M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. E bem-vindos a mais um episódio dos Agilistas. Hoje nós vamos falar um pouquinho aqui sobre como a prática de RH, a disciplina de RH, o nome que a gente quiser dar para isso – até o nome RH muitas vezes é questionado. Por enquanto chama de RH mesmo, mas tem lugares que questionam isso. O fato é que, como a gente já falou em outros episódios, a gente tem uma cultura aqui que é muito marcada por esses valores do agilismo e se traduz em várias formas de a gente agir dentro da empresa. Uma dessas formas é em como que a gente atrai pessoas, seleciona pessoas, retém pessoas, etc., que são essas funções primordiais conhecidas do RH. Então, nós estamos com três convidados hoje aqui para falar sobre isso. O Sérgio. Tudo bom, Sérgio?

Sérgio: Oi, gente, beleza?

M1: Vinição. Já conhecido.

Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem?

M1: E a Marina acho que é a primeira participação no nosso podcast.

Marina: Sim. E aí, tudo joia?

M1: Então, já começo com a primeira pergunta simples para a Marina: O que que é RH ágil? O que é o RH ágil no final das contas?

Marina: Para começar, eu acho que uma coisa que a gente precisa esclarecer é que não é fazer recrutamento e selecionar pessoas em dois minutos. Não é uma coisa express.

M1: Não é rápido.

Marina: Não, chega a ser rápido por causa de outras coisas, mas é muito mais um mindset, um jeito de enxergar a maneira como a gente trabalha do que realmente processo. Mais pessoas do que processos. O RH da dti é ágil por causa disso.

M1: Entendi. O Felipão que sempre fica com raiva disso, que muita gente acha que o ágil é só fazer rápido e pronto. (É o game de) [00:01:58] achar que o ágil é contratar alguém rapidinho, e não é isso, não é assim. A gente tem interesse em diminuir os ciclos de contratação que são importantes para a gente, mas de outras que não simplesmente fazer rápido.

Vinícius: Uma característica que eu acho que a gente pode falar um pouco mais para frente em mais detalhes, mas uma característica marcante que eu vejo para realmente ser ágil é a descentralização, porque para ser ágil, para ser (lean) [00:02:27], vamos dizer assim, é importante estar próximo ao recrutamento e seleção, principalmente. Focando no recrutamento e seleção, ele é bem multidisciplinar, porque as pessoas que vão contratar de uma especialidade X, um desenvolvedor, por exemplo, você precisa de um apoio de pessoas que sabem fazer a qualificação ali. E para isso funcionar bem, é muito importante que as pessoas atuando com esse papel de RH estejam bem próximas dos times.

Marina: Isso é um pouco da mentalidade (lean) também, que é muito forte aqui na dti. O RH se aproximou mais dos times com o objetivo de estar próximo, para quando uma equipe precisasse de uma vaga nova ela não precisasse abrir uma requisição para um setor de RH e aí o RH ir lá, tentar entender qual era o contexto da equipe. Não. A gente já está inserida nesse contexto, a gente já sabe qual que é a realidade da equipe. Então isso é um pouco da mentalidade (lean) [00:03:30] também que agrega um pouco à mentalidade do ágil.

Sérgio: Acho que tem a ver também com a nossa necessidade. Como a gente presta serviços para clientes, é uma empresa de prestação de serviços, a gente precisa responder às mudanças de forma muito ágil. O tempo inteiro a gente precisa se adaptar. Então indo até nos valores de agilidade, tem a ver com focar mais em mudanças do que em um planejamento contínuo, focar mais em pessoas do que processos e ferramentas. Então tem bem a ver a adaptar a isso. É buscar uma prática, a gente buscou uma prática que daria para a gente adaptar e responder mais rápido aos nossos clientes também. Não só aos nossos clientes, aos colaboradores também. Tem a ver com as pessoas também.

M1: Então uma primeira característica importante aí é que o RH aqui para a gente não é uma entidade abstrata, que alguém pede as coisas e fica ali sentado, esperando as coisas acontecerem.

Vinícius: O famoso departamento.

M1: Aí o cara, se não vier rápido reclama que não estão atendendo-o rápido. Se vier mal escolhido ele reclama que foi mal escolhido.

Sérgio: “Não é meu problema.”

M1: É, “não é meu problema.” Ou seja, a gente já começa a eliminar isso. Vai ser até interessante a gente explorar isso, porque além de falar de RH a gente vai falar de como é que faz as coisas mudarem, que é um tema que o cliente sempre pergunta, mas não foi sempre assim. Então como é que a gente implantou isso aqui na dti? Tem um grande chart aí de um projeto que nós estamos seguindo? Nós estamos em qual fase da implantação do RH ágil? Como é que foi essa história, mais ou menos, Marina? É que eu sempre brinco, como é que você se lembra que foi essa história?

Marina: As coisas acontecem e a gente nem (inint) [00:05:12].

M1: Eu acho que falei isso em um podcast, achei até interessante isso. Uma vez eu estava em um evento que tinha o (professor) [00:05:18] Falconi, eu achei bem interessante que alguém perguntou da história dele de sucesso. Eu achei muito legal porque, para mim, que vejo o mundo muito dessa forma, ele começou falando assim: “olha, a história que eu me lembro é a seguinte.” Eu achei bem interessante. Eu não sei se foi totalmente (inint) [00:05:36], acho que foi, mas: “a história que eu me lembro.” Você liga os pontos e traz para frente. Qual história que você se lembra, de como é que isso foi emergindo?

Marina: Que eu me lembre? Da Getúlio Vargas? Uma das primeiras vezes que eu fui estruturar isso para poder falar sobre RH ágil, eu cheguei para o Vinição e perguntei: “Vinição, você sabia que a gente ia chegar onde a gente está hoje?” E aí ele falou que não, que ele não tinha ideia.

Vinícius: Que isso? Eu sempre soube.

M1: Tudo planejado.

Marina: E eu falei: “ainda bem, se não eu ia estar me sentindo usada. Só como uma peça ali.” Foi muito de (sensing) [00:06:19] and responding mesmo, que é uma coisa que a gente fala muito aqui na dti. A gente foi sentindo as necessidades primárias do RH, aí a gente foi adaptando. Então uma das primeiras coisas que a gente fez foi estruturar recrutamento e seleção aqui na dti, que era uma coisa que nem tinha estruturado direito. A equipe foi crescendo, a gente tinha uma mesa que sentava todo o RH lá na mesa, mas aos poucos isso foi se dissolvendo, foram surgindo as tribos aqui na dti, aí a gente percebeu essa necessidade de estar mais próximo do time. Teve uma resistência das meninas, da equipe, claro.

Vinícius: Essa mesa aí foi icônica. O dia que ela foi dissolvida, para mim, foi o dia que a gente realmente (inint) [00:07:07].

M1: Então a gente pode falar mais para frente sobre isso, porque é uma vontade de ficar junto, até por causa de um senso de pertencimento, de fazer parte de um grupo de RH, versus uma necessidade de estar perto do time que está consumindo aquele serviço ali.

Vinícius: Isso que você falou é uma questão interessante mesmo, porque se for olhar naqueles pontos de chave de motivação, o deles é maestria, e quando você está ali junto, o time inteiro que entende daquela disciplina, não precisa ser só de RH. O time é todo mundo que conhece muito de front-end, por exemplo, todo mundo conhece muito de arquitetura, o pessoal gosta demais de estar junto, como se fosse uma comunidade, e tem sentido isso. Na verdade, inclusive, hoje a gente já mudou. Depois a Marina conta. Tem uma prática agora que tem um dia da semana que o pessoal trabalha todos juntos para fazer esse balanço da centralização versus a descentralização. A descentralização não é bala de prata não.

M1: Olha que interessante, eu acho que isso tem tudo a ver com o que a Marina falou de (sensing) [00:08:11] and responding. Na verdade, a gente começou a sentir que trabalhar centralizado não estava dando a resposta certa e talvez nem conseguindo pegar os recursos com a qualidade que a gente queria. A gente começou a fazer uns experimentos de como descentralizar. Alguns bem-sucedidos, alguns malsucedidos, fomos aprendendo. E aí mostra outra coisa da nossa cultura, que eu acho importante, que é o desapego também. A gente fala isso muito aqui: “beleza, isso não é uma religião. Agora se falar centralização de novo é uma palavra proibida.” Talvez tenha mais coisa que você possa contar da história de como a gente chegou aqui, mas quem está ouvindo acha que é tudo descentralizado, mas não é também. Tem uma parte centralizada e uma parte descentralizada.

Marina: É, tem uma parte centralizada, que sou eu mais uma outra Marina e o Vinícius também participa dessa parte também, de alguma maneira, e aí a gente fica responsável por fazer a amarração das meninas que estão descentralizadas. Então a gente atua como um hub de informações para poder compartilhar boas práticas. Às vezes está acontecendo uma coisa legal em uma tribo e a outra está descontextualizada, não sabe o que pode fazer, a gente traz essas informações para eles. Além disso tem a parte centralizada para poder organizar indicadores, para poder direcionar as práticas também do RH no sentido de: “para que lado a gente vai? Qual é o melhor direcionamento agora para a gente?”

M1: Então fazendo a pergunta para o Vinícius. O Vinição leu aquele livro lá, como é que é?

Vinícius: Principles of Product Development.

M1: Ele tem os princípios decorados de quando centralizar, quando descentralizar. Quais seriam as regras? Acho interessante explanar esse assunto, Vinícius. Pelo conhecimento que você tem, nesse caso aí, expressa mais ou menos o que você enxerga lá?

Vinícius: Acho que a questão da descentralização é muito importante para tempos de resposta. Falando principalmente de recrutamento e seleção, a necessidade surge dentro da tribo, então se você está próximo ali você consegue responder de forma rápida. Porém existe uma certa variabilidade nisso. Tem hora que uma tribo está com pouca vaga, tem hora que outra tribo está com muita vaga. Tem alguns autores que chamam isso de uma necessidade de centralização virtual para atacar essa variabilidade. A centralização virtual, o primeiro experimento que a gente fez foi colocar duplas que atendem a duas ou mais tribos. Dessa forma você não tem uma descentralização total nem uma centralização muito grande.

M1: Como se fosse um contínuo entre totalmente centralizado e descentralizado.

Marina: É, a parte centralizada é ver uma big picture da empresa. A parte descentralizada fica mais no contexto da tribo, às vezes.

Sérgio: Acho que um negócio importante também é a gente assumir que alguns lugares vão ter desperdícios mesmo, mas a gente prefere optar por alguns desperdícios do que outros. Às vezes a gente prioriza alguns ganhos sabendo que tem alguns desperdícios em alguns lugares. Um exemplo é duas tribos estão entrevistando, buscando uma mesma vaga, então entrevistando pessoas diferentes pode ter um desperdício nesse sentido, mas a gente prefere priorizar o tempo de resposta, ou resolver os problemas localmente para conseguir escalar.

M1: Vocês estão priorizando o fluxo da tribo.

Sérgio: Cada tribo está amadurecendo de alguma forma, só que tem uma parte centralizada ali tentando compartilhar as coisas que estão funcionando bem, e não impondo para as outras tribos, mas mostrando: “tem uma outra tribo fazendo de uma forma que está funcionando legal, você pode optar por fazer dessa forma também.”

Marina: A gente está falando de recrutamento e seleção, mas a gente tem algumas ações que são, por exemplo, voltadas para employer branding, que é, por exemplo, o evento que a gente faz aqui, que é o dti compartilha. Ele foi estruturado pela parte centralizada, a gente estruturou como era a melhor maneira, qual que é o melhor dia, qual era a melhor maneira de fazer kit, e depois a gente descentralizou para as meninas de todas as tribos poderem fazer de uma maneira mais autônoma, sem precisar necessariamente que o RH centralizado ficasse ajudando o tempo inteiro. É óbvio que a gente está sempre à disposição, se alguém resolve fazer um dti compartilha e está precisando de ajuda para alguma coisa, para conseguir uma palestra para os alunos, enfim, a parte centralizada pode ajudar, mas a operação mesmo fica com as meninas que estão na parte descentralizada.

Vinícius: A parte centralizada tem uma função de fazer com que, para quem está olhando de fora, ou até de outra tribo, alguma coisa assim, pareça que determinadas coisas são centralizadas. Parece que é centralizado, você tem uma visão, uma ilusão disso, mas a operação em si é descentralizada, em grande parte. Eu estava falando dessa questão das duplas, eu achei isso bem importante, uma coisa que eu achei bem-sucedida, inclusive ataca o ponto de antifragilidade. Se uma pessoa eventualmente sai da dti, ou quer mudar de tribo, alguma coisa assim, você tem uma redundância ali. Isso é importante também, nesse aspecto, nessas teorias e práticas de centralização versus descentralização. E uma outra coisa que a gente está adotando agora, vamos fazer um outro experimento, é ter uma locação com controle de alocação centralizado, de uma ou duas pessoas, porém (alocação) [00:14:13] descentralizada onde você tiver um pico de demanda. Então esse vai ser um outro experimento que a gente vai fazer, vamos ver se vai ser bem-sucedido, para atacar mais ainda a questão de variabilidade. A centralização, normalmente, você pega vários pontos de variabilidade, somando isso aí ele dilui. Então, do ponto de vista de atacar de forma centralizada, é interessante. Porém, tem o lado ruim ali que você não cria muito vínculo, e aí você dilui um pouco o aspecto de responsabilidade, mas aí tem que fazer um balanço.

M1: Essa parte a gente fechou bem. Ou seja, primeiro aspecto fundamental da nossa abordagem aqui de (inint) [00:14:52] é achar um equilíbrio constante de centralização e descentralização, tentando difundir melhor a prática, permitindo experimentação na ponta, aumentando a responsabilidade intrínseca na ponta também de quem está procurando, que é uma coisa que a gente acredita demais, o skin (the game) [00:15:09] lá do (inint) [00:15:10]. Outro assunto que sempre é muito associado à RH é o famoso feedback, como é que funciona o feedback, tem avaliação de desempenho formal, não tem, plano de carreira, e todo esse pacotão de assuntos que sempre surge.

Vinícius: Esse aí é tenso. Esse aí é complicado.

M1: Eu faço a pergunta assim: tem sentido uma empresa que se define como ágil ter um plano de carreira detalhado?

Marina: Não, a gente aqui na dti não se apega a esse plano de carreira. A gente prefere pensar em jornadas, principalmente porque as pessoas não sabem o que elas querem fazer daqui cinco anos. Mal sabem daqui um ano, imagina um plano que vai definir daqui tanto tempo. Então a gente prefere avaliar constantemente com a pessoa os interesses dela, o que que ela espera da empresa, o que ela espera da dti, da carreira dela também, de maneira geral, e vai avaliando as possibilidades aqui dentro.

M1: Por exemplo, eu ia perguntar para o Sérgio, como é que se traduz nas tribos? Como é que vocês, na prática, manifestam essa preocupação? Só explicar para quem está ouvindo. As jornadas são formas de a gente definir possíveis caminhos que podem ser mais técnicos, menos técnicos, e é interessante botar como jornada para mostrar que o cara pode mudar de jornada.

Vinícius: As trajetórias.

M1: Aliás, trajetórias. São trajetórias que ele pode escolher e que ele pode sempre ter opção de mudar de trajetória porque pode, a qualquer momento, acontecer alguma coisa na vida que muda o seu próprio interesse, desde que ele também crie sucessão onde ele está, que é uma coisa bem importante para a gente.

Sérgio: Talvez o mais importante disso é deixar com que as pessoas decidam também o que elas querem para a vida delas, só que fazendo essas avaliações de pouco tempo em pouco tempo. Como a gente já vive, nossos projetos são ciclos, tem sprints, tem coisas sempre em ciclos pequenos, justamente para responder e mudar, isso também cria uma oportunidade de a gente estar revisitando qual foi a atuação da pessoa, a pessoa também está pensando sobre isso, e de tempos em tempos fica mais fácil a gente conversar, sei lá, a cada mês, a cada duas semanas, a cada poucos meses sobre como está indo, o que ela pode melhorar, e a própria pessoa avaliando isso do que a cada ano, que é uma questão que parece inconcebível algumas empresas fazerem avaliações anuais, mesmo trabalhando com sprints, com projetos que são ciclos muito menores. Isso acaba criando oportunidade para as pessoas, junto com seus líderes, ficarem avaliando qual está sendo seu caminho e qual está sendo seu desejo. Então falando de forma bem prática: entrou uma pessoa na tribo e ela está atuando como desenvolvedora. Naquele momento ela conhece pouco de desenvolvimento e imagina que ela gostaria de conhecer muito e talvez trilhar um caminho para ser arquiteto daqui um tempo. Então junto com a gente, junto com os demais líderes, a gente fica tentando expor essa pessoa a pequenas situações que seja confortável para ela e que também não gere um risco tão alto a ponto de a gente prejudicar essa pessoa, mas que ela comece a fazer algumas práticas para ir caminhando para aquele objetivo dela. Durante esse início de caminho, a pessoa vai avaliando, junto com os seus líderes, se faz sentido o que ela está querendo mesmo. A prática daquilo está levando a um resultado que ela espera mesmo. Quando a pessoa vai fazendo isso de forma contínua, junto com seus líderes, em algum momento ela vai ser um arquiteto sem necessariamente tirar uma certificação, sem necessariamente ficar X anos praticando alguma coisa, ou sem conhecer X tecnologias, que é algo que seria muito prescritivo e na prática não dá para garantir.

M1: A gente conversa, às vezes: “emergem as coisas.” Isso é tão ágil, na sua expressão mais pura mesmo, porque imagina, o cara acha que quer ser um arquiteto. Ele não sabe. Ele não sabe se vai gostar, ele não sabe se tem skill mesmo. Então ele tem que começar a tangenciar aquele caminho, que é o que você falou. Ele vai fazendo experimento, ele vai vendo se ele consegue seguir. E é interessante. Na palestra de (business agility) [00:19:52] eu falo muito que a gente tem que mudar a linguagem. Quando você fala de trajetória, você está atraindo o cara para aquela trajetória, e talvez tenha sentido para ele continuar naquela trajetória, mas pode ser que ele perceba que ele não quer aquela trajetória. Isso é muito menos um fracasso do que você traçar um plano detalhado com os marcos e o cara começar a ver que não consegue atingir certos marcos e fala: “eu não sou um arquiteto mesmo.” É muito mais trágico. Aqui é menos trágico uma mudança de trajetória.

Sérgio: E sem medo nenhum de falar, é bom para os dois lados, tanto para a empresa que teria um arquiteto que não seria um bom arquiteto, quanto para a pessoa que tem a oportunidade de voltar e trilhar um caminho que ela vai responder mais para a empresa, para os clientes que ela está atendendo.

Vinícius: Esse assunto quase que dá um episódio. É importante frisar, também, que é um ponto de tensão constante. A gente está falando aqui, mas o ser humano adora ordem. A gente já falou em vários episódios. Quando a gente prega a questão da agilidade nesse assunto, aí a galera: “não, aí eu não quero. Eu quero saber o que eu vou estar fazendo daqui a dez anos.” Então é um ponto de tensão constante. Não dá para deixar de falar, que vocês estavam comentando aí, tem uma tirinha, de alguns lugares que eu sigo de comédia na área de TI, o pessoal às vezes fala assim: “hoje em dia é legal para caramba ser cientista de dados, data scientist.” Aí o cara começa a mexer, ele vê que na verdade ele tem que mexer com integral, derivada.

M1: “Não é isso que eu tinha em mente não.”

Vinícius: É bom ir experimentando e tal. Essa questão do plano de carreira é uma coisa bem crítica mesmo, é uma coisa que a gente tem que conversar sempre, e a gente já experimentou em outras empresas que a gente já trabalhou, a gente sabe que realmente o negócio não funciona muito bem, mas é um negócio que tem que ser trabalhado o tempo todo na cabeça das pessoas, mais ou menos no estilo que o Sérgio colocou aqui.

M1: É, e tem um ponto aí importante porque o tempo vai passando e muitas pessoas começam a se questionar: “o que eu faço agora? Onde eu posso chegar?” Mas é interessante porque o mundo em si vai cada vez menos ter essas respostas tão claras. Então o cara está se preparando bem para o mundo, porque o mundo vai ficar mais assim.

Vinícius: Tem vários autores, (inint) [00:22:25] por exemplo, questionando o futuro do trabalho e os caras botando um plano de carreira bem definido. Dá vontade de rir.

M1: Para quem está realmente estudando tudo que pode acontecer, tem várias profissões que são até desafiadas se vão existir ou não, é muito curioso. O cara realmente não tem muita opção, você tem que o tempo todo estar extremamente bem preparado para o que vem pela frente e se adaptando ao que vai acontecer. Isso é interessante porque essa trajetória que às vezes pode deixar o cara um pouco desconfortável está preparando-o de forma muito mais sólida para o que vem pela frente porque ele está sempre se auto avaliando, do que um cara que fica ali a vida inteira seguindo um planinho. Ele fica até confortável por esse lado, mas eventualmente ele descobre que ou ele quer mudar e é tarde demais, ou aquilo ali nem é valorizado mais. A gente tenta dar mais flexibilidade. Quando é que a gente descobre? É nas one-on-one mesmo? O principal mecanismo é ter essas conversas de trajetória, abordar esse tema também nas one-on-one?

Marina: Com certeza. One-on-one é uma conversa entre líder e liderado com o objetivo de estreitar laços. Então não necessariamente é uma conversa de feedback, não necessariamente é uma conversa que a gente vai falar sobre jornada ou alguma coisa formal. É um momento para você conhecer a pessoa ali de uma outra maneira e até conseguir entender melhor as perspectivas de vida dela, para depois, quando surgir um assunto de jornada: “que que eu vou fazer do meu futuro?” Você conseguir alinhar o que ela espera com o que a dti também pode oferecer. A one-on-one com certeza é um dos nossos principais mecanismos para conseguir isso e aqui na dti eu acho que a gente oferece muitas oportunidades para as pessoas conhecerem assuntos diferentes. A gente tem as guildas, que são especializadas em determinado assunto, então tem de business agility, que tem muito PO, (inint) [00:24:40], tem de front-end, tem de arquitetura. Então a pessoa também pode entrar nesses grupos para poder conhecer mais sobre esses assuntos, para poder entrar em contato com pessoas que são referência para poder tentar tomar um caminho, para poder atingir os objetivos dela.

M1: Ou seja, ela tem um dia a dia e ela tem várias guildas de referências onde ela pode perceber o que acontece, se aconselhar. Eu estou bolando um episódio legal sobre segurança psicológica, porque uma premissa disso tudo aqui é as pessoas terem segurança psicológica para se expressarem e falarem. A segurança psicológica tem tanto o lado do cara falar e o lado de ele ser ouvido, são os dois lados da moeda. Isso é fundamental, senão não adianta nada. É o que a gente vê em muito lugar. A gente, na dti, se orgulha de não ser hipócrita. Eu sempre repito isso para quem entra aqui: as coisas que a gente fala, a gente faz mesmo, senão a gente prefere não falar. Então se a gente quer ter trajetória e quer ouvir, a gente quer que isso aconteça mesmo. Se achasse que isso não era o certo a gente não faria. E outro tema que também nem sei se é polêmico ou não, mas que é sempre citado muito quando fala em RH é avaliação de desempenho. Que que a gente pode falar sobre avaliação de desempenho?

Marina: Primeiro que a gente não acredita na avaliação de desempenho, mas não significa que a gente também deixa tudo ao léu, que a gente não acompanhe as pessoas e não saiba o que que está acontecendo com elas. A one-on-one é uma coisa que substitui muito essa avaliação de desempenho, porque a gente está sempre próxima dos liderados, a gente tenta estar sempre por dentro do que está acontecendo com a pessoa, mas eu acho que muitos ritos do ágil dispensam a avaliação de desempenho no sentido de que tem um acompanhamento praticamente diário de como está o andamento dos projetos, de como que a pessoa está desempenhando no projeto. Então não precisa, necessariamente, ter uma nota para como que está o desempenho da pessoa. Tem (inint) [00:26:54] ali que o cara pega e fala: “eu estou desenvolvendo uma história hoje”, aí amanhã ele está desenvolvendo a mesma história. No outro dia é a mesma história, aí a gente vai falar: “mas o que está acontecendo? Está com algum impedimento? Por que você não falou?” E aí a gente vai tentando investigar a partir desses sinais, e a gente passa a acompanhar mais de perto.

M1: Eu acho interessante o que você falou, não sei se é um outro jeito de colocar, isso é o quê? Em um ambiente de franqueza e de segurança psicológica, o feedback estaria acontecendo a todo momento. Até o nome feedback é ruim. Está tendo uma conversa a todo momento. Eu li um negócio um dia que eu achei bacana, que o cara fala isso: as empresas começaram a ficar tão obsessivas com o feedback que fica um negócio de o tempo todo a pessoa quer feedback e o tempo todo ela quer que levante um ponto negativo dela. É um troço doido, não dá para você viver assim. E ele fala assim: “na verdade, o que o ser humano precisa é de atenção. Se ele estiver em um ambiente de atenção e de cuidado ele se desenvolve bem.” Se você soma isso a um ambiente onde as conversas são francas, ninguém fica escondendo ou não tendo coragem de falar, é como você falou, como se o cara que está com alguma deficiência técnica, já vai ficando evidente para ele, ele mesmo já vai vendo que está ficando para trás. Se ele estiver em um ambiente acolhedor, as pessoas vão ajudá-lo a superar. Você não precisa chegar seis meses depois e fazer uma avaliação formal.

Sérgio: Colapsar a função de onda ali naquele momento, e naquele momento você (inint) [00:28:34] se é verdade ou se é meio estranho.

M1: Colapsar a função de onda. O cara foi lá na mecânica quântica, física quântica.

Marina: Meu Deus.

Sérgio: Um negócio que eu acho que fica bem claro para mim é tentar olhar mais para as equipes, para as pessoas dentro de seus times e fazer com que seus times cresçam. Então (inint) [00:28:50] agilidade, enquanto você está lá fazendo sprint, a gente quer que o time melhore velocidade, por exemplo. Então é muito mais: o que está impedindo o time inteiro? E promover um ambiente de forma que o time consiga enxergar isso, que está melhorando ou piorando a velocidade, e deixar que eles próprios busquem o que pode melhorar. Se for, por exemplo, o desempenho de uma pessoa, o próprio time tem que se mover, a gente tem que criar um ambiente para que isso aconteça, para ajudar aquela pessoa, seja treinando, seja rotacionando de função, seja incentivando-a a estudar alguma coisa. Então assim, a todo momento a gente tem que criar um ambiente que todas as pessoas ali dentro estão o tempo inteiro olhando não só para elas, mas para o seu time, porque se uma estiver olhando para a outra provavelmente elas vão evoluir. As outras coisas que a Marina falou, é aproveitar os ritos ágeis. Então em uma reunião de retrospectiva, a gente tem que discutir não só um problema que a gente está tendo técnico, que é algum problema recorrente, mas também discutir o que, individualmente, uma pessoa está fazendo para contribuir, outra está fazendo que não está contribuindo tanto, e tornar esse assunto comum dentro das retrospectivas. Eu já participei de muita retrospectiva que às vezes você chega na retrospectiva e o pessoal reclama que o computador está lento. Coisas muito mais técnicas, básicas, mas não entram no sentido de: alguém está fazendo barulho demais naquela equipe e não está…

M1: Acho muito legal isso que você falou porque eu estava até pensando aqui, talvez tenha sentido um dia a gente fazer um programa sobre o nosso manifesto. Não sei, mas acho interessante porque, no fundo, o manifesto, do jeito que ele está escrito, por exemplo, ele vai lá do indivíduo, no sentido em que o cara tem que primeiro assumir a plena responsabilidade pelo que ele quer ser na vida, não pode delegar isso para terceiros, mas isso dentro de um time extremamente acolhedor e que, se o cara estiver assumindo a responsabilidade, aquele time vai apoiá-lo, e tudo isso em um ambiente onde a liderança cultive esse ambiente fértil que a gente tanto gosta, tanto que a gente chamou esse andar aqui de garden, de jardim. Essas três condições talvez a gente possa pensar que elas dispensam essa necessidade de feedback formal porque, por trás disso tudo, está o aprimoramento constante de cada um. Então você dispensa.

Vinícius: Eu ainda diria em um ambiente extremamente flexível, que não tem regras tão rígidas, que a gente vai se adaptando para acomodar o que a pessoa faz de melhor, sem ter muita regra prescrita, pré-definindo tudo que vai acontecer. Dentro dessa questão de ambiente flexível, vamos supor, você está dentro de um squad, de uma tribo onde você tentou já resolver o problema, que é o que eu incentivo bastante. Às vezes as pessoas me procuram colocando uma situação e eu pergunto: “mas você já tentou resolver dentro do time?” Se a resposta for não o cara tem que voltar lá e tentar resolver. Às vezes eu brinco, a regra dos três, o cara tentou resolver umas três vezes e não conseguiu, o fato de a dti ser uma estrutura de comunidades ajuda muito, porque por exemplo, ele não está conseguindo resolver o problema na tribo, mas ele participa de uma guilda que tem outras lideranças, então ele começa a conversar e a outra pessoa começa a orientá-lo. A estrutura é flexível de forma que o cara consiga dar vazão. Ele quer fazer uma coisa diferente, ele quer ir para um time diferente, ele quer mexer com uma tecnologia diferente, esse negócio vai se corrigindo, vai se moldando e se adaptando com o tempo, de forma que a pessoa consiga, (inint) [00:32:28] parte das vezes pelo menos, mudar a trajetória dela, por exemplo, e ter a questão do desempenho também avaliado nesses momentos. Nesses momentos que as pessoas querem fazer transição, a reputação da pessoa entra em jogo ali na hora. Se você tem uma comunidade ali, uma das coisas que o pessoal mais deveria se preocupar é a questão de reputação.

Marina: E tem uma questão que eu acho que é importante ressaltar, essa semana eu até conversei com uma pessoa e aí ela perguntou: “mas como assim não tem um controle do que que é conversado nas one-on-one? O RH não sabe tudo que está sendo conversado nas one-on-one?”

M1: É interessante demais isso.

Marina: E aí eu falei: “não, as equipes tem autonomia para poder ver o que que está acontecendo ali e tomar a decisão do que vai ser melhor para elas.” Não é o RH que vai fazer um controle disso, é a equipe inteira. É um pouco do que o Sérgio falou. O RH vai estar ali para dar apoio, para dar suporte, porque algumas questões envolvem até a parte de soft skills, etc., então o RH pode ajudar bastante com relação a isso, mas é uma coisa que a equipe inteira tem que estar atenta o tempo inteiro.

M1: Marina, sabe o que é curioso? A gente gravou um episódio com o Humberto Mariotti, que é um cara super erudito, fala sobre complexidade, e isso aí é interessante. É um modelo embutido e errado em nós, bem (mecanicista) [00:34:03] de como o mundo é, porque tem uma crença por trás disso. Imagina que tivesse jeito de anotar tudo o que fala mesmo.

Sérgio: É a crença da ordem.

M1: É, existe uma crença assim: “ se eu anotei eu consigo decidir o que eu faço”, sendo que isso, na verdade, é algo completamente emergente. É o cara conversando ali na one-on-one, mas ele conversando com um colega, ele conversando com o líder, ele conversando com a comunidade, e tudo isso vai emergir, talvez, para ele emergir em uma trajetória legal e se aprimorar, mas a gente continua achando que tem um jeitinho de: “se eu tiver anotado…” é muito interessante. Um último assunto, que nós estamos chegando perto do tempo aqui, mas está muito bom. Eu gosto de falar de coisas que já fui cético.

Sérgio: Coisas que você já foi cético? Quais coisas, se você (inint) [00:34:50] cético?

M1: Eu sempre falo, como eu sou engenheiro, há alguns anos atrás, se alguém falasse em líder, seguidor, eu falava: “vai trabalhar, cara. Para com esse negócio aí de líder e seguidor.” E eu fui entendendo melhor o que significa isso na prática. Tem um negócio lá do Management 3.0, que é o merity money. Por que eu falo disso? Porque eu também ficava pensando: “que bobajada esse negócio, dando um premiozinho aqui, um premiozinho ali para o outro”, mas teve um dia, por exemplo, que alguém me deu o merity money, eu achei legal para caramba.

Marina: Você ganhou coins?

M1: Eu ganhei o merity money, e eu achei interessante quando a gente vê porque que as pessoas estão dando merity money para as outras. Você vê o tanto de pessoas se ajudando e aquele clima gostoso. Eu queria que vocês falassem um pouco mais sobre como é que é isso na empresa, porque é isso na prática. A gente gosta de falar aqui das coisas na prática. A gente lê muito e estuda muito, mas a gente como crafters, a gente gosta de fazer as coisas acontecerem. Como é que é o merity money aqui na prática? Tem sido legal mesmo ou é uma ilusão minha? Eu achei legal um dia que eu vi.

Marina: Eu posso até falar de como foi para mim ganhar coins por algumas coisas. Na verdade, as pessoas antes ganhavam moedas por dar um (tech shot) [00:36:14], escrever um blog post, e aí a gente resolveu mudar, dar dez coins para as pessoas todos os meses para elas distribuírem para quem elas quisessem, colocando sua justificativa do porquê ela estava dando os coins para outro colaborador.

Sérgio: Reforçando que essa é a única regra que existe no (negócio) [00:36:36], que você tem que justificar abertamente.

M1: Ou seja, antes tinha um fim até de incentivar certas coisas. Nós acabamos com isso e agora é o seguinte: “cara, você achou legal, quem você achar que está lhe ajudando, que merece, qualquer motivo.”

Sérgio: É, você passa o poder para a rede. Você passa o poder de mérito para a rede.

Marina: É realmente muito bom quando a gente recebe os coins lá, eu recebi recentemente por uma one-on-one que eu fiz, e essas coisas motivam a gente. São coisas simples que a gente fala: “nem sabia que tinha sido tão boa essa one-on-one”, e aí a pessoa vai lá e reconhece isso, e eu acho que isso vai passando realmente para a rede de uma maneira muito positiva.

M1: E isso é interessante, a gente falou de feedback há pouco tempo, é uma forma de você ter um feedback positivo, porque a mania hoje do mundo é só dar feedback negativo e aquele troço meio opressor, sempre procurando os defeitos. Isso é um jeito legal, porque igual você disse, às vezes você nem sabe do impacto que você causou ali, e a pessoa depois lhe fala: “foi tão boa aquela conversa”, ou: “foi tão bom aquilo que você fez.” O Sérgio é um colecionador de merity money.

Sérgio: Nem tanto. Um negócio que até o Management 3.0 explica bem é que tem a ver com felicidade intrínseca. As pessoas vão reagir melhor a pequenos incentivos, então no fundo são reforços que eu estou dando para aquela pessoa. Alguém que sentou do meu lado e me ajudou a sair de uma situação difícil. Uma coin que eu estou passando para ela, incentivando-a a também fazer isso com outra pessoa. Da mesma forma, quando eu faço isso eu também paro para pensar que aquela pessoa me ajudou, então eu fico quase que me sentindo obrigado também a ajudar outra pessoa. Então no fundo são reforços positivos que a gente está dando para as pessoas, e em quantidades bem pequenas. Isso é melhor do que uma grande festa de fim de ano, que vai comemorar com todo mundo junto.

Vinícius: É como se fosse dinheiro, você chegasse lá e pagasse a pessoa.

Sérgio: Ou dinheiro, só um bônus.

M1: Fica mais legítimo. Não é financeiro. Não é o dinheiro que o cara está ganhando, porque é simbólico.

Sérgio: É um agradecimento mesmo.

Vinícius: É quase uma celebração do que aconteceu. Uma pequena celebração, demonstração.

M1: Já tem muitos estudos que mostram, que quando você começa a monetizar demais um relacionamento, torná-lo muito financeiro, você perde totalmente essa espontaneidade porque começa a virar uma relação mercantil ali: “eu vou lá fazer tal coisa porque aí eu ganho”, ou: “se eu não ganho eu não faço.” E, na verdade, é totalmente diferente. As pessoas fazem o que elas acham que tem que fazer, ajudam os outros porque acham que tem que ajudar, e eventualmente alguém fica feliz e homenageia aquela pessoa. E a gente é feliz com essas pequenas coisas.

Marina: Sim.

M1: O ser humano fica procurando a felicidade, e essas coisas são gostosas. É bom porque é bom, não precisa nem explicar muito. É gostoso ser reconhecido.

Sérgio: A questão do financeiro, que algumas pessoas podem ter medo de fazer isso, que o Vinícius explicou de ser na rede. A própria comunidade vai julgar o que está sendo colocado como justificativa, senão eu poderia combinar com o meu time aqui, o primeiro mês todo mundo moedas para mim, o segundo mês todo mundo manda para uma segunda pessoa, só que isso a própria comunidade vai invalidar. Vão ter menos incentivos para fazer isso naturalmente. Não precisa ter medo, desde que seja aberto na comunidade.

M1: Acho que são duas coisas. Primeiro, por trás disso tudo tem valores que são bem sedimentados na empresa, um cara que fizesse isso ia se sentir tão fora de (squad) [00:40:14]. Você mistura isso com ambiente de total transparência, ficaria ridículo. Mesmo que alguém fosse uma pessoa sem valores e quisesse fazer isso, a transparência também impede isso.

Vinícius: A gente recebe muitas visitas aqui, o pessoal pede para mostrar essas coisas. O sistema é relativamente simples que a gente fez para isso, o pessoal fica querendo, a gente fica até pensando em fazer um produto disso aí.

M1: Sim, pode ser legal uma plataforma.

Marina: É, tem uma gestão à vista, que fica nas televisões da empresa inteira, então todo mundo sabe para quem que eu doei, por que que eu doei.

M1: Pessoal, muito legal. Vamos chegando ao final, infelizmente. Tem alguns podcasts aí que eu estendi e já fui criticado por isso. Então esse aqui nós vamos ser disciplinados. Como é difícil ter os feedbacks certinhos do que que é bom, do que que é ruim, nós vamos agora tentar ficar aí nessa faixa de tempo. Eu gosto de tentar fazer uma síntese, mas, na verdade, a principal mensagem que, para mim, fica, é como é que o nosso RH, digamos assim, é muito mais uma coisa orgânica integrado à empresa toda, sabe? Do que uma competência central única. Ou seja, o centro existe para ser um hub de distribuição dessa competência, igual a Marina comentou, mas isso é algo que tem que ser praticado (inint) [00:41:40] empresa inteira, porque a gente é uma empresa de gente no final das contas. Isso é a coisa mais importante que a gente (inint) [00:41:46]. Isso aí, então, até o próximo programa. Falou, Sérgio.

Sérgio: Até mais, gente. Até a próxima.

M1: Vinição.

Vinícius: Até mais, pessoal.

M1: Marina.

Marina: Até mais, obrigada.

M1: Isso aí, pessoal.