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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, pessoal. Vamos começar aqui mais um episódio dos agilistas. Hoje eu estou com dois convidados aqui, muito especiais da (inint) [00:00:11]. Eles vão se apresentar daqui a pouco, o Marco Aurélio…

M2: Olá.

M1: E a Raquel.

F1: Bom dia, turma.

M1: Então, a gente trouxe o Marco Aurélio e a Raquel aqui pelo seguinte, uma das maiores crenças que a gente acredita que está por trás do movimento agilista é a crença no enorme potencial de cada pessoa e como ela tem que ter como exprimir esse potencial na organização onde ela se encontra. Eu sempre falo muito isso aqui na DTI, que no fundo, de forma bem simplificada, acreditar no agilismo é acreditar muito nisso, e é interessante, porque o movimento agilista resgatou isso quando ele começou, mas o que a gente queria explorar aqui, hoje, é primeiro mostrar como já é até antigo esse modelo de colocar as pessoas no centro, a famosa teoria x, teoria y, como é que isso é antigo, e como é que existem várias outras escolas, nós vamos falar um pouquinho de management 3.0 também, que fazem isso, porque, na verdade, isso é tanto um modelo de crença no que faz as pessoas felizes e que permite que elas se realizem, quanto também um modelo do que vai fazer as empresas prosperarem nesse mundo maluco em que a gente está, que é um tema recorrente dos agilistas. Ou seja, nesse mundo maluco as pessoas têm que estar super engajadas e desempenhando ao máximo o potencial delas. Então, para começar, vou pedir para o Marco e para a Raquel se apresentarem e começarem a falar de onde vem essa longa história de colocar as pessoas no centro e por que isso não acontece…

M2: Bacana. Bom, meu nome é Marco Aurélio. Eu sou sócio fundador da (Arch) [00:01:49], que é uma empresa que se dedica a métodos ágeis desde 2009 e eu trabalho como agille coach. Dentro do nosso trabalho, a gente se depara, realmente, com muitos desafios que não tem a ver com processo, estruturas, a forma como a empresa, realmente, executa projetos. Muito tem a ver com gente. A gente percebe que lidar com pessoas, como a gente pode engajar pessoas, acaba sendo o elemento mais importante quando a gente, realmente, quer buscar transformação ágil e quer discutir métodos ágeis de uma forma geral.

F1: O meu nome é Raquel Maia, pessoal. Eu trabalho na (Arch) [00:02:25] também. Eu estou com a turma quase desde o início e sempre tive uma carreira secreta, uma identidade secreta de desenvolvimento de pessoas, porque eu trabalho desenvolvendo pessoas desde 2007, como coach e facilitadora de treinamentos na área de desenvolvimento de pessoal. Sem dúvida, essa é uma das temáticas mais faladas e discutidas hoje, principalmente no âmbito da gestão, porque não existe uma fórmula mágica, uma receita que a gente segue para fazer as pessoas se motivarem e estarem engajadas. As empresas estão se transformando cada vez mais, o nosso ambiente está cada vez mais complexo, as novas gerações estão chegando cada vez mais diferentes da gente mesmo, então é uma temática que ganhou muito foco e que a beleza disso é que faz com que as pessoas comecem a olhar para si e o ambiente corporativo, que durante muito tempo foi tão duro, agora começa a ser um pouco mais macio, no sentido de que a gente sabe que não adianta olhar só para o técnico. A gente tem realmente que começar a colocar foco no comportamental, nas pessoas como pessoas.

M1: É interessante, como eu comentei na introdução. A gente sempre acha que está se deparando com um desafio novo, mas eu até estava conversando com o Marco outro dia, essa história de teoria x e y vem de… Explica o que é teoria x e y. A gente vê que esse problema já assombrava algumas pessoas e qual o papel do ser humano. O famoso, a gente já falou em vários episódios de taylorismo e da metáfora mecanicista dos recursos, ou seja, as pessoas são recursos e são quase que parte de uma máquina azeitada. Isso já foi questionado por vários outros modelos. Sei lá, a teoria x e y é da década de 40 ou 50, não é?

M2: Então, é uma coisa do meio do século XX, ontem (inint) [00:04:26] já falava que existem modelos diferentes de você, realmente, pensar como que pessoas podem ser motivadas. Então, de forma geral, tem a teoria x que, basicamente, denota mecanicista clássica, que vem lá do taylorismo, acredita que as pessoas só trabalham porque elas recebem um benefício financeiro e você tem que obrigá-las a trabalhar. Basicamente, o mecanismo (inint) [00:04:50] e chicotinho. Então, você tem (inint) [00:04:55] e chicotinho como elemento central da motivação. Muito curiosamente, a gestão praticada em muitas empresas do Brasil ainda segue esse modelo, onde gestores acreditam que as pessoas não querem trabalhar, elas, basicamente, precisam de incentivos financeiros e de um chicotinho para fazê-las trabalhar. (inint) [00:05:14] já advogava bastante tempo na teoria alternativa, na teoria y, que as pessoas têm desejos de contribuir no trabalho, na sociedade, e que eles querem se realizar. Basicamente, muito do que o ágil hoje manifesta está lá nos pilares da teoria y em relação a sistemas de motivação de uma forma geral.

M1: O curioso é que uma vez, só um caso interessante, uma pessoa visitando a gente aqui, conhecendo a empresa e a estrutura, e a empresa aqui na DTI é um ambiente todo descentralizado. Mas eu achei muito engraçado que o cara ficou passeado aqui e olhando, aí falou assim, “Interessante, o ambiente é muito espontâneo, livre, parece que o pessoal trabalha mesmo”. Claro que eles trabalham. Tem essa premissa de que se não tiver pressão, não trabalha.

M2: Exato. A própria desconfiança. Contando um caso curioso de uma empresa que eu vi, onde o pessoal comprou mesas de pingue pongue, pintaram a parede de verdade, mas para as pessoas irem ao banheiro elas têm que passar por uma catacra, porque as pessoas precisam ter vigilância sobre o tempo que elas estão gastando no banheiro.

F1: A mesma coisa para acessar a mesa de pingue pongue, catraca para medir quanto tempo as pessoas estavam jogando.

M1: É uma incoerência.

M2: É curioso sobre essa dicotomia e como é que, realmente, a gente tem visto o que a gente chama de gestão 2.0, que é essa maquiagem, de você falar que as pessoas são importantes, mas, na prática, você ainda tem elementos mecanicistas que acreditam que as pessoas estão ali para te sabotar e que você não pode confiar nelas, mas, ao mesmo tempo, você cria uma maquiagem corporativa com paredes verdes, mesa de pingue pongue, e um discurso modernoso, mas por dentro da coisa não está muito legal ainda não.

M1: Uma coisa que me deixa feliz, eu falo muito para o pessoal, é que hoje parece que existe uma força muito grande que vai fazer com que as empresas tenham que mudar de verdade, que é o medo de fracassarem. Eu fico brincando. Eu sempre brinco, eu trabalho com o agilismo desde 2000 e pouquinho, e eu fiquei a vida inteira que nem o Dom Quixote, batendo a cabeça por aí. Mas, hoje, o medo está fazendo as pessoas mudarem isso, porque a gente ainda observa que o modelo é um modelo tradicional na maior parte dos momentos. Como é que vocês têm atuado com isso? O que é possível? Toda empresa grande, que é muito alvo do podcast, ela pensa assim, “Cara, mas como é que eu começo a fazer uma mudança dessas?”, “Como é que eu faço para as pessoas começarem a estarem mais engajadas?”. Por exemplo, a palavra autonomia. A gente pode falar do drive, de autonomia, maestria e realização. A palavra autonomia causa arrepio, sabe? O pessoal sempre me pergunta, “Mas autonomia para fazer o que quiser?”. Eu falo, “Cara, claro que não”. Mas como é que vocês estão enxergando isso e como é que vocês começam uma mudança dessas? Que tipo de recomendação?

F1: É interessante falar disso quando a gente fala de autonomia. O management 3.0 traz isso com muita clareza, porque ele fala, são seis pilares principais. Não adianta você trazer um e não trazer o outro, porque eles se complementam e eles são o que sustenta a estrutura para que tudo funcione. Então, a autonomia funciona muito bem quando ela vem com responsabilidades e restrições claras, ou seja, os limites, as fronteiras. Isso é algo importante, às vezes. A gente pode olhar com um viés negativo, achando que é uma estrutura de controle, mas, na verdade, não. Restrições, colocar com clareza até onde as pessoas podem e não podem ir, o que eu espero delas, até onde eu espero que elas vão, isso traz para as pessoas segurança. É o oposto do pensamento inicial. Então, quando as pessoas se sentem seguras, elas tendem a atuar na melhor versão delas. Quando elas se sentem seguras e quando elas se sentem conectadas com os motivadores pessoais delas, que é um outro aspecto de que a gente trata também na gestão 3.0. Então, a autonomia nunca vem sozinha. A gente brinca, nada vem de graça. Ela vem com um pacotinho, um conjuntinho de responsabilidades e restrições que criam um ambiente. O que a gente fala muito no ágil, como que a gente faz uma transformação? Criando um ambiente que proporcione que a transformação aconteça, porque a transformação, na verdade, vai ser feita pelas pessoas, mas o nosso papel como gestores é criar e trabalhar nesse ambiente para que o ambiente propicie que isso aconteça.

M2: Exatamente. Um dado curioso, por exemplo, é a pesquisa que a Google fez para entender, realmente, o que fazer em times de alta performance. Eles descobriram um construto muito legal chamado segurança psicológica. Segurança psicológica tem a ver com isso, realmente com as pessoas estarem confortável em estar naquele ambiente, se expressarem. E todo mundo tem uma voz. Quando a gente observa várias empresas, várias pessoas não têm, simplesmente, liberdade ou não se sentem seguras para falar. Por exemplo, de forma prática, quando você conduz uma retrospectiva e percebe que as pessoas estão caladas ou não estão falando sobre elementos comportamentais e elas estão tensas ou não, muitas vezes, é porque elas não têm segurança psicológica. Então, muitas vezes, o gestor tem um papel muito importante em realmente como ele pode criar um ambiente que permita que as pessoas criem segurança psicológica, porque isso já está, literalmente, pesquisado até como técnica em estatísticas do Google, relacionado com performance de times.

M1: É interessante. Sabe que eu li, não sei se foi um artigo ou um livro outro dia, mostrando que isso inclusive tem uma variabilidade muito grande dentro da empresa. As pessoas gostam de exprimir o que está acontecendo na empresa de forma muito geral, como cultura, só que cultura é um negócio muito assim, é um fenômeno emergente. Na verdade, o que acontece com cada pessoa é o que o cara sente no grupo em que ele está. Não existe a entidade empresa, existe o time em que ele está. Aí o estudo do autor desse construto, ele fala que a variabilidade, isso é muito grande. Porque você pode ter uma liderança local ali que se comporta de uma forma que não gera segurança, e do lado pode ter um time que tem segurança. A gente ainda vai fazer um episódio só sobre cultura, porque a empresa tem mania de achar que tem uma cultura boa e sossegar naquilo. Mas aprofundando um pouco mais, achei legal a gente deixar explícito. Tem aquele estudo do drive. É drive 2.0 ou 3.0? Eu nem sei. O drive é 2.0, não é?

M2: É 3.0.

M1: 3.0, em que ele fala de maestria. Fala um pouquinho sobre isso aí, os três eixos de motivação, motivação intrínseca.

M2: Uma coisa interessante é que na visão tradicional, da gestão clássica, teoria x, de forma geral, as pessoas acreditam que toda motivação tem que ser trazida de fora, com recompensas financeiras ou outros elementos como esse. O que as teorias mais modernas já perceberam é que você tem um balanço de elementos que são externos e elementos que são internos. Os elementos externos agem muito mais como elementos de manutenção ausentes até de desmotivação. Por exemplo, se o pessoal trabalha em um lugar barulhento, em um lugar ruim ou até sujo, aquilo gera desmotivação, mas não é porque a pessoa trabalha em um lugar limpo, com uma mesa de pingue pongue, que ela vai se tornar motivada. Ou seja, isso não garante a motivação. Ao mesmo tempo, também tem todo um campo da motivação intrínseca que varia de indivíduo para indivíduo. Por exemplo, na gestão 3.0 existe um jogo sensacional chamado moving motivator, que basicamente busca entender o que importa para cada indivíduo, de forma que o gestor possa atuar nos elementos de motivação que importam para aquele indivíduo.

F1: Só complementando. Isso dentro da CNV, da comunicação não violenta, é o que a gente chama de gatilho e causa. Então, a gente gosta de fazer essa diferenciação bem clara. Então, o motivador externo, na verdade, é só o gatilho. O motivador interno é a causa, é o que realmente gera a motivação. Então, é importante trabalhar com os dois? Claro que sim, porque se ele tem só o interno, ele sabe o que ele quer, ele sabe o que é importante para ele, mas ele não reconhece estímulos disso no externo, ele não se conecta com esse ambiente. Então, quando a gente trabalha com os dois pratinhos, girando e equilibrando esses dois pratinhos, a gente tende a chegar em um melhor resultado.

M1: E a motivação intrínseca se desdobra em maestria, (inint) [00:14:18] de propósito e autonomia, não é isso?

M2: Sim, dentro do drive. Dentro do management 3.0 existe um conjunto de construtos que está no (inint) [00:14:28]. Basicamente, envolve todo um conjunto de elementos, por exemplo, envolvendo curiosidade, maestria, ordem, liberdade, propósito, relacionamento. Dentro desses dez construtos, você busca entender o que importa para cada indivíduo, de forma que você como gestor busca elementos que importam para aquele indivíduo. Alguns indivíduos gostam de ter um ambiente ordenado, outros indivíduos gostam de ter liberdade intelectual para trabalhar. Pego um exemplo de diretores de cinema que não trabalham em Hollywood porque lá o corte final é feito pelo produtor executivo. Eles preferem trabalhar em festivais independentes, porque eles prezam pela liberdade. Então, quando o gestor não conhece formalmente, quando ele não (inint) [00:15:14] de motivação, ele pode estar buscando uma coisa excelente para ele, mas que pode ser vista de uma forma extremamente ruim ou até negativa pelas pessoas que ele lidera. Então, é um ponto de atenção dentro do mecanismo de motivação.

M1: Você está dizendo então que o papel do líder hoje é dar esse tratamento individualizado para cada um?

F1: A gente gosta de usar uma metáfora, que o papel do líder hoje é ser o jardineiro. Aí se você trouxe pessoas diferentes para o seu jardim, naturalmente, você não pode tratá-las da mesma forma, porque elas vão reagir de forma diferente. Então, o seu papel é fazer o seu jardim florescer.

M2: Pegando um exemplo rápido aqui. Eu viajei e minha casa ficou fechada durante uma semana e meia, e, olha que interessante, a questão que eu tenho uma planta com vários cactos em um local da casa e o sol não bateu ali. Um dos cactos morreu, porque faltou atenção a ele. Muitas vezes, isso acontece nas empresas. De forma geral, falta elementos de energização que importam para aquele tipo de indivíduo. Isso é bastante particular. Obviamente, você tem dinâmicas de times. A gente olha a dinâmica do indivíduo e a dinâmica do time, de forma geral.

F1: Até a própria adequação da pessoa à atuação a qual a gente a designa. Então, de uma certa forma, você trouxe a pessoa para a empresa, você tem uma certa responsabilidade sobre isso. Claro que a realização que essa pessoa vai ter na empresa é uma coisa que depende dela também, mas se eu trago uma pessoa que tem um perfil criativo, um perfil que preza por curiosidade, maestria, ela gosta de desafios e eu coloco essa pessoa para atuar no time de sustentação, provavelmente, esse cacto vai começar a murchar até ele morrer ou ele vai pedir para sair. Então, cabe a nós aprendermos a colocar as pessoas no ambiente correto, no lugar, na atuação correta, para que ela realmente floresça e traga o melhor potencial quem, no fundo, é o nosso objetivo como gestor. Se essa pessoa atuar no máximo potencial dela, provavelmente ela vai trazer a carga de energia, apoio, conhecimento que a gente precisa para fazer a transformação e os resultados que a gente (inint) [00:17:45].

M2: Também lembrando que mesmo que o gestor faça tudo aquilo que for possível, não existe uma receita mágica, como a Raquel falou. Na prática, o pessoal pode estar vivendo questões internas, dilemas ou até transtornos mesmo, emocionais, na prática ela pode não se engajar. Então, motivação é diferente de engajamento. O que a gente como gestor pode fazer é maximizar a chance para que isso ocorra, mas, na prática, a gente nunca consegue ter certeza absoluta sobre engajamento.

F1: Mesmo porque as motivações também mudam de momento a momento. Então, de acordo com o momento de vida da pessoa, ela tem alguns motivadores mais altos.

M1: Eu adoro essa metáfora do jardineiro. A gente usa muito ela aqui dentro da DTI. Eu gosto muito, porque eu acho que ela te coloca em uma posição de mais humildade, inclusive. Eu sempre cito o livro daquele general, o (inint) [00:18:37], não sei se vocês conhecem o (inint) [00:18:41]. É um general. A gente tem uma imagem de um general ser um cara…

M2: Comando e controle, não é?

M1: A Denise brinca muito com a gente. Ela fala, “Poxa, cheguei na DTI e vocês eram toscos, agora vocês falam de jardineiros?”. Vocês estão mudados mesmo. Ele fala isso, o líder é criado para ser um grande mestre de xadrez, que sabe os próximos movimentos todos e as respostas. Um estrategista. Ele aprendeu no combate dele na Al Qaeda que ele tinha que ser muito mais um jardineiro. E eu sempre lembro que ele fala muito isso, “O jardineiro sabe que ele não faz uma planta cria, ele cria condições”. Porque, é extremamente pretencioso você achar que você faz a pessoa. Aqui na DTI a gente fala muito isso, acima de tudo, cada um responsável por onde quer chegar, e aí você cria um ambiente bacana para ajudar ele a chegar lá. Mas você achar o seguinte, “Aquele cara está muito bem, fui eu que…”. Aquela planta cresceu muito, eu sou foda. É muito curioso isso e como é difícil mudar esse mind set, não é, cara?

M2: Sim. Realmente, é algo bastante complicado e, de forma geral, quando você busca estabelecer metas até artificiais, “Ah, então esse recurso humano precisa estar desenvolvido aqui em um mês”. Muitas vezes, isso é praticamente impossível, porque empresas são sistemas adaptativos complexos. Então, a gente deve ter um olhar muito mais sistêmico, porque, muitas vezes, a performance de uma pessoa está completamente determinada pelo ambiente onde ela está. Isso não é algo trivial, é algo complexo, literalmente.

F1: Um ponto também que é interessante a gente pensar, é que esse trabalho de (inint) [00:20:45] para descobrir os motivadores e cuidar do ecossistema se aplica aos gestores também. Às vezes, a gente se tira do jogo e olha para a equipe. Ele tem as necessidades dele também de realização. Então, quando você deu esse exemplo, por exemplo, a plantinha floresceu e eu fiquei me sentindo o máximo porque eu fui quem fez a plantinha florescer, na verdade, isso reflete uma necessidade que também está aí por trás e ok. Às vezes, a pessoa tem essa necessidade de reconhecimento ou de status, de ver que a influência dela está surtindo efeito. Isso é legítimo, e é buscar as melhores formas de que isso seja realizado também.

M1: É prazeroso você ver a pessoa se desenvolvendo, mas é diferente de você achar, porque eu acho essa posição de humildade interessante. Às vezes, não tem o que você fazer mesmo. Você comentou, a pessoa está em outro momento da vida, ela está com algum problema que você nem sabe e você está lá, achando que você está fracassando, por exemplo.

M2: Trazendo o exemplo dos gestores, um caso curioso que a gente pode observar em uma empresa foi aonde havia um plano de desenvolvimento de gestores, onde todos os gestores precisavam ter múltiplas habilidades. Então você tem que ser um bom líder e ter uma visão financeira muito legal. E havia duas pessoas nessa empresa, onde um adorava fazer a parte financeira, mas detestava fazer esse trabalho do dia a dia, de estar (inint) [00:22:11] com as pessoas. Havia uma outra pessoa que era o contrário. Então, com esse modelo desenhado, os dois começaram a ter muitos problemas frente ao RH. Curiosamente, partiu deles uma proposta de como é que eles poderiam trabalhar em time, justamente para que o time fosse poderoso, e não as pessoas. Então, a gente também tende a tentar criar super-homens, que só existem no gibi. Na prática, a gente precisa, realmente, pensar como é que a gente pode criar times poderosos usando as habilidades individuais de cada pessoa.

M1: Eu sou péssimo em citações. Hoje em dia é engraçado. Antigamente, quando você lia um livro, eu só compro no kindle hoje, então eu não vejo a capa do livro mais. Não é engraçado? Antes, toda hora, eu pegava o livro, via a capa e eu sabia o nome e o autor. Hoje eu não sei o nome nem o autor dos livros que eu leio, porque o kindle já começa na primeira página. Mas o cara fala um negócio muito semelhante ao que você disse. Ele fala assim, as pessoas, normalmente, são muito boas de formas diferentes, ou seja, e o RH tenta ter aquele (inint) [00:23:25], o profissional todo equilibradinho, só que não é assim. Um cara é muito bom em uma coisa, o outro é muito bom em outra e você vai compensar as deficiências botando em time. É uma pergunta. Qual é o papel do RH nessa história toda? Como vocês enxergam isso? É uma pergunta difícil.

F1: Eu vejo que o papel do RH está se transformando muito. É uma das profissões, assim como o GP, que é uma profissão que está totalmente em cheque e em metamorfose, ou ela se transforma, ou, na minha visão, daqui a pouco possa ser que esse papel tal como ele era, como ele existia, ele pode vir a desaparecer. Mas, o que eu vejo? Pessoas continuam chegando nas empresas. Empresas continuam contratando. Empresas continuam formando times. Cada vez mais, a gente percebe a necessidade de ter clareza sobre o perfil daquela pessoa, o que move ela, o que motiva, quem combina com quem, qual é o melhor cargo ao qual essa pessoa se adapta ou atividade. O RH tem um conhecimento e uma especialização nisso que pode contribuir muito, só que, hoje em dia, ainda é muito apartado da operação. Então, o que as empresas modernas hoje em dia têm feito é trazer o RH para o dia a dia. Eles estão ali, junto com o time. Eles estão vendo na prática essa pessoa atuando, eles estão ouvindo as palavras. Então, eu vejo que o RH, se a gente tirasse esse título e trouxesse ele para o time dos gestores aqui, o que eles podem apoiar? Eles podem apoiar muito nesse papel de estar checando os motivadores, de estar rodando esses games com as equipes, de estar fazendo essa análise de quem combina com quem, desenhando as estruturas organizacionais de uma forma tática.

M1: (inint) [00:25:27] dessa mudança nos times aí.

M2: Exatamente, porque, realmente, é uma mudança radical de mind set. É curioso que quando a gente roda em muitas empresas, o RH fica em uma sala fechada onde ninguém pode entrar e as pessoas só podem entrar lá quando elas vão receber feedback. O feedback é sempre unidirecional do gestor com o cara de RH massacrando a pessoa. A gente tem visto, realmente, empresas que estão desconstruindo isso. A gente conhece um Banco do Brasil onde tem um modelo fluido, onde, literalmente, a área de RH flui. Ela está, literalmente, se movendo durante a empresa semana pós semana. Ou seja, o RH conectado ou até vamos falar, uma área de pessoas. O próprio nome RH também é uma provocação aqui, é um nome pavoroso. Área de recursos humanos.

M1: Só um comentário. Aqui na DTI é totalmente distribuído. Ainda chamamos de RH, porque o nome é difícil de se (inint) [00:26:28], mas o RH está dentro das equipes. Você falou do feedback e eu lembrei de um negócio que eu acho interessante, também dentro daquele autor que eu comentei que eu não sei o nome. Ele fala uma coisa interessante, obsessão por feedback que tem hoje, esse cara tem umas provocações bacanas. O que as pessoas precisam, verdadeiramente, não é tanto de feedback, é de atenção. Não que o feedback não vai ser importante em algum momento, mas hoje é uma tentativa de dar feedback o tempo todo e focar o tempo todo em ponto negativo. O que vocês acham disso?

F1: É interessante falar isso. Eu estou muito no momento da CNV, isso está muito vivo em mim nesse momento. A CNV nasceu da abordagem da psicologia centrada em pessoas, do (inint) [00:27:18] Rogers. O (inint) [00:27:18] Rogers falava uma coisa que era muito interessante. Ele fala, de verdade, para a pessoa sentir que a necessidade dela está sendo atendida, a única coisa de que ela precisa é de uma aceitação incondicional da perspectiva dela. Não é dizendo que ela está certa ou errada, ela quer, no fundo, fazendo uma tradução dessa frase, que alguém escute e fala o quê? “Eu te entendo”, “Eu entendo a sua perspectiva”. É isso. Na essência, isso acalma. Aí quando alguém me entende, eu solto um pouco as armaduras, que eu estava preparado para uma guerra, e falo, “Olha, estou sendo compreendido, estou seguro, não preciso mais me defender”. Aí eu solto as armaduras e gero uma abertura. Se o outro lado fez a mesma coisa, existe um espaço agora para a gente tentar achar uma forma de atender essas necessidades em conjunto, mas é tão simples. Se a gente para para olhar, é muito simples.

M1: Isso é curioso e a dificuldade que a gente tem de fazer isso. Essa atenção plena e essa aceitação da perspectiva do outro, a gente está ouvindo o outro pensando em resposta, já está ouvindo o outro cheio de (inint) [00:28:35].

M2: Por exemplo, uma habilidade muito poderosa é a escutativa, que, realmente, isso pode destravar problemas. Uma vez eu li uma estatística mostrando que 75% das pessoas no Brasil que, basicamente, saem das empresas, elas querem se demitir dos seus gerentes imediatos, muitas vezes por problema de relacionamento ou falta de escutativa. Então, a importância de você conseguir, realmente, ouvir e ter técnicas práticas para, realmente, poder entender o outro ser humano que está ali na sua frente.

M1: A gente vai fazer um episódio só sobre comunicação (inint) [00:29:16] e relacionamento. Uma coisa que também eu estou tentando representar aqui, como empresas grandes pensam. A DTI, hoje, é muito interessante, porque a gente está começando a cada vez mais se colocar nos sapatos dos nossos clientes, porque como nós já estamos com umas quinhentas pessoas, o problema de escalar já é um problema que para a gente também vai ficando cada vez mais real. Uma coisa é você escalar para 20, 40, 50, mas eu ainda mantenho muito das minhas crenças originais. Eu não quero usar o tamanho como desculpa para certas coisas que acontecem. Às vezes, na empresa tudo, “Aqui isso não vai funcionar, vamos ver como eu vou fazer isso funcionar aqui”, para não perder as crenças. Mas eu penso assim, como é que vocês atuam com isso? Uma empresa tem que fazer um diagnóstico, ela tem que medir se ela tem engajamento ou não, ela começa por uma área específica, ela começa por um time e espalha? O que é mais ou menos o processo de mudança? É uma pergunta que o cara sempre faz. Eu sei que ela é difícil e eu sei que a gente como agilista pensa nisso muito mais emergente.

F1: Shuster só faz perguntas para as quais não existe respostas.

M2: A gente pode te dizer o que não funciona.

M1: Aqui a gente quer mudar o mind set. O mind set das empresas grandes é ir de um ponto a para um ponto b, claro. O processo de mudança não é esse, esse tipo de mudança. Não tem receita, mas o que vocês podem dizer sobre esse processo de mudança?

F1: Algo que a gente tem praticado muito e tem falado muito para os nossos clientes, atualmente, a gente está em um cliente aqui em BH fazendo um processo de mudança, de transformação big ben na empresa inteira, em muitas áreas. Centenas de pessoas. É um desafio grande, mas o mais legal é pensar que a mudança, embora ela vá acontecer na organização como um todo, ela começa de algo muito pontual. A gente chega em uma área e a primeira coisa que a gente fala é “Quais são os problemas dessa área ou desse time, nesse ponto e que a gente está nesse momento?”. Por mais que eu vou sair dali e passar em vários outros pontos, se a gente não conectar a transformação com a resolução dos problemas daquela equipe daquela área, a transformação não vai fazer sentido para eles. Então, provavelmente, ela não vai acontecer com excelência ali. Quando a gente parte de questões muito simples, então, a gente chega e fala, “Quais são os problemas que vocês têm aqui hoje, as dores, os desafios?”, lógico que a gente faz isso de forma gameficada, a gente fala “Ok, então vamos priorizar isso, elencar algumas e começar a resolver”. Aí a transformação já começa e ela vai escalando de uma forma muito rápida, porque a partir do momento em que esses problemas começam a ser endereçados, a turma vai trazendo o restante e assim a transformação vai ganhando mais corpo.

M2: Exato. Também complemento, uma coisa que a gente usa muito é o pensamento de teoria de sistemas, o pensamento da complexidade, porque, de forma geral, as pessoas tendem a atribuir os problemas a seres humanos e mais de noventa por cento das vezes o problema não está nas pessoas, o problema está, realmente, no contexto ambiental.

M1: Engraçado que o episódio nosso, não sei se foi o anterior, pega aquela frase do cara de qualidade falando, o (inint) [00:32:52]. Um sistema abate uma pessoa todo dia.

M2: Exatamente, é isso. Um sistema vence uma boa pessoa o tempo todo, e é isso. Então, muitas vezes, quando você muda o desenho do sistema de trabalho, a estrutura, as pessoas remodelam o seu comportamento. Então, muitas vezes, é isso que a gente percebe também. Ou seja, esse mecanismo de semear e perceber também, obviamente, que em algumas áreas você vai ter muito mais facilidade e em outras áreas você vai ter muito mais dificuldade. Você vai precisar, muitas vezes, criar sistemas de reforço. É um trabalho continuado e, muitas vezes, também é um trabalho individualizado, que pode haver envolvendo clínicas ou coisas como essa para ajudar pessoas a, realmente, se conectar ao novo mind set. Mas, realmente, não é um trabalho trivial, planejado e de uma forma com um gráfico de (inint) [00:33:49]. Definitivamente, não é.

F1: Eu recebi uma charge essa semana que é muito engraçada, que fala isso. Ela falava assim, “Precisamos melhorar o sistema”. Aí o outro responde assim, “Qual sistema, o cognitivo?”. Eu achei sensacional.

M1: Bacana. Tem algum outro comentário? Nós estamos caminhando para o final, algum outro aspecto que vocês queiram abordar?

F1: Eu acho que só fechando um pouquinho a temática do RH, eu fiquei com isso na língua aquela hora, o que eu vejo que o RH poderia apoiar muito, principalmente, igual aqui na DTI, que já está na operação, já está no dia a dia? Os times ágeis trabalham constantemente com ritos de (inint) [00:34:35]. Hoje o que a gente precisa ajudar os times? Precisa ajudá-los a desenvolver (inint) [00:34:41] skills. A gente precisa ajudá-los a melhorar a comunicação, trabalhar com comunicação não violenta ou menos violenta, mais paciência em um. Então, essa (inint) [00:34:52] skills é que eu vejo que o RH podia estar no dia a dia como um verdadeiro coach desenvolvedor de (inint) [00:35:00] skills na empresa, só que no dia a dia, que é muito do que a gente faz na consultoria. Então, a gente entra, está acompanhando um time ágil, a gente senta, faz um (inint) [00:35:09]. “Cara, baixa um pouquinho a atenção, vamos tentar conversar desse jeito, a gente tem que ganhar a confiança do outro”. A gente vai fazendo esse trabalho e os RHs, imagina se eles estivessem fazendo isso com constância, não é?

M2: Exatamente. Eu queria concluir trazendo que hoje existem muitos instrumentos que podem ajudar você a tentar maximizar as possibilidades de motivação. Por exemplo, as conversas (inint) [00:35:36] que o gerente pode ter com o time ou que uma área de pessoas, um RH pode ter com o time. Pareamento também, que é uma mecânica muito poderosa. Comunidades de práticas, para você fomentar o trabalho em redes. Então, (inint) [00:35:50] time, (inint) [00:35:51]. Eu tenho muitas práticas hoje que muitas empresas no Brasil estão experimentando e tendo resultados interessantes. Então, existe um buffet bem legal de coisas que você como gestor pode, realmente, buscar para desenvolver os seus times, realmente buscar resultados bem mais interessantes.

M1: Então, pessoal, vamos caminhando aqui para o fechamento. Eu sempre gosto de tentar fazer uma síntese do que a gente conversou e em cada episódio. Eu achei bacana demais. No fundo, a gente está partindo dos centros de tudo, que são as pessoas, entendendo que a motivação externa é necessária, mas longe de ser suficiente. O que vai contar mesmo é a motivação interna. Aqui na DTI eu sempre falo isso para todo mundo, os melhores profissionais que eu trabalho são sempre aqueles que querem fazer as coisas porque eles querem. Por uma questão quase de honra, não é porque tem alguém cobrando ou pedindo, e que fazer essa transformação é, no final das coisas, trabalhar muito nesses (inint) [00:36:54] skills aí. Isso é muito bacana, o mundo estar caminhando para esse lado, porque eu insisto nisso, isso não é novidade, mas isso durante muito tempo como modelo tradicional, de uma certa forma, gerava resultado para a empresa, ela podia tapar os olhos para isso. Ou seja, você pega um gestor aí e fala, “Cara, que (inint) [00:37:18] skill que nada, eu estou aqui dando resultado é chicoteando mesmo e botando meta, e botando pressão. Se o cara está feliz ou não está feliz, não me interessa”. Só que isso não vai funcionar mais em um certo ambientes, e uma grande lição que eu vejo, que também tem muito a ver com o que a gente fala aqui em alguns episódios, tem um episódio que a gente chamou de funcking first step. Outro dia eu fiquei brincando aqui, que eu falei assim, em um filme americano eu acho que alguém ia responder ‘the funcking first step. É tipo isso aí. Você quer começar a mudar o (inint) [00:37:58] skills, como é que você faz? Começa a mudar o (inint) [00:38:00] skills, não fica fazendo um (inint) [00:38:03].

M1: Exatamente.

M1: É isso aí, gente. Vamos nos despedir. Um abraço para todos.

M2: Obrigado e bora mudar e agilizar as empresas.

F1: Valeu, turma. Prazer estar com vocês. Até mais.

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os agilistas

#24 Organizações ágeis são centradas no potencial de cada indivíduo

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