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Szuster: Olá, pessoal, bom dia, boa tarde, boa noite. Estamos aqui com mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou com um convidado aqui muito especial, Gustavo Ziller. Tudo bom, Gustavo?Gustavo Ziller: Tudo ótimo, Szuster. Obrigado pelo convite. Sempre bom.Szuster: Então, Gustavo, eu acho mais fácil você se apresentar. Você tem uma história muito rica, muita coisa para contar, então mais fácil você mesmo se apresentar do que eu tentar fazer um resumo aqui.Gustavo Ziller: Vou fazer um resumo de cinco minuto, então, para a gente conseguir falar sobre vários assuntos aqui. Eu sou de Belo Horizonte, nasci em BH na década de 70. Engraçado que eu morei mais fora de BH do que em BH, agora que eu estou de volta aqui há bastante tempo e estou me reconectando com a cidade de uma forma muito legal. Costumo brincar que quando eu voltei para Belo Horizonte os meus amigos de noite, de sair, de entretenimento tem 14, 15 anos mais novos do que eu, então eu estou conhecendo uma cidade realmente que me deixa muito orgulhoso. Nasci em BH, estudei a primeira etapa da minha vida fora daqui, mas fiz faculdade em BH, que foi o tempo que fiquei aqui bastante concentrado nisso. Então me formei na PUC em Comunicação, morei na Inglaterra um tempo para tentar me especializar em algumas coisas, fiz pequenos cursos. Hoje está muito na moda, Szuster, esses cursos de aprendizado rápido, o que eu acho muito legal. Quando eu digo: “na moda” é a forma bacana de dizer. Só que em 95, quando eu morei na Inglaterra, isso já acontecia lá, principalmente com essa cultura de summer course que os americanos e os europeus têm muito. Fiz alguns cursos de especializações. Um deles, que foi muito legal, inclusive tenho orgulho de citar no meu currículo, foi na faculdade de Brighton, um curso de produção digital em rádio e TV. Em 95 a gente falar de produção digital em rádio e TV, os caras já estavam estudando streaming, já estavam estudando uma série de coisas e o e-mail era uma ferramenta de serviço militar, pesquisador e tudo mais. Isso abriu muito a minha cabeça, e aí quando eu voltei para Belo Horizonte, para encerrar o curso, a gente montou o nosso primeiro business, que foi a Savassi FM, uma rádio educativa que existiu aqui por quatro anos e que foi muito legal. Da Savassi FM teve a Imago Filmes, que é uma produtora audiovisual que até hoje está no mercado também. Aí eu comecei a empreender. Imago Filmes, Savassi FM, Grupo (Gadi) [00:02:33], Bar Graças a Deus, festas pela cidade, na área de entretenimento, movimento balanço, a Oi FM, que a gente foi produtora de conteúdo da Oi FM desde a fundação dela, e toda essa bagagem me deu vontade de cada vez aprender mais e trazer mais ferramentas para o meu cinto de utilidades. A gente fundou uma empresa chamada Aorta, que foi uma empresa que começou a trabalhar no início da década de 2000, do século 21, com conteúdo para celular. Nós fomos um dos maiores fornecedores da (Telemix) [00:03:10] Celular, a empresa cresceu bastante.Szuster: Em que ano isso, 2001?Gustavo Ziller: 2001 a 2012, foram quase 11 anos de empresa, quando a gente a vendeu. Eu fui o responsável por abrir o escritório dela em São Paulo, aí a gente vendeu a empresa, eu fui o sócio que ficou para fazer todo o handover, trabalhar com os caras, fazer o mercado aquecer. Szuster, mas no meio do caminho eu tive um burnout, você acredita?Szuster: Acredito, esses processos são sempre complicados.Gustavo Ziller: O cara que depois me ajudou a sair dessa história que eu entrei falou uma coisa interessante: “cara, você teve o burnout justamente quando a sua adrenalina, o seu sistema de alerta do corpo baixou, porque naquele momento você estava cheio de dívida, aí você conseguiu pagar umas dívidas, deu uma organizada na vida. Você saiu da pressão, o sistema deu uma baixadinha.”Szuster: Entendi. A hora que você ficou aliviado e tranquilo, foi a hora que deu.Gustavo Ziller: Aí o que aconteceu? Eu com burnout, 38 anos de idade, nós estamos falando de seis, sete anos atrás, três filhos. Eu sou exceção da minha geração, eu sou namorado da Patrícia, companheiro da Patrícia há 30 anos já.Szuster: Eu tenho três filhos também, me solidarizo com você.Gustavo Ziller: A gente acelerou direito. Você está casado há quanto tempo?Szuster: Eu estou casado desde 2002.Gustavo Ziller: Comigo é assim, já está há um bom tempo com a sua mulher e eu estou há 30 anos com a Pati. A gente resolveu ter filho muito cedo. 38 anos, desmaiei no trânsito de São Paulo, (inint) [00:04:45] minha família, a gente resolveu: não, para tudo, vamos voltar para BH, vamos reconectar com as raízes e vamos pensar um novo momento da nossa vida. Eu voltei a dar aula, uma coisa que eu gosto muito, eu dava aula desde os 20 e poucos anos de idade, voltei a me conectar com essa molecada mais nova, geração millenium e até mais novo que millenium. Dentro dessa minha busca por reconexões, ressignificações, eu escrevi um roteiro de um programa de TV, aí botei a pastinha embaixo do braço e fui vender o roteiro. O Canal Off comprou e eu comecei a fazer um programa que chama 7CUMES no Canal Off, que eu escalo a montanha mais alta de cada continente. A gente está na quinta temporada, estamos indo para a sexta agora, gravar a sexta e a sétima, a sexta em outubro e a sétima em abril do ano que vem. A pirâmide Cartens em outubro na Oceania, e o Everest, que é a grande montanha.Szuster: Tem que acabar a fila lá no Everest.Gustavo Ziller: Exatamente. Eu vou pela face norte, inclusive. Não estou querendo mexer lá com a turma não. Esse é o projeto. Hoje o que eu estou me dedicando, onde eu dedico o meu tempo hoje? Eu sou consultor de empresa e professor, adoro dar aula, adoro dar palestra e transmitir conhecimento e sou um produtor de conteúdo. Dentro dessa vertical de produção de conteúdo eu tenho o 7CUMES, tenho os jornais que eu escrevo, os livros que eu escrevo e o programa de rádio Beagá Invisível. Se você parar para ver, a minha vida é construída em cima de conteúdo. Eu tenho a parte hoje que são os conteúdos próprios de produção de conteúdo, e tenho as empresas que normalmente me contratam para pensar economia digital, economia de inovação, economia criativa dentro das suas (células) [00:06:35]. Tem muito a ver com o que você faz aqui na dti, no (agilismo) [00:06:39].Szuster: Então, você estava comentando comigo que você trabalha com a parte de mudança cultural?Gustavo Ziller: É, isso. Imagina assim, a gente está vivendo um mundo onde faz muito sentido você ser questionado, porque é no questionamento, obviamente no questionamento construtivo, que você sai do lugar. Ninguém sai do lugar se não tiver assim: “o que você pensa disso aqui? O que você acha daquilo ali?” E etc. E eu estou vendo muita empresa da porta para fora dizer que está mudando, mas quando você vê ali, começa a seguir um pouco social media, começa a ver o que que essa galera está fazendo, elas são muito pouco receptíveis a questionamentos. É um marketing da porta para fora, entendeu? Isso não pode. Então eu comecei a me especializar, vamos colocar essa palavra entre aspas, mas comecei a estudar muito e a me preocupar muito com mudança de cultura de fato. Comecei a prestar algumas consultorias e a fazer algumas coisas, principalmente quando a gente fala de economia digital. Eu falo de economia digital porque é tudo que tem a ver com bits and bytes, que não é só programação, mas o ser humano, se não se adapta, se não muda a cabeça, aí não tem programação que sustente.Szuster: Sim.Gustavo Ziller: Então dentro dessa economia digital, eu atuo muito nessa parte de mudança de cultura porque precisa. A gente está em 2019. O mundo que a gente vive hoje é muito diferente do mundo que a gente viveu, que a gente (inint) [00:08:11].Szuster: Eu acho interessante isso, a gente já até comentou aqui em outros episódios. Todo mundo fala de cultura como sendo aquela história de cultura devora estratégia. Só que antes da cultura tem a estrutura e tem as pessoas. Eu estava até comentando com você, uma analogia que eu acho bem interessante é você pensar em estados físicos. Você tem a água, por exemplo, como gelo ou como líquido e, na verdade, não adianta você pedir para uma molécula de água se mover se ela estiver em uma estrutura cristalizada porque ela não vai conseguir. Eu acho que isso está um pouco relacionado com o que você disse de a empresa mudar só da boca para fora.Gustavo Ziller: Sim.Szuster: É um tema recorrente nosso, eu faço muita palestra sobre isso, como que a estrutura das empresas ainda é a estrutura tradicional taylorista que deu certo, digamos assim, no século 20, mas que ela é inadequada para um mundo que está em transformação contínua. Como é que você enxerga isso? E o seu trabalho é mais tentando mudar cada indivíduo, é tentando ajudar a empresa a mudar a estrutura, é indo na liderança, como é que você enxerga essa mudança cultural?Gustavo Ziller: Normalmente eu entro pelo setor de relações humanas, RH, clássico ou não, com essa intenção. A turma ainda tem aquela história de que se você compra a direção da empresa, aí vai ser topdown. Então primeiro tem que convencer quem está lá em cima, depois lá embaixo. Eu não concordo. Eu acho que se você tem a mudança vindo de toda a base, da operação, é muito mais fácil contagiar quem está envolvido, mas é claro que empresas que ainda têm essa hierarquização muito forte, o simples fato de você entrar e começar a falar sobre isso já é muito interessante. O meu trabalho passa muito por dois pontos principais. O primeiro é o seguinte: trazer para a realidade, com exemplos práticos do cotidiano, o tanto que o mundo realmente mudou no dia a dia, porque a pessoa acredita muito ainda em processos baseado no que ela tem de memória de vida, que está aqui na nostalgia, na felicidade, quando resolveu um problema lá na década de 80 que deu muito certo e fez um dinheiro. O cara fala: “não, aquela é a minha referência.” A coisa está muito cultural. É educação isso. Educação é uma coisa cruel.Szuster: Você tem algum exemplo bacana que sempre causa sensação lá no pessoal?Gustavo Ziller: Eu tenho um exemplo bacana. Existem escolas de ensino médio, ensino fundamental, que são como a dti, por exemplo, que já trabalham com times para resolver problemas, os alunos não estão em sala de aula, estão em grandes salões e sentam juntos com idades diferentes, e a matéria, o que eles vão estudar, por exemplo: segunda guerra mundial. Não é uma matéria, é um problema que eles têm que resolver. “Hitler invadiu a Polônia, aconteceu isso. O que que vai acontecer daqui para frente? Vamos entender como que esse problema vai ser resolvido?” Então um aluno de 15, 16 e 17 anos, primeiro, segundo e terceiro ano começam a pesquisar, a entender, a ver documentários para construir o entendimento daquele problema e lá na frente sair com uma solução, que é normalmente o que aconteceu de fato na guerra.Szuster: Menos prescritivo, mais orientado a um desafio.Gustavo Ziller: Sem dúvida. Então se escolas já perceberam que o sistema taylorista, unidade industrial, manda quem pode e obedece quem tem juízo – que é um professor lá na frente, 40 alunos sentados, você chamado por um número – já não está prendendo atenção do aluno na escola, imagina em uma empresa. Uma empresa que está nesse sistema taylorista que o cara entra lá para trabalhar, esse cara está sendo massacrado por um processo que, aparentemente – porque é só aparência mesmo – está tudo bem, porque quem pensa nisso está com a cabeça dele na década de 80, 70, lembrando dos momentos bons da vida dele, mas hoje tudo mudou, a mão de obra é diferente. Então esses exemplos como esse da escola, que está cada vez mais crescente esse tipo de escola no Brasil e no mundo, são exemplos que eu gosto de dar.Szuster: Ou seja, o primeiro passo que você está falando é como se fosse desapegar do passado? Ou dos sucessos do passado?Gustavo Ziller: O primeiro passo eu chamo de degustação. Eu levo as pessoas para conhecer essas coisas. Aliás aqui vai ser um bom exemplo, aqui é um bom lugar para eu trazer a turma também. Eu levo para uma escola, a Escola da Serra aqui em Belo Horizonte, a Escola do Parque no Rio de Janeiro.Szuster: Para o cara ver que existem formas diferentes de se fazer.Gustavo Ziller: E aí eu não vou só em escola, sabe, Szuster? Eu vou em empresas, eu vou dentro de sistemas de universidades criativas, que não são reconhecidas pelo MEC, mas têm crescido bastante. O primeiro passo é: “olha isso aqui, porque você acha que não existe.”Szuster: Só um comentário, isso é interessante. Tem um livro bacana que fala sobre um processo de mudança diferente, não esse processo linear, tradicional que as empresas tentam adotar, e eles chamam a primeira parte ali de priming, essa expressão em inglês que é tentando sensibilizar uma pessoa ou um grupo de pessoas para uma realidade diferente, para servir de inspiração depois. Estou entendendo que é isso aí.Gustavo Ziller: É isso aí. É exatamente isso.Szuster: Você tenta quebrar um pouquinho aquele modelo mental que o cara tem mostrando que existem outras possibilidades e que ele poderia pelo menos servir de inspiração para ele.Gustavo Ziller: Isso aí. Essa primeira parte de degustação é justamente isso. Aí você já matou a segunda parte, que é inspiracional. É trazer uma série de pessoas para dentro da estrutura para falar sobre temas específicos. Aí sim eu vou um pouco mais profundamente, não só eu, tem um grupo de pessoas que vão falar sobre metodologias ágeis, que vão falar sobre remuneração variável, baseado não só em meritocracia, mas o que a pessoa traz de benefício para o grupo, para o coletivo, porque uma coisa muito ruim que acontece em empresa hoje, e algumas startups caem nesse erro, nessa armadilha, é pensar o seguinte: “eu sou vou recompensar a pessoa que fez bem e deu certo”, quantitativamente falando, mas quem errou e que mostrou o caminho para o outro que acertou também teve mérito.Szuster: Esse discurso é até incoerente com o (inint) [00:14:51] porque se você falhar rápido e o outro der certo, o outro que ganha.Gustavo Ziller: Exatamente. A gente tem essa visão de: “eu vou premiar quem é o sucesso.”Szuster: Essa questão de meritocracia dá muita discussão. Eu não digo nem por questão ideológica de esquerda ou direita não. Eu falo do ponto de vista de visão do mundo complexo, sabe? Onde as coisas não são lineares. Como é que você tem certeza que você está conseguindo medir o sucesso ou que o sucesso ali não foi fruto de um tanto de outras coisas?Gustavo Ziller: Com certeza. E mais, se você tem uma pessoa que é o guardião da sua cultura, que é o cara que entende tudo, contagia todo mundo e que faz a empresa ficar com um clima de produtividade acima da média, esse cara que não entrega resultado que você consegue medir é menos importante que o que entrega? Isso é muito complicado. A gente vai até esse ponto. Por último, a última entrega da consultoria, são os caminhos que a empresa pode seguir para sair desse limbo de padrão mental fixo, linear, hierarquizado, manda quem pode, obedece quem tem juízo, “o meu jeito é o que dá certo, eu sempre fiz assim, vou continuar fazendo.” A gente conhece essas frases clássicas, não é? E os caminhos que a gente pode começar a seguir para o mundo digital, para o bits and bytes completo, para a economia digital. Eu costumo dizer que um erro das empresas também, e que eu aprendi, isso não é uma constatação minha, um statement meu sem ter aprendido mesmo empiricamente, depois estudando bastante, é que o cara acha que para começar ele precisa ter ideias mirabolantes, ideias super criativas. Não é isso. Para começar é olhar para o lado e ver qual é o primeiro passo possível. E o primeiro passo possível indica produtividade, e produtividade, nesse momento, é mais importante do que criatividade.Szuster: É curioso você falar isso. Tem um episódio nosso que chama The Fucking First Step. Às vezes o cliente fala: “mas o que eu faço? Eu preciso de um plano.” Aí eu ficava brincando assim: “se fosse um filme americano o cara ia falar assim: ‘dá o fucking first step aí.’“ Você não vai ser agilista planejando demais. Você tem que começar. Eu acredito profundamente que isso está entranhado na visão taylorista do mundo, sabe por quê? Você separa muito a ação do pensamento, da estratégia ou da reflexão. Então o cara acha realmente que ele concebe isso lá no topo e despreza a execução, e a própria execução é que te ensina o que você tem que fazer.Gustavo Ziller: Claro. A palavra agilista, que hoje está muito ligada à essas metodologias que são aplicadas em setores de tecnologia, na verdade, existe desde que o mundo é mundo, só que com outras palavras, em outros ramos, principalmente. Por exemplo, na indústria da cultura, na indústria do entretenimento, existe a figura do produtor executivo. Esse cara é um agilista. É aquele cara que pega para fazer, para resolver, que antes de ele falar: “vai dar errado”, ele já está fazendo e se der errado ele conserta no meio do caminho. Você pega indústrias da moda, por exemplo, você tem algumas figuras que são agilistas. Criar essa compreensão geral de que a gente precisa ter uma educação agilista para a gente mudar realidades de empresas de qualquer indústria, não é só indústria da tecnologia. Não vamos nem chamar de automobilismo, vamos chamar de mobilidade, a indústria da mobilidade, a indústria da saúde, do bem-estar, acho que isso está mudando no mundo. O taylorista fala: “é a indústria do automóvel, é a indústria da saúde.” O não-linear, a gente fala: “não, é a indústria da mobilidade, é a indústria do bem-estar.” É um jeito diferente de ver o mundo, e esse jeito diferente de ver o mundo vem muito dessa história de você querer fazer, de pegar para fazer. Aí você tem vários jargões aí no mercado. Tem uma escola, por exemplo, que é a Perestroica, que tem um jargão que é o: “bota para fazer.” Desculpa, o: “bota para fazer” é da Endeavor. O da Perestroica é o: “vai lá e faz”, mas os dois querem dizer a mesma coisa.Szuster: O chamado à execução.Gustavo Ziller: Isso aí.Szuster: A gente comenta muito isso. Isso é muito mais uma filosofia, um jeito de encarar o mundo, que foi acentuado pela transformação digital, no caso do agilismo, especificamente, mas você tem movimentos como o Beyond Budget, ou então o Management 3.0, todos têm essas raízes de acreditar em complexidade e botar o ser humano como o centro de tudo ali. E aí você também comentou comigo que trabalha muito com inovação. Fale um pouquinho sobre isso. Na verdade, uma coisa que a gente defende muito, quando a gente defende (inint) [00:20:07] clientes que eles organizem times multidisciplinares, que o mercado está chamando de squad, mas pode ser outro nome, e que esses times trabalhem com desafios e que sejam mais orgânicos, o que o cliente está indo atrás é de uma estrutura mais maleável e que possa gerar inovação continuamente, porque hoje você precisa inovar o tempo todo. Essa estrutura de eficiência está meio ultrapassada. Não que eficiência não seja importante, mas se você ficar focado só nisso você vai ficar para trás rapidinho. Como é que é esse seu trabalho com inovação?Gustavo Ziller: A primeira coisa que eu falo quando eu entro na empresa, ou em qualquer aula, em faculdade, pós-graduação, master, é o seguinte: qual que é o entendimento da palavra, primeiro? Porque, de novo, eu acho que a gente tem um entendimento de inovação muito hi-tech. Quando a gente fala em inovação, principalmente para um determinado público, a primeira coisa que vem na cabeça dessa turma é tecnologia nova, Tesla, NASA, (inint) [00:21:02]. Não é isso. Inovação nada mais é do que aquela sensação que mineiro fala direto: “nu, por que que eu não pensei nisso antes?” Isso é inovação para mim. Aí vai em qualquer coisa. É como você desce do ônibus, é como você sobe no ônibus, é como você frita um ovo e é como você faz carro, sem dúvida, mas ela está em todos os estágios. Então a primeira coisa que eu gosto de fazer para mostrar que inovação está presente na nossa vida é escolher um tema muito, vou colocar entre aspas, ridículo para tratar em uma empresa, sabe, Szuster? Então o cara está lá e está querendo inovar na cadeia de produção dele. Aí eu falo: “não, esquece a cadeia de produção. Vamos pensar em uma coisa ridícula aqui.” E a gente já chegou em soluções do tipo: “todo dia quando eu chego para trabalhar na minha empresa tem luz acesa, porque o último a sair deveria apagar a luz, mas não apaga.” Eu falei: “então vamos inovar. Vamos pensar em um jeito de fazer a luz apagar.” E isso é uma forma de inovar, é uma forma de trabalhar com cultura, porque a gente montou um time de cinco pessoas para pensar o problema, como que ia solucionar, e aí vieram desde coisas básicas do tipo adesivo em volta do interruptor: “pelo amor de Deus, apague a luz antes de ir embora”, até o que eles chegaram à conclusão que foi sensacional, que é temporizador ligado depois de determinado horário da noite. Então automatizou o negócio, colocou temporizador no andar inteiro, o temporizador é ativado depois das 19 horas e quando chegou de manhã a luz está apagada, aí desativa o temporizador. São coisas bobas.Szuster: É para mostrar que é o olhar diferente. Você quer ir atrás de um olhar diferente.Gustavo Ziller: Inovação é isso. “A luz não está apagando. Então vamos contratar a infraestrutura mais maluca de sensor.” Não é isso. A solução está muito mais próxima de você falar: “por que eu não pensei nisso antes?” Do que sentar, reunir, aí faz reunião de planejamento, que isso é uma coisa louca também, você deve viver isso na pele. “Então vamos inovar”, monta um comitê de inovação, mete 14 reuniões no comitê de inovação, aí você vai perguntar para o cara: “mas o que vocês estão inovando?” “A gente primeiro está só fazendo estudo do mercado. Primeiro nós estamos indo nas empresas para ver.” Legal, acho massa, mas vocês vão ficar 14 meses indo nas empresas e durante 14 meses não vai acontecer nada? Não dá para ir nas empresas paralelamente e fazer algo?Szuster: Hoje muita gente começa a inovar, viaja para o Vale do Silício, fica ali no Vale do Silício um tempo e volta. É um negócio curioso. Tem um cara que eu fiz uma mentoria uma vez, chama Humberto Mariotti, não sei se você já ouviu falar.Gustavo Ziller: Já ouvi falar.Szuster: Ele fala de complexidade. Ele falava um negócio que eu nunca esqueço: “desde a era primitiva, o ser humano tem um negócio dentro dele, que é o pensamento mágico.” A gente acha que vai ter alguma mágica que vai fazer as coisas acontecerem. É igual isso. O cara quer inovar. Ao invés de ele mudar o mindset, fazer um esforço danado ali, começar a praticar, que eu entendo que é o que você sugere, praticar até no cotidiano a inovar e criar uma cultura, o cara pensa o seguinte: “eu vou lá fora, vou ver e vai vir uma mágica.” Esse é o tal do pensamento mágico. Você realmente acredita que a empresa não quer encarar que essa mudança é doida, que muda a estrutura, muda o mindset e muda o jeito de comportar. É curioso demais.Gustavo Ziller: É curioso demais. Isso é comprovado, é materializado em coisas do dia a dia, é incrível. Vou lhe dar um exemplo do que você acabou de falar. Você viaja muito também, está sempre em aeroporto, eu viajo uma vez por semana. Não tem uma semana que eu não viajo, e eu faço isso propositalmente, que eu passo naquelas livrarias de aeroporto, que os caras não mudaram a vitrine, entraram livros novos com os mesmos temas absurdos de fórmula mágica. Os 16 motivos para ter uma empresa perfeita. As três dicas para o seu casamento não sei o quê. Sabe essa onda? Eu fico olhando aquilo e falo: “pelo amor de Deus.”Szuster: Pensamento mágico.Gustavo Ziller: Pensamento mágico. Que loucura. Eu fico louco. Os caras têm uma coisa que o (SAP) [00:25:28] resolve. Eu lembro quando eu era fornecedor de um monte de empresa (listada) [00:25:32] na bolsa, que quando dava problema no nosso pagamento a gente ligava lá no financeiro: “deu problema no (SAP) [00:25:38].” A gente acredita nessas entidades. É a dti, é o (SAP) [00:25:44], é o CRM, não é o ser humano, mas quem faz a empresa é o ser humano. Então é muito mais justo, muito mais coerente o cara virar e falar assim: “olha, o problema no pagamento foi erro meu, que não entrou com o sistema no dia. Eu consigo gerar uma carta para você mandar para os seus fornecedores para a gente escalonar o pagamento. Vamos trabalhar juntos.” Não. O problema é no (SAP) [00:26:08]. Reforça o olhar mágico. Reforça que a gente não tem accountability, responsabilidade sobre as coisas, ou esse olhar mágico de: “não, deixa aí que as coisas vão se ajustar.” É muito ruim, eu acho que isso é prejudicial.Szuster: Eu acho que essa estrutura tradicional, onde cada pessoa vira uma pecinha da engrenagem, ela passa a se comportar como tal mesmo e ninguém é mais responsável por nada, porque no fundo você é uma pecinha de uma engrenagem gigantesca, você é um carinha do departamento de contas a pagar, que paga um tipo de conta específica. A gente já vê hoje alguns clientes se reorganizando em torno de fluxos de valor, que é uma coisa que a gente defende demais aqui na empresa, que é uma visão até de (lean manufactory) [00:26:54], sabe? Você se reorganizar e criar uma estrutura multidisciplinar em torno de um fluxo de valor que você está gerando para aí sim você ficar customer centered. É igual isso, o cara trabalha, ele é especialista em fazer uma coisinha lá e o problema não é dele e nem é de ninguémGustavo Ziller: Eu posso lhe entrevistar agora? Posso inverter e lhe fazer uma pergunta?Szuster: Pode.Gustavo Ziller: Então vamos lá, porque agora eu fiquei interessado em uma coisa. Eu comentei com você que eu estou muito envolvido com a cidade em que a gente vive, que é BH. Estou pesquisando as regionais, estou pesquisando a história da cidade, etc. Você acha que é possível criar uma prefeitura agilista? No poder público executivo de uma cidade, que é a menor micropolítica possível, que ainda tem como mudar a realidade do ser humano na hora, você imagina uma dti dentro da prefeitura, atuando não só na parte digital, mas na parte de processo e tudo mais?Szuster: Então, eu vou ser bem franco com você que eu tenho um certo problema com as coisas públicas por causa da estrutura. Eu vou para aquela mesma analogia do gelo cristalizado. Eu posso estar sendo precipitado, mas existe uma estrutura tão cristalizada de desanimar quem quer fazer alguma coisa, entendeu? Eu acho que não tem nada que impediria, em princípio, uma prefeitura de ser ágil. Em princípio, mas na prática o tipo de incentivo, o porquê que muitas pessoas estão ali, ou as experiências no passado de tentarem certas coisas e não dar certo, todo mundo desanima demais e acaba não fazendo. A pessoa não acredita. Você imagina, se em empresa grande já acontece isso. Esse negócio é muito curioso. A pessoa, quando está em uma empresa muito grande, onde ela faz parte de uma estrutura sobre a qual ela consegue pouco mudar, ninguém entende por que ela não está engajada. Ela não consegue gerar resultado, ninguém escuta, ela não consegue ter voz. A gente faz umas dinâmicas aqui na dti que são interessantíssimas. A gente chama de mission command, que é uma forma de alinhar esse time multidisciplinar com o objetivo estratégico. Então você coloca na sala todo mundo, o diretor, o cara que está no time. A gente percebe que às vezes foi a primeira vez na vida que ele entendeu por que que ele deveria fazer alguma coisa em prol da empresa. Você imagina, o cara está lá há alguns anos e foi a primeira vez que ele entende por que que determinada coisa é importante. O que eu estou querendo dizer é o seguinte: não dá para desprezar as estruturas e me parece que a estrutura pública, e pelo fato de ser muito influenciada por política, ela faz com que as pessoas tenham que ter muita vontade de mudar as coisas. É muita vontade. O que eu vejo de dificuldade é isso, porque o cara tem que lutar contra muita coisa. Eu fico pensando, mesmo um deputado, um vereador bem-intencionado. É muita vontade, o cara tem que ser muito idealista.Gustavo Ziller: Eu fico pensando se a gente conseguisse implementar em uma prefeitura pequena, ou até uma do tamanho da de Belo Horizonte, algo como um sistema ágil de fazer. Seria incrível.Szuster: O que a gente percebe? Quando a gente consegue ter times gerando valor cria um círculo (virtuoso) [00:30:19] muito legal, porque é o que eu sempre falo, isso aí é acreditar no ser humano. A história de teoria X versus Y, eu sempre falo aqui nos episódios, é acreditar que as pessoas querem se realizar. E é muito mais gostoso gerar valor. Se você conseguisse de alguma forma quebrar. Só que o que eu vejo é isso, em uma entidade dessa natureza o cara vai ter tanto obstáculo para fazer uma coisa boba, seja por má vontade de alguém, seja por regulamentações antigas, seja por gente que não está querendo colaborar, eu vou lhe falar, eu admiraria muito o cara que conseguisse. Eu confesso que eu não sou esse cara.Gustavo Ziller: Você não vai ser o secretário de planejamento.Szuster: Eu admiro muito o cara que está lá lutando, porque o que o cara consegue fazer, me parece, é mover um pouquinho, sabe como é? É uma visão de longuíssimo prazo. Vamos supor, o cara tem uma conquista agora. Ele fez uma coisinha que alimentou. Se ainda der o azar de mudar politicamente o próximo e voltar, por isso que é muito difícil mudar essas estruturas políticas. É um negócio meio sei lá. Até entrando no último tema, que é sobre essa sua participação em Belo Horizonte, eu acho que é mais fácil a gente mudar realmente com iniciativa privada mesmo. Aqui na dti mesmo, a gente tem muita vontade cada vez mais de ajudar na educação das pessoas, porque eu acredito que é um jeito tanto de ser muito útil para a sociedade, mas que está muito alinhado com o que a gente precisa para o negócio também. Eu não lembro de que empresa, não sei se foi na SERASA, eu vi uma palestra de um executivo e achei interessante. Acho que foi na SERASA mesmo. Ele falou: “eu acho que um jeito que a gente tem de ajudar a sociedade é, por exemplo, ajudando na educação financeira.” Então imagina se as pessoas aprendessem a não se endividar com cartão. Ele está ajudando a sociedade e ao mesmo tempo tem a ver com o que a SERASA faz. É muito melhor do que a SERASA inventar: “eu vou ajudar a resgatar animais perdidos na rua.” Aí fica aquela ação da boca para fora. Igual a gente. A gente tem uma capacidade muito boa de formar pessoas. A gente forma muita gente, e uma coisa que a gente fica tentando estender, mas a gente percebe que mais do que a gente criar um programa, é mais fácil fazer isso via parcerias com faculdade, por exemplo, às vezes concedendo bolsa e tudo, é ajudar em educação. Eu acredito mais em uma transformação dessa do que tentar ir direto ali na fonte.Gustavo Ziller: Eu estou muito alinhado ao seu raciocínio e acho que tem muita oportunidade na mesa, inclusive, de nós dois falarmos sobre isso. Aqui em BH a gente tem três iniciativas focadas nisso, uma delas se chama Instituto Amado. Instituto Amado é uma ONG, uma organização não-governamental, que nesse triênio eu sou o diretor-presidente, e o que a gente faz é usar Belo Horizonte como sala de aula para diversos cursos muito legais sobre a nossa cidade. Então tem um curso, por exemplo, que chama Pedalando Pelos Muros, que a gente sai pedalando por Belo Horizonte com um professor de História da Arte contando a história da arte na nossa cidade, principalmente do grafismo de rua, dos muralistas, etc. Tem um curso que chama Travessia Gastronômica, que o Nenéu do Baixa Gastronomia reúne a galera para contar a história da alta e da baixa gastronomia de Belo Horizonte, de onde veio, por que veio? Porque a gente tem uma culinária própria. Tem cursos sobre as matrizes das religiões africanas, cursos sobre tecnologia, como fazer o cara ganhar mais dinheiro, fazer mais dinheiro, eu sou um dos professores desse curso. Tem de história de Belo Horizonte, contando a história da nossa cidade. A sala de aula é a rua, sabe, Szuster? Não tem sala de aula fixa. Quando a gente está dentro de um ambiente é em uma empresa parceira, etc. Eu acho genial isso. A outra coisa que a gente está fazendo muito é no Beagá Invisível, que se tornou um programa de rádio, tem um podcast disponível também, mas o Beagá Invisível tem a missão de tirar do anonimato iniciativas espetaculares da nossa cidade. Então é falar de coisas que acontecem nas nove regionais, porque a gente tem nove regionais. O Barreiro não é uma doença na nossa cidade, faz parte da nossa cidade. 30% da receita da prefeitura vem do Barreiro. A gente precisa falar das nove regionais, a gente precisa falar do Szuster do Barreiro, de venda nova, do Ziller da região noroeste, da região oeste, da leste. A gente está tentando conectar todos esses atores para que isso seja cada vez explosivo e que se torne o que você falou: a roda gira, o ciclo gira e todo mundo tem uma cultura de falar das coisas que acontecem de genial nessa cidade. E por último, que a gente está fazendo muito também, são iniciativas dentro de organizações que já existem, como Lamparina Centro Cultural lá da Favelinha, o Coletivo Autônomo do Parque das Águas. A gente faz um monte de iniciativa com essas pessoas, que aí é o que você falou, é indo lá criar cultura, cultura de agilidade, cultura de inovação, cultura de integração, de economia criativa, e mostrar para essa turma que está atuando nas suas comunidades que é possível sim fazer a mesma coisa que a Endeavor faz, que o SEBRAE faz, que você está fazendo aqui dentro do que lhe cabe. É uma necessidade que a gente tem. Que bom que a dti tem essa proatividade. Que bom que a Hotmart tem essa proatividade. O que eu fico muito preocupado, não preocupado, mas o que eu estou sendo um embaixador é de engajar todo mundo que tem conhecimento, que tem coisa para dizer, coisa para transmitir, que faça isso. Além disso, se tem também um dinheiro de sobra, que pode investir em filantropia, faça e coloque a equipe da empresa atuando junto. Está cheio de instituições bacanas em Belo Horizonte, falei de duas aqui, Instituto Amado e Beagá Invisível, que está se tornando uma ONG, mas tem várias outras que estão fazendo coisas incríveis pela cidade. Então eu convoco o San Pedro Valley, o escritório do Google aqui, essa turma tem que engajar, tem que aparecer, tem que atuar. Como assim não? Os seus funcionários moram nessa cidade, eles se divertem nessa cidade, eles estudam nessa cidade, eles vivem essa cidade, então nada melhor do que criar uma cidade que não é doente. A gente não pode viver em uma cidade doente. Tem que viver em uma cidade saudável. Quem que vai fazer essa cidade ser saudável? É a gente mesmo.Szuster: É o mesmo convite à ação, que a gente estava comentando, para empresa, você está falando em prol da cidade.Gustavo Ziller: Perfeito.Szuster: Bacana demais. A gente está encaminhando para o fechamento aqui. Queria agradecer muito essa conversa. Uma coisa que eu achei superlegal aqui, um elemento que eu identifico em várias coisas que você falou é essa crença fundamental na capacidade de cada pessoa, sabe? Eu falo isso em quase todo episódio, mas eu acredito profundamente que uma crença que está por trás do agilismo, ou como quiser chamar, de Management 3.0, o nome que quiser dar, é a capacidade incrível de realização das pessoas se elas estiverem no ambiente correto, (inint) [00:37:55] com as provocações do nível do indivíduo ali, o estímulo que você quer causar nas pessoas e chamando-as para a ação, a crença é essa, e não que vai ter uma solução mágica vindo de alguma estrutura lá no alto.Gustavo Ziller: Perfeito.Szuster: Eu queria agradecer e a gente com certeza vai gravar algum outro no futuro.Gustavo Ziller: Com certeza. Obrigado pelo convite, adorei participar e a turma da dti aí fica de olho: Instituto Amado e Beagá Invisível. Divulgue.Szuster: Vamos sim. Abraço.
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os agilistas

#27 As Organizações Cristalizadas

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