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Denise: Olá, pessoas. Estamos de volta com mais um episódio de Os Agilistas e hoje a gente trouxe uma certa polêmica, quem não gosta de uma polêmica, em gente? Pois é. Bom, com essas mudanças todas, eu vou começar até por uma das empresas que é referência quando a gente fala em empresas que estão realmente ousando em mudar seu modelo de gestão, e sempre vem à mente a Zappos, que chegou no nível, assim, de implementar lá uma olocracia. E uma das decisões do CEO, sempre esqueço o nome dele, é um nome asiático, Tony alguma coisa. E ele fala o seguinte, em um dado momento ele demitiu, ele diluiu, acabou com a figura do gerente. Nos últimos anos, ao contrário disso, nessa contramão, a gente tem visto cada vez mais as empresas e as pessoas investindo nessa formação “Eu sou gerente de projeto”. Então aproveitando que a gente está com esses dois grandes especialistas aqui: Marcelo Szuster, CEO da DTI e o Régis, líder da tribo Balboa, nesse bate papo que já está durando três episódios, para entender de vocês como é que fica a questão do gerente de projetos nesse mundo ágil?

Régis: É importante falar, Denis, que assim, nesse assunto, ele é um assunto realmente acalorado, não é? Você abriu falando de polêmica porque, de fato, assim, a gente talvez vá falar aqui muito mais de experiência, como a gente tem visto esse papel, como a gente tem visto, como dar carreira para essas pessoas, como essas pessoas se encaixam do que propriamente alguma certeza. Até porque a gente não é muito prescritiva em quase nada aqui.

Denise: Vai abrir o nosso coração aqui para (vocês, gente, mostrar) [00:01:50]. Porque isso é, a gente estava discutindo aqui nos bastidores, a gente não tem realmente uma receita para isso, vai dizer como a gente tem feito na DTI. E não significa que é modelo para vocês, não. É a nossa vulnerabilidade exposta.

Régis: Então assim, eu vou contar da minha experiência, que ela pode ser útil para outras pessoas que estejam escutando aí. Que eu me deparei justamente com essa questão há algum tempo, eu tenho aí, de DTI, dois anos e meio. E eu vim para a DTI, embora eu tenha trabalhado com agilidade desde 2004 assim, eu tive um período, vamos chamar assim, de um hiato onde eu fui trabalhar com projetos tradicionais mesmo e investi na minha formação de gerente de projetos tradicional, o que você esperaria que uma pessoa que quer essa carreira faria mesmo. Me certifiquei, estudei, enfim. Então quando eu chego na DTI há um tempo atrás, esses dois anos e meio atrás aí, e volto a ter contato com Ágil, eu tinha alguns cacoetes ainda que eu tinha adquirido. Alguns cacoetes que eu adquiri nesse meu período mais tradicional, vamos chamar assim. E aí eu tive que refletir exatamente assim: “Cara, o que que eu sei, o que que eu aprendi que dá para aplicar aqui ainda?” ou “O que que de fato, cara, não dá mais para aplicar?”. E um dos, eu tive dois gatilhos para essa reflexão que foram muito interessantes, o primeiro foi assim, eu fui olhar lá o Manifesto Ágil, sempre ele, e tem lá, não é? Quem conhece ali, tem as quatro coisas que se valorizam mais do que outras quatro coisas, as frases lá, então tem: “Colaboração com o cliente mais do que negociação de contrato. Indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas. Responder à mudança mais do que seguir um plano”, enfim, tem os quatro lá. E aí eu fui vendo que a minha atuação como gerente de projetos, especialmente o “mais do que seguir um plano”, estava toda do lado direito da frase lá, nas coisas que a gente valoriza, que têm valor, mas que têm menos valor do que as da esquerda. Então isso, para mim, foi uma abertura de olhos muito grande.

Szuster: Já é um indício que o gerente de projetos tradicional já tem menos valor se ele ficar na forma tradicional, não é? (inint) [00:04:03], porque ele está do outro lado, que tem menos valor, não é?

Régis: Exatamente. Então assim, cara, aí eu passei a me enxergar, assim, “Cara eu, de fato, eu vou ser overhead”. Por quê? Porque tem um princípio além desses quatro, depois ele se desdobra lá em 12 princípios e tem um que fala que: “A medida do progresso é o software funcionando”, e a gente hoje até questiona um pouquinho e fala que é o valor entregue. Mas vamos pegar como está lá, cara, nenhuma hora do gerente de projeto se reverte diretamente em software funcionando, diretamente assim, ele não codifica nenhuma linha de códigos. Então eu peguei o manifesto ágil e esse o primeiro gatilho ali para eu refletir: “Cara, então para eu acrescentar alguma coisa aqui nas nossas entregas eu tenho que ter alguma mudança na minha forma de agir, no que eu aprendi”. E um outro, que eu acho muito engraçado que a frase em si, o gatilho em si é ridículo, mas ele triggou uma reflexão profunda. Foi um artigo que eu li, olha para você ver que negócio nada ver, sobre como que a inteligência artificial vai tomar o lugar dos gerentes de projeto em algum momento do futuro, sabe essas coisas futuristas? Mas por que que isso foi importante para mim? Porque tinha uma provocação nesse artigo que era assim: “Cara, o que que você traz para a mesa que uma inteligência artificial, daqui um tempo, evoluindo um pouquinho mais, não vai conseguir fazer? O que que você tem de único que ela não vai fazer?”. Porque se você pensar que o gerente de projetos está só reunindo dados, fazendo relatórios, reunindo indicadores, mesmo que ele faça isso formatado e bonito e distribua para as pessoas corretas, gente, daqui a pouquinho, se já não está, não é? Daqui a pouquinho você vai ter uma inteligência artificial que consegue fazer isso muito melhor que você, pegar mais dados, de mais fontes e ler mais sinais que você e formatar isso e comunicar isso para as pessoas envolvidas e que tem que receber. Então esses dois gatilhos foram muito importantes para eu começar a rever a minha atuação na época como gerente de projetos e fazer uma reflexão: “Cara, então eu tenho que mudar, eu tenho que fazer outra coisa aqui. O que eu aprendi tradicionalmente não vai funcionar nesse contexto”.

Denise: Isso deve ter até dado uma frustração muito grande, porque é um investimento pesado que você fez, que os gerentes fazem. E de repente cair a ficha de que isso não vai te levar a um lugar muito bacana em um futuro próximo, como é que foi isso?

Régis: Assim, eu te falo que só não foi muito dolorido porque no fundo eu acreditava que eu realmente estava fazendo a coisa do jeito mais próximo do que devia, vamos chamar assim. Ou seja, onde eu estava, no contexto que eu estava me inserindo, estava mais próximo do que eu acreditava. Então, cara, na verdade assim, o tradicional funciona muito bem para determinados contextos, não estamos tirando valor nunca disso, tem algumas coisas que estão testadas e provadas pelo tempo. Mas no contexto de negócios que a gente vive hoje e no, principalmente no âmbito do software, cara, realmente tem que rolar uma adaptação aqui e eu acredito que eu estou mudando para o melhor, vamos chamar assim. Então, vamos dizer assim, foi assim que eu lidei com a minha frustração.

Denise: Muito bacana, Régis.

Régis: E aí, assim, o que a gente, o que eu, perdão, comecei a refletir então é que assim: “Cara, se tudo que eu faço aqui é um overhead, então eu tenho que na verdade agir, talvez, muito mais no ambiente, muito mais nas condições das pessoas, que as pessoas tem, as pessoas que estão diretamente envolvidas na construção do software, para que elas tenham as condições então de fazer o, entregar o valor para o cliente da maneira como devia, não é?”. E aí a atuação passou a ser muito mais pontual, por incrível que pareça, e de muito mais impacto do que um mero relatório, do que uma reunião que eu puxasse, sabe? Começou assim, com pequenas coisas, essa mudança de mindset vem sempre primeiro, não é? Essa mudança de mindset começou a desdobrar em algumas ações como essa, por exemplo, de focar mais nos impedimentos que o time estava colocando, em focar mais em comunicar para o time o propósito que a gente estava perseguindo e manter o time engajado em torno de um propósito. Mais em torno de enxergar às vezes alguma coisa que o time nem está enxergando como impedimento, mas você vê ali: “Cara, vocês estariam muito melhor se a gente estivesse fazendo isso dessa outra forma aqui”. Começou a ser muito mais nesse sentido do que no anterior, sabe?

Denise: Uma dúvida: nessa formação clássica, de que forma isso é tratado? Quando você fala assim: “Eu comecei a prestar muito mais atenção no ambiente, no time, no que”. Isso aí não é tratado ou não é dado uma ênfase? Porque eu desconheço a formação em gerência de projeto, por isso a dúvida.

Régis Assim, de novo, sem querer ser injusto com nenhuma metodologia, com nenhuma forma de fazer. É claro que isso de alguma forma está no tradicional, que você tem uma gestão de pessoas, é uma das áreas de conhecimento que se tem que se dar foco. A questão é mais, talvez no como, não é? Porque do outro jeito você é muito levado a pensar assim: “Cara, eu vou pensar tudo antes, de antemão, como que eu vou gerir meu time aqui. Como que eu vou me comunicar? Como vão ser os papéis?”, (você) [00:09:15] vai ter tudo muito prescrito. E a partir do momento que isso comece, gente, é lógico que eu estou fazendo um exagero aqui, levando para um extremo, mas para ficar didático. Então a medida que isso comece é só eu seguir o que eu planejei, então. Então é só eu dar…

Szuster: Mas isso que você falou é isso mesmo. A escola mais tradicional é, sei lá, 80% dos processos são todos focados em planejamento, ou mais, não é? Eu lembro de ter lido algum artigo muito antigamente que falava isso. E gente é mais recurso, não é? Assim, não é, eu entendo assim, uma coisa que o Régis está fazendo que a gente tem que tomar muito cuidado, e eu concordo com ele, eu não acho que a gente pisa em cima de nenhum conhecimento existente. Ou seja, o corpo de conhecimento que existe, por exemplo, do PMI, ele é importantíssimo. E é claro que ele serve de base para um tanto de coisa. Acho que é muito ruim alguém chegar e, mas a perspectiva de ser centrado nas pessoas e de entender que o mundo é complexo e incerto, ela muda muito, entendeu? (Assim, essa) [00:10:13] abordagem, a abordagem foi construída para um outro tipo de contexto e para um outro tipo de. Agora, só para adicionar uma coisa nessa conversa, porque assim, a gente tem tanto o gerente de projeto do cliente quanto o gerente de projeto da DTI, por exemplo. E vocês até perguntaram para mim antes, nos bastidores: “E o gerente de projeto de DTI?”.

Denise: Por que que a DTI tem gerente de projetos?

Szuster: Outro dia o cliente me fez essa pergunta. E é interessante, porque assim, o que que eu fico vendo, acho que tem dois. Primeiro o Régis mesmo falou na hora um negócio que eu acho interessantíssimo que é assim: “Independentemente do nome que você dá, é muito claro que você precisa de um perfil diferente do perfil da equipe que está lá”, entendeu? Assim, o que que a gente quer dizer com isso? Poxa, uma equipe vai ter um líder técnico, vai ter os desenvolvedores, vai ter o designer, eles têm um perfil mais de se preocupar com aquelas questões do dia a dia do projeto que está acontecendo no momento. Eu entendo que é importante ter uma pessoa que consegue ter uma visão distanciada e ter maldade, no sentido de experiência, para enxergar certas coisas que as pessoas que estão ali imersas não enxergarão. Então eu diria que tem dois motivos que me vem à cabeça principais: um é que ainda a relação com as empresas, por mais que vá mudando, ainda segue uma linha mais tradicional e as empresas ainda têm estruturas, a gente tem falado muito sobre isso, as estruturas do século XX ainda. Então alguns princípios do agilismo ainda soam meio ingênuos para empresas que têm milhões hierarquias e de metas locais. O que que eu estou querendo dizer com isso na prática? Você ainda tem que formalizar um tanto de coisas, discutir um tanto de coisas, ir a um tanto de lugares, repetir várias coisas, e alguém com um bom perfil de comunicação e de assertividade etc. tem que fazer isso. Além disso, tem essa história de você ter alguém que tem uma visão distanciada e que vira um coach da própria equipe, e que relembra à equipe os princípios que ela está seguindo, e que cutuca a ferida da equipe quando ela não está enxergando alguma coisa que não necessariamente a equipe vai, eu fico brincando que às vezes, eu já falei isso para um cliente, que é muito injusto, às vezes está dando tudo certo aí o cliente fala: “Tira o gerente de projeto, não está precisando dele”. É igual a história do juiz quando está apitando o jogo bem, não é? E às vezes está dando tudo certo por causa de intervenções, o cara pode estar garantindo que uma reunião diária foi bem-feita, garantindo que uma análise crítica realmente, você conseguiu extrair alguma conclusão importante ali, ter feito algum tipo de provocação que mexeu com a equipe. Mas aí a gente volta à uma coisa que norteia tudo aqui, que a gente fala muito nos outros episódios: é longe de ser prescritivo. Do cara ter uma receitinha de bolo. Porque ele tem que realmente ter uma habilidade humana maior do que…

Denise: É um Sense And Respond aplicado ali no projeto, ficar observando e fazendo essas, é o jardineiro que você gosta, não é, Szuster?

Szuster: É, é jardineiro local ali, cuidando do canteirinho. Fala: (“curti meu canteirinho”) [00:13:23], não é? Não, porque eu acho engraçado assim, talvez equipes extremamente maduras e já em velocidade de cruzeiro você possa falar: “Não está precisando mais disso”, mas é engraçado, porque sempre tem distúrbio, sempre está acontecendo alguma coisa que parece que esse alguém com um perfil diferente, com uma visão mais sistêmica, que entenda mais do relacionamento entre as pessoas, que entenda mais do que que essencialmente está fazendo aquilo dar certo do ponto de vista de metodologia de princípios. Parece que é importante ter esse alguém provocando a equipe o tempo todo, e, não é isso, (C) [00:14:00]?

Régis: Eu estou convencido que esse papel tem lugar, igual você disse muito bem, em empresas que estão passando por transição isso é mais importante ainda porque tem um papel com o cliente muito importante em termos de convencimento e de reforço, mas esse papel junto do time eu acho que ele vai ter lugar sempre. Porque você precisa de ter o seu líder técnico ali com o drive correto de, cara, sua especialidade, ou, aquilo que você faz bem, aquilo que você se sente realizado em fazer é software então eu vou o máximo possível aqui te dar a tranquilidade de você poder focar no que você faz bem. E a gente ter essa visão de maldade, que é a palavra que você usou, do que está em volta ali, para conseguir manejar bem esse entorno ali. E eu acho que essa figura sempre vai ter lugar, ela sempre vai ter lugar só que ela precisa de um conjunto diferente talvez de competências, acho que, talvez, essa seja uma mensagem importante, do que o tradicional enxergava. Porque uma pessoa assim precisa estar muito envolvida no dia a dia, para ela poder sentir os (inint) [00:15:06]. Mas como é que ela vai sentir se ela não está realmente próxima ali do time, que é uma das coisas que eu mais sinto falta no papel que eu realizo na DTI hoje, é o sentir ali, de às vezes estar podendo estar mais próximo dos times. Mas ele vai ter que estar próximo, ele vai ter que entender do negócio do cliente dele, ele não vai poder mais confiar que só as habilidades de comunicação, de integração, de gestão de custo vão ser suficientes. Ele vai ter que conhecer do negócio para ele poder dar, às vezes dar uma opinião mesmo que vai agregar ali naquela discussão. É um conjunto de competências diferentes, não é, Szuster? Aí você concorda comigo?

Denise: E eu ia perguntar justamente isso: como é que a DTI ajuda no desenvolvimento dessas competências? Porque (você vê) [00:15:47], a gente pega um modelo tradicional das grandes empresas, então a gente tem a área do RH, aí o RH dá uma olhada: “Olha, esse perfil precisa desenvolver essas competências”, inclusive ele é analisado, ele é, como é que chama? Ele é avaliado nessas competências, um modelo até que tem sido muito questionado. Como é que a DTI faz isso? Para desenvolver os seus gerentes de projeto?

Régis: A gente, lá na DTI a gente está apostando muito nas estruturas de tribos e de guildas. Então, acho que o pessoal deve estar familiarizado, mas assim, a tribo, a grossíssimo modo, ela é o conjunto dos squads, agrupados por algum critério que seja. Seja porque são squads do mesmo cliente, ou mesmo tecnologia, enfim, isso foi tratado a alguns podcasts atrás aí, mas você tem algumas estruturas na empresa que perpassam as tribos, elas são estruturas por interesse, ou por papéis. Então você tem dentro das tribos o que a gente chama de chapters, então focado nos papéis, então você tem o chapter ali dos líderes de desenvolvimento, você vai ter o chapter dos gerentes de projeto em tribos que tem, está mais suficiente para ter isso. E (inint) [00:16:55] você vai ter, olhando a DTI como um todo, uma guilda ali de gerentes de projetos, ou de tech manager ou de qual nome a gente vai dar para essa figura, talvez a gente tenha que pensar, inclusive, qual que é o nome que dá para essa figura. E nessa guilda que são trocadas as melhores práticas, que as pessoas vão compartilhar os problemas, aquilo que não deu certo, aquilo que deu certo, vão estimular umas às outras a procurar literatura para entender como é que é esse cenário novo. Então eu diria que a forma mais intencional que a DTI tem hoje de fazer isso seria dentro das guildas, de as pessoas poderem ter os pares e pessoas com diferentes graus de experiência motivando umas às outras e trocando experiência e aprendendo juntas.

Denise: Imagina que tem uma aí, uma empresa, uns colegas ouvindo a gente e eles trabalham ainda na forma tradicional, não tem squad, não tem nada disso, e são gerentes de projeto. O que que você diria para eles? Como que eles podem começar a desenvolver essa mentalidade?

Régis: O que que você diria para eles que não seja: “Procure (outra empresa) [00:18:02]”? Assim, é engraçado, Denise, porque quando a gente conversa no CPF, (como a gente brinca) [00:18:11], a gente tira o crachá e vai conversar com muitas pessoas que estão nesse mercado, muitos deles estão convencidos de que fazer da forma Ágil daria resultados melhores, e eles se sentem realmente às vezes presos por uma estrutura, por barreiras que estão lá. E assim, sejam essas estruturas, essas barreiras reais ou mais mentais, mas isso é muito colocado. Assim, o que a gente coloca muito é que, você tem, eu vou fazer o link com o episódio anterior sem falar o palavrão do episódio anterior, que é o Freaking First Steps. Que está F asterisco, então eu posso colocar o que eu quiser no lugar do asterisco. Assim, você consegue fazer, no seu grau de autonomia ali, você tem algumas ações que você consegue tomar na direção certa. Eu falo isso porque no meu, que eu brinquei de hiato aqui, quando eu trabalhei no tradicional, algumas coisas eu conseguia fazer da agilidade que funcionavam bem, mesmo em um contexto que era extremamente tradicional. Então a questão de dar autonomia para o time é uma coisa que, assim, dentro das limitações, não é? Se não vai ser você que vai dar o feedback para a pessoa, não é você que dá o, sei lá, as metas para a pessoa, mas você consegue dar uma autonomia para a pessoa num nível tal que ela se sinta pelo menos mais dona daquilo do que ela se sentiria em um ambiente tradicional. Você consegue criar uma cultura de dividir o problema, ou dividir as entregas, ou de priorização de valor. Tudo isso, ainda que limitados, são passos na direção certa, e que a medida que eles vão se provando e a gente está aqui justamente porque a gente acredita que eles vão se provar, fica mais fácil, você tem mais argumentos para ir para sua organização (e ir) [00:20:01] mostrando, não é?

Szuster: Não, mas assim, eu acho ótimo (inint) [00:20:03]. Mas só um comentário, assim, eu concordo plenamente, mas assim, é por isso que tem a ver com aquele negócio de cultura que um dia, gente, vamos falar sobre isso, não é? Mas assim, não, tem um negócio que eu acho que é complicado assim, eu acredito para caramba no que o Régis disse, mas, não é? Só tem um, mas que é assim: a estrutura, frase antiga, que a estrutura define comportamento. Mas a estrutura bota um limitador muito grande (no que) [00:20:35] você é capaz de fazer. Então assim, tem uma analogia simplesinha que eu li outro dia, mas que é interessante, que o cara falou assim: “Olha, a molécula de água, H2O, ela é mesma, seja no gelo seja na água. E não adianta você pedir para a molécula no gelo você ficar ali, indo para lá e para cá. Ela está presa na estrutura”. Então assim, a estrutura é muito pior do que a gente imagina. Então assim, o que eu estou querendo dizer é o seguinte: se o cara também, nós temos que começar a falar sobre esse tipo de mudança, que é o que os clientes perguntam mesmo, se o cara não começar a ter a possibilidade também de ter um espaço de mudança apoiado pela liderança da empresa, o que ele faz é muito pouco. Entendeu? É muito difícil do cara…

Denise: Muita restrição, não é?

Szuster: É. Que o pessoal não confunde assim, quando a gente fala do primeiro, do Freaking, não é? Foi o que você, do primeiro passo lá, eu acho interessante colocar o seguinte, o que a gente fala é o convite a ação, não é? Mas não tem jeito, vai ter que ser com alguma liderança, porque a história do espaço liminal lá, o liminal spacing, tem que ter um espaço onde a mudança começa a ser permitida, entendeu? Então assim, eu realmente acho que se um cara está numa estrutura tradicional e ele sente que ele tem as habilidades para trabalhar em outro tipo de estrutura ele deveria procurar outro lugar mesmo. Porque o hoje o que você está mais precisando é gente…

Denise: Eu vou, eu gostei muito das duas colocações…

Régis: Mas entendeu o que eu quis dizer? Eu acho assim, isso que o Régis falou é perfeito para um cara ajudar a começar, mas o cara vai esbarrar no gelo ali fortemente. Porque é impressionante, a empresa acaba com a, (inint) [00:22:13] onde você, no seu hiato, não é? Seria limitado, concorda? O que você poderia fazer. Melhora um pouquinho, mas…

Denise: Eu gosto muito dessas, das duas falas. Eu quero aproveita-las porque eu já criei muito programa de liderança, desenvolvimento de competências para liderança, e aí recentemente uma empresa me chamou porque já conhecia o meu trabalho e falou assim: “Olha, a gente está chamando você aqui porque a gente teve um baixo índice lá no Great Place To Work e os colaboradores estão falando que a liderança é difícil demais, que a liderança é muito difícil”. E aí gente eu lembrei da minha época quando eu dava aula de design na graduação, e acho que tem a ver com o que o Régis falou e com o que o Szuster falou. Por que que eu gostava da sala de aula? Tinha todas essas restrições, esse arcabouço, você tem que dar nota, aquela coisa, mas fechava a porta, estava você e os alunos, tinha essa liberdade que o Régis falou. Ali era eu e eles, desde que eles não reclamassem na coordenação, podia fazer o que eu quisesse ali dentro, então tem uma certa liberdade. Por outro lado, por que que eu parei de dar aula na graduação? Porque aquela liberdade não era suficiente, então eu comecei a me rebelar contra o sistema educacional, eu falei: “Gente, já que o sistema não muda, eu não mudar o sistema, eu saio do sistema”. Então, quando, eu gosto dessa fala sua Régis, por quê? Alguma coisa está no domínio do líder sim, dar essa autonomia é ele. Porque a gente pode fazer o contrário, não é, Szuster? “Ok, vamos ser uma empresa ágil, dar toda essa liberdade para o líder”, mas a mentalidade dele não é essa, e então isso também não muda. São os dois, criar o sistema, esses elementos, mas também trabalhar no interno, no mindset.

Szuster: Assim, só deixando claro, eu concordo muito com o que o Régis falou, mas eu só acho assim, não, eu acho assim: tem empresa que falha muito, a liderança que está no alto, em achar que vai mudar, não é que ela vai fazer a mudança topdown, não é isso, mas ela tem que criar mais uma vez a história do jardineiro. Se ela não criar condições para que aquele time, aquelas mudanças onde a gente errou o mindset comecem a acontecer, não vai acontecer, porque todo o status quo vai sempre jogar contra. Desde a estrutura de incentivo, do jeito que as pessoas são bonificadas, do jeito que uma eventual falha vai ser tratada, o cara vai ter que ser um milagreiro ali, entendeu? Para poder, então assim, tem que aproveitar as duas coisas, uma pessoa, como é que o livro lá chama o nome do? Igual, sempre esses caras, os diferentes, os (main outliers) [00:24:53], que enxerga ali que ele pode ser ágil etc. Mas você vê, é meio óbvio isso, mas sem o comprometimento da liderança para criar um espaço onde a mudança pode acontecer…

Régis: Assim, eu quis muito dar, no sentido assim, de olhar para o cara que é gerente de projeto e ele está muito, não é? Porque eu te falo assim, de novo falando muito de experiência pessoal, aqui a gente está falando muito de troca de experiências aqui, as poucas coisas que eu consegui fazer, no meu grau de autonomia ali, me deixavam mais felizes com o meu trabalho, sabe? Então assim, o cara às vezes está se sentindo tão sufocado ali mesmo, que às vezes não é uma saída para ele. E querendo ou não, às vezes você vai mostrar alguma coisa funcionando diferente ali para o seu chefe e já é um argumento para mudar. Então de fato tem essa complexidade ali, do cara de fato saber que vai, que ele tem que ter a real, não é? Esse é o problema, não é? Ele tem que saber que ele não vai mudar a organização sozinho.

Szuster: Mas ele vai, eu concordo. É interessante falar em experiência pessoal, porque eu tive duas (interessantes) [00:25:50], eu tive um hiato também, breve aí. Antes do meu hiato, eu falo assim: “Época de (inint) [00:25:57]”, como é que começou a minha história com agilismo? Eu estava, eu já contei essa história outra vez, mas brevemente é assim, eu estava pela (inint) [00:26:06] numa sociedade fazendo um produto lá, voltei para (inint) [00:26:09] para assumir uma gerência lá de TI. Mas o que que foi interessante, o André da Mata, que foi uma pessoa muito importante na minha carreira, um mentor muito importante para mim, ele me deu uma autonomia completa e ele abraçou muito a ideia. Sabe? Então assim, a mudança toda foi possível, fazer dentro da (inint) [00:26:31], por exemplo, por causa disso. Aí olha que curioso, como as coisas são, como é que um exemplo que eu estou falando, aí quando a (inint) [00:26:39] foi comprada e entrou numa estrutura que seria o gelo ali, não é? Uma estrutura super rígida, que você tinha pouquíssimo grau de liberdade, aquilo simplesmente acabou, e acabou muito rápido, entende? E aí eu faço, eu até diria que dentro do projeto que eu conduzia lá a gente tentava emular a situação antiga, sabe? A gente tentava se organizar igual o Régis, de um jeito que emulasse a situação antiga. Mas tinha uma estrutura gigante que simplesmente impedia, você não tinha a menor esperança no fundo. É o que você falou, você conseguia ter um certo prazerzinho ali com algumas coisas, mas assim, não tinha jeito, porque no final você tinha um jeito, uma estrutura ali, te massacrava nesse sentido, assim, de voltar para o estado, não falo massacre, massacre, no sentido de voltar para o estado. E assim, é uma experiência bem (clara) [00:27:38], que na (inint) [00:27:39] não, na (inint) [00:27:40] já era o contrário, o pessoal realmente deixava…

Denise: Isso que você sentiu ali, não é? Eu lembrei de 2009, quando eu comecei a levar workshop de criatividade para as empresas, às vezes eu ficava ali na sala fazendo workshop e eu sentia que as pessoas realmente faziam a virada de mentalidade com a criatividade, mas aí quando eu ia perguntar para quem me contratou, falava: “Mas o que que vem depois, não é? Tipo, os gerentes deles, os líderes também vão participar?”, “Não”. Então veio na minha mente um quadro do Rogério Fernandes que um anjo, uma asa enorme, mas sem braço. E é isso que eu sentia que acabava no final do workshop de criatividade. O pessoal se descobria, se redescobria criativo, mas não tinha braço, porque a estrutura não permitia. Então eu comecei a alertar quem me contratava, eu falava: “Olha, eu acho que você está me contratando para gerar um problema para você, porque as pessoas vão começar a questionar tudo”. E eu comecei a ficar frustrada, de falar: “Gente, o que que eu estou fazendo aqui?”, aí me veio, essa fala sua no início, que é: “Cara, por que que você ainda está nessa empresa?”. Eu me resolvi assim, eu falei: “O meu papel é ajudar essa pessoa a mudar o mindset. O que ela vai fazer agora é com ela”.

Szuster: Olha que curioso, por exemplo, naquelas, alguns eventos que eu participo com a (Hyper) [00:28:55], não é? A (Hyper) [00:28:56] faz um processo de deixar o cara ali completamente afetado psicologicamente sob a necessidade de mudança, mas eles sabem que o cara chega na organização e (inint) [00:29:08]. Tanto que eles têm uma linha de consultoria para tentar mudar a organização, mas uma coisa que eles fazem é fazer o sujeito mandar uma carta para ele naquele momento que vai chegar um mês depois. Sabe? Porque na hora o cara está assim: “Eu quero mudar o mundo, não sei o que”, e eles, não é? Então assim, sabe? É um negócio, isso é um desafio enorme, assim. Eu responderia também aquela pergunta que você fez do Régis, do que que o cara pode fazer, ele tinha que tentar dar um jeito de convencer as lideranças que, ou vai fazer esse tipo de coisa ou vai morrer, a não ser que a empresa esteja em algum segmento esteja imune a essas mudanças, não é? Igual a gente sempre fala, mais regulado, mais monopolista ou o que seja. Porque isso não é brincadeirinha, não é? A empresa realmente não vai ficar competitiva.

Régis: E convencimento é habilidade de gerente de projeto, então você não fique dando desculpa, não. Você tem capacidade de convencer a sua liderança.

Szuster: O que eu acho mais, por exemplo, tem um podcast que eu gosto muito de ouvir que é o do Luciano Pires, que faz o Café Brasil. E aí ele fala um negócio, tem um podcast dele que chama Pedrinhas no Lago, que é um pouco o que o Régis falou, você vai jogando pedrinha no lago e gerando ondas de mudança. Só que a pedrinha, aqui no caso, para mim, tem que ser pelo menos um squad ou dois squads que comecem a trabalhar de verdade, entendeu? Para gerar uma onda de mudança na empresa. Porque um cara ali sozinho fazendo isso vai ter uma dificuldade assim, tremenda, entendeu?

Denise: Ótimo. Acho que a gente concluiu aqui (inint) [00:30:36]. Além dessa fala do Szuster aí, a gente sempre cai no squad como a nossa unidade mínima de valor, ou nossa semente que pode ajudar o Ágil a ficar mais claro para a organização e tal, aumentar o poder de argumento do gerente. Vocês querem falar mais alguma coisa?

Régis: Só para terminar, assim, que ao final das contas a gente não está dando caminhos prescritivos para ninguém seguir, especialmente o gerente de projeto. Mas como o Szuster falou, a gente na DTI, a gente tem essa figura e essa figura tem lugar. O importante é para o pessoal, acho que assim, como dica, é assim, é entender que o cenário mudou de fato. Especialmente, estou falando aqui de desenvolvimento de software, e muitas das competências que eram exigidas antes precisam ser revisadas agora, e muito do que a gente aprendeu de fato vai precisar ser contestado e mudado. Mas o mais importante é o mindset mesmo, a partir do momento que você consegue enxergar a sua atuação, aquilo que eu falei: “O que que eu faço que uma inteligência artificial não vai fazer melhor? O que que eu estou trazendo de único para a mesa?”. Cada interação do gerente de projeto com o cliente ele tem que responder essa pergunta, “Cara, o que que eu estou trazendo para a mesa aqui? O que que esse cliente está enxergando na minha atuação aqui que está levando essa entrega para gerar um valor maior do que se eu não estivesse aqui?”. Eu acho que essa é a provocação, é mais uma provocação talvez, que a gente precisava fazer com os gerentes de projeto, e dizer que tem vida do lado de lá, nós estamos passando por isso juntos.

Denise: Muito bom, gente. Ficamos por aqui então, até a próxima. Você ouviu Os Agilistas.

Szuster: Até a próxima.

Régis: Falou.

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os agilistas

#19 O gerente está morto?

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