Denise: Olá, pessoas. Estamos aqui, mais um episódio de Os Agilistas. Eu sou Denise Eler. Aqui no estúdio hoje nós temos o nosso CEO, Marcelo Szuster.

Szuster: Olá. Tudo bom pessoal?

Denise: E um convidado super especial. A gente já está tentando trazê-lo há muito tempo, e ele está profundamente envolvido com transformação digital em empresas de segmentos muito distintos. Tudo bem, Daniel Amorim?

Daniel: Tudo bem. Olá, pessoal. Prazer estar aqui com vocês.

Denise: Bom, gente, vou deixar o Daniel se apresentar. Ele não vai falar qual é função, cargo dele, vocês vão tentar deduzir. Fiquem atentos. Fala um pouquinho do seu trabalho. Qual é o seu desafio nas empresas, Daniel?

Daniel: Bom, eu costumo falar que o meu trabalho é simples. O objetivo é transformar.

Denise: Só isso.

Daniel: Só isso. Mas a verdade, quando a gente está falando de agilidade, está falando de transformação, o que eu tenho em mente é que a gente tem que, prioritariamente, envolver as pessoas. Para mim não existe transformação, não existe uma mudança real, se a gente não tiver pessoas interagindo de forma diferente. Aí a gente passa pelo desenho organizacional, passa por algumas disciplinas que vão além da tecnologia. A tecnologia vem ao encontro dessa necessidade de mudança. Os dias de hoje, a gente tem cada vez mais o mercado acelerado, concorrido e com rupturas de negócios. Negócios já estabelecidos, negócios tradicionais, que estão sofrendo vários, digamos, ataques de empresas…

Szuster: …de todos os lados.

Daniel: Todos os lados. De empresa, muitas vezes, desconhecidas, porque hoje a tecnologia viabiliza isso, promove isso. O que eu tenho feito hoje é olhar para as pessoas, olhar para o negócio, olhar para a necessidade da empresa e tentar estabelecer uma jornada, um roadmap de ações que a gente precisa fazer para estruturar a empresa, para responder na velocidade que o mercado precisa, as mudanças, e ao mesmo tempo, estabelecer também novas oportunidades. Uma das coisas que a gente pode fazer com a tecnologia é habilitar novas oportunidades.

Denise: E aí, gente. Já descobriram? Opção A, Daniel Amorim é um diretor de RH. Opção dois, é uma pessoa exclusivamente dedicada ao desenvolvimento organizacional e humano. Opção 3, ele é um CIO. Opção 4, ele é um CEO. Tempo para você pensar. Fala, Daniel, qual é o seu trabalho, a sua função, o que está lá escrito? Você foi contratado para fazer transformação digital, mas no dia a dia você ocupa que cargo?

Daniel: Sou CIO da Pottencial Seguradora hoje, na verdade estou como.

Denise: Adorei isso.

Daniel: Bem envolvido nesse momento em uma transformação na forma de contratação de seguros.

Denise: Quais são as pressões que estão sobre a seguradora?

Daniel: O mercado de seguro de forma geral ainda é bem tradicional. Claro que existe os movimentos das (insurtechs) [00:03:39], de algumas grandes seguradoras também investindo bastante em tecnologia. E a gente entende que a gente tem que ter um olhar mais voltado também para o cliente. Para que a gente consiga cumprir a nossa missão, de levar a tranquilidade para os nossos clientes, até mesmo nos momentos inesperados, e também levando mais clareza na contratação. Um dos grandes pontos que eu, até mesmo como consumidor, percebo hoje, é que muitas vezes a gente contrata um seguro e a gente não sabe o que realmente a gente está contratando. Então, a gente sempre precisa ter alguém para nos auxiliar, para nos mostrar, porque muitas vezes o clausulado, o contrato, ele acaba sendo de difícil entendimento e leitura. Um dos pontos principais que a gente pode trabalhar nessa questão é ter a visão do cliente. Quais são as dores do cliente na contratação de um seguro.

Szuster: É interessante, que dentro do que você disse, isso não necessariamente vai ser sempre tecnologia. Igual, por exemplo, primeiro eu sempre falo isso, a frase antiga para quem mexe com TI sempre foi de que TI é um meio e não um fim. Isso continua sendo verdade. Esse exemplo que você deu, simplificar não necessariamente tem a ver com tecnologia. Você escrever de um jeito mais claro ali é fazer uma redação mais clara, com temas menos herméticos que o pessoal usa e talvez já deu um ganho enorme.

Daniel: Exatamente, acho que esse é um excelente ponto de partida, porque na maioria das vezes a gente conta com o corretor, que é um grande parceiro desse modelo de negócio, e a gente pode facilitar a vida do corretor e também a vida do consumidor levando essa clareza na contratação. Além disso, é claro que a tecnologia pode ajudar em algumas etapas de análise de risco, análise de créditos, subscrição. Trazer mais produtividade para o processo. E novas formas, novas experiências para os clientes, pensando na fidelização do cliente em relação à seguradora. Porque muitas vezes a gente tem uma interação inicial com o corretor, a partir daquele momento que acontece, eu espero que não aconteça nenhum sinistro, não tenha nenhum problema para que eu tenha que acionar a seguradora, mas, dali para frente o relacionamento pós a venda…

Szuster: …não tem nenhum tipo de engajamento, nada mais, não é?

Daniel: Geralmente não. O que acontece é, estabelecer ali uma relação com o seu cliente, é uma grande oportunidade que a gente tende a explorar.

Denise: Interessante, porque é aquele serviço que você compra, contrata, torcendo para nunca precisar usar, ninguém quer usar um seguro.

Daniel: O que a gente fala, ninguém acorda pela manhã e fala: “hoje eu vou contratar um seguro”.

Denise: E quando você contrata, você fica torcendo para nunca precisar acionar, porque se você acionou, é porque alguma coisa ruim aconteceu.

Daniel: Então, respondendo a uma questão, qual é o grande desafio? Então, como que a gente cria fidelização da marca? Como que a gente traz o cliente para conhecer mais a seguradora nesse cenário?

Szuster: Ou seja, até ser menos transacional e mais um relacionamento.

Denise: Um relacionamento.

Szuster: Que é meio transacional, o cara vai lá, tenta o seguro mais barato e pronto.

Daniel: Geralmente é isso. Quando contrata um seguro, você quer ter uma segurança e preço. Mas o que mais que a gente pode fazer nesse meio? É claro que eu não vou entrar nos detalhes das ações, porque elas, inclusive, daqui a pouco elas estão chegando no mercado. A intenção é que realmente a gente consiga fazer transformação na contratação de seguro e que o nosso cliente perceba isso.

Denise: E qual é o maior desafio que você vê para uma empresa que quer ser realmente centrada no cliente? Por que essa pressão está sob todas as seguradoras.

Szuster: Inclusive é um tema, uma linha central do podcast nosso é esse, que tem que ser customer centric.

Daniel: Esse é um ponto que hoje em dia, independente dos modelos de negócio, independente do tipo de empresa, é um movimento que toda empresa quer fazer o movimento, mas muitas vezes não sabe por onde começar. Sem entrar no detalhe das motivações de cada empresa, porque no final, na maior parte das vezes, sendo bem direto ao ponto, o que impacta é a última linha, é o resultado que as empresas querem. O fato é que independente do modelo estabelecer uma jornada com o cliente, aí o com o cliente aqui não é à toa, a gente tem que sentir o que o cliente sente, enxergar como o cliente enxerga. E o que eu tenho visto nas empresas, é que a gente começa muitas vezes um movimento inicial pensando em tecnologia, pensando em criar apps, pensando em levar inteligência artificial, e depois lá na frente descobre-se que: “pera aí, como que o cliente está enxergando isso?”. Na verdade o ponto de partida deveria ser ao contrário. Eu começo pelo cliente, faço uma imersão no mundo do cliente, entendo quais são os sentimentos, dores, frustações e dali eu estabeleço uma nova jornada.

Szuster: Vira consequência.

Denise: É. Eu vejo que muitas vezes, quando a gente faz essa proposta, agora mesmo eu estou com um trabalho que é assim, quando a gente trouxe a voz do cliente, assustou muito. Aí a empresa colocou: “é, mas também se for fazer tudo que o cliente pede, não é?”. Eu acho sempre importante que a voz do cliente, ela é um elemento de três, pelo menos. A voz do cliente, o modelo de negócio, o negócio em si e as possibilidades da tecnologia. Só que a voz do cliente tem esse destaque porque a gente está em um mundo de abundância, ele tem mais opções. Mas não é também porque o cliente pediu que você vai dar exatamente o que ele pediu. Existe um jogo aí de equilíbrio dos interesses.

Daniel: Sem dúvida. E por isso eu comentei que a última linha para os negócios é o que importa. A gente tem que pensar que é uma empresa, que ela está buscando, sim, resultado, ela tem que ter sua margem, ela quer na verdade aumentar a margem. E a tecnologia nesse caso ela vem tanto para auxiliar, a fornecer uma melhor jornada para o cliente, melhor experiência para o cliente, também ajudar com que a empresa então atinja esse resultado, em termos de margem, lucratividade e assim por diante.

Szuster: Só fazer uma pergunta, que eu acho curioso, acho que você tem uma (SPIN Selling) [00:10:04] interessante para falar sobre isso. O pessoal que faz software, a gente está falando no final, ou seja, nós vamos focar no cliente, mas pensando em gerar em criação de ativos digitais, o pessoal tem uma cultura muito de olhar para o próprio umbigo, e olhar para si mesmo. Eu falo muito aqui isso na DTI, a gente tem que tomar muito esse cuidado, porque a pessoa tem um perfil mais técnico e olha muito para si mesmo. Gosta de estudar mais a tecnologia e não de olhar para fora. Como é que você tem percebido, como é que você faz para aproximar mais esses caras do negócio? É uma mudança no cara, é uma mudança na estrutura? Porque não é só pedir que vai ter esse olhar, não é? O que você tem percebido nesse sentido?

Daniel: Primeiro que a gente tem que dar o exemplo. Eu gosto muito de interagir com o time, interagir com o negócio e promovo interações em conjunto com ambas as partes, para que a gente consiga começar, cada vez mais, a falar a linguagem de negócio. Esse é um ponto. O outro ponto é que muitas vezes a gente também precisa inclusive fazer mudanças em termos de estrutura, como que a gente organiza as áreas, por exemplo, dentro da TI, para que a gente já desde a própria estrutura promova essa visão (mais forte de) [00:11:22] negócio. Vou dar um exemplo, em uma das empresas que eu trabalhei, a gente chegou em um consenso que o ideal seria que a área chamasse tecnologia para o negócio, e não simplesmente uma área de desenvolvimento de sistemas. E esse modelo inclusive, essa visão eu estou trazendo, eu trouxe para a Pottencial, que a gente tinha uma área de desenvolvimento sistemas e de novo não, aqui tem um cenário muito parecido, onde as pessoas que estão aqui a princípio estavam na verdade focada muito em tecnologia, falava-se muito em microsserviço, mas não sabia nada sobre os produtos de negócio. Então, esse foi um ponto que eu explorei. A gente tem um capital humano bem relevante, que a gente pode então, somado com a visão de negócio, a proximidade com o negócio, começar a falar a mesma língua, e com isso, levar soluções adequadas à necessidade real do negócio. É isso que eu tenho promovido. E é bem na interação mesmo. É bem criando oportunidades de cada vez mais a gente estar em conjunto trabalhando para definir essas soluções, desenhar essas soluções.

Denise: A potencial, a idade média lá é qual, dos funcionários?

Daniel: Em torno dos 26, 28 anos.

Denise: Como é trabalhar com essa geração?

Daniel: Bom, eu não vou falar a minha idade aqui, não é? Mas tem sido uma experiência bem interessante. Claro que a gente tem pessoas de diversas faixas etárias, e acho que cada um pode trazer a sua contribuição. Tem pessoas mais experientes, que trazem mais maturidade. Trabalhar com o público mais jovem, também é uma oportunidade de explorar a visão deles de mundo, e isso também influenciar nas definições daquilo que a gente faz. Seja a discussão, que muitas vezes, como eu falei inicialmente, o seguro é algo tradicional, então quando a gente começa a trazer essas pessoas também para a experiência, simulando como se elas estivessem contratando os serviços, elas já também já dão inputs interessantes.

Szuster: O mindset delas já é o mindset que vai perseverar.

Daniel: Exatamente. Então, assim: “mas você contrataria esse tipo de produto? Você contrataria esse tipo de seguro?”.

Denise: E você estava falando de outros negócios, outros segmentos onde você trabalhou. Fala um pouquinho da experiência na logística.

Daniel: Eu estive em uma grande empresa de logística do Brasil, com uma missão bem arrojada. Eles estão trabalhando bastante nisso. E no período que eu tive lá, foi uma experiência muito rica, por ver um negócio bem tradicional se movimentando, então, para uma linha digital. Até porque hoje o mercado, de forma geral, a gente precisa ter mais inteligência de dados a favor dos negócios; a gente precisa ter mais controle das jornadas; como que o ativo está sendo utilizado. E essa informação precisa ser, praticamente, online. Essa é uma grande dificuldade que o Brasil, em termos de infraestrutura, ainda tem. Porque quando a gente fala de transformação digital, o maior habilitador é a tecnologia em escala, a tecnologia acessível. O Brasil, em termos de infraestrutura, tem um déficit. Quando a gente fala de cobertura, por exemplo, de sinal de telefonia, esse é um grande problema para empresas…

Szuster: A empresa que é distribuída enfrenta isso.

Daniel: Tem as distribuídas, o agronegócio acaba sofrendo um pouco com isso, empresas de logística por consequência e os diversos tipos de negócio acabam sofrendo com essa questão da infraestrutura. Mas o desafio em uma empresa dessa é sair também do modelo já estabelecido, acho que essa é a maior dificuldade, independente do tipo de negócio. A logística tem essa característica, mas diversos modelos de negócio têm essa mesma dificuldade, que é: “eu já tenho um negócio bem estabelecido. Como que eu então faço o movimento de ser eu mesmo que vou matar o meu negócio?”. Eu acho que esse é o grande ponto, não só dessa experiência do que eu vi na logística, mas também dos diversos modelos que eu tenho visto das empresas (que eu estou interagindo) [00:15:53].

Szuster: (Isso que eu acho curioso) [00:15:53], por exemplo, nesse caso específico da logística, ele é bem diferente do caso atual seu. Porque tem vários negócios que estão sujeitos à pressão final de consumidor. Não é o caso do negócio da logística. Até onde eu sei, normalmente ela é B2B, não é B2C.

Daniel: É.

Szuster: E é diferente isso. E ainda assim o pessoal está intensamente correndo atrás da transformação. Você vê que ninguém escapa dessa… que quanto mais indústria de base, mais afastado o consumidor final, mais você fica acreditando que talvez esteja um pouco mais longe do olho do furacão, mas a verdade é que está todo mundo se movimentando.

Daniel: Isso é uma verdade. Todas as empresas, sem exceção, hoje, necessariamente, têm que fazer esse movimento. Porque desde a parte mais de processos, automação de processos, ganho de produtividade, as margens são cada vez menores nos diversos tipos de indústria. Então, o que tem que ser feito é ganhos mesmo de produtividade. Então, a tecnologia em escala pode ajudar nisso, mas para isso, é claro que precisa ter uma revisão, uma mudança em termos organizacionais, em termos de processo, forma de trabalho. Porque um dos grandes fatores que eu acho que é um dificultador desse tipo de indústria, é que muitas vezes pessoas, por medo da mudança, acabam fazendo movimento contrário. Então, se a gente negligenciar as pessoas, a mudança cultural, a gente vai ter maior chances de falhar, ou maior dificuldade nessa jornada de transformação. Acho que o grande ponto nas indústrias mais tradicionais, é entender, claro que eu não estou diretamente ligado ao meu consumidor final, então eu sofro, nesse aspecto, uma pressão menor, mas por outro lado, por ser mais tradicional também, eu tenho uma dificuldade maior para promover a mudança (no total) [00:17:52].

Szuster: Sim. Eu comentei com vários clientes aqui, eu acredito que uma das mais alavancas de mudança está agindo nesse momento é o medo mesmo. Tem muito negócio aí morrendo de medo de sofrer (inint) [00:18:04] aí tem que fazer alguma coisa. E este tipo de negócio tem menos esse medo, mas por outro lado, você ainda tem muita possibilidade de ganho simplesmente (inint) [00:18:11] operacional. Muito ganho. Porque o negócio é de um escala gigante. Então, tem muito dinheiro na mesa. É curioso, porque a gente pensa muito transformação digital nessas coisas mais (sexys) [00:18:22].

Denise: (Sexy) [00:18:23].

Szuster: Sabe: “coisas que eu fiz para o usuário final”. Mas você tem muita…

Denise: (Ciência) [00:18:28] operacional.

Szuster: É.

Denise: É economia.

Daniel: É, esse é um primeiro aspecto. Vamos lá, vamos para o outro ponto. Quando a gente olhava, que é o exemplo emblemático aí, o Uber versus taxi. Taxista estava já estabelecido, já estava tudo certo. Para conseguir uma placa de taxi pagava uma fortuna. A praça ali, está ali na praça, está estabelecido.

Szuster: Protegido, não é?

Daniel: Protegido.

Szuster: Teoricamente protegido pela lei.

Daniel: Então, hoje em dia, mesmo um negócio tradicional, que exige um investimento em ativos na casa de bilhões, está sujeito a sofrer uma concorrência de plataformas digitais. Porque se eu tenho uma plataforma que pode tirar o intermediário, ou movimentar o intermediário, começa a dar mais opções para quem contrata o serviço, diversificar essa forma de contratação, como é que ficam os contratos tradicionais?

Szuster: É muito difícil o cara realmente estar protegido. Isso é bem interessante.

Denise: Mas quando tem essa consciência de que não existe lugar seguro, mesmo nesse segmento que depende de ativos, que tem uma barreira de entrada grande, ou tinha, já é o primeiro passo. Quando o medo te leva à ação e não à paralisia.

Szuster: Exatamente.

Denise: Acho que antes do medo tem uma fase, que é a negação: “não, com a gente não acontece”.

Daniel: “Isso não vai me atingir”.

Denise: “Isso não vai me atingir. A gente é líder. A gente sabe o que está fazendo”. E aí quando, acho que, esse incômodo realmente passa a ser parte do dia a dia, aí a liderança começa a olhar para os cenários e perceber ameaças onde ela não esperava. Acho que uma das miopias é quando você é paralisado pelo ponto cego, você não consegue enxergar que tem uma ameaça, porque não é, às vezes, do seu segmento. Você falou do Uber, quem era Uber?

M4: Que é um investimento em ativos que ele fez, não é?

Denise: Exato. Ou Airbnb que eu acho até melhor, quando você compara as redes de cadeias de hotéis, como o Hilton, por exemplo, você fala: “para alguém competir comigo tem que ter hotel, tem que construir algo palpável”.

Szuster: Eu acho curioso que nem a regulação, o pessoal fica achando que os mercados regulados…

Denise: Isso é muito bacana Szuster.

Szuster: Eu estava em um evento sobre Open Banking uma vez e um cara lá falou isso, causou até uma certa polêmica lá, achei curioso, um cara mais arrojado comentou isso: “olha, gente, quando a gente começou…”, o cara era de algum banco que foi pioneiro em abertura de conta digital, ele deu a entender assim: “…quando a gente fez isso, não podia não”. Tanto que tinham uns caras mais na retranca, foi interessante o debate, uns caras ficavam falando: “não, não concordamos”. Mas ele, basicamente, falou o seguinte: “se alguém não avançar um pouquinho, e não causar até no consumidor o desejo de…”, porque ele deu a entender o seguinte: a transformação no banco no Brasil, (inint) [00:21:36] enorme no Banco Central, por exemplo, para regulamentar o dígito, etc. Mas fica assim, onde é que começa isso? Um jeito de começar foi porque alguém foi um pouquinho além, consumidor começou a ver como que aquilo é bom e começou a pressionar, a sociedade começou a pressionar o governo. Eu acho que vai acabar acontecendo no setor seu isso aí também.

Daniel: Eu concordo com isso que você está falando. Eu acho que tem uma pressão também nesse sentido, para o segmento de seguros. E acho que o grande ponto é a gente criar oportunidades de experimentar novos modelos. Porque não adianta, você tem que testar, tem que tentar, como você falou, avançar um pouco mais na cadeia. É claro que é mercado totalmente regulamentado, mas o mindset que a gente quer estabelecer, do movimento que a gente está fazendo, é de ser uma Insurtech. Hoje a gente tem em torno de 200 colaboradores, funcionários, mas o que a gente quer é exatamente, não só a área de tecnologia, mas a área de negócio, funcionar com squads com autonomia, olhando o que tem no mercado, olhando as oportunidades, tomando decisão rápido e fazendo o movimento. Então, para responder a isso, seja dar um passo a mais na cadeia ou estabelecer novos modelos, a gente tem que dar liberdade, a gente tem que dar autonomia, ter pessoas olhando para isso o tempo inteiro.

Szuster: Uma curiosidade que eu tenho, nesse modelo de squads aí, por exemplo, a tendência é que a TI vire menos um departamento e mais alguma coisa que se espalha, mistura com o negócio. Como é que você enxerga isso? Eu imagino, ontem mesmo estava, eu faço uma palestra de business agility, falo o tempo todo: “o negócio, a TI”. Eu falo: “gente, isso aqui está datado, daqui a pouco não tem mais no negócio a TI”.

Denise: Essa divisão.

Daniel: Essa pergunta é bem interessante, assim, e ela é bem provocativa. Porque a maior parte dos diretores de TI, CIOs, que eles têm o receio é de perder a sua posição em função desse movimento.

Denise: Era a pergunta que eu ia te fazer. Como é que você se vê aí?

Daniel: Eu, de verdade, não tenho essa preocupação, porque toda e qualquer pessoa que consiga aliar a tecnologia para atender um objetivo de negócio, (inint) [00:24:08] em um mercado como esse. Então, a gente não tem que ter esse receio, não tem que ter essa preocupação. Na verdade a gente tem que fazer o movimento em conjunto. Hoje é muito mais a gente partir para a sinergia, colaboração, do que para manter silos.

Denise: Eu gosto do Szuster sempre fala que o líder nesse cenário de business agility tem que ser uma pessoa muito bem resolvida. Estou vendo que você é bem resolvido em relação a isso. Não está preso ao cargo, ao: “sou CIO”. Você se vê como um agente de mudança e tem que catalisar e criar as condições para que os times produzam, tenham performance, sejam felizes.

Daniel: Na verdade essa é a forma que a empresa me enquadrou em termos de cargo lá dentro, porque hoje precisa disso. Mas na prática, até a gente já conversou um pouco sobre essa questão do jardineiro. Eu me vejo assim, me vejo cuidando, interagindo o tempo inteiro, buscando entender qual que é a nossa necessidade, quais são as nossas oportunidades, e movimentando, ajudando a movimentar nesse sentido. Não tenho preocupação tão relacionada à posição.

Denise: E sempre foi assim? Por que eu estou te perguntando isso? Você já passou por várias empresas de segmentos diferentes, em momentos diferentes, e me parece que essa empresa que você está agora permite, tem essa visão, quando você: “a gente quer ser muito mais uma Insurtech, do que uma empresa de seguros, assim, tradicional”. Quando você traz o Tech, quer dizer, a mentalidade de startup, de ser ágil, de estar criando valor sempre, continuamente. Mas, então você tem ali, eu estou entendendo, você está enquadrado ali como um CIO, mas a empresa está com a mentalidade de que isso pode mudar, ou seja, isso aí é mais simbólico. Mas do teu histórico, como a estrutura organizacional catalisa ou inibe esse movimento para a agilidade, essa competência de agilidade?

Daniel: Eu vejo que as empresas, de forma geral, os próprios departamentos de RH, para ajudar nesse sentido, estão passando também por uma mudança, por uma ambientação. É necessário, sim, fazer uma leitura mais aberta, em relação às estruturas organizacionais tradicionais, ao desenho organizacional, para a gente não ficar apegado, muito, a essa questão de cargos, posição, área. No fundo a gente tem que entender, quais são os objetivos estratégicos da empresa e qual a melhor organização para responder aos desafios. Essa visão: “não, vou defender metas que são por área, meta por departamento”. Isso aí são entraves. Se a gente não tiver uma visão mais compartilhada, que engaje as pessoas a fazer o movimento em conjunto, na verdade a gente fica depois fazendo gestão do…

Szuster: …mas só um comentário, é que eu acho interessante, você vê, tipo Insurtech, você já está, eles já estão próximos de referências que mostram muito claramente, que se você não for mais ou menos daquele jeito, você não vai conseguir competir. Você pega empresas que estão mais para o outro lado, elas ainda não acreditam tanto nisso ou a estrutura delas vai ser mais híbrida. Eu sempre falo isso, imagina, uma empresa que tem ativos físicos também vai continuar tendo uma estrutura, talvez, mais tradicional para certas coisas, mas o que eu defendo é que no mínimo uma estrutura híbrida vai conviver. Uma estrutura mais moderna de inovação, com uma estrutura mais de eficiência. É curioso, porque quem está no olho do furacão, cujo os concorrentes são startups…

Denise: …não tem opção.

Szuster: Porque, assim, tem empresa que fala: “cara, então é startup”.

Denise: Tudo é intangível.

Szuster: O cara está vendo 20, 30 startups surgindo. Para mim isso faz com que crie um senso de urgência ali dentro, que o pessoal fala: “se a gente não tiver uma estrutura orgânica e fluída parecida com esse pessoal…”. Isso para mim é igualzinho o depoimento do general lá combatendo a Al-Qaeda. Se o cara estivesse combatendo um exército tradicional igual o dela, talvez não mudasse o exército dele, não, mas ele foi combater logo a Al-Qaeda. Ele falou assim: “eu preciso (virar em rede) [00:28:22] também aqui”.

Denise: Aprendeu com o inimigo e tirou toda a hierarquia.

Daniel: E esse é o grande ponto. Eu estive em um evento, no Insurtech Brasil, menos de um mês atrás, participante de um painel e um dos pontos que eu coloquei foi exatamente isso. Eu acho que a gente tem que criar, não ver qualquer que seja a startup somente como um concorrente. É claro que ele é um concorrente, mas a gente pode estabelecer também uma rede de colaboração. Ao mesmo tempo, quando a gente olha para o poder de investimento das grandes seguradoras, ela tem muito mais bala na agulha para poder investir do que nós temos. Então, realmente, o que a gente tem que fazer é criar uma cultura de resposta rápida, de conseguir fazer bem feito e rápido, para responder nesse mercado. Mas tem muita coisa nesse mercado que a gente pode estabelecer de colaboração. Um dos pontos que eu acho que faz total sentido, a tecnologia e o compartilhamento podem ajudar nisso, é, por exemplo, a parte de antifraude. Todo mundo é afetado por fraude.

Denise: Sim, de cooperar.

Szuster: Se todo mundo compartilhasse informações, o sistema todo ficava mais (antifrágil) [00:29:36] com relação a isso.

Daniel: Exatamente. Então, o que eu acho que a gente tem que olhar, é tanto olhar, claro, para as startups, as grandes seguradoras, são concorrentes, a gente tem que criar o movimento, movimentar mais rápido em função dos dois estímulos, mas ao mesmo tempo a gente também estabelecer, com todas as partes aí, maior colaboração. É um movimento também que, nós de tecnologia, conseguimos enxergar as formas de viabilizar isso. E aí quando eu estou falando nós de tecnologia, não quer dizer que eu estou criando uma segregação aqui na minha fala, mas é vestindo, então, o meu chapéu aqui de responsável por habilitar isso, fazer isso acontecer usando tecnologia.

Denise: E tem abertura para essa ideia de cooperação? O que você está vendo?

Daniel: Eu vou ser sincero que quando eu falei isso, eu achei que eu ia ser apedrejado. Eu estava no evento e soltei isso, porque eu realmente penso isso. E as pessoas que estavam participando comigo, elas acharam interessante e, inclusive, a gente tem conversado a respeito.

Denise: Olha bem.

Daniel: Então, assim, eu acho que tem uma oportunidade aí, sim, para ser explorada. É claro que essa conversa vai, do momento que você vai fazendo movimento, vai criando os experimentos, vai conseguindo mostrar que faz sentido, a gente vai também trazendo outros que vão compartilhar desse mesmo interesse. Então, eu acho que o movimento está nessa linha e faz total sentido para o momento.

Denise: É, porque é de um dos livros que a gente sempre cita, The Meaning Revolution, fala disso, de a gente trabalhar, na abundância você trabalha com cooperação, não com competição. É uma boa ilustração. Aliás, para quem não ouviu os outros episódios, esse é um livro que vale muito a pena vocês lerem, até para acompanhar, aproveitar mais os podcasts, que traz, assim, é que a gente está em uma conversa, mas ele sistematiza esse conhecimento. Como que o papel da liderança, nesse contexto de abundância, esse mindset que Szuster e Amorim estão falando aqui, lá é bem explicado. E quando você fala cooperar e cooperando com aqueles que seriam os meus concorrentes, a gente ajuda o ecossistema todo. É toda uma nova forma de pensar o negócio, que era impensada talvez há 20 anos.

Szuster: E sabe, curioso, isso lembra até do Nassim Taleb, tem um exemplo legal, que ele mostra assim, por exemplo, a indústria de avião é bem antifrágil, porque cada acidente vira uma lição para todo mundo. Então, assim, cada avião que cai faz cair menos avião para frente. Por quê? Porque aquilo é tratado de uma forma, todo mundo quer entender, e aí todos vão tirar proveito daquela experiência. Aí ele mostra, por exemplo, já com um médico, é totalmente frágil, porque o médico, por causa da reputação dele e etc., se ele cometer um erro em uma cirurgia ele não vai compartilhar. Mas para você ver, se ele compartilhasse, todo mundo tiraria proveito disso. Então, esse exemplo é interessante, se as pessoas compartilhassem abertamente os problemas que têm, o sistema ia ficando mais forte.

Daniel: É, eu tive uma experiência, quando eu estava assistindo aquele filme Uma Mente Brilhante, é claro que já tem um tempo…

Szuster: Outro dia eu assisti com meu filho.

Denise: É bem atual.

Szuster: Uma Mente Brilhante é aquele do Good Will Hunting, é com o Matt Damon, não é?

Denise: É. Isso.

Szuster: Ou é aquele que tem aquele cara que tem esquizofrenia?

Daniel: Esse.

Denise: Uma Mente Brilhante, é verdade, eu esqueci também. É com o Nate.

Szuster: É com o Russell Crowe, não é?

Daniel: Baseado na história do John Nash.

Szuster: Ah, o John Nash.

Denise: O John Nash.

Szuster: A Teoria dos Jogos.

Daniel: Exatamente.

Szuster: Confundi com Gênio Indomável.

Daniel: Onde ele derruba, ele mostra que tem um outro lado, não só a concorrência, competição, estabelecida por Adam Smith, mas ele mostra que a colaboração, dado aquele contexto, dado aquele mercado…

Szuster: Era melhor colaborar.

Daniel: …é melhor. Então, a partir desse filme, e depois estudando um pouco sobre a Teoria dos Jogos, a minha visão foi bem direcionada para essa linha de tentar promover maior colaboração, operação, e com isso aumentar as possibilidades de ganho. Eu acho que para os diversos segmentos isso pode ser explorado, isso não é só para seguro, isso tem várias experiências também das empresas que eu passei que isso se comprovou. Então, acho que, independente, tanto entre empresas, entre áreas, entre pessoas, isso pode ser feito.

Szuster: Olha que interessante, tem um livro que eu estou lendo que fala um negócio interessante, ele fala assim, ele compara Vale do Silício com a região ali de Boston. Ele mostra o seguinte, primeiro surgiu na região de Boston alguns ícones, algumas empresas, acho que Dell, Dell não, (Digital) [00:34:34], empresas mais antigas, (Deck) [00:34:36], algumas empresas, só que elas se comportavam muito da forma tradicional, elas eram completamente isoladas. E no Vale do Silício, por uma série de acontecimentos locais, já nasceu tudo muito ligado em rede e com muita interação. Então, hoje, muita gente acredita que o poder das empresas lá, vem do poder da rede que elas formaram. Cada empresa ali está desfrutando de um poder de rede, que amplifica mais ainda as possibilidades dela, por causa desse tanto cooperação e inovação que surge, por estarem…

Denise: …por estarem naquele ecossistema.

Szuster: …em uma rede totalmente, do que talvez uma Amazon lá em Boston, uma Apple não fosse a mesma coisa do que ela é ali.

Denise: Esse é um ponto muito bacana, o General McChrystal do Team of Teams tem uma consultoria onde eles mapeiam nas empresas os nós da rede. O nó é cada pessoa, cada funcionário é um nó. Aí primeiro eles fazem esse mapeamento, aí eles vão ver que dois nós importantes de grupo, de um espaço, é o Amorim e o outro é o Szuster, geram muitas interações, mas depois eles vão, entrevistam as pessoas, para entender que tipo de interação é essa. Você pode ser, assim, a pessoa que é a referência em balada, então tem muita conexão, mas não, eles querem saber que tipo de informação vocês compartilham, para saber quando a empresa precisa catalisar uma mudança, um comportamento, atuar nos nós. Vou fazer a comparação com o que o Szuster estava falando, esse modelo de rede trás para nós outros desafios na forma, até de competir, nesse caso de fortalecer o ecossistema, você acaba continuando relevante. Acho que a grande palavra para as empresas é: “como é que eu continuo ou como eu me torno relevante nesse cenário de hipercompetitividade, de complexidade constante?”. E aí no micro, olhando para a própria empresa, de novo, um olhar para a rede, para entender onde estão os pontos que aglutinam conhecimento, e que tipo de interação aqueles elementos ali estabelecem. Aí o nosso olhar fica muito mais para a qualidade da interação e o tipo da interação, do que para os elementos. Porque se você olhar Boston, você tem uma MIT, aí você vai Vale do Silício, você tem outras escolas, mas tem Stanford.

Szuster: A estrutura da rede faz muita diferente. Os tipos de cluster que surgem, como que eles estão conectados, as conexões fracas, mas até do que qualquer nó específico. Porque o que faz a informação espalhar ou não, o que faz uma ideia pegar ou não, tem a ver até com a permeabilidade da rede. Pessoal fica tentando levar isso para o lado matemático, é bem interessante.

Denise: Muito, sim. Você vê consultorias de desenvolvimento humano organizacional fazendo esse mapeamento, entender a rede dentro da empresa, para poder realmente inovar. Quando você fala, desde o início você está falando da questão da cultura, da estrutura, como que a gente habilita, a gente tem usado muito esse verbo na DTI, habilitar o sistema para que coisas aconteçam, comportamentos emerjam.

Daniel: Um ponto, fazendo um ponto com essa rede, o que eu acredito também é que essa rede é composta por pessoas, e as pessoas tem que ter um protagonismo nessas ações. Para isso a gente tem que construir, na verdade, formar mais o senso de responsabilidade e dar, realmente, autonomia. Como que eu crio redes se eu limitar ou se orientar demais aquelas pessoas no que elas têm que fazer?

Szuster: (Muito prescritivo) [ 00:38:19].

Daniel: Se for muito prescritivo, está bom, eu estou seguindo ordens, eu tenho os processos já bem estabelecidos e eu faço aquilo que estão me pedindo. Agora, para que as redes expandam, para que elas tenham relevância, a gente tem que ter pessoas com senso de responsabilidade e autonomia para entender aquele cenário e saber responder, saber agir àquela situação que está sendo apresentada para elas. Esse é um ponto também que eu tenho trabalho muito com o time.

Szuster: É por isso que eu acho, a Denise comentou aí, que o líder tem que ser bem resolvido. Eu acho curioso que todo mundo tem que ser bem resolvido, assim, essa era é uma era onde você sai muito da zona de conforto, porque é muito mais fácil seguir prescrição. É muito mais fácil, outro dia eu entrei em uma reunião aqui na DTI, pedi para umas pessoas se apresentarem, aí os caras se apresentaram e eles mesmo brincaram, assim: “eu acho que eu faço isso aqui”. Aí eu falei: “gostei dessa ambiguidade”. Porque eu prefiro isso do que um cara que recite uma descrição de cargo, que deixa muito claro o que ele não faz, por exemplo. Então, assim, eu acho curioso porque é viver mais na ambiguidade. Porque é muito mais fácil um cara chegar: “o que o Daniel quer de mim é isso e isso, pronto. Se está dando certo ou errado o resultado, ele não pode cobrar de mim. Eu estou fazendo o que ele está pedindo”. Agora, não, você está ali assumindo responsabilidade, correndo atrás de um resultado, influenciando os outros. Eu acho que isso exige mais do profissional.

Daniel: Mas isso não é o nosso natural.

Denise: Não é.

Daniel: Eu acho que a gente tem que ter consciência disso.

Denise: É verdade.

Daniel: Porque é claro que as empresas, as pessoas, elas querem as mudanças, elas querem mudar? Promover a mudança, sair da zona de conforto, se expor um pouco mais a situações que você tem que: “não está prescritivo, eu não sei exatamente qual é a linha do que eu tenho que fazer, mas eu tenho que responder”. Isso foge um pouco, isso nos deixa em uma situação de desconforto.

Szuster: Sim.

Daniel: E acho que estimular isso até um certo ponto é saudável. Essa provocação com o time, para que a gente consiga, então, diante das mudanças, porque elas vão acontecer, o mundo está mudando, em uma velocidade muito mais rápida, muito se fala do (Vulkan) [00:40:37]. Então, assim, isso é parte do nosso dia a dia, não tem nem que discutir isso mais.

Szuster: Exatamente.

Daniel: Isso é um fato já.

Szuster: Isso aí já virou fato.

Denise: É dado.

Daniel: Dado que isso é um fato, como que a gente capacita pessoas para responder às mudanças?

Szuster: Então, só último comentário sobre livro, eu estou lendo um livro agora que fala…

Denise: (inint) [00:40:57].

Szuster: …é interessante, porque é uma pesquisa grande da Deloitte, mostrando, eles entrevistaram não sei quantos mil executivos do mundo, ninguém mais questiona que a mudança vai acontecer, mas ainda existe um (gap) [00:41:12] de execução muito grande. É muito curioso, a dificuldade que é.

Denise: Uma inércia.

Szuster: Você faz a pesquisa assim, porque você podia falar o seguinte: “a empresa não está mudando, eles não acreditam na mudança”. Não, você vai, 80 e tantos por cento dos executivos acreditam que a mudança é inexorável. Aí quando você vai pegar, o que vocês estão fazendo?

Denise: Nada.

Szuster: Aí pega a percepção dos funcionários da empresa, principalmente: “o que vocês estão sentindo que a empresa está fazendo?”. Aí tem um gap gigantesco, a coisa continua do mesmo jeito.

Denise: Leva um tempo para desaprender. Eu acho que um dos principais desafios é você desapegar daquilo que não está dando certo, ter consciência e segurar naquilo que…

Szuster: …é, mudar uma coisa que vinha dando certo é difícil.

Denise: Exato.

Daniel: Nesse contexto que a gente está falando, tem um ponto que é muito importante e muitas vezes não dado atenção, que é a parte, que hoje em dia se fala muito, do coeficiente emocional. Antes se falava muito do coeficiente de inteligência.

Denise: QI, não é?

Daniel: É. E hoje está se falando muito do coeficiente emocional. Por quê? Onde tem muita mudança pode haver instabilidade, ou a necessidade de muita mudança, a pressão por muita mudança, pode haver uma instabilidade emocional. Então, o ponto principal hoje, para preparar também para a mudança, é saber como conduzir para essa maturidade emocional, como que a gente lida com isso, como que a gente fornece apoio para as pessoas, mostra a jornada…

Szuster: …é muito soft skill, não é cara?

Denise: Muito soft skill. A Fast Company publicou um artigo, já há alguns anos, gerou tanto reboliço na rede que virou um livro, que eles falaram: “olha, a gente está farto dessa coisa de ficar encaixotando as pessoas em geração, pela questão demográfica. Geração X, Y, Z. O que a gente precisa…”, e tem a ver com o que você falou em algum momento: “…é de pessoas que gostam, que promovam, que se sintam mais confortáveis com a mudança. Dado que a mudança é o novo cenário e isso não muda”. Mas aí eles propõem uma outra classificação, que é o Flux. Flux Generation, aquelas pessoas que são pessoas que gostam, que se sentem confortáveis com o movimento, com ambiguidade, com a incerteza.

Szuster: Eu sou esse. Eu estou achando que eu sou um cara novo. Eu sou da Flux Generation.

Denise: É a geração fluxo.

Daniel: Visivelmente.

Denise: Eu posso ser uma pessoa aí com 80 anos, mas ser agente de fluxo.

Szuster: (Me fez feliz agora) [00:43:39].

Denise: Aí um desafio, eu sei que muita gente de RH, de DHO tem nos ouvido. Obrigado aí pela confiança, por nos acompanhar. Daniel falou hoje muito aqui sobre essa relação, essas demandas de reinvenção, de vocês reverem essas práticas de bonificação, de que tipo de comportamento a gente tem incentivado com essas metas que a gente sabe, esses contratos de gestão, algumas empresas usam esse termo. E aí fica para vocês também essa leitura. Flux Generation na revista Fast Company, fastcompany.com. Bom, a gente está caminhando aqui para o fim da nossa entrevista, o nosso bate-papo. Queria terminar, Daniel, assim, quem ainda está trabalhando em uma empresa muito tradicional, que ainda não tem essa liberdade que você conquistou…

Szuster: …o que faz?

Denise: …o que faz?

Szuster: Não, eu estou brincando.

Daniel: Venha trabalhar conosco na Pottencial Seguradora.

Denise: Aí gente, já tem o convite.

Szuster: Ontem eu estava trazendo uma palestra aqui, uma pessoa perguntou: “e se você estiver em uma empresa toda emperrada, tradicional, não sei o que, o que você faz?”. Eu falei: “procura outro emprego”.

Denise: Tem vaga na Pottencial, gente.

Daniel: Verdade. Tem vaga, sim. Agora o que eu acho que cada profissional na verdade tem que buscar, claro, se atualizar, cuidar da sua carreira. Não é terceirizar para a empresa também a carreira. Estar antenado aí em relação tanto à tecnologia, processos de concepção, de desenho de novos modelos, soluções, e fazer sua parte em termos de movimentação de rede, network. Acho que tem que interagir e buscar sair da zona de conforto. E se, dentro da empresa, ele conseguir, se é uma boa empresa, por que não tentar fazer o movimento ali dentro antes de buscar uma opção fora? Pode ser uma alternativa.

Denise: Excelente. Então, queridos, sejam corajosos e invistam em vocês mesmos. Ficamos por aqui. Muito obrigada. Até a próxima. Você ouviu Os Agilistas.