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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, pessoal. Estamos aqui para mais um episódio. Hoje eu estou de novo aqui com o Vinição. Tudo bem, Vinição?

M2: E aí, pessoal, beleza?

M1: Então, gente, a gente queria explorar hoje a essência de um conceito que a gente acredita que é muito importante para as organizações. De forma direta, a gente quer mostrar como é importante uma organização entender fundamentalmente o que significa ser (lean) [00:00:32] para que ela possa ser costumer (eccentric) [00:00:35]. Então, eu espero que ao longo do podcast essa afirmação consiga ficar mais clara. Só para entender a motivação disso, é importante a gente lembrar, se a gente pegar lá nos primeiros episódios desse podcast dos agilistas, se a gente pegar lá nos primeiros episódios, a gente falou que um dos aspectos mais importantes para as empresas, hoje em dia, é que elas sejam costumer (eccentric) [00:01:03]. Isso é, inclusive, um dos principais motivadores de ela ter que se tornar ágil, porque ela está se tornando ágil para quê? Ela está se tornando ágil, justamente, porque ela tem um consumidor que cada vez mais está empoderado, cada vez mais quer coisas diferentes. Então, assim, se o consumidor não quisesse nada diferente, se todo mundo estivesse totalmente estável, ninguém tinha que ser nem ágil, porque o ágil implica em mudança. Então, a gente não pode esquecer nunca disso. E onde é que entra o (lean) [00:01:36] nisso? Por que a gente está falando de (lean) [00:01:38]? O (lean) [00:01:40], na verdade, é o que nós vamos ver ao longo do episódio, a gente pode definir o (lean) [00:01:45] como sendo uma estratégia operacional da empresa que busca otimizar os recursos que ela tem para desempenhar os fluxos de ação de valor da melhor forma possível. É isso que a gente vai explorar aqui. Então, estou repetindo, uma empresa (lean) [00:02:02], no final das contas, otimiza os recursos que ela tem para otimizar os fluxos de valores. Então, para a gente começar a entender isso, é importante primeiro pensar o que é o tal do flow e acho que um bom jeito de pensar o que é o flow é a gente escrever algumas situações onde claramente não há flow, que todo mundo vai se identificar com ela facilmente. Vamos pensar algumas definições aí, Felipão. Quais as situações cotidianas onde não há flow?

M2: Um exemplo que é bem comum, se você pegar a literatura de (lean) [00:02:40], o pessoal cita muito, normalmente, atendimento médico, hospitalar. Só voltando um pouquinho, quando você está com um foco na otimização de recursos, muitas vezes, é utilizado um cálculo que o pessoal chama de eficiência de recursos, que é o quê? Que é o tempo total que o recurso fica, então é o tempo dividido pelo tempo total de disponibilidade. Então, se um recurso (inint) [00:03:04] metade do tempo fazendo alguma coisa, (inint) [00:03:09] está falando alguma coisa, significa que é alguma coisa que está gerando valor. Então, esse alguma coisa, esse tempo, essa divisão, então, cinquenta por cento de eficiência de recursos, seria cinquenta por cento de trabalhando. No caso de fluxo, é o tempo em que os recursos estão sendo utilizados para uma geração de valor do fluxo, dentro do fluxo.

F1: Da perspectiva de quem está consumindo aquele fluxo, não é?

M2: Então, assim, se eu sentir uma dor ou alguma coisa assim, seria o tempo em que eu tive um acréscimo na informação sobre a minha saúde e a solução disso em função do tempo total que eu fiquei esperando. O pessoal usa muito exemplo, porque, normalmente, essa eficiência de fluxo é baixíssima. Você tem, às vezes, alguns minutos, no máximo algumas horas, dividido por um tempo de espera que, às vezes, pode chegar na casa de meses. Então, seria uma eficiência de fluxo (inint) [00:04:08]. Por que isso? Porque, muitas vezes, você vai em especialistas um por vez, em, muitas vezes, locais diferentes. Então, você começa no processo de marcação de consulta. Aí você fica esperando até o dia. Aí você vai ao médico, você espera de novo. Aí você, muitas vezes, é atendido. Aí, muitas vezes, você precisa de um exame. Aí o exame, às vezes, é feito no mesmo local, no mesmo hospital, na mesma clínica. Muitas vezes, não. Então, você tem que marcar de novo um exame. Aí você vai e faz o exame. Aí você tem que voltar. Você vê claramente que não existe muito flow nesse caso. Então, esse é um exemplo que muita gente usa.

M1: Eu achei que o Felipão ia dar algum outro exemplo. Então, assim, vamos tentar identificar algumas coisas aí, porque a gente quer conceituar muito bem na cabeça de cada o que é o flow. Na verdade, toda vez que uma empresa vai prestar um serviço, uma empresa, um conjunto de organizações ou de profissionais, aí, no caso, o exemplo de uma consulta, a gente pode mapear todas as atividades que são feitas para nos darem e gerarem aquele valor. Eu, infelizmente, tenho muita experiência em ortopedista. Então, é um exemplo muito bom, porque o que você sente é que não existe esse flow. O flow, gente, seria o quê? Esse fluxo, esse processo que está por trás, que gera valor, fluir de forma suave e fluir da forma mais rápida possível. Todo mundo aqui, no dia a dia, tem várias experiências que mostram o não flow. A mais comum de todas e que vira piada o tempo todo é você ligar para qualquer call center.

M3: Tem programas de humor que tem, até…

M2: Te atende uma tal de Judite…

M1: Então, assim, eu queria só explorar alguns elementos, porque nós vamos ver o quanto que isso… As coisas, eu fico brincando, existe um motivo, obviamente, para as coisas serem como são. Na verdade, o que existe por trás disso é uma tentativa de otimização de recursos. Então, o cara vira e pensa assim, “Poxa, eu preciso botar uma atendente aqui que seja capaz de atender a x ligações por dia, porque eu posso ter, no máximo, tantas ligações por dia”. A minha capacidade do call center tem que ser tal, e o tempo médio da atendente tem que ser de x minutos. O que vai acontecendo com esse tipo de estrutura, Felipão?

M3: Acontece uma coisa que a gente citou em um episódio anterior, que é o (inint) [00:06:40]. É um (inint) [00:06:42] sistêmico que a atendente vai focar o atendimento tentando bater essas regras, bater o médio de atendimento, entre aspas, ao longo do dia. Então, se ela vai estar resolvendo o seu problema de uma forma sistêmica e fluxo não vem tanto ao caso.

F1: Então, olha que coisa interessante.

M3: Só citar um exemplo que aconteceu comigo, recente, agora. Eu tive um problema com o meu seguro e, obviamente, eu fiquei e para o call center. Aí é um exemplo claro de não fluxo. Eu passei por quatro ou cinco atendentes diferentes e ao final de cada um dos atendimentos, “Eu vou te transferir para o setor especializado”, que é o problema da departamentização. Cada novo atendente que me atendia perguntava assim, “Bom dia, como eu posso resolver o seu problema?”. “Poxa, mas eu acabei de explicar o problema inteiro para o atendente anterior”. Houve um problema, inclusive, de transporte de informação, que é um dos problemas que (inint) [00:07:40].

M2: Esse exemplo que você deu é interessante, porque ele já puxa uma questão que acontece quando você faz uma otimização muito grande de recursos, que é você focar no fluxo do atendimento como um todo. Vamos focar nesse exemplo que você deu aí. Uma atividade que tem que ser feita e explicar o que está acontecendo e, do outro lado, entender o que está acontecendo. Então, se a pessoa tem uma meta de cumprir um SLA e ela desligar e, depois, você ligar de novo e uma outra pessoa atender, você gerou uma necessidade que não existia antes, que está, inclusive, consumindo recursos tanto seu, do cliente, te deixando irritado, mas também está utilizando recurso do outro lado, da fábrica, no caso aí do call center. Ou seja, você está utilizando, que é o que eu fali anteriormente, que o cálculo de eficiência de recursos, muitas vezes, é considerado como o tempo que você está utilizando aquele recurso. Pode ser uma máquina, uma pessoa, mas não necessariamente está gerando valor. Pode, inclusive, ajudar nessa eliminação dessas necessidades secundárias.

M1: Olha só que interessante, pessoal, só para fazer um vínculo com o que a gente estava falando no começo e para ir caminhando na reflexão. Será que eu vou conseguir ser costumer (eccentric) [00:08:53] se a minha estrutura é otimizada para o meu umbigo, digamos assim? É uma estrutura que é otimizada para os meus recursos. Claro, alguém vai pensar, “Mas eu faço isso para ter o menor custo possível”. Nós vamos falar sobre isso daqui a pouco, mas eu queria primeiro, pensando na perspectiva de gente e de um mercado que tem barreiras de entrada cada vez menores, que é o grande tema da transformação digital, será que se eu estiver tão otimizado do ponto de vista do uso dos meus recursos, o que me leva a ter uma estrutura muito mais rígida, porque essa otimização está associada a uma certa rigidez.

M3: Você vai confiar muito me regra, procedimento, em máquinas. A lógica é totalmente mecanicista. Não é que não faz sentido, gente, faz sentido sim.

M1: A questão é para qual contexto e para qual dose você vai usar disso. Aqui eu só estou querendo fazer bastante o contraste mesmo. Então, assim, a gente começa a perceber que como varia pouco ela não parece que é muito adequada se a arena minha de competição é uma arena de altíssima variação e de altíssima exigência por experiências cada vez melhores. Então, ainda esquecendo o custo, o que o call center poderia fazer ali, por exemplo, esquecendo o custo, sem analisar necessidade secundária, o que vai acontecer? Imagina o que os caras poderiam fazer para resolver o nosso problema.

M2: Uma coisa que dá para ser feito, que poderia ser feita, é você focar no objetivo final, que era de solução do problema. Essas necessidades secundárias não vão existir e você vai ter mais tempo liberado do atendente para atender um outro problema de um outro cliente. Outra forma de você imaginar uma forma de lidar com esse tipo de problema é que, muitas vezes, esses call centers tem níveis de atendimento. Então, primeiro você entra no nível um, às vezes, que é alguém que vai conseguir te dar um atendimento básico, uma explicação básica, e por aí vai. Depois, se ele não conseguir resolver o problema, ele vai te encaminhar para um segundo nível de atendimento e isso aí vai. Aí depende da empresa, você pode ter n níveis, três, quatro, n níveis de atendimento. Então, o simples fato, muitas vezes, de você trabalhar com células multidisciplinares, como se fosse squads, você vai ter uma tendência maior de flow. O cara vai entrar com um problema e ele não vai ter que fazer uma outra ligação ao ser direcionado e depois a ligação cai e por aí vai, gerando uma série de necessidades secundárias. Então, você vai conseguir ter o seu atendimento ali, muito provavelmente, do início ao fim.

M3: Eu ainda somaria isso que você falou, Vinícius, no podcast, que é um fator que habilita o agilismo, tem um outro também, que é a autonomia. Então, é óbvio que você, por isso de acreditar essas células, esses níveis de atendimento não devam existe, porque, senão, também o atendimento não escala, mas eu tentando lembrar enquanto você falava alguns call centers de empresas que eu julgo serem muito mais eficientes e muito mais costumer (eccentrics) [00:12:08], não vou falar qual que é a marca, mas vocês me conhecem e sabem do que eu estou falando. Eu acredito que algum nível de autonomia, além da multidisciplinaridade, de conseguir avaliar esse transporte de informação entre departamentos…

M1: Você falou de um ponto que é importantíssimo, porque essa autonomia só vai acontecer se todo mundo começar a ter uma melhor compreensão do que ele está entregando naquele flow, o que não acontece quando esse flow está todo segmentado. Então, existem cases de call center onde o cara aproxima o especialista de quem é o atendente e além de evitar a necessidade secundária, você vê que o atendente começa a ter uma compreensão muito mais profunda. Vocês vão ver que todos os assuntos do podcast são entranhados. Esses pensamentos, tendo teoria x versus teoria y. Vai lá na teoria y, x versus y, você acreditar no ser humano ou não. Você quase que acreditar que aquele cara, simplesmente, é alguém que atende um telefone e o máximo que ele faz é transferir ou acreditar que aquela pessoa, na medida em que ela passa a ter mais contato com usuários, tentando resolver o problema deles e vendo como é que um especialista age, que ela começa a ter uma compreensão maior. Mas eu queria, então, só para a gente poder ir avançando, eu queria primeiro deixar bem claro o seguinte. Imagine que a gente tivesse em dois extremos, por enquanto, uma empresa otimizando o uso dos recursos em cada departamento, então ela faz uma conta que é uma conta muito simples, digamos assim, que é assim, “Olha, eu não posso ter fulano ocioso, porque se eu tiver um pouco desse cara ocioso, eu vou ter que contratar outro cara. Eu poderia estar usando esse dinheiro para outra coisa”. Então, eu tenho um custo de oportunidade muito grande. Então, eu vou otimizar os departamentos para que ninguém fique ocioso e cada um vai se concentrar na sua meta local ali.

M2: Se eu tiver dois caras utilizando metade da capacidade, eu poderia, na verdade, ao invés de jogar fora essas metades e ficar com um cara só.

M1: É, mas nós vamos falar daqui a pouquinho um exemplo claro disso, para ficar próximo de quem, inclusive, usa o podcast, que são os POs, por exemplo, os school masters, arquitetos, e vários outros recursos que, muitas vezes, são compartilhados de forma excessiva, justamente porque a empresa não pode aumentar (inint) [00:14:27]. Mas existe, então, um raciocínio financeiro que resume o custo de oportunidade. Imagina o caso do PO, eu prefiro dividir esse PO, que esse PO, eventualmente, vai ficar ocioso. Então, eu vou dividir esse PO para não desperdiçar esse dinheiro. E é claro que se o modelo econômico em que ela se basear foi esse, ela tem que fazer essa conta mesmo. Mas, do outro lado da moeda, a empresa pode se organizar em torno do fluxo, e se organizar em torno do fluxo aqui, então, eu diria o seguinte. “Olha, eu vou até deixar esse sujeito aqui ocioso de vez em quando, mas eu vou atender esse fluxo da melhor forma possível”. Só que nesse momento surge o paradoxo da eficiência. Existe dois motivos pelos quais ela poderia fazer isso e cabe a empresa decidir se faz ou não. O primeiro é, simplesmente, a redução de necessidades secundárias. Explica um pouquinho mais aí, Vinícius. Você já falou um pouquinho, mas dá mais exemplos do que são essas necessidades secundárias e porquê que uma empresa poderia até conseguir um custo mais baixo se ela otimizasse o flow.

M2: Por exemplo, eu dei esse exemplo que o Felipão falou do call center, que tem uma explicação, se eu puder liberar esse recurso e tivesse uma explicação do início ao fim, não tivesse uma segunda ligação. No caso de software também, por exemplo. Imagina, você tem um desenvolvedor ali ele está fazendo uma atividade, uma história, por exemplo, aí ele vai e termina aquela história, mas ela não é validade, não é homologada, não é testada e coisas do tipo. Então, ela fica estocada, ou seja, gera-se um estoque que vai ser consumido futuramente. Quando ela vai ser consumida futuramente, por um tester, por exemplo, esse tester vai começar a documentar o que ele está fazendo, qual é o cenário em que ele está, uma tela, por exemplo. Ele não filtrou essa pessoa, uma tela de usuário, por exemplo, e aí ele começa a cadastrar esse bug no sistema. Beleza, ele começou a cadastrar um bug no sistema, então tem que existir um sistema em que se cadastre o bug. (inint) [00:16:39] manutenção ao sistema e por aí vai, e tem que existir também o teste especializado naquilo ali. Então, assim, não vou ficar alongando demais, mas agora imagine um cenário se você já testa na hora que você terminou a história. Mas não existe nenhuma dessas necessidades que eu falei que são necessidades secundárias, pelo fato de você estocar o (inint) [00:16:57].

M1: Só um comentário, você deve lembrar disso. Na época da TAM aconteceu exatamente isso. Foi legal ver a (inint) [00:17:05], porque na época da TAM a gente tinha uma equipe de testers e aí esse negócio engraçado. O cara para testar independente e, teoricamente, da forma mais eficiente possível, pensando no uso, do tempo dele, o que é possível para alguém reproduzir aquele erro? Isso aí é uma necessidade totalmente secundária caso aquele teste estivesse sendo foi pelo próprio tester junto do desenvolvedor na hora em que ele acaba, mesmo que o tester subotimizasse o tempo dele e ficasse à disposição do fluxo, nesse caso, que aquela funcionalidade entre em produção, seja porque haveria uma outra estratégia de teste em que o próprio desenvolvedor, por exemplo, testasse, que é até o que a DTI faz hoje em dia. Então, assim, o primeiro ponto aqui que eu acho interessante mencionar é isso. Nem essa verdade de que necessariamente vai ficar mais caro é uma verdade.

M2: Toda vez que você tem estoque, você tem um potencial gigantesco de surgir necessidades secundárias. Por quê? Porque estoque envelhe, ele apodrece, ele é perecível. Então, depende do nível que ele é perecível. Software é extremamente perecível. Por que é perecível? Porque ele software, porque ele é maleável. Então, tem várias pessoas trabalhando de forma conjunta ali, então, se você não coloca aquele negócio para funcionar ali, ele começa meio que a ficar obsoleto ali, outros desenvolvedores começam a mexer naquele código e ninguém sofre aquele impacto, porque ele não está sendo utilizado. Trabalha, por exemplo, com (inint) [00:18:40] de veículos, seguro de veículos. O simples fato, por exemplo, de você não conseguir alguns reparos de forma na hora em que você leva o carro lá, por exemplo, claro que alguns reparos não, mas muitos reparos poderiam, muitas vezes, ser feitos. Inclusive, tem muitas empresas de produção de automóveis, muitas montadoras, elas estão adotando um tipo, quando você vai fazer revisão, uma revisão express ali. Você vai lá e devolve o carro já revisado. Por quê? Porque se o carro ficar lá, ele gera uma série de necessidades secundárias, que não existiria. Então, de cara, você tem que ter um lugar para guardar os carros. Nesse exemplo que eu te falei, de reparo, pequenos reparos, você precisa, muitas vezes, o seguro te prover um carro substituto. Então, isso é um custo.

M1: O sistema como um todo é caríssimo.

M2: Exatamente. Então, isso influencia no preço que está sendo praticado para você e na utilização dos recursos (inint) [00:19:38].

M1: A gente pode fazer um episódio só sobre isso. O fato é: a gente tem que procurar eliminar todos os desperdícios. Então, só para ir alinhando as coisas, para a gente entrar no próximo, que eu acho interessante. Como é um episódio, não digo que é complicado, mas, talvez, falte uma coisa visual. O que nós estamos falando é o seguinte: para a empresa ser (inint) [00:19:59], ela vai ter que se preocupar muito mais com o fluxo, mas quando ela passa a se preocupar com o fluxo, e lembrando aqui que se preocupar com o fluxo é fazer aquele processo fluir da forma mais suave possível, com o mínimo de desperdício, entregando valor o mais rápido possível, com o mínimo de estoques intermediários ali, quando ela faz isso, ela tem que abrir mão de uma otimização de recursos e, muitas vezes, ela poderia simplesmente por esse motivo de evitar uma série de necessidades secundárias, só que tem um segundo motivo, que eu diria que, talvez, seja estratégico, mas que tem a ver diretamente com o modelo econômico da empresa também. Qual é esse segundo motivo? Esse segundo motivo é o seguinte. Por isso que a gente começou falando dessa arena mais competitiva e que exige mais inovação que o consumidor exige. Se a empresa enxerga que está nessa arena competindo, obviamente que para ela faz muita diferença reduzir o lead time das novidades que ela coloca no mercado ou o lead time do aprendizado que ela tem com as novidades dos novos serviços que ela presta.

M2: E essa parte da aprendizagem é mais intangível ainda. Só algumas empresas que, principalmente empresas de varejo, eu consigo perceber isso mais rápido.

M1: Exatamente. Imagina só, se eu quero reduzir o meu lead time, ou seja, que é o momento desde eu ter uma ideia real e, preferencialmente, resultados reais, se eu quero reduzir esse lead time, fica mais importante ainda que eu otimize o fluxo, porque se eu otimizar o uso eu não ia conseguir fazer isso. Aí tem um outro parâmetro que eu sempre comento com alguns clientes. Eu acho que qualquer executivo mais alto que, realmente, pense nesse parâmetro vai querer, imediatamente, mudar pelo menos o modelo de (inint) [00:21:53], de retorno de investimento. O que é o (inint) [00:21:57]? É a empresa calcular qual o custo daquele atraso, daquele lead time que poderia ser menor, qual é o custo que aquilo traz para ela. Aí o Vinícius falou de varejo. Isso em varejo é muito claro, não é? Se uma empresa tem dezenas e centenas de lojas, um experimento que ela fizesse, que ela colocou no ar antes e que trouxe um aprendizado ou aumentou a venda, por exemplo, em uma loja, pagaria múltiplas vezes um PO, que é o (inint) [00:22:28], que ela não quer alocar full time naquele squad, e a gente aqui já fica livre para falar squad, porque a gente já explicou em outros episódios o que é squad, que ela não quis alocar naquele squad, trabalha em um modelo de otimização de recursos.

M2: O famoso está deixando dinheiro na mesa, mas não é só isso. Estar deixando o dinheiro na mesa pode ser assim, estou deixando de implementar um novo negócio em potencial que eu poderia descobrir e aprender no mercado, mas tem uma outra questão fundamental também, que é se eu estar deixando risco crescendo e germinando no mercado de (inint) [00:23:05] de startups, estarem aprendendo e fazendo experimentos o tempo todo, com uma estrutura bem voltada para otimizar o fluxo de geração de valor. Então, é uma estratégia perigosa você focar somente na sua vaca leiteira e fazer uma otimização de recursos e o seu negócio é isso. É, basicamente, otimizar o que você já tem para aumentar a sua margem operacional (inint) [00:23:31].

M2: Mostra até que como a estratégia costumer (eccentric) [00:23:34] ajuda a puxar o fluxo, a organizar o fluxo. Uma produção puxada e não empurrada, que é um dos corações do (lean) [00:23:44]. Um cliente nosso, a gente alocou um squad para poder fazer a entrega de um determinado sistema, e aí eu queria até fazer um parêntese aqui, que o simples fato de ter um squad multidisciplinar, autônomo, alocado, já resolve em boa parte a questão do fluxo de entrega de valor para aquele cliente. Mas o que a gente percebeu depois é que não estava sendo suficiente, principalmente por algumas questões que a gente pontuou aqui. Ao final da entrega, estava trabalhando com (scram) [00:24:14], sprints. Ao final de duas semanas, ao início de cada sprint e ao final do sprint tinha uma interação com uma figura, que era uma figura do consultor. O time não tinha autonomia para poder entrar em contato direto com o cliente final que utilizava a solução. Então, ele não podia ser totalmente costumer (eccentric) [00:24:33]. Ele tinha que passar a usar um proxy, que era esse consultor. O pior, que é igual o Schuster comentou, que ainda quando o consultor ou PO é dedicado, você ainda tem um ponto único de contato, mas nesse caso existiam consultores diferentes para clientes diferentes nas pontas. Ao final de cada sprint, um consultor ou outro consultor entrava em conflito se aquele sprint poderia ou não gerar valor e ser entregue para o cliente final. Aí entre em várias discussões e hipóteses, a gente conseguiu fazer com que a gente eliminasse essa necessidade secundária da comunicação com o consultor e entrar direto na comunicação com o cliente final. Aí eu gostaria de pontuar, aí é uma teoria minha, uma hipótese minha, de que a necessidade de comunicação com esse consultor é porque ele sempre fez esse tipo de coisa. Então, era uma tentativa de maximizar esse recurso, que ele continuasse relevante naquilo que ele sempre fez. No entanto, a gente estava mudando o processo. Então, a gente conseguiu quebrar essa necessidade de um ponto e ir direto para o cliente final. Ao invés de a gente utilizar o (scram) [00:25:46] e fazer entregas de duas em duas semanas, a gente foi para uma estratégia muito mais agressiva do agilismo, que é o (inint) [00:25:53], e olha a palavrinha que surgiu aí, não é? Que é o (inint) [00:25:55], que é o objeto desse episódio. O (inint) [00:25:59], o que ele prega? As entregas vão ser feitas muito mais granulares. O tempo, a tentativa é sempre reduzir o lead time, em que o tempo que uma história conhecida, até o que ela entrega em produção para que aquela hipótese seja testada e, realmente, gere valor para o cliente, ele é reduzido. Então, em que a gente tinha um sprint de duas semanas para daí ser um (inint) [00:26:24] acabou de comentar sobre estoque, a gente conseguir fazer entregas entre três e cinco dias, entregas granulares entre três e cinco dias. E isso causou uma revolução muito grande no processo, porque você conseguia aprender muito mais rápido e você tinha a ponta, o cliente, nos munindo de informações para que a gente conseguisse fazer alterações no back log. Então, eu acredito que com essa estratégia muito do que, talvez, pudesse estar sendo entregue nesses sprints de duas semanas e só depois desse tempo chegar no cliente, para ele te dar um feedback e você perceber que aquilo…

M1: Você elimina um tanto de desperdício direto que (inint) [00:27:02] não devia nem fazer. Software é, talvez, a principal fonte de desperdício e é por isso que a gente insiste tanto que o time devia ter autonomia para procurar resultado e testar hipóteses da forma mais simples, é que, certamente, a principal fonte de desperdício é, simplesmente, gerar um tanto de software que não serve para nada. Então, gente, caminhando aqui para o fechamento, eu espero que a gente tenha conseguido mostrar que para uma empresa ficar, realmente, costumer (eccentric) [00:27:32], que é algo chave na transformação de edital, com certeza, ser costumer (eccentric) [00:27:37] não é criar um departamento de costumer (eccentrics) [00:27:41]. Isso é mais um departamento que vai só tentar te atender melhor. Com sorte, você vai ter alguém educado te atendendo ali, normalmente, (inint) [00:27:52] ser, porque vão criar o departamento e vão colocar, pelo menos, pessoas educadas ali, mas esse pessoal não vai estar focado, realmente, em fazer o valor fluir das mãos do consumidor, preferencialmente como o Felipão comentou, puxado pelo próprio consumidor final. Então, o que a gente mais queria destacar aqui é o seguinte, o que parece impossível de fazer porque diminuiria a eficiência da empresa, já que ela tem que focar na otimização de recursos, na verdade, é paradoxal, porque ao fazer isso ela pode tanto reduzir as necessidades secundárias e, com isso, reduzir o custo do sistema como um todo de uma forma que ela nem imagina e, segundo, isso pode ser vital para ela manter o posicionamento dela mais agressivo para conseguir aprendizado e conseguir testar as coisas de que ela precisa, para não deixar os competidores ficarem à frente dela. Beleza? Valeu pessoal, até o próximo episódio.

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#22 Seja Lean para ser Customer Centric

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