Szuster: Bom dia. Boa noite. Boa tarde, pessoal. Estamos aqui para mais um episódio de Os Agilistas. E a gente fez há mais tempo um episódio que fez muito sucesso aí, com o Marco e com a Raquel da Arkhi e nós resolvemos trazê-los de volta aqui. E aí, Marco, tudo bom?

Marco: Bom dia. Boa tarde. Boa noite.

Szuster: Você sabe que isso eu fico imitando o Luciano Pires. Não sei se vocês escutam Café Brasil?

Marco: Sim.

Szuster: O Luciano Pires fala: “Bom dia. Boa tarde. Boa noite.” Eu copiei dele essa assinatura. Raquel, tudo bom?

Raquel: Tudo bom. Aprendendo a dar essa saudação tripla. A gente está acostumado a falar só do momento atual. Muito bom.

Szuster: O episódio que a gente fez anteriormente, com o Marco e com a Raquel, a gente falou muito sobre a necessidade de se acreditar no potencial das pessoas, de entender de onde vem a motivação. Pincelamos um pouco sobre como começar a fazer uma transformação que colocasse as pessoas no centro de tudo e conseguisse o melhor engajamento possível. Só que é claro que essas pessoas não existem isoladamente, elas estão se relacionando com outras pessoas, com times, com líderes com clientes e por aí vai. Então, é muito importante também, pensando sistemicamente, mais importante ainda, porque as relações são muito importantes, a gente tratar das relações entre as pessoas. Então, a Raquel e o Marco vão falar hoje muito sobre isso. Sobre comunicação não violenta, sobre gestão de conflitos. Eu queria já começar perguntando o que é exatamente comunicação não violenta, de onde vem, como que é essa história aí?

Raquel: Legal. Bom, comunicação não violenta foi criada pelo Marshall Rosenberg e ele, na verdade, foi aluno do Carl Rogers. Carl Rogers foi o criador da psicologia com abordagem centrada em pessoas. O que a comunicação não violenta traz na verdade? Ela não é um (framework) [00:02:07], não é uma metodologia. Ela é uma jornada. Ela traz princípios e valores sobre como ajudar as pessoas a se entenderem mais, a entenderem mais as próprias necessidades e com isso começar entender também as necessidades do outro. Com isso conseguirem conversar um pouco melhor. Porque, o que acontece? Na prática, falando sem explicar muito como isso acontece, a gente está projetando no outro o tempo inteiro o atendimento das nossas necessidades. Então, eu tenho uma necessidade eu olho para você e eu exijo que você faça algo ou peço, cobro ou exijo, demando, para que você atenda uma necessidade minha. Só que essa outra pessoa, eu gosto de brincar que o outro é livre, ele vai fazer o que ele quiser. Você pode motiva-lo e inspira-lo ou colocar tanto medo que você vai fazer com que ele se movimente em direção ao que você quer, mas na verdade a gente não tem controle. O que eles entenderam? Eles falaram, o outro também tem uma necessidade. Quando eu peço algo, eu não estou pedindo a minha necessidade, eu estou pedindo uma estratégia, uma forma de atender a minha necessidade. Ou seja, para atender isso que eu estou precisando, você tem que fazer isso. Se esse pedido, essa estratégia, essa forma de atender a necessidade, atender também a necessidade do outro, não existe conflito. Só que como eu não conheço a necessidade do outro, muitas vezes eu nem estou interessada na necessidade do outro, eu peço algo que atende só a minha necessidade. Aí a pessoa olha e fala: “essa estratégia não me interessa.” Então, eu vou lá e veto a sua estratégia. E aí começam os conflitos.

Marco: Exato. Eu queria contar uma historinha de um trabalho que a gente estava acompanhando em diagnóstico, onde um time que supostamente estava trabalhando com métodos ágeis. A gente foi acompanhar uma retrospectiva de uma tribo, onde basicamente as pessoas deveriam dizer pontos positivos, pontos negativos, pontos de melhorias sobre o seu trabalho. Uma certa pessoa levantou a mão e começou a trazer umas questões de natureza comportamental, de como que ela estava se sentindo. Naquele momento a gestora do projeto citou o seguinte: “olha, cala a boca, porque esse assunto não deve ser discutido aqui nesse fórum”. E basicamente aquilo gerou um efeito, óbvio, extremamente negativo e aquela pessoa nunca mais se pronunciou sobre o projeto. Depois de alguns meses ela pediu a conta dessa organização. Eu quis trazer esse exemplo negativo de como é que uma comunicação violenta pode, realmente, gerar um dano muito grande.

Szuster: Só fazer uma pergunta, que eu realmente eu conheço muito pouco sobre o tema. O violento não é necessariamente ser grosseiro ou ríspido, não é?

Marco: Não.

Szuster: Pode ser violento de várias formas, não é?

Raquel: Exato.

Marco: De forma muito educada, inclusive.

Raquel: Exato. Comunicação não violenta não tem a ver com ser calmo e tranquilo.

Marco: Exatamente.

Szuster: Pode ser extremamente violento, calmamente.

Marco: Pode. Exatamente.

Raquel: Exato. Tem a ver com aprender a se conectar com o outro e conversar com o outro de uma forma mais verdadeira, gerando melhores resultados. O que ela fala? A base da comunicação não violenta é empatia. Tem até um exemplo que eu dou nos cursos que é: se a pessoa com quem você está conversando está muito irritada, a pessoa está braba, está puta da vida, aqui a gente pode falar nos nossos termos, a pessoa está puta, não adianta você chegar e falar calmamente.

Szuster: Vai ficar mais puta.

Raquel: Ela vai ficar mais puta. Então, nessa hora se você quer gerar conexão e empatia com essa pessoa, você vai falar com ela puto também: “você está puto, não é? Foi uma merda isso que aconteceu”, “é, foi”. Aí você começa a se conectar com essa pessoa. Então, não tem a ver com ser calmo e tranquilo. Tem a ver com se abrir para realmente entender o que está acontecendo no mundo do outro, para você conseguir conversar com o outro. Porque se eu não entendo e se ele sente que eu não entendo também, ele se fecha. Quando ele percebe que ele está sendo compreendido, ele começa a se abrir. Então, gera uma possibilidade de transformação nessa relação.

Szuster: Tem alguma conexão com aqueles estudos de vulnerabilidade, Brené Brown, conhece?

Raquel: O poder de ser vulnerável.

Szuster: Tem alguma conexão com isso?

Raquel: Não vou falar direta, mas indireta, na minha percepção, tem tudo a ver. Porque comunicação não violenta, a empatia por si só, é um processo de vulnerabilizar-se sem medo. Hoje, um dos maiores medos das pessoas é se mostrar vulnerável, porque elas têm medo de ser criticadas, julgadas e isso gerar repercussões negativas. A Brené Brown tem aquele livro Poder de ser imperfeito, a comunicação não violenta é tão sensacional na minha visão, porque ela parte do princípio de entender a necessidade pura que está atrás da fala, da comunicação, e a necessidade ela existe por si só, não existe uma necessidade certa ou errada. Então, ela ensina as pessoas a expressarem o que elas precisam. Porque hoje, como a gente tem medo de expressar isso, a gente fala um monte de coisa, dá volta, xinga, sapateia e o outro continua sem entender o que você precisa.

Szuster: Uma cultura de franqueza é fundamental, não é?

Raquel: Fundamental.

Marco: Sim.

Szuster: Porque todo mundo quer ter uma cultura de franqueza, só que isso é difícil para caramba e um dos motivos é esse, as pessoas não sabem se comunicar.

Marco: Sim. Por isso que a Raquel cita da jornada. E ao mesmo tempo a CNV e até técnicas derivadas, tem instrumentos, como é que você pode executar isso. Por exemplo, muitas vezes a gente pega um fato e cria uma generalização. Por exemplo, eu trabalho com você e vejo que você deixou sua mesa desorganizada, eu falo: “Szuster, você é desmazelado”. Ou seja, eu coloquei no seu DNA, que você nasceu desmazelado.

Szuster: Desmazelado, só o Marco falaria essa palavra.

Raquel: Exato.

Szuster: Eu sofro bullying aqui às vezes, que eu falo umas palavras.

Marco: “Você é largado, cara”. Ou seja, eu já estou te rotulando e isso é um exemplo muito comum. As pessoas começam a pegar um fato e transformar em um julgamento. O julgamento é algo muito perigoso, porque ele pode, como a gente gosta de brincar, ativar o lagarto interior que existe em cada ser humano.

Szuster: Sistema límbico.

Marco: Sistema límbico. E o Sistema límbico é poderoso, ele vai levar realmente a pessoa voar no pescoço, é curioso. Você vê que muitas brigas, a gente está vivendo em tempos curiosos, de redes sociais e ogros, onde as coisas acontecem por causa disso. Porque os julgamentos começam a acontecer de uma forma extremamente precipitada. Quando alguém é julgado, ele reage. E o nosso cérebro límbico, ele é extremamente poderoso. Ele é dominante inclusive sobre o nosso córtex pré-frontal. Então, a gente tem que ter muita atenção sobre julgamentos. Muito difícil não julgar os outros.

Raquel: É um hábito. A gente precisa desconstruir.

Marco: É verdade. Como desenvolver o hábito de não julgar.

Szuster: É impressionante. A gente rotula o tempo todo.

Raquel: E o rótulo, pessoal, tem um poder tão grande, porque rótulo surgiu inicialmente para gerar um senso compartilhado de realidade. Então, era fácil entender: “a gente gosta desse tipo de música, a gente gosta desse tipo de roupa. Nós somos rappers”. De repente a pessoa fala: “é, nós somos rappers”. Ela se identifica. Isso cria um senso de identidade para compartilhar algo que eles compartilham.

Szuster: Para explicitar.

Raquel: Explicitar e para facilitar.

Szuster: E se auto-organizar em torno daquilo.

Raquel: Exato.

Marco: É uma identidade.

Raquel: Exato. Só que isso ficou tão forte, que as pessoas matam hoje por causa de um rótulo. Quando existe um apego nessa identificação, na verdade, algo que surgiu para gerar união, ela começa gerar uma separação tal que se geram guerras, inclusive.

Szuster: Mas é curioso, porque isso é um negócio que vem desde pequenininho.

Marco: Sim.

Szuster: Deve ser difícil combater isso porque criança já faz isso.

Raquel: Sim. Faz também muito porque as crianças mimetizam o que a gente faz. Então, elas mimetizam o mundo ao redor. A formação do nosso sistema de crenças acontece majoritariamente até os nossos sete anos, que é quando está formando a personalidade. Então, tudo que a gente acredita sobre nós mesmos, sobre o mundo, tudo não, mas grande parte, vem das coisas que a gente ouviu repetidas vezes ali. A criança vai tomando aquilo como verdade. Como ela está nesse momento, eu brinco que ela é uma esponjinha, ela não tem filtro. Então, ela vai realmente tomando as coisas como verdades. E essas verdades guiam, depois, comportamentos, sentimentos, reações, julgamentos.

Marco: Julgamentos.

Szuster: De forma subliminar.

Raquel: Exato. E o perigo é que a gente não aprendeu na escola que essas verdades, na verdade, podem ser questionadas. Então, a gente fica no automático reproduzindo esses padrões, sem parar para conscientemente questionar e confrontar. Que quando a gente faz isso, naturalmente, as crenças vão se dissolvendo.

Szuster: E tem salvação para isso aí?

Raquel: Sim.

Marco: Sim.

Szuster: Você trabalha isso em duplas? Como que é um trabalho normalmente? Porque sempre no relacionamento de duas pessoas pelo menos. É no time, é com dupla?

Raquel: Você quer a boa ou a má notícia? Dá para trabalhar de várias formas diferentes. Mas o trabalho de verdade, a desconstrução, ela vai acontecer sempre no nível do indivíduo.

Marco: Sim.

Raquel: Então, eu posso trabalhar com você individualmente. Eu posso trabalhar com uma dupla de pessoas aqui, que estão com o desafio em uma relação ou eu posso trabalhar com um grupo. A única diferença é que eu vou expor os conceitos, vou mostrar o caminho, vou trazer e em algum momento eu vou falar, agora cada um, dever de casa, faz para descontruir dentro da gente, as nossas verdades. Porque o conflito nasce com o apego a uma perspectiva. Porque essa perspectiva, para mim, é a verdade absoluta e eu defendo ela com unhas e dentes. O próprio nome fala…

Szuster: A pessoa tem que revisitar isso, você diria?

Raquel: Tem que revisitar isso. Mas ela normalmente não quer fazer isso.

Marco: Não quer, é difícil.

Raquel: Aí a gente tem que construir um racional, para mostrar para ela que é ali que a gente tem que chegar. E esse racional, mas legal desse trabalho, eu sou suspeita, sou apaixonada com esse trabalho de desconstrução de crença, oO mais legal é que a gente parte do outro. Então é assim: “eu estou brabo com o Szuster, porque o Szuster fez isso”. Então, eu julgo você. E aí eu falo: “isso mesmo, bota aqui. Desce o cacete aqui no Szuster”. Aí você escreve tudo que você está incomodado. Aí eu pego isso e vou trabalhando com você e vou invertendo, até você perceber onde que está a ferida em você. Porque o externo é só gatilho, ele nunca vai ser a causa de nada. Vem alguém e aperta, bota o dedo na sua ferida. Mas é responsabilidade dessa pessoa não botar o dedo na sua ferida ou sua de não sair andando cheio de ferida aberta? Só que a gente não sabe olhar para dentro, achar as feridas. Então, tem que aprender.

Marco: Exatamente.

Szuster: Tem alguma história?

Raquel: Sim. Eu tenho um caso interessante. No último treinamento de gestão de conflitos que a gente deu, foi muito legal, eu comecei, eu abri contando o ciclo da agressão. E o ciclo da agressão à reconciliação. Essa historia da agressão é tão interessante, porque ela parte de uma justificativa, uma perspectiva justificada. Então, era assim, pegando os países que estão em guerra, se a gente olha para o Oriente. Eu estava lá no meu país, aí de repente veio uma pessoa do país opositor e fez um desastre aqui. Aí eu sou o oprimido. Eu vejo aquilo, eu fico com raiva, eu vivo o choque da perda, daí eu fico com raiva, eu não sei expressar essa dor que eu estou sentido, ela se transforma no lagarto interior crescendo dentes e ficando bem mal, fico com muita raiva. Aí eu entro em um processo de tentar entender essa raiva, e emoções não são compreensíveis. As emoções não estão aqui para serem compreendidas, elas estão aqui para serem expressadas. Mas de novo, a gente não teve aula de português, matemática e gestão emocional na escola, então, a gente não sabe o que fazer com isso. Daí ele começa questionar isso e ele entra em um processo de querer justificar aquela dor. De verdade gente, nas minhas sessões com os meus coachees e tal, isso é uma das coisas que eu mais tento trazer consciência. A gente não precisa justificar a nossa dor. Mas como eu não sei o que fazer com aquilo, eu tento justificar.

Szuster: Tem que criar uma narrativa:

Raquel: Tem que criar uma narrativa. Aí ele fala: “mas por que isso aconteceu? Por que com a gente? Por que ele fez isso? Que babaca”. Ele cria na cabeça dele a história correta, do que é o certo o errado. o que é a história correta. Aí ele entra em uma visão com base nessa história correta, do senso de justiça. O que ele vira? Ele fala: “então, eu vou fazer a coisa certa”. E o oprimido vira o herói, entre aspas. Só que esse herói vai lá no outro povo, para defender o dele. Porque ele está com uma coisa…

Szuster: Por isso que vira um ciclo vicioso, porque são dois…

Raquel: …aí ele vira…

Szuster: …são dois injustiçados. Dois oprimidos.

Raquel: Exato. Aí o oprimido vira o agressor, vira o opressor. O oprimido de um, é o opressor do outro e vice-versa. Eles ficam nesse ciclo da agressão. Um exemplo muito legal que o Marshall cita no livro dele, que eu estava te falando disso da agressão, de responder com agressão, ele foi dar uma palestra, acho que era em Israel, ele era americano, ele chegou, pisou no palco, na hora que ele estava no caminho, ele falou: “eu vi no caminho várias latas de bomba”. No caminho, indo para o lugar onde ele ia palestrar. Aí ele chegou lá, pisou no palco e um cara da plateia gritou: “assassino”. Quando um gritou, ser humano, comportamento de manada, a plateia toda começou a gritar: “assassino”. E aí ele falou: “sim, você está puto, eu vim para cá, eu vi várias bombas no caminho. Você está puto, porque eu sou americano, pisando aqui nesse palco, para falar para você, o mesmo americano que financiou essas bombas não é isso?”, “Sim. Porque vocês estão destruindo o nosso país. Assassino”. Ele falou: “Sim, estou entendendo que você está indignado com isso, porque ao invés dos americanos estarem financiando bombas e mandando aqui a destruição para o seu país, você queria que a gente estivesse financiando a educação dos seus filhos, cuidando das suas famílias, ajudando a desenvolver esse país”, “Sim. Porque vocês não olham para cá. Vocês estão olhando só para os seus interesses”. Ele fala: “Sim, você está furioso, não é? Porque você como pai está vendo o seu país sendo destruído, a educação dos seus filhos, a qualidade de vida sendo ameaçada, e você queria que a gente tivesse aqui apoiando”. Ele falou: “seu filho tem livro na biblioteca da escola dele? Porque o meu filho vai para uma biblioteca na escola onde não tem livro. A biblioteca está vazia. O meu filho vai para uma escola que tem esgoto a céu aberto”. E aí ele falando: “sim, eu estou entendendo que você como pai fica devastado com isso. Que é horrível você ver o seu filho nessa condição. E que realmente a sua voz, o que você queria era um pedido de ajuda, você queria que o mundo lá fora estivesse vendo de verdade o que vocês estão vivendo aqui”. E observa como vocês estão agora. Esse cara, nessa hora ele já tinha baixado. Ele falava: “sim, a gente precisa de ajuda, mas, a mídia só mostra a guerra, a mídia só mostra a bomba. Cadê as Nações Unidas? Cadê o povo olhando?”. Ele falou: “sim. Que nós americanos devíamos estar aqui para realmente ajudar a desenvolver esse país. E que não só nós, o mundo inteiro devia estar vendo”. E nisso foram 20 minutos. Isso é empatia. Observa o que aconteceu.

Szuster: Interessante demais. Tem muito que escavar ali para chegar na verdade.

Marco: Exatamente. E é difícil, porque, de forma geral, a gente tem pressa de muitas vezes ser entendido, ser compreendido e às vezes a gente quer atropelar coisas. E nesse atropelo você não consegue realmente estabelecer empatia verdadeira com o outro.

Raquel: E observa que a empatia verdadeira não tem nada a ver com a gente. É eu estar ali 100 por cento para entender o que está acontecendo com aquela pessoa. Só que o que acontece? Essa pessoa na hora que ela fala as coisas, gatilha várias coisas na gente. Nosso dragão, nosso lagarto sai com tudo.

Marco: Ele está lá.

Raquel: Se a gente não tem um processo já de treinar como domar esse dragão, que até uma palestra que a gente submeteu lá na Agile Brasil, se eu não estou acostumado a domar esse dragão, ele entra em cena. E aí ele está olhando, quando o dragão aparece, ele está olhando para minha necessidade. Aí eu esqueci da pessoa porque eu estou agora interessada em cuidar da minha. Aí a gente fica nesse ping pong.

Szuster: Como é que o ambiente afeta isso? Porque tem essa questão da pessoa tentar domar o dragão, mas deve ter ambiente que favorece mais ou menos a comunicação violenta. Tem isso? Ou é uma coisa que depende mesmo do indivíduo e pronto?

Marco: É óbvio que cada um vai ter um nível de controle limitado. Por exemplo, já foi estudado que a gente tem um estoque de boas intenções que a gente consegue fazer durante o dia e aquilo realmente vai sendo minado. Por exemplo, se você dormiu mal, você está muito mais predisposto a ter um sequestro de amígdala, e realmente seu lagarto vir à tona. E óbvio, tem ambientes que são tão corrosivos, são tóxicos, que realmente vão levar que as pessoas façam comportamentos ruins de uma forma muito mais fácil. Por exemplo, mindfulness, isso é um tema também para um outro…

Szuster: Tá muito ligado, essa parte de atenção plena.

Raquel: Sim.

Marco: Exatamente.

Szuster: As coisas são todas interligadas.

Marco: Interligadas de forma geral. São sistêmicas. Quando você desenvolve um sistema de atenção ativa para entender que os gatilhos não devem te afetar para você não cair em armadilhas, você reduz as chances para que seu límbico surja. Mesmo se você for um monge tibetano, você ainda pode, em algumas situações, sair realmente do seu normal. Então, o ponto é realmente desenvolver técnicas. Por exemplo, mindfulness, na minha visão, pode ajudar muito, para que você realmente não seja afetado imediatamente. E óbvio, não estou dizendo que você vai ficar nervoso com uma situação, pode acontecer. A questão é realmente o que você faz com o seu nervosismo, como é que você lida no ambiente.

Szuster: Como que você explora a própria situação como aprendizado.

Marco: Exato.

Szuster: A gente tira muito pouco proveito da situação. Igual esse exemplo que você deu, é bem interessante, você vê a forma diferente, tipo de perspectiva diferente que você pode trazer de uma situação e aprender uma coisa completamente diferente. Se você pensar esse nosso micro universo, mesmo tipo de coisa acontecendo. Motivações que nunca são descobertas, nunca reveladas. Só fica a manifestação de uma raiva, ou às vezes nem raiva, ou de um silêncio.

Raquel: Uma frustação. A forma de expressar.

Szuster: Fica a vida inteira. Cria um ciclo vicioso e não resolve.

Marco: Trazendo para o lado corporativo. Como é que a gestão moderna pode buscar utilizar esses instrumentos para realmente desenvolver pessoas ou trabalhar times. Realmente criar um ambiente mais colaborativo, onde as pessoas vão ter mais segurança psicológica. Onde elas vão estar mais abertas a colorarem as suas questões e realmente buscar empatia plena com as pessoas do seu time de uma forma geral.

Raquel: Só complementando isso do ambiente, que o Marco trouxe um exemplo muito verdadeiro. Se eu tenho um ambiente onde as pessoas são reprimidas no expressar, tipicamente esse ambiente não favorece a comunicação, olhando de forma (inint) [00:23:17]. O que dirá a comunicação não violenta, que presa pela expressão verdadeira do que está acontecendo. Incentivar que as pessoas falem: “eu fiquei frustrado quando eu vi você fazendo isso, porque para mim é importante eu contribuir”. Se a gente tem em contrapartida um ambiente onde as pessoas foram treinadas, então, por exemplo, elas sabem desse processinho de fala e elas estão ali tentando se habituar, que o outro expresse, que ela esteja aberta para ouvir, claro que ele vai florescer mais, esse aspecto. É muito importante no início ter mediadores. Porque a gente acha que a gente está fazendo correto, até que a gente vai descobrindo que não.

Marco: É bastante complicado.

Szuster: O normal é ter, vamos supor, duas pessoas conversando e no começo alguém mediar a conversa.

Raquel: No início, é, a gente chama do apoio silencioso. Então, tem uma pessoa pronto para te oferecer empatia. O que a gente fala? Pegando esse exemplo de quando o nosso dragão aparece, a pessoa me gatilhou, nesse momento a CNV fala: “pausa. Vai em algum cantinho, se resolva”. Aí ele fala: “nesse momento seu dragão apareceu, significa, você precisa de empatia. Você não está pronto para oferecer empatia para outro. Essa empatia pode ser uma autoempatia. Você vai ali para o banheiro e fala ‘que merda. Porque eu estou sentido isso?’. E você fica ali tentando se entender. Ou você conversa com alguém e fala assim: ‘vem aqui. Eu estou precisando de empatia’”. Eu falo com ele. Ele está ali só para me ouvir. Eu reciclo aqui, eu processo: “me entendi. Agora eu estou pronto para voltar lá e conversar”. Porque ele fala, na hora que você vai oferecer empatia para o outro, você desaparece. Você está 100 por cento para o outro. É um jogo, até a gente estar treinado…

Marco: É difícil.

Raquel: É. Não é trivial.

Szuster: Ainda o ser humano é muito egocêntrico. Quer cuidar dos seus interesses. Ali você está pelo outro.

Raquel: Vai ter momentos que a gente realmente não quer oferecer empatia. E tudo bem. E alguns sim.

Szuster: Isso que eu ia te perguntar. Não é isso o tempo todo não, não é? Se não a pessoa enlouquece também. Se não está só pelos outros. Ter outros por ela de vez em quando.

Marco: Com certeza.

Raquel: Ao mesmo tempo, quando a gente vai praticando isso, esse pelo outro vai acontecendo de forma natural. Eu brinco que é assim, se você está cheio de ferida, qualquer ventinho te gatilha. Mas à medida que você vai se trabalhando e vai sarando essas feridas, aí vêm todas as práticas zens que a gente gosta, que é aprender a lidar com as suas emoções, praticar meditação, aprender a domar o vulcão, quando o dragão quer sair…

Szuster: …vocês recomendam esse tipo de coisa nas organizações?

Raquel: Sim. E depende da organização. Não em todas.

Marco: Tem organizações que ainda não estão preparadas para esse tipo de coisa. Mas obviamente que é uma jornada. E mesmo em organizações que não estão preparadas, quando as pessoas começam a praticar, por exemplo, meditação ativa, atenção ativa, elas podem começar a ficarem mais atentas às coisas que acontecem. Ou até a respiração. A gente vê que em várias empresas as pessoas estão respirando pelo peito de forma ofegante. Então, quando a pessoa se senta de uma forma diferente, ela começa respirar de uma forma distinta do diafragma…

Szuster: …sabe por que eu fiz a pergunta? Eu acho curioso demais como o mundo está ficando. Você pensar em um executivo tradicional, falar, estou investido para alguém vir falar aqui que esse pessoal tem que meditar. Enlouquecedor. Você vê que se a pessoa não mudar o mindset totalmente e não for lá na crença de que o resultado vai ser emergente do relacionamento de um tanto de gente engajada, aí eu tenho que tirar o máximo ali. Se o cara continuar vindo como uma máquina, não tem jeito de ele querer fazer isso. Porque é uma peça, que história é essa de meditar? Vai lá trabalhar.

Marco: Verdade. E o interessante perceber como essas crenças limitantes hoje estão gerando realmente muitos desafios e pesares para vários gestores. Porque eles estão vendo realmente que empresas que estão basicamente habilitando, permitindo que essas coisas aconteçam, estão performando melhor. Então, realmente perceber que o ambiente, o sistema adaptativo complexo, você precisa realmente utilizar esses instrumentos para o benefício da organização.

Szuster: Sabe o que eu acho curioso? O pensamento de todo mundo é muito linearzinho. Por exemplo, o cara lê que o Netflix tem a cultura de franqueza. Aí fala: “eu quero a cultura de franqueza”. Tipo assim, que se cumpra e que se faça. Só que assim, um jeito de ter cultura de franqueza é isso aí, por exemplo. Se eu começar a chegar em cada pessoa e fazer com que ela tenha empatia e comece, a conversa é mais produtiva. Não tem a mágica, nem é por decreto. Eu falo assim, a interpretação é sempre linear no modelo mecânico. Então, nós vamos fazer um programa de franqueza aqui na empresa.

Raquel: “O nosso valor é ser franco”.

Marco: Cultura de franqueza.

Szuster: Coloca 10 frases sobre franqueza e pronto. Agora nós estamos franco.

Marco: “Está resolvido”.

Szuster: É mais ou menos igual eu falei para vocês da ignorância intencional, que o cara não pode ser ignorante de temas técnicos se ele quer ficar digital, eu vou dizer também que essa ignorância, cada vez mais compreende essa parte de soft skill. Não dá mais para o cara, se a empresa não é mais uma máquina, não dá mais para ele ignorar que existem esses fatores, falar assim: “não, isso é bobeira, isso não quero mexer”. Não dá mais.

Marco: Exato. Muito dessa questão sobre a criação de uma nova cultura. O que a gente gosta de falar, que a cultura, você não cria uma cultura, a cultura é uma sombra. Então, você não pode querer simplesmente criar uma cultura assim como você não pode criar uma sombra. Você pode direcionar luz. O que você pode fazer? Você pode investir em pequenos microcomportamentos que ocorrem em base diária, que vão realmente permeando uma nova forma entre as pessoas da organização. Isso você realmente vai incentivando que essas coisas aconteçam, então, talvez uma nova cultura possa emergir daquele tipo de elemento.

Szuster: Eu gosto muito dessa colocação, sabe por quê? Ainda quero fazer um episódio só sobre culturas. Eu acho que tem essa coisa, a cultura como é etérea, ela é resultado, não adianta ficar falando em mudar a cultura. É só uma intenção. Vamos supor, isso aí, por mais que horrorize um cara tradicional, o sujeito está meditando lá é que está mudando a cultura. Se ele medita e chega com um comportamento diferente, que vai emergir ali vai ser outra coisa. Aí essa sombra vai ser outra.

Marco: Exatamente.

Raquel: Lembrando que nós seres humanos somos literalmente tribais. Então, a gente segue o movimento do grupo. Quando a gente fala de cultura é isso. Uma pessoa começou, a outra gostou, mimetizou.

Szuster: Aqui na DTI, você fala isso é até engraçado. Porque aqui a gente tem um problema curioso, aqui são várias tribos. Tem gente que começa a pensar mais na tribo do que tudo. É impressionante esse comportamento.

Marco: A manada.

Szuster: Pessoal vai uma tribo, faz uma camisa, começa a falar, e você tem que o tempo todo mostrar que também faz parte da DTI.

Marco: Tem um arranjo de tribos ali.

Szuster: Tem caras que se ele tiver que sair da tribo dele, ele acha quase que está traindo a tribo. A gente já ouviu frase de alguém falar: “se eu tiver que sair da minha tribo, eu acho que eu prefiro sair da empresa”. Acha que está traindo quem está ali perto.

Raquel: Aí mostra o tanto que é vivo, não é, Szuster? A cultura cria uma coisa maravilhosa, dali a pouco, essa coisa, já está começando a ficar estranha e emerge outra.

Marco: Exatamente.

Szuster: Eu fico falando, eu tinha vontade de chamar o episódio sobre cultura de Arrogância Cultural. Porque eu falo assim, você cisma que tem uma cultura boa e fica repetindo isso, só que isso é arrogante demais, porque a cultura é o que está acontecendo ali no dia a dia. (Inint) [00:31:40] também. Tudo é muito difícil mesmo. Porque a própria intervenção já muda.

Marco: A próprio observação.

Szuster: Só mais uma coisa, falando em gestão de conflito. Essa comunicação não violenta seria a principal ferramenta ou ainda tem outras ferramentas que tem a ver com a gestão de conflito em si?

Raquel: Eu vejo que a comunicação não violenta é uma espinha dorsal, e tem outras ferramentas bem importantes. Eu particularmente gosto de unir muita a CNV com o trabalho de desconstrução de crenças. Com o processo a técnica mesmo já aprende a identificar e romper, mudar crenças.

Szuster: Já faz uma terapia com a pessoa, não é?

Raquel: Não chama de terapia, não, mas, sim, é um processo que vai bem no nível do indivíduo. Do indivíduo se dar conta do que está incomodando nele.

Szuster: Você sabe que esse negócio, uma vez eu comecei a ler o livro, pena que eu não fui para frente. Um cara que tinha um modelo de imunidade mental. Já viram isso? Ele dá a entender que a gente desenvolve um sistema imunológico contra mudança, porque a gente tem crenças subjacentes que nunca vem à tona. Você nunca explicita elas, para saber exatamente porque você está resistindo aquilo.

Raquel: Sim.

Szuster: Essa desconstrução é isso, não é?

Raquel: É.

Szuster: Você está no automático ali, sem nunca ter voltado a pensar no que está por trás daquilo.

Marco: Podem ser crenças extremamente fortes. Por exemplo, uma crença que se alguém está parado ali meditando, aquela pessoa é um vagabundo, porque ela está usando o tempo da empresa para fazer uma coisa que não faz sentido. Isso é uma crença. Se você não descontrói uma crença como essa, você não consegue promover uma transformação ágil.

Raquel: Falando nos nossos termos nerds, nada mais é do que análise de causa raiz e atuar na causa raiz do comportamento.

Marco: Exato. Por exemplo, uma ferramenta que a gente usa muito é o modelo iceberg. Onde você realmente começa entender que comportamentos estão lá em cima, mas muitas vezes as coisas estão lá nas profundezas. Você realmente tem que olhar para as estruturas. Realmente olhar os modelos mentais. Os modelos mentais é que acabam sendo mais poderosos para a gente poder descontruir e realmente criar novos elementos. A CNV é uma técnica interessante nesse sentido.

Raquel: A gente acha o modelo mental, mas muitas vezes você para ali. Você fala: “E aí? O que eu faço com isso? Eu percebi que eu tenho essa crença. A pessoa medita, eu fico puto, mas eu não sei o que fazer com isso”. É um caminho para aprender, realmente, a lidar com isso e atuar de uma forma diferente.

Szuster: Bacana de mais. Vamos encaminhando aqui para o encerramento. Acho muito interessante isso. É o que eu falei, a gente sempre gosta de conectar isso com todo o tema principal do podcast dos Agilistas, que é as empresas conseguirem fazer essa transformação, principalmente as que vêm de negócios tradicionais. E é engraçado, para você ver, que sempre os temas são os mesmos. Se não houver pensamento sistêmico, entender que a empresa é um sistema complexo adaptativo e que tudo surge das pessoas, um cara mais cético, mais pragmático vai olhar e vai falar assim: “que bobagem. Deixa eu cuidar aqui do eu tenho que fazer”. Mas a mudança do mindset é justamente entender que o que vai fazer a mudança na empresa é esse tipo de coisa. Que isso vai ser muito mais importante do que um Gantt chart planejando a implantação da franqueza na empresa.

Raquel: Exato.

Marco: Planejar, executar, terminado.

Raquel: Nossa, a gente tem que escrever um post disso. A implantação da franqueza na empresa.

Szuster: Eu falo assim, um dia eu queria entender porque, até a gente tem suspeitas disso, no podcast que a gente falou do (inint) [00:35:45], a gente falou: “o ser humano estava acostumado com o mundo ordenado. Ele quer ordenar tudo, o tempo todo”. Então, é impressionante, parece que as pessoas no fundo, elas não conseguem acreditar que certos problemas são de outra natureza. Para mim cai muito nisso. Eles sempre acreditam que só é uma questão de pensar ou analisar um pouco mais.

Marco: Analiticamente.

Szuster: Eu vou tentar uma coisa com essa pessoa, com a outra, vou ver o que vai emergir. Espero que quem estiver ouvindo goste muito e nós vamos com certeza fazer outros.

Raquel: Excelente.

Marco: Obrigado. E até a próxima.

Raquel: Obrigada turma dos Agilistas.

Szuster: Um abraço para todos.