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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Estamos aqui com mais um episódio e os agilistas. Hoje eu estou aqui com o Ioris. Tudo bom, Ioris?

M2: Tudo bom, Shuster.

M1: Então, gente, a gente trouxe o Ioris aqui hoje para ele falar sobre um tema que a gente gosta muito aqui na DTI, que tem muito a ver com o tema, em geral, do podcast, que é management 3.0. O que eu acho interessante é que a gente já fez episódio aqui também sobre (inint) [00:00:35], já falamos de teoria x e teoria y um pouco, esse tipo de coisa. O que eu acho legal disso tudo? É que, às vezes, a gente fica querendo achar que toda essa filosofia, os valores do agilismo surgiram só com as metodologias ágeis. Na verdade, é muito mais do que isso. Existe uma filosofia. Várias escolas diferentes que convergem, mais ou menos, para o mesmo tipo de filosofia. Aí você vai para (inint) [00:01:01], tem um tanto de coisa aí. Então, eu acho superinteressante trazer esse tipo de tema, porque, para mim, uma coisa que eu falei em um podcast aí, que, para mim, isso mostra mais uma filosofia de como conduzir a empresa e de como enxergar o ser humano, de como o ser humano se realizar, do que propriamente escolher uma técnica de gestão específica. Então, eu queria primeiro que o Ioris se apresentasse para o pessoal conhecer. Se apresenta, Ioris.

M2: Beleza. Obrigado por ter me convidado. Eu trabalho como facilitador independente, instrutor também, consultor em gestão e desenvolvimento de produto. Nos últimos anos, tenho atuado fortemente com workshops e treinamentos. Trabalhei muitos anos, mais de vinte anos, com desenvolvimento de software e uma parte da gestão também. Atualmente, estou nessa de facilitador depois de passar por algumas empresas. Inclusive, a (inint) [00:02:03] é a empresa que mantém todo o modelo de negócio do management 3.0 no mundo. Aí eu tive a oportunidade de trabalhar com o (inint) [00:02:11], que é o criador desse conceito de gestão, do management 3.0, e foi uma experiência bem interessante a gente poder aplicar, poder vivenciar tudo que é dito lá sobre esse conceito de gestão, poder viver lá e trocar algumas ideias com o (inint) [00:02:31]. Então, foi bem legal.

M1: Vamos partir do princípio de que quem está ouvindo não conhece o que é o management 3.0. Qual é a história, mais ou menos? O que veio antes? O que aconteceu com o (inint) [00:02:44], com o (inint) [00:02:44]?

M2: Então, eu gosto de começar falando, quando eu vou explicar o que é o management 3.0, vou falar sobre ele, é já falar de cara que ele não é um método, assim como scram, o (inint) [00:03:00], não é um método nem é um (inint) [00:03:01]. Ele é um conceito mesmo de gestão, uma forma de você enxergar a gestão. (inint) [00:03:07] teve essa sacada muito interessante de juntar vários conceitos que estavam ali soltos ao redor da agilidade. Então, ele começou se embasando, que é a base da agilidade, na teoria da complexidade, pensamento complexo, teoria da informação e junto tudo isso aí para dar a base para ele poder montar os conceitos que ele até então estava imaginando. Ele, visitando algumas empresas que tinham um estilo de gestão diferenciado do tradicional, mais orgânico, mais centrado nas pessoas, aí ele juntou todos esses conceitos e escreveu o primeiro livro dele em 2009, 10, alguma coisa assim. Não me lembro mais do ano exato. Ele criou então o livro (inint) [00:03:55] management 3.0.

M1: Ele que cunhou o termo, mesmo?

M2: Ele que cunhou o termo.

M1: Mas já tinha então management 2.0?

M2: Por que ele fez isso? É como se fosse uma progressão, uma evolução da gestão. A ideia é que a gestão 1.0 é aquela gestão que foi criada na administração científica (inint) [00:04:15]. Funcionou muito bem lá no início da revolução industrial e dividia as pessoas entre pensadores e executores, tinha todos os processos muito bem definidos, e isso funcionou muito bem para a época, onde o mercado era totalmente diferente, não era tão integrado como hoje, você tinha poucos concorrentes, as pessoas tinham pouco instrução, pouca formação educacional. Isso funcionou muito bem, então era a gestão 1.0. Do ponto de vista de hoje, isso funcionou naquela época, mas do ponto de vista hoje é fazer a coisa errada, segundo a gestão 3.0. Hoje não funciona mais assim, você enxerga as pessoas como se fossem peças de um grande mecanismo de trabalho dentro da empresa.

M1: Modelos totalmente mecanicistas?

M2: Mecanicista. Essa visão mecanicista não funciona. Com o tempo, depois da revolução industrial, lá pelos anos cinquenta, mais ou menos, começaram a aparecer alguns movimentos de valorizar as pessoas, até porque as pessoas ficam mais educadas, o nível educacional melhorou, o nível de saúde da população melhorou, o mercado começou a ficar mais integrado, principalmente depois da segunda guerra mundial o mundo começou a ficar mais globalizado e, com isso, percebeu-se que algumas coisas da indústria, das empresas, podiam ser mecanizadas, alguma parte do trabalho podia ser mecanizado, e aí com a evolução da tecnologia, isso contribuindo para a mecanização, percebeu-se também que a parte mais importante da empresa era as pessoas.

M1: Deve ter sido aí que surgiu então o trabalhador do conhecimento.

M2: Exatamente. Começou a aparecer por aí.

M1: Já é antigo isso também, não é?

M2: Apareceu, por exemplo, o RH. Apareceu nessa época porque alguém tinha que cuidar, realmente, das pessoas, então apareceu o RH para cuidar das pessoas. Ótimo, foi uma evolução e aí que aparece o termo que seria a gestão 2.0 ou o management 2.0, que é uma gestão com um olho maior nas pessoas, vendo que as pessoas são importantes. Só que fazia a coisa certa da forma errada do ponto de vista de hoje. A gente olhando hoje, um pouco para trás aí, e talvez ainda esteja dentro de algumas empresas por aí, está fazendo a coisa certa, mas da forma errada. Ou seja, valoriza as pessoas, acha que as pessoas são importantes, mas não dá tanto poder para elas, tanto autonomia para tomar decisões.

M1: Tem boas intenções, mas, na verdade, não faz a mudança mais profunda.

M2: Exatamente, é isso aí.

M1: Até tem a intenção ou diz que tem.

M2: Até tem a intenção ou diz que tem, mas não está usando o pensamento correto para poder estimular as pessoas.

M1: Só para tentar deixar bem claro para quem está escutando, então quer dizer que já houve um movimento, mesmo na década de cinquenta, sessenta, de focar mais no humano e de entender que o ser humano era um trabalhador do conhecimento e que com a automatização essa parte que antes ficava no homem ficou nas máquinas. Já houve isso há bastante tempo, não é?

M2: Há muito tempo.

M1: Só que, como você disse, houve de forma errada. Na prática o pessoal ainda era como se fosse recurso.

M2: Até hoje a gente vê muito isso dentro das empresas. A gente herdou esse estilo de gestão e muitas empresas continuam usando.

M1: Ou seja, a maior parte das empresas hoje estaria no management 2.0?

M2: É difícil afirmar, mas é o que a gente percebe, que as empresas estão com esse estilo de gestão 2.0, percebendo as pessoas como parte importante, mas tratando um pouco como máquina. Se o fulano não está com um desempenho, pela avaliação individual dele, muito boa, a gente manda ele embora e coloca outro no lugar, ou seja, troca a peça. Tanto que vem expressões que a gente vê no Linkedin, por exemplo. A pessoa foi recolocada, como se fosse uma peça. Tira a pessoa de um lugar e coloca outra, recoloca a pessoa.

M1: É a falta de visão sistêmica, ou seja, esse negócio é interessante. Se existisse uma empresa 1.0 hoje, ela explicitamente declararia o seguinte, “Olha, você é um recurso, tem que fazer isso, pronto e acabou”. A 2.0 declara, “Você é uma pessoa, a gente quer te tratar melhor, mas faz isso aí e pronto”. No fundo, tudo isso é bonito, mas você tem uma meta para cumprir e você vai ser avaliado individualmente e você tem uma função muito bem definida, ou seja, plano de carreira bem (inint) [00:09:00], o seu papel é fazer isso, totalmente prescritivo.

M2: Exatamente. Nesse pensamento, o que motiva as pessoas é dinheiro, são estímulos (inint) [00:09:16]. Então, é dinheiro, é recompensa, é isso que faz as pessoas trabalharem nesse estilo de gestão management 2.0.

M1: Não sei se você sabe isso, mas, por exemplo, o (inint) [00:09:28] trabalhou em um ambiente desse, teve uma experiência ruim, ou ele já vinha gostando disso? Como é que ele bandeou para o lado…?

M2: Até em alguns livros ele fala um pouco da experiência dele, é bem legal, porque ele tem esse cuidado de falar um pouco. Foi isso que aconteceu. Ele trabalhou dentro de algumas empresas e percebia isso. Ele faz uma autocrítica de vez em quando e fala, “Eu, como gestor, já fiz isso e não dava certo”. Então tem essa autocrítica lá. Então, ele vivenciou isso e percebeu que não era legal. Se eu não me engano, falou que na abertura do (inint) [00:10:07] ele participou desses movimentos lá na Europa, então ele já estava se envolvendo com isso há muito tempo. Então, ele acompanhava esse movimento (inint) [00:10:16] na Europa, então ela já participava, tinha esse interesse de mudar as coisas como elas eram. Tanto que ele fundou a (inint) [00:10:26], que o principal motivo, o que definia a (inint) [00:10:32] é levar a felicidade de volta para o trabalho. Ele percebeu que até as pesquisas, tem uma pesquisa do (inint) [00:10:40] que repetia todo ano e ela sempre mostra que quinze por cento, mais ou menos, flutua, realmente, em torno disso. Quinze por cento das pessoas do mundo, dos trabalhadores do mundo estão altamente desengajados no trabalho.

M1: É pouco. Não é mais do que quinze, não?

M2: Quinze estão ativamente desengajados, ou seja, o cara está jogando contra. O cara nem quer estar lá, mas ele vai porque ele ganha o dinheiro. Tem mais um grande percentual aí, que eu acho que é sessenta por cento, é enorme, que eles estão, vamos dizer assim, passivos. O cara vai lá, não reclama, trabalha, quer ir embora para casa, vai embora para casa. Só vai lá também para ganhar o dinheiro dele, mas não reclama. Está lá, passivo. Não ajuda a empresa também a inovar, ganhar novos negócios. Está ali, só cumprindo o trabalho dele. Só um outro percentual, em torno de vinte por cento, varia um pouco o percentual ano a ano, é que está ativamente engajado. Então, se você pegar esse total de ativamente desengajados com os passivos, você vê que há um percentual muito grande de pessoas que estão se lixando para a empresa em que trabalham, para o trabalho que fazem lá. Isso devia ser assustador. Então, você imagina, uma empresa de cem pessoas, quinze estão totalmente desengajadas, ou seja, estão lá, não estão nem aí, estão querendo ir embora de lá, estão lá só para ganhar o dinheiro delas e ir embora. Estão falando da empresa, estão jogando contra.

M1: Sabe o que é curioso? Se você pegar no modelo desses mecanicistas, em que o foco era aquilo que a gente sempre fala em outros episódios também, um mercado mais estável, com pouca inovação, talvez, um gestor pudesse não estar nem ligando se um cara está se lixando ou não, desde que ele faça. Eu meço o que ele fez. Ele fez? Está feito, mas hoje você quer trazer criatividade, você quer trazer inovação, você quer prestar um serviço superior. Você precisa de outras coisas e eu acho que é por isso que o engajamento vai estar no centro. Pode ser tanto uma filosofia de trazer felicidade, o que, para mim, já é um negócio importante para caramba, mas mesmo para o negócio. O cara fala, “Eu preciso de gente engajada”, não é?

M2: A ideia é essa mesmo, porque, o que acontece? Hoje em dia, o trabalho, você falou do trabalhador do conhecimento. Hoje em dia a gente tem um trabalhador do conhecimento e como (inint) [00:13:04] já falou em 2000 mais ou menos, grande parte da população hoje de trabalhadores é de trabalhadores do conhecimento e cada vez mais. E para a pessoa usar o intelecto dela, para ser produtiva na empresa, tem que ter estímulos que levem a pessoa a se sentir bem para poder usar bem o intelecto dela. Se a gente está se sentindo mal, está doente, está chateada com o trabalho, você não consegue produzir. Manualmente é outro papo, mas intelectualmente não é a mesma coisa. Então, você precisa das pessoas bem, se sentindo bem dentro da empresa, engajadas com o coração ali dentro para poder desempenhar bem o trabalho. Se as pessoas não estão desempenhando bem intelectualmente o trabalho que elas precisam desenvolver, a empresa como um todo, sistemicamente, não vai ter um desempenho bom. Então, isso precisa ser ajustado. Quando a gente fala de felicidade no trabalho, de as pessoas estarem engajadas, não é estar engajado por estar engajado, estar feliz por estar feliz. É justamente nesse sentido de melhorar o desempenho das pessoas. Não é meramente felicidade. Senão, é o que acontece aí, traz um palestrante motivacional, o cara fala bem, fica todo (inint) [00:14:15], mas no outro dia está tudo a mesma coisa, porque o que se deveria ter feito mesmo, que é mudar o estilo de gestão, não mudou.

M1: Eu diria que o palestrante motivacional é mais um exemplo do management 2.0.

M2: Exato.

M1: É achar que o negócio é muito externo e que você dá uma cenourinha ali. Mas aí eu fico pensando, quem está ouvindo deve estar curioso com o seguinte. Beleza, teve o 1.0, era o científico, foi quando, na verdade, o ser humano começou a se (inint) [00:14:42]. Aí, passando um tempo, começou a perceber que o eixo da criança de valor estava mudando, para o próprio ser humano, e ele teve que usar o conhecimento dele e surgiu o 2.0, mas que na visão do 3.0 fracassou. O que o 3.0 trouxe fundamentalmente diferente em relação ao dois? Pelo visto, quer fazer a mesma coisa, que é colocar o ser humano no centro, mas o que trouxe de diferente na abordagem para não errar de novo?

M2: O principal ponto, talvez, seja perceber que se estamos centrando nas pessoas, as pessoas são a parte mais importante, nós temos que deixar elas trabalharem da melhor forma possível, e deixar trabalhar é tirar todo o impedimento que envolve. O que é todo impedimento? Estruturas muito fortes de poder, que impedem as pessoas de exercer elas a autonomia que elas têm para desempenhar bem o trabalho, tomarem as melhores decisões por conta própria, sem precisar de uma pessoa estar mandando, indicando para ela o melhor caminho. Elas sabem, são pessoas que sabem qual é o melhor caminho a tomar. Usar da inteligência coletiva, que é uma coisa que se você tem um poder centralizado, de tomar decisão, diminui essa capacidade de usar a capacidade coletiva das pessoas. Então, usar a capacidade coletiva, as pessoas trabalham com uma unidade de valor. Em trabalhos de conhecimento as pessoas precisam colaborar muito para resolver problemas, para desempenhar o trabalho. Uma só pessoa não consegue fazer todo o trabalho que é necessário dentro de uma atividade do conhecimento, dentro de uma empresa. Então, elas precisam colaborar muito, a interação entre elas tem que ser muito forte e, para isso, as pessoas precisam confiar umas nas outras. Então, assim, tem toda uma mudança de como você enxerga o ambiente do trabalho, o sistema de trabalho. O sistema de trabalho passa a ser um sistema hoje em que as relações entre as pessoas são muito mais importantes do que as próprias pessoas. Isso é que importa. Daí vem o apoio ao pensamento sistêmico, por exemplo, à teoria da complexidade, que enxerga dessa forma, que a relação entre as pessoas, o tanto de relações, o quanto essas relações são fortes é que vai indicar se aquele grupo de pessoas tem um bom desempenho ou não, e não só o desempenho individual. É como se fosse o cérebro, não é? O cérebro da gente não dá para dizer qual é o neurônio que desempenha melhor o trabalho. O mais importante são as sinapses que a gente tem, são ligações entre os neurônios, tanto que se um neurônio adoece, por exemplo, fica doente, às vezes, você nem percebe. Como ser humano o seu cérebro continua funcionando, porque outro toma o lugar dele junto com uma sinapse diferente com o outro.

M1: Esse exemplo que você deu é muito interessante, porque é engraçado, a mudança de paradigma é muito grande, porque a gente gosta dessas histórias do indivíduo superpoderoso ali, que carrega a empresa. É o que ser humano adora, é isso, do super-herói, e, na verdade, pelo o que eu estou entendendo, o management 3.0 está diretamente associado a uma estrutura mais em rede, não é?

M2: Exatamente.

M1: Em estrutura em rede, o poder, digamos assim, está na rede e está distribuído. É muito difícil de as pessoas se desvincularem disso, porque todo filme, toda história, é tipo o Steve Jobs fez a Apple. A gente não consegue se desvincular, como se ele, realmente, conseguisse pensar nas inovações, tudo sozinho.

M2: E fazer depois.

M1: E executar tudo. Só para lembrar, você mencionou então que, ou seja, a grande mudança foi, realmente, empoderar o cara mais, mas sem empoderar só como clichê. O cara, realmente, empoderar, e para empoderar isso significa abrir mão de controle de hierarquia, criar uma rede mais orgânica de relacionamento, acreditar muito nas relações, nas conexões, na comunicação lateral. Isso, por si só, cria condições para aquele engajamento, você diria isso, que você já começa?

M2: Eu acredito que sim. Na visão do management, isso seria uma boa etapa, de você empoderar as pessoas. Então, começar por aí, energizando as pessoas e deixando elas atuarem com maior autonomia para poder executar o trabalho. A gente percebe isso. Eu tenho percebido isso dentro das empresas, quando as pessoas começam a ganhar autonomia elas começam a se sentir mais felizes, porque elas vão realizar o trabalho da forma que elas acham melhor, considerando as outras pessoas com as quais elas estão trabalhando, colaborando com elas. Então, é um grupo de pessoas que começa a trabalhar da forma que eles acham melhor para eles, para atingir um objetivo coletivo. Só isso daí já é um motivador assim. A pessoa sai de uma gestão em que é dito qual é o objetivo e para onde que ia, e como fazer aquilo, às vezes, para onde elas definem, coletivamente, qual é o melhor objetivo e como vão chegar lá. Então, isso muda toda a estrutura de estímulo e motivação das pessoas. Isso, para mim, é um primeiro passo muito importante.

M1: Você comentou em um momento aí que não é um modelo, é um (inint) [00:19:57]?

M2: Não é um método, é um (inint) [00:19:59], é uma forma de você enxergar a gestão.

M1: Ele tem alguns pilares, como é que é? Tem um manifesto, tem pilares?

M2: O management foi criado, o conceito, baseado em seis visões a respeito da gestão. São seis visões que se sobrepõem, em algumas partes, mas dão uma ideia geral desse conceito, que é bem interessante. A primeira seria um pouco disso de que nós já estamos falando aqui, que é energizar as pessoas e deixar as pessoas capazes de atuarem de forma mais criativa, se ligando a outras para poder realizar melhor o trabalho, depois tem a segunda visão, que é empoderar as equipes. As equipes têm que ter capacidade de se auto organizar em torno de confiança, de transparência, que são princípios que vão deixar essas pessoas trabalhando juntas. A terceira visão é alinhar as restrições. Aí está bem ligado com a visão anterior, se sobrepõe um pouco à visão anterior, que as equipes para poder funcionar de forma auto organizada, elas devem ter restrições do tipo o objetivo que elas estão procurando, quais são os limites de capacidade, tomada de decisão que elas têm, dado o contexto, dado as outras pessoas dentro da empresa, porque tem, inclusive, uma frase bem interessante que tem lá no management, que é a auto organização pode levar a qualquer coisa, inclusive ao caos. Por isso, alinharas restrições. As restrições é que vão permitir à auto-organização acontecer como ela deveria.

M1: Isso é curioso, porque restrição é uma palavra meio maldita. Tem até um termo na complexidade que chamam de (inint) [00:21:43]. A restrição vai ser habilitadora da auto-organização, porque, senão, vira caos, igual você disse. E o grande medo da liderança é isso. Na verdade, tendo restrições que não sejam prescritivas demais, ou seja, mais em termo de princípios, valores e rumo que você vai seguir, aí você confia ali. É óbvio que tem que ter alguma coisa (inint) [00:22:08].

M2: Aliás, é uma questão interessante essa de alinhar as restrições e a auto-organização, porque quando algumas equipes e empresas estão querendo passar para um estilo de gestão mais orgânico, me direção do management 3.0, uma das barreiras que eles enfrentam é, justamente, e às vezes caem nessa falácia de “Ah, vamos dar autonomia para a equipe, para as pessoas” e aí vira um caos mesmo, porque eles não entendem que a autonomia precisa de restrição. “A autonomia não funciona, as pessoas não sabem o que fazer”. Sim, porque não foi preparado o ambiente com as restrições para as pessoas poderem se auto organizar em torno delas.

M1: Sabe que só de você continuar nesse ponto é legal, porque quando você vai fazer uma mudança o que mais acontece é que no primeiro erro todo mundo já fala assim, “Está vendo? Não dá certo esse negócio de autonomia”. Então, olha o perigo. Você vai lá, fala, “Soltei aquele time e não deu certo”, mas ninguém está falando para soltar o time, ou seja, o cara declara explicitamente que um braço do negócio é. Então, olha só que interessante, é pensar que o indivíduo tem que estar energizado, mas ele vai gerar valor dentro de um time, então, organizar em times, e tanto esse cara quanto os times vão estar alinhados com restrições aí. Seria essas três primeiras.

M2: A quarta visão é desenvolver as competências, então para as pessoas poderem desempenhar melhor possível o papel delas, os papéis delas, dentro da equipe, elas precisam desenvolver as competências delas ou não deveria existir, melhor dizendo, impedimentos para que elas desenvolvam as competências delas. E aí o ambiente pode ser preparado para isso, ou seja, a pessoa ter acesso à informação para desenvolver a competência, ter tempo para isso. Inclusive, o trabalhador do conhecimento, a grande diferença dele, que tem o trabalho do conhecimento no dia a dia do trabalho, é que ele aprende enquanto trabalha, não tem mais essa de igual antigamente, você coloca 200 trabalhadores para fazer um treinamento para aí depois ele vai executar o trabalho. Não. O trabalhador do conhecimento, a gente aprende enquanto trabalha. Se você está ali trabalhando, você já sabe o que você está fazendo, a solução que você está criando, e você encontra um problema ou alguma coisa que você não conhece, você, na verdade, não para de trabalhar, você abre uma nova (inint) [00:24:38], um novo caminho ali, pesquisa rapidamente como hoje, com o acesso à internet isso facilitou demais, ou então pergunta para uma pessoa, entra em contato, rapidamente ali, para tentar entender o que é aprender sobre aquele assunto e continua trabalhando. Mas é tão imediato que ficou muito junto isso. É quase impossível desassociar. Às vezes, se você tem um gestor com o pensamento 2.0, ele vê a pessoa lendo um post em algum lugar (inint) [00:25:11] o cara não está trabalhando. Fala assim, “O cara parou de trabalhar, porque ele devia estar fazendo a planilha x, devia estar programando, devia estar fazendo outra coisa e parou de trabalhar”. Não, ele está trabalhando. É a mesma coisa, não mudou nada. Até pelo contrário, hoje a gente trabalha em casa. Se você fica lá, dorme e fica pensando na solução do problema que você tinha.

M1: Até pela coletividade que a gente tem, então, desenvolver competência aí, tem muito a ver com estar em um ambiente que permita isso, porque, tradicionalmente, fica lá o RH com aqueles planos de treinamento te prescrevendo. Ademais, o indivíduo poder ir aprendendo e ter um ambiente que fomente isso.

M2: Exatamente. Na medida em que ele vai encontrando necessidade, ele vai aprendendo. A quinta visão é conhecer a estrutura. Então, assim, para as equipes e as pessoas consigam trabalhar da melhor forma possível, é preciso ter estruturas que, principalmente, deem valor à comunicação, já que a relações, as pessoas estão mais organizadas de forma a aumentar os laços de colaboração, elas precisam de estruturas que favoreçam isso e a gente percebe pelo o que vem acontecendo que estruturas muito hierárquicas, muito fortes, com muitos níveis, não contribuem para esse tipo de necessidade de ter equipes trabalhando de forma auto organizada, conversando, colaborando muito. Isso não contribui de maneira autônoma. Então, a gente precisa de outras estruturas. Estruturas em rede, estruturas em células e assim por diante.

M1: Isso é interessante também, porque alguém pode ouvir isso tudo e achar que não precisa se ter estrutura. Eu acho isso interessante, porque eu acho que é um paralelo até com o ágil, como é tudo esse negócio de ágil. Aí eu falo de software mesmo. Tinha até umas piadinhas que, assim, desenvolver ágil, você vai lá e sai desenvolvendo, e é longe disso. Se propõe um outro tipo de estrutura em rede, mas você tem que ter estrutura, senão vira bagunça.

M2: Senão vira caos, exatamente. A última visão, a sexta visão, é melhorar tudo, melhorar o todo. É que as pessoas, as equipes, a própria organização, a própria empresa vai ter momentos de sucesso e de insucesso e precisa aprender com isso, não desprezar o insucesso ou o que está acontecendo no dia a dia dela em projetos, em atendimento com o cliente, nas entregas que são feitas para os clientes. Ela precisa aprender com tudo isso, ou seja, estar atenta à aprendizagem, e é bem interessante como isso fecha um ciclo, essa visão, porque se a gente está falando de trabalhador hoje em dia, que é do conhecimento, e o conhecimento vem da aprendizagem. Então, melhorando tudo, ficando atento à essa melhora, você está aprendendo sobre o seu trabalho, sobre você, sobre a empresa, sobre a equipe, o sucesso (inint) [00:28:07].

M1: Acho que aí também é para dar uma noção muito grande de que é orgânico e que tem que mudar o tempo todo, porque a máquina azeitada não tem que mudar. De vez em quando alguém muda ela, alguém vai lá e fala, “Vamos criar essa caixinha aqui”, mas é um negócio mais assim. Isso eu acho incrível, porque isso é muito forte. Você vê que a gente vive sob certos (inint) [00:28:33] sem perceber. Então, o que mais tem em grandes empresas são essas organizações bem top down e bem alguém descobriu alguma nova forma. Aqui é uma estrutura mais orgânica que tem que evoluir o tempo todo, sem parar. Tem que considerar que isso é natural. Não tem que ficar sofrendo.

M2: E você percebe como isso tem tudo a ver com agilidade, com o conceito de agilidade, plenamente, porque agilidade diz respeito à adaptação e mudança. Se você está constantemente tendo ciclos de feedback, refletindo sobre o trabalho, você está apto a se adaptar a qualquer mudança que tiver. Mudou alguma coisa no mercado, o modelo de negócio já não está bom para a empresa, ela se adapta rapidamente. É a diferença de outras empresas que hoje estão nesse tipo de gestão 2.0. Elas têm essa dificuldade de se adaptar à mudança. Aliás, ela evita a mudança, tanto que faz gestão de mudança. E a gestão, na verdade, é sobre mudança. Não devia existir uma parte da gestão que cuida de mudança. Não precisa disso. É uma coisa separada. Gestão é sobre mudança.

M1: Agora, uma coisa que eu sempre comento, um público importante do podcast são empresas grandes que têm cultura tradicional e que tem uma dificuldade de mudar muito grande. Mudar é difícil. Então, aquelas perguntinhas simples que todo mundo faz. As duas perguntas que eu sempre recebo quando fala de uma mudança assim é assim: como é que começa uma mudança dessas? O cara que está ouvindo queria que a empresa fosse para o management 3.0. A segunda é assim: como é que eu escalo isso? Porque a empresa grande quer escalar isso. Qual é a sua experiência nisso?

M2: A gente vê empresas fazendo alguns movimentos, principalmente grandes empresas, falando de grandes empresas primeiro. Como é que elas têm feito? Grandes empresas têm criado estruturas separadas da gestão tradicional, então, a gente vê muitas empresas ganhando labs e aí bancos têm feito isso, grandes empresas de varejo, criam labs, aonde toda essa forma diferente de gestão, o estilo de gestão diferenciada, é permitida. Então, o que eles estão fazendo? É uma estratégia, se você pensar bem, interessante, porque eles estão experimentando e, exatamente, esse talvez seja o primeiro passo, vamos experimentar. Então, eles criam essas estruturas separadas, como se fosse uma pequena spin off (inint) [00:31:08] empresa pequena do grupo e lá tem um estilo de gestão diferente, então, eles experimentam, colocam pessoas lá que eram da outra estrutura, trazem novas para poder oxigenar, criar diversidade, experimentar ali, adequando ao contexto anterior da empresa. Quando veem que está, “Opa, já experimentamos, erramos, aprendemos” (inint) [00:31:30] “Vamos testando aqui, vamos aprendendo, vamos experimentando e aprendendo agora como é que uma gestão mais orgânica, um estilo de gestão management 3.0 cabe dentro do nosso contexto”, aí quando aprendem com isso, fala, “Agora a gente pode começar a escalar isso”. Algumas empresas usam algumas estratégias. Umas vão crescendo essa estrutura que nasce pequena e vão colocando mais pessoas de fora nela, até o momento e que ela se torna maior do que a estrutura tradicional. Outras fazem o seguinte, vão levando a estrutura tradicional lá para dentro dessa daí, vão colocando mais coisas lá, vão mandando unidades de negócio lá para dentro. Algumas empresas têm usado essa estratégia, que é bem interessante também. Vão colocando unidades de negócio que estavam em uma gestão mais tradicional lá para dentro. Então, ela vai incorporando e com isso vai crescendo lá. São duas estratégias que eu tenho visto no mercado e parece que tem funcionado muito bem.

M1: Isso é interessante. Tem uma empresa grande que é cliente nossa, que é uma empresa tradicional. Os (inint) [00:32:35] que a gente fez, que é parte de uma iniciativa grande de gestão centralizada, mas que tem que juntar pessoas de diferentes áreas, fez com que eles se organizassem diferente estruturalmente em torno. Como o (inint) [00:32:50] ter formação de várias áreas diferentes, eles fizeram andar para poder se organizar em torno dessas informações e sentaram de um jeito em cada mesa para cuidar de alguns fluxos, quase que se organizando agora em torno de lean, em torno de um fluxo. Então, você vê que interessante. É claro que só isso não basta o pessoal sentar, mas é interessante demais, porque os caras estavam comentando como é que já trouxe para a transformação, porque, no fundo, os caras junto, agora criou essa sinapse que você disse. O cara era de comprar, o outro do comercial e o outro de não sei o quê. Agora eles estão juntos. Então, é um caso muito concreto disso. Olha as conexões sendo criadas e os caras resolvendo problemas. Você fica muito mais feliz do que você, simplesmente, ficar burocraticamente falando “Isso não é do meu departamento” ou “Isso aqui é meu, mas, primeiro, fulano tem que fazer tal coisa”. Então, é interessante. Tem um autor que fala. Primeiro, tem esse conceito de (inint) [00:33:57], de espaço liminal, que eles chamam, que é um tipo um espaço onde começa a mudança, e aí tem uns caras que falam que tem um ponto que é o ponto de não retorno. Vamos supor, o pessoal começa a trabalhar desse jeito, nem consegue mais voltar ao que era.

M2: O (inint) [00:34:14], que é um autor alemão, tem um livro excelente, que se chama liderando com metas flexíveis, do (inint) [00:34:20], ele diz que esse tipo de mudança é como estudar café com leite. Depois que você mistura, não tem mais volta.

M1: E o jeito com que você vai misturando ilustra o processo de mudança de um jeito muito mais interessante, não é? Que é aos pouquinhos. Você vai se disseminando. Não é uma mudança de um ponto a para um b. Na hora em que você vai ver, mudou tudo.

M2: Exatamente.

M1: E você, então, atua, por exemplo, ajudando nessa mudança, facilitando, conduzindo workshops específicos para as pessoas identificarem as necessidades? Conta um pouco sobre.

M2: Eu sou facilitador de management 3.0, que tem um workshop institucional, o management 3.0 fundation, que é para as pessoas terem esse primeiro contato e entender como o management foi estruturado, como é a mudança de pensamento, de visão da gestão, porque que é. Digo não só o que é, como, mas porque tem essa mudança, no que isso afeta. Então, tem esse workshop e o que eu faço também, eu facilito algumas equipes e algumas empresas nessa necessidade de colocar lá dentro, de entender o ambiente dela. Então, ajudo a fazer algumas análises de ambiente, de como é que é o nível de transparência aqui dentro da empresa de informação, como é que é a nossa cultura, que tipo de cultura que a gente tem de trabalho. Não é só em termos de relações entre pessoas, mas se a gente tem uma cultura de inovação, tem uma cultura de desempenho, que tipo de cultura que a gente tem, uma cultura de comando e controle, apenas. A partir disso, a gente tenta focar nos problemas que eles percebem que estão impedindo de desempenhar melhor o trabalho deles e alcançar melhores resultados nos negócios, ou seja, é o que eu falo, a gente tem que tentar. Todo trabalho das pessoas dentro de uma organização, dentro de uma empresa, para fora, e não para dentro. Porque, hoje, se gasta muita energia com burocracias que são criadas pelas estruturas que a gente tem, pelo estilo de gestão, então a gente tem que ter um estilo de gestão que foque para fora, que deixa o cliente satisfeito, puxado pelo cliente. Fazer a coisa puxada, puxar para fora, olhar para fora. Então, vamos olhar lá. O que é que hoje acontece aqui dentro da empresa que impede que a gente tenha mais clientes, que a gente deixe o cliente mais satisfeito? Pegue esses problemas e vamos tentar tirar os impedimentos que têm atrapalhado de atender esses objetivos lá para fora. É nesse sentido aí e é uma coisa orgânica também esse trabalho. Não tem uma receita. Não existe uma receita. “Vamos utilizar x ou y modelo que a empresa tal já fez lá e deu certo”. A sua empresa é diferente. Você pode se inspirar lá, entender a experiência, falar “Os caras fizeram isso, deu certo. Os caras fizeram aquilo, deu errado”, e aí pensar como que vai ser aqui dentro da sua empresa, dentro da sua equipe e é nisso que eu ajudo, nessa reflexão, nesse pensamento, orientando esse desejo de melhores resultados para fora, para o cliente, satisfazer o cliente, e aí vamos estruturar um caminho para isso.

M1: Para mim, o sexto princípio que você disse lá, que é melhorar o todo, eu imagino que é assim. A empresa tem que entender que não existe mais essa estabilidade. Não existe receita nem estabilidade. Por exemplo, eu dou um depoimento da DTI, que a gente tenta viver esse tipo de coisa. O tempo todo a gente está revendo e aprendendo, ou seja, tem hora em que a gente acha que exagerou na descentralização e que está faltando. Às vezes, acho que não fica muito claro que mesmo tendo descentralização, você tem que também estabelecer uma espécie de propósito e consciência compartilhada. Você está em rede, está tendo uma série de visões locais, mas com um certo propósito e uma consciência de valores compartilhados. O que cria isso é um pouco do centralizado também, estimulando aqueles diversos nós na rede. Eu lembro da dona (inint) [00:38:49], que ela tem uma frase que é assim: “Você tem que dançar com o sistema”. Então, você não controla, mas a gente fica aqui, tentando achar essa medida entre está faltando um pouco de referencial centralizado ou opa, exageramos no centralizado. As tribos estão exageradamente independentes, temos que (inint) [00:39:08] um pouco mais. Eu estou dando esse depoimento mais pelo seguinte, é um jogo o tempo todo. Não adianta você achar que acabou, que você chegou na estrutura.

M2: Não tem fim, exatamente. A sua experiência é muito boa, porque é, exatamente, não tem fim. São erros e acertos que as próprias pessoas vão aprendendo. Você vê grandes empresas fazendo isso com os produtos delas hoje, é a mesma ideia. Tipo Google. O Orkut não deu certo, joga fora e faz outra coisa. Algum serviço não está funcionando? Joga fora, desapega dele e cria outro. Você tendo estruturas leves e aí tudo isso que a gente falou que ajuda estruturas, são equipes, autonomia, decisões descentralizadas, tudo isso ajuda até a leveza para poder mudar nessa velocidade necessária.

M1: Sabe o que eu acho legal? Você pega o livro do (inint) [00:40:02], ele fala um negócio interessante demais. Por que ele fala em (inint) [00:40:09]? Porque ele fala assim, no caso de software, “Olha, vamos tornar a curva de curso da mudança plana”, porque a premissa, normalmente é de que o custo para mudar cresce exponencialmente com o tempo, então o cara não quer mudar. Mas se você tiver técnicas para manter o custo plano, isso não seria um problema. Estou falando isso por quê? Se você projeta um negócio para não ser mudado, é muito assustante mudar, mas se você parte do princípio de que a estrutura é orgânica e ela vai mudar e evoluir, aí a mudança é bem-vinda e esse é um pilar dessa história toda.

M2: É isso, cara.

M1: Beleza. Caminhando aqui para o final, eu sempre gosto de fazer uma mini síntese aqui. Então, acho que foi muito bacana a conversa, o episódio, e uma coisa que a gente tem tentado fazer aqui é mostrar via diversas perspectivas diferentes como é que tudo vai se encaixando para você ser puxado pelo cliente e criar estruturas que evoluem e que são mais orgânicas. A gente já fez episódios sobre (inint) [00:41:21], sobre o próprio agilismo, sobre lean, agora sobre os temas complexos. A temática é sempre essa, de coloca o ser humano no centro ali. Eu brinco, sai do caminho dele para ele poder tomar rédea direito, cria um ambiente onde você possa fazer isso prosperar e do ponto de vista estratégico faz com que isso seja puxado pelo seu cliente, que aí você vai estar caminhando no sentido certo. É isso aí, Ioris. Obrigado. Um abraço.

M2: De nada, um abraço para você.

M1: Vamos fazer outros no futuro.

M2: Beleza.

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os agilistas

#23 Management 3.0: Gestão da complexidade focada nas pessoas

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