que está de fato gerando valor, do que ir no que é confortável. Eu acho que esse negócio só é difícil de pegar por causa disso: é sempre, vai no desconfortável. Sabe? Todo mundo tem que falar: “Cara, eu não tenho prescrição, eu tenho que sentar aqui e tem que pensar e o meu pensamento”, assim, amanhã pode ser que o que eu estava jurando que nesses últimos meses era o certo, (a gente fala) [00:30:04]: “Que má nota, esse indicador está é ruim”. Quem quer viver com isso, não é, cara?

Denise: Talvez a gente precise de um episódio esse, como você pode viver melhor com a incerteza, lidar com esse desconforto?

Szuster: A gente pode abrir um novo serviço na DTI, de terapia.

Régis: Fazer um spin off aí do…

Denise: Mas é verdade, porque no final das contas a gente está falando, a gente vai falar alguma coisa sobre a questão de como cultura, a palavra cultura, essa ênfase em mudar cultura, de como isso está sofrendo uma erosão, aí. Vai, fica para um próximo spoiler, mas essencialmente a gente precisa mudar a mentalidade das pessoas. Né? E quando você isso da terapia é uma brincadeira, mas essencialmente é: “Como que eu, Régis, eu Denise, eu Szuster, como é que a gente consegue transitar bem, lidar com isso?”, de que a gente não tem a resposta, porque sem essa consciência a gente não consegue…

Szuster: Mas sabe que é paradoxal? Ao mesmo tempo que eu falei: “(Esse) [00:31:01] pessoal não quer viver com isso”, todos os estudos mostram que as pessoas são muito mais motivadas neste tipo de ambiente, não é? Então é curioso demais, não é?

Denise: Exato. A gente precisa gravar um episódio sobre essas questões.

Régis: Que as coisas estão menos ditadas, mais abertas.

Denise: Mas é porque nós, humanos, nós somos paradoxais mesmo. Essencialmente é isso.

Szuster: Eu não sei, porque eu sempre fui feliz nesse ambiente.

Régis: A gente está em um período de abundância de escolhas, não é? Eu lembro que você já falou isso comigo em algumas vezes. Então a gente está acostumada a ter muitas escolhas, então no ambiente de trabalho a gente quer ter escolhas também. Isso motiva as pessoas.

Denise: Tem isso. Também o momento histórico favorece, não é? Bom, queria terminar aqui então, acho que o resumo disso tudo é: a gente começou falando de entregar valor continuamente, mas a gente finalizou aqui que muitas vezes a gente passa, está muito focado em resolver certo o problema, mas a gente fortemente encoraja vocês a dedicarem um tempo para descobrir qual é o problema. Então seria assim: resolver o problema certo, depois resolver certo o problema. E entregar valo continuamente. Ficamos assim?

Régis: Bacana. Aí, pessoal, para quem, não é? A gente começou falando de Modern Agile, o Modern Agile no fundo é essa essência aí, são esses quatro valores, essas quatro premissas. E não tem muito mais do que isso porque não tem que ter mais do que isso não. Se começar a aparecer assim, ferramentas ou cerimônias, aí eu acho que a gente começou a ir no caminho errado. Não que essas coisas sejam ruins, vou frisar isso aqui, mas se começar a ter muita prescrição em cima e planejamentos detalhados em cima você pode ter certeza que está indo para a direção que a gente não acredita que é onde a gente deve seguir.

Denise: Régis, a sua apresentação vai ser aberta? Dos (OKR’s) [00:32:40], fechada?

Régis: Essa vai ser fechada, mas quem sabe. Dependendo, se o feedback for bom a gente faz uma aberta aí.

Denise: Fica a dica aí, em gente? Bom, um abraço para vocês, até o próximo episódio de Os Agilistas.

Szuster: Até a próxima.

Régis: Obrigado, pessoal, até.

Denise: Obrigada.

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os agilistas

#18 Modern Agile

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