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Szuster: Então, pessoal, bom dia, boa tarde, boa noite. Bem-vindo a mais um episódio dos Agilistas. Hoje nós estamos aqui com Raoni. Tudo bom, Raoni?

Raoni: Olá, pessoal.

Szuster: Estamos aqui com André Petenussi, que vai se apresentar daqui a pouco. Tudo bom, André?

André Petenussi: Tudo bom, Szuster. Tudo bem?

Szuster: Beleza. E com o Régis, que mais uma vez a pedidos – a gente dosa a presença dele aqui porque são muitos pedidos, para poder criar escassez. Régis, tudo bom?

Régis: Tudo bom, pessoal? Eu estou para encontrar essas pessoas que tanto pedem a minha participação. Eu já fico feliz.

Raoni: A gente já pode chamar a galera para comentar no podcast pedindo a participação dele em todo (episódio) [00:00:35].

Szuster: Você sabe que a gente vai ter um estúdio no Diário Brasil. Nós vamos gravar podcast lá. O Régis pode dar autógrafo lá.

Raoni: Olha que legal. Já virou digital influencer.

Régis: Eu tenho medo das filas, o que pode acontecer com o evento, que eles não estejam preparados para algo dessa magnitude.

Szuster: Dar um tumulto. Então, pessoal, o André vai se apresentar aqui melhor do que eu falar, mas o que é interessante na história dele é que ele tem uma posição bem privilegiada de ter participado desse movimento de transformação digital desde o começo, porque ele atuou muito com varejo, e varejo é um dos lugares que tem mais medo da disrrupção, que sente mais ameaça.

André Petenussi: (inint) [00:01:17].

Szuster: Um dia a gente estava conversando com o João lá do (inint) [00:01:23] e ele falou: “você pode adotar pela dor ou pelo amor”, e tem sido mais pela dor que pelo amor.

André Petenussi: Varejo é sempre pela dor.

Szuster: A ideia aqui é que ele conte um pouquinho dessa história para a gente até chegar nos dias de hoje, onde ele está à frente da Localiza. Então se apresente, André, que é melhor que a gente ficar tentando falar aqui.

André Petenussi: Bom, Szuster, primeiro obrigado pelo convite. Um prazer estar aqui com vocês. Já sou ouvinte, até porque nós somos parceiros, mas é legal estar aqui com vocês e poder bater um papo. Meu nome é André Petenussi, eu sou CTO da Localiza. Eu sou daquela geração, Szuster, e acho que sou um pouquinho mais novo que você.

Szuster: Você está com quantos anos?

André Petenussi: Eu sou de 80.

Szuster: 80.

Régis: (inint) [00:02:08] um pouquinho.

Szuster: É, eu sou de 73,5.

André Petenussi: 73, cara? Está no éter, então. A gente é daquela geração que gostava de fazer uma muamba do Paraguai para ter um computador para poder brincar. Naquela época não era tão fácil quanto hoje. A moleca, hoje, não sabe que era assim. Sempre fui um rato de computador, eu fiz engenharia e trabalhei sempre com desenvolvimento de software, apesar de ter feito engenharia elétrica.

Szuster: Só um comentário: eu também fiz elétrica, mas nunca trabalhei com elétrica. Não sei nada.

André Petenussi: A gente se ralava lá para passar em Eletro Mag, CI 1, CI 2.

Szuster: Você é elétrica também, não é, Régis? Aliás, todo mundo aqui é elétrica.

Régis: Eu não queria falar, mas o Raoni também é, eu também sou. Todo mundo é elétrica.

André Petenussi: Hoje estamos entre irmãos da engenharia aqui.

Raoni: Ninguém nunca praticou.

André Petenussi: Essas irmandades fakes. Espero que pelo menos sejamos irmãos no desenvolvimento de software, porque se precisar puxar a elétrica aqui ninguém vai lembrar de nada.

Szuster: É verdade.

André Petenussi: Nem de um Kirchhoffzinho. Lembra do Kirchhoff?

Szuster: Eu lembro.

André Petenussi: Esse é o mais básico. Trabalhei em uma fintech na época que nem tinha esse nome. Foi minha primeira experiência profissional fora toda aquela coisa de menino, de freelancer, de começo de internet. Em 2003, acho, comecei a trabalhar no Submarino, em uma época que era muito o início do e-commerce no Brasil, era entusiasta do tema, já comprava todos os meus livros online. Fui lá para cuidar do time da loja do Submarino. Em 2006 a gente fez uma fusão com a Americanas, que foi a criação da B2W. No começo de 2007 fui morar no Rio de Janeiro pela B2W, fiquei lá até 2009. Voltei para São Paulo para tocar uma parte do time de tecnologia do Walmart, ainda era o Walmart, não o Walmart.com, mas já era o começo do e-commerce do Walmart no Brasil. Dois anos depois saí para ir para o mundo de startup, fui CTO da (Opa) [00:04:22]. Montei também uma outra startup, uma plataforma de e-commerce que chamava (Cano) [00:04:31] e aí em 2013 voltei para a B2W através da aquisição dessa empresa e tocava um negócio de plataformas da B2W chamado B-Seller. Em 2016 assumi como CTO da NetShoes e cheguei aqui na Localiza agora em fevereiro de 2019. De fato, os mercados são bem diferentes, o varejo tem uma dinâmica diferente, uma dinâmica de adoção mais rápida. É o que você comentou, tem que ficar pensando o tempo inteiro como é que você faz a evolução do negócio antes que alguém venha e evolua para você.

Szuster: Eu não sei quando o pessoal começou a usar o termo transformação digital.

André Petenussi: Nem o que (isso significa) [00:05:21].

Szuster: Esse termo, se perguntar para uma plateia conceituar, vai ter polêmica. Você pegou logo aquela transição dos anos 2000, de começar realmente a ir para a internet.

André Petenussi: Sim. Eu já trabalhava de freelancer, essas coisas, que era muito comum naquela época porque quem estava mexendo com internet era a molecada. Você lembra disso. Quantos sites de gente que batia foto na balada foram vendidos para grandes portais por dinheiros que (inint) [00:05:55].

Szuster: Você lembra do One Million Dollar Pixel? Esse era o que me dava mais inveja. Lembra disso?

Régis: Sim, lembro disso.

André Petenussi: O cara fez um dólar, um pixel.

Szuster: O cara conseguiu 1 milhão de dólares. Essas bolhas são impressionantes. Eu lembro que, há pouco tempo, quando estava tendo esse negócio da bolha das bitcoins, falando que na época dos anos 2000 tinha empresa, por exemplo, de laranja. Ela criava um site (bitcoin) [00:06:24] e aumentava a ação dela, mesmo não tendo nada a ver com o negócio.

Régis: Recentemente teve isso. A pessoa botou bitcoin ou (cripto) [00:06:31] no nome e aumentava (relações) [00:06:33].

Szuster: A gente defende o tempo todo aqui, tanto da dti quanto no podcast, que, na verdade, por trás dessa transformação toda está sempre uma mudança de mindset, de cultura, para se trabalhar (inint) [00:06:49], ágil, e aí sim tirar proveito dessa onda.

André Petenussi: Sim.

Szuster: Eu gosto de perguntar para as pessoas porque eu passei muitos anos pela (adoção) [00:06:59] do ágil e só consegui isso recentemente. Na verdade, eu não consegui, o mundo precisou disso.

André Petenussi: O mundo mudou. Foi uma luta.

Szuster: Hoje eu falo que é a vingança dos nerds. Uma coisa que surgiu lá dentro da TI.

André Petenussi: Vingança dos nerds, igual um filme.

Szuster: Exatamente. Surgiu na TI, onde se menos imaginaria que os caras seriam bons de gestão e hoje os negócios precisam imitar essa cultura. Você começou a adotar esse lado desde cedo nessas experiências suas?

André Petenussi: A gente estava até comentando isso no outro dia. Primeiro eu tento não usar mais a palavra mindset depois do vídeo do Porta dos Fundos de Coaching.

Szuster: O Régis me causou isso também.

Régis: Não falo mais.

André Petenussi: Depois daquele vídeo eu percebi que a gente não deve mais usar esse tipo de palavra. Fato que em startups, e o Submarino lá no começo e todas essas empresas de e-commerce onde eu trabalhei tinham um quê de startup, essas startups têm uma dinâmica diferente e não, necessariamente, a galera está chamando aquilo de ágil, mas têm valores ágeis ali permeados. Talvez a gente não chamasse assim, mas a gente já tratava as coisas assim. Dar mais importância para interação e pessoas do que para ferramentas e processos. Todas aquelas coisas que hoje a gente declara, consolida, chama de ágil e se declara assim, aconteciam naquela época talvez sem esse rótulo, mas muito mais por uma necessidade de fazer as coisas muito rápido em um cenário de startup onde você precisava crescer mais do que a outra empresa que você concorria para poder ter relevância, para poder ganhar o cliente, para poder escalar, em uma empresa que cresceu sem muito aqueles processos e formalizações de empresas tradicionais. O que acho que, no final do dia, é a grande lição disso tudo. Como agilistas, até o nome do podcast, a gente tem que pensar muito nisso, é uma provocação válida, porque a gente está virando, em média, a galera que gosta mais da metodologia do que do valor.

Szuster: Do resultado.

André Petenussi: “Eu sou talibã safe.” “Eu gosto de (inint) [00:09:28], eu gosto de não sei o quê.” Se a gente não prestar atenção e voltar para as raízes, vamos chamar assim, a gente vai acabar virando a mesma coisa que tinha 20 anos atrás. O manifesto ágil declara, muito sucintamente, o que deveria ser o (subset) [00:09:49] de valores disso.

Raoni: O mercado mudou demais. Há dez anos, se você falasse que vendia ágil, ninguém se interessava. E hoje em dia é exatamente o oposto disso. Se você não falar que é ágil, ninguém vai comprar.

André Petenussi: Também não acho que é tão radical assim, que ninguém vai comprar, Raoni, porque tem empresa que está ali, bem com a dinâmica dela. É que a gente gosta de comparar com as empresas onde tecnologia é core-business. Já é core-business, porque acho que em qualquer indústria a tecnologia vai virar core-business daqui para frente. Na real, a gente passa por uma revolução onde o celular digitalizou a experiência do cliente de qualquer indústria. O varejo, obviamente, começou mais cedo, você comentou até um pouco dos motivos, mas na Localiza a gente já faz uma grande parte das reservas em cima de canais digitais. Todas as indústrias vão passar por esse tipo de digitalização da experiência de alguma forma. Mas eu acho que ainda tem muito mercado, ainda tem empresas que são muito tradicionais de tecnologia.

Szuster: Tem gente que ainda compra um sistema para fazer alguma coisa.

André Petenussi: Exatamente.

Szuster: E aí é um negócio mais transacional, mas quem está comprando uma plataforma, um ativo, um produto que vai gerar valor continuamente, aí já fica totalmente inadequado.

André Petenussi: Acho que a gente tem uma tendência, como sociedade, a negar o velho, o passado. Eu acho que essas coisas são evolutivas, elas se transformam e daqui cinco, seis anos a gente faz mais um podcast onde a gente vai estar falando de alguma outra tendência.

Régis: Planejar muito.

André Petenussi: Essas coisas são muito cíclicas. Você ia em qualquer evento para CIO, CTO há 15, 20 anos atrás, o que você ia pegar massificado em um evento desses? (inint) [00:12:03]. “Você aí, gestor de tecnologia, você não precisa ter tecnologia dentro de casa, pega e terceiriza isso. Isso não é core-business.” Hoje, uma grande parte é core-business. Já é um modelo mais híbrido onde tem algumas coisas que são feitas dentro de casa, um parceiro forte, por exemplo, como a dti. Essas coisas são mais fluidas do que esses extremos. Muda muito. Os paradigmas mudam e as abordagens mudam junto.

Szuster: Quando eu fico defendendo tanto o pensamento ágil é mais porque eu o acho mais adequado até para fazer esse tipo de avaliação. No seguinte sentido: você avalia constantemente. Você não tem, a priori, uma resposta. Então você tem mais desapego, sabe?

André Petenussi: Eu sou adepto dessa filosofia, principalmente do mindset, mais do que da metodologia.

Régis: Usou a palavra, só para registrar.

André Petenussi: Usei a palavra, só para registrar. A cinta.

Szuster: (inint) [00:13:05] tem a cinta (inint) [00:13:07].

André Petenussi: Mais o jeito de pensar, para não usar o mindset, porque metodologia vem e vai, é assim que funciona. Eu acho que amanhã pode ser um outro jeito de trabalhar, mas o jeito de pensar vai estar ali.

Szuster: Isso é uma coisa que eu fiquei curioso. Ou seja, na sua carreira, se eu entendi bem, como você acabou sempre trabalhando, inicialmente, com empresas que, mesmo já sendo grandes, você está pegando a parte do negócio já digitalizado, então você já trabalhou sempre com uma estrutura que corria à parte da estrutura tradicional.

André Petenussi: Sim.

Szuster: Então você não enfrentou, talvez, exatamente o desafio que você vai enfrentar agora, entendeu? De ter que mudar a própria estrutura. Ou não?

André Petenussi: É diferente. Primeiro porque, por exemplo, o Submarino (era) [00:14:02] uma startup. Tudo bem que a gente tinha menos acesso à tecnologia que nem a gente tem hoje. Não tinha a sopa de letrinhas de tecnologia, de possibilidades que a gente tem hoje há 16, 17 anos atrás, mas fato que era uma empresa, uma startup. A própria NetShoes era uma empresa digital born, mas que a grande musculatura dela até 2016 era comercial e marketing. Então a gente era uma empresa que consumia produtos de terceiros, de grandes players. Pega uma plataforma de uma empresa X, uma plataforma da empresa Y, contrata um parceiro que faz customização em cima dessa plataforma. A gente, de 16 para frente, virou uma empresa de software também. Então a gente construiu os nossos próprios ativos, tiramos as plataformas que eram proprietárias e criamos software feitos pela empresa, pensados para a empresa. Não chega a ser um legado. Eu não gosto da palavra legado porque é pejorativa. No final do dia, a gente está falando de uma empresa de 45 anos, uma das maiores referências de gestão do país, uma empresa líder do setor, de um tamanho gigantesco, de uma relevância gigantesca e os softwares dela fizeram parte dessa história e trouxeram a empresa até aqui. A palavra legado é pejorativa, mas tem muitas coisas que a gente precisa mudar paradigmas. Precisa mudar o jeito de desenvolver, o tipo de tecnologia, em alguns casos específicos, apesar de a gente já ter bastante coisa construída já em um viés de pensamento mais novo. Cloud, Serveless, VPI Driven, tem uma série de coisas novas também. Então acho que é um desafio diferente, porque quando a gente trabalha em empresas startups, você tem um white canvas ali para bolar o novo. Aqui a gente também vai ter que criar de novo algumas coisas para dar a velocidade que a gente precisa.

Szuster: Eu não lembro da história. Você pegou a Submarino, então, no comecinho?

André Petenussi: Não foi tão no comecinho assim. A Submarino já existia há uns quatro anos.

Szuster: E era um site de pura venda, não é?

André Petenussi: Era um e-commerce, era o líder (inint) [00:16:45] no Brasil. O único que não tinha loja física. Até teve iniciativas de loja física do Submarino no começo, mas ninguém quase nem lembra disso.

Szuster: Tinha loja na rua de Submarino?

André Petenussi: Foi alguns pilotos, mas que não foram para frente. Eu não estava lá nessa época. Eu peguei bem uma época onde a gente estava migrando de tecnologia, escalando o time interno e tudo mais, que foi ali no começo dos anos 2000, mas não foi bem no começo não. Aí em 2016 teve a fusão com a Americanas e virou o que é hoje a B2W.

Szuster: E a Americanas já vinha com uma estrutura de loja física enorme.

André Petenussi: A gênesis do e-commerce no Brasil é um modelo onde essas operações digitais tiveram que se apartar do físico para poder ter independência para o crescimento. A própria americanas.com nasceu separada da Americanas. A Americanas depois: “estão fazendo a americanas.com aqui, está dando certo.” “Bom, traz aqui para mais perto da gente.”

Szuster: Era assim: “temos que ter presença digital” e bota um outro negócio quase ali.

André Petenussi: Exatamente. Todo mundo começou mais ou menos assim. Isso é uma dor hoje para muita gente, porque o que mais se fala é sobre Omni Channel, Customer-Centricity, colocar o cliente no meio não importa em que canal ele está se relacionando com você, você tem que saber o que ele quer, qual é o perfil dele, como é que você vai abordar. Às vezes tudo o que essas empresas cresceram em separação do físico virou um desafio para integração, mas todas elas cresceram um pouco separado do físico para poder ter gás, independência para conseguir escalar rápido. E é um mercado muito legal, com uma dezena de players há 20 anos. São players que todo mundo conhece, teve experiência. A forma de você fazer uma compra no Brasil mudou muito nesses últimos 20 anos. Como eu falei, eu acho que várias outras indústrias vão passar por essa digitalização mais cedo ou mais tarde.

Szuster: Fazendo uma comparação de setores. Eu imagino que, no varejo, você tenha uma necessidade absurda de competição o tempo todo. Você ganha no dia a dia mesmo, muito teste AB, muita atualização. Você tem que ter essa competência muito forte. Você acha que vai ser o mesmo agora para uma Localiza? A tendência é virar essa arena tão maluca?

André Petenussi: Acho que sim. Acho não, vão fazer assim. A mudança de pensamento que esse modelo traz é a mudança da proposta de experimentação, de você entender que esses produtos são perenes, você precisa administrá-los ao longo do tempo e que você precisa experimentar, testar hipóteses. Em cima desses dados você tomar decisão do que fazer e como fazer. Acho que, independentemente do setor, essas coisas vão se enraizar muito fácil porque o retorno é muito grande. Por exemplo, o pessoal desenhava uma pagineta para colocar no ar e quem colocava se esse botão tem que estar com a cor X, Y, Z, o que vai estar escrito no botão, o que ele vai fazer e tudo mais era o time interno tentando entender qual era o melhor para o cliente, tomando uma decisão e colocando no ar. Hoje em dia, pelo menos no varejo isso já está popular em larga escala, esse tipo de coisa tem duas ou três hipóteses e quem toma decisão do que converte mais é baseado em um teste com relevância estatística. Então: “colocamos aqui três cores de botão, com três call to actions diferentes, fizemos aqui toda a multivariável dos testes e isso aqui converteu mais do que isso, então por isso é melhor para esse cliente.” Aí é o desafio. Não tem um cookbook, tem um playbook. O que para um site que vende um determinado tipo de produto e pode servir para um cliente como esse, pode não servir para um player que vende quase a mesma coisa. Acho que esse playbook é o interessante e acho que todas as indústrias vão ter, na nossa não vai ser diferente, porque no final a gente está ali tentando o tempo inteiro encantar o cliente e fazer com que ele se relacione de uma forma mais emocional com a nossa marca e com os nossos serviços. A experiência online, para uma grande parte dos clientes, é a única experiência que ele acaba tendo, do ponto de vista do começo do funil, de criar consideração, awareness e até cogitar usar um serviço como o nosso, por exemplo.

Szuster: É curioso você falar isso, eu estava até lendo ontem isso. Achei tão interessante, tem um cara falando que hoje o que o machine learning, essas tecnologias permitem é justamente você levar em consideração tanta informação que você toma decisão e faz predição sem saber a explicação. A gente tenta tirar umas (regras) [00:22:15]: “então deve que quando está aqui o cara…”, não deve ser nada. O machine learning, principalmente o deep learning vai usar um tanto de conexão de informação, vai achar algum padrão e você não sabe nem explicar exatamente.

Régis: Isso, inclusive, é um tema bem quente na academia hoje, a questão da explicabilidade. É justamente isso, você ser capaz de dizer por que um algoritmo tomou a decisão que ele tomou mesmo sem você ter toda a capacidade cognitiva, porque, obviamente, se você está fazendo algoritmo é porque você não sabe programar regra de forma (determinista) [00:22:43]. Você ser capaz de dizer o porquê, porque cada vez mais a gente vai terceirizar decisões importantes.

Szuster: Olha como é que isso é interessante. O que esse autor mostra é o seguinte: esse negócio faz o contrário do que a gente, ser humano, está acostumado a fazer porque a gente cria um modelo que simplifica o mundo. Porque para a gente, por exemplo, levar em consideração o humor do cara quando ele chegou no site, de qual site que ele veio, tudo que ele fez naquele dia, é muito difícil para a gente tentar encaixar isso em um modelo. Para um deep learning não é. Às vezes por que que um cara clica em um lugar e no outro ninguém nunca vai saber, mas o fato é que, considerando 1 milhão de coisas ali, o deep learning descobre, por exemplo, entendeu? Mas por que eu estou perguntando isso? Porque está embutido muito na gente achar que sabe as coisas e é quase uma vergonha o cara que entende do negócio não saber do negócio. Ele fala assim. Eu fico pensando se isso não é um desafio. A gente vê um desafio enorme nos grandes clientes nossos, quando você fala “hipótese”, isso parece que dá um senso de fragilidade, entendeu? Um cara que, teoricamente, domina o negócio, ter que testar hipótese? Como é que você enxerga isso? Porque, no varejo, talvez a competição é tão grande no dia a dia ali que o sujeito cai na real que só vai vender se ele ficar testando. Entendeu o que eu estou querendo dizer? A gente vê isso tão difícil, fazer o pessoal pensar em hipótese mesmo, experimentar, topar errar de verdade, mudar, pivotar.

André Petenussi: Eu acho que tem questões culturais até, embarcadas nesse desafio. A cultura corporativa brasileira, estou falando em média e eu, graças a Deus, incluindo a Localiza, nunca trabalhei em empresas que tinham isso, é uma cultura meio punitiva sobre falha. A gente tem isso como sociedade. Quando a gente se desafia a pensar hipóteses e a nossa principal habilidade tem que se tornar não em ser prescritivo e falar qual é o medicamento que você precisa tomar, mas sim entender do problema, quais são as diversas possibilidades e usar um teste, algo mais controlado para a gente validar essas hipóteses, na realidade a gente está pensando de uma maneira diferente do que o mundo corporativo forçou as pessoas a pensarem até hoje. Eu nunca trabalhei em empresa assim, até pelo histórico, mas eu tenho amigos que trabalham em empresas mais tradicionais, em setores mais tradicionais, onde as pessoas que ascendem a organização são as pessoas que geralmente tem as melhores resoluções de problema e são muito mais prescritivas para o que acontece do que as outras. Então, por mais que as pessoas conheçam o mercado, ou conheçam a indústria onde trabalham, cada vez mais a proposta de valor desse profissional para resolver os problemas da empresa tem que ser o espectro das possibilidades das resoluções de problemas e não a prescrição de que: “isso aqui vai resolver”, principalmente quando a gente está falando de entender o que o cliente quer na ponta. Primeiro, o cliente não é único. Ele não é uma entidade universal. A gente está falando de pessoas com visões de mundo diferente, ainda mais quando a gente fala de celular. Uma coisa é meu filho com seis anos de idade mexendo no celular, que ele é nativo com isso e cresceu mexendo nisso.

Szuster: Já é extensão até do cérebro.

André Petenussi: Já é extensão do cérebro dele, do dedo dele, e outra coisa é meu pai, minha mãe e todas essas pessoas estão ali do outro lado da tela como clientes do seu negócio. O e-commerce tem um viés muito forte disso, de personalizar a experiência. Eu entrar em um site qualquer e receber os produtos que eu quero ver, que têm a ver comigo e a outra pessoa receber outras ofertas de produtos que têm a ver com ela. Acho que todas essas coisas de entender a experiência do usuário nunca tem uma solução final, uma regra. Sempre tem uma descoberta de hipóteses e testes. Talvez a hipótese vencedora em um teste também seja porque simplesmente ela foi mais aderente à maioria do seu público. Se você conseguir personalizar uma experiência one-on-one, para cada um, com certeza o resultado final seria melhor, mas o grande ponto é como que a gente se desafia todo dia, principalmente nessas questões que tem a ver com como os seus clientes, o usuário está respondendo aos softwares que você cria a fim de maximizar resultados da empresa, ou como que você pensa nas hipóteses e como que você vai testá-las para chegar em um melhor modelo. No e-commerce, por exemplo, tem várias coisas que a gente fez no passado, em alguns desses desafios, que a gente para e pensa: “a gente pensava de um jeito, para a gente era tão claro que tinha que ser assim”, e quando a gente põe para um cliente final testar a gente vê que esses caras não entenderam nada. Vou dar um exemplo que a gente fez no Submarino lá há muito tempo atrás. Na época a gente vendia muito cine foto. Máquina fotográfica, e tinha uma necessidade muito grande de entender, comparar parâmetros técnicos. Tinha uma lista de produtos lá e você queria saber quanto de zoom uma câmera tem comparada com outra, quantos megas.

Szuster: Abertura de obturador, velocidade de obturador.

André Petenussi: E aí vai embora.

Régis: Uma lista de atributos.

André Petenussi: 472 mil atributos para cada um desse, e eu lembro que a gente chegou a desenhar uma página que tinha diversos produtos e tinha um check box escrito: “comparar”, e aí quando você selecionava alguns e você clicava lá em comparar, ele mostrava os atributos do que você selecionou. A gente foi fazer um fazer um (focus group) [00:29:02] com uma galera para falar: “use isso aqui.” E a gente fez um teste guiado: “compre alguns produtos, compare alguns produtos.” Só que comprar e comparar muda uma letra, e quando a gente põe na frente de um cliente real, que não participou do processo de concepção daquilo, o cara se embananava toda. “Compra”, aí o cara clicava em comparar. “Compare”, o cara clicava em comprar, porque é muito (inint) [00:29:27], a gente não lê a palavra inteira, a gente se otimiza o tempo inteiro. O caminho que você vai daqui até sua casa de carro está aí escrito na sua cabeça em algum lugar.

Szuster: Uma coisa simples dessa podia estar atrapalhando tudo ali.

André Petenussi: Isso. E se você não se propõe a não ter as verdades, mas ter as hipóteses e descobrir junto com o cliente final qual é a melhor saída, você sobe um negócio desses para o ar e detona a sua conversão, detona talvez sua receita naquele momento. E são coisas muito tênues, gente. Por exemplo, comparar e comprar é muito próximo.

Szuster: Sim. Às vezes você não está entendendo: “botei uma ferramenta nova no ar e está caindo.”

André Petenussi: É. E a gente tem que entender que a gente, além de participar do processo de concepção daquele produto, a gente também é heavy user. Não é a média dos clientes que estão na outra ponta comprando o seu produto, seja ele qual for. Acho que cada vez mais a gente é desafiada a pensar hipóteses, testar em ambientes controlados e tomar decisão de negócios baseados nessas informações.

Szuster: Eu até falei isso em outro podcast, mas acho interessante repetir aqui que praticamente todo negócio percebe que tem que ficar mais customer-centered, que tem que trabalhar com hipóteses e que, vamos dizer, o jogo vai ser esse agora.

André Petenussi: E que dados são importantes.

Szuster: É. Tem uma pesquisa da (Deloite) [00:30:50], que eu li recentemente, que mostra que 88%, se não me engano, dos executivos acreditam nisso. Por que eu falo isso? Porque os caras acreditam. Poderiam muitos: “não, isso aí é modinha, não vai ser assim não.” Os caras acreditam nisso. Só que aí chegam, e isso que eu achei interessante na pesquisa, para os funcionários da empresa e perguntam se eles estão percebendo alguma mudança. E aí os caras falam: “não.” Percentual altíssimo. Ou seja, existe um gap de execução, e se existe o gap de execução a gente tem que entender porque deve ser difícil mesmo mudar uma estrutura que fez sucesso até então, fazer aquele negócio mudar. Eu estou falando isso tudo por quê? Eu lhe perguntaria o seguinte: todo cliente nosso, então, está nessa ansiedade, sabe? De mudança, e a gente brinca que ele tem que dar o the fucking first step. Tem até um episódio nosso que chama The Fucking First Step. Aí eu perguntaria: qual seria, para você, o primeiro passo que alguém tem que dar em uma (incorporação) [00:31:49] grande? Entendeu? Que tem esse problema todo de pensar hipótese, de ser mais humilde, de ser mais customer-centered. O Régis traduz diferente o fucking. Como é que é?

Régis: Freaking.

Szuster: É o freaking.

Régis: É mais polite.

André Petenussi: Szuster, acho que the fucking first step para algumas empresas pode ser um, para outras pode ser outro, tudo depende da dor, do que que é o ambiente e como é que funciona ele no dia a dia. Acho que, invariavelmente, isso é uma maratona (inint) [00:32:26]. E é uma jornada de compra de crédito para a próxima fase. Conseguir pegar um assunto que seja relevante para a empresa, que seja realmente importante, não pode ser mega satélite que ninguém se importe, colocar uma abordagem diferente, rodá-lo, mostrar resultado: “a gente fez isso, as premissas foram essas, a gente executou assim e o resultado que a gente trouxe foi isso. Depois disso a gente ganhou crédito para fazer em duas iniciativas, para daqui a pouco a gente fazer em quatro, em oito, em 16 e assim escalar.” Eu acho que a dificuldade de tirar as empresas da inércia muitas vezes é capability. É não ter essa competência, essa habilidade dentro de casa e não ter pessoas que desafiem a empresa a pensar desse jeito e fazer pequenas experimentações em um ambiente controlado que seja importante e relevante para o negócio, mas não seja satélite o suficiente para ninguém se importar com ela.

Szuster: Se não vão ficar achando que o pessoal está brincando ali.

André Petenussi: “Vamos fazer isso aqui, vamos experimentar, escalar uma célula ágil aqui em um modelo diferente, com autonomia para o time (inint) [00:33:47] de backlog, com framework onde a gente vai priorizar isso aqui por valor e não pela demanda do que alguém, entre aspas, negócio escolheu.” Tudo bem, isso é legal, mas se você fizer isso em um negócio que é tão irrelevante dentro da empresa que não gere comoção para ver que isso pode ser escalável para algum lugar, sempre vai ter aquilo: “funcionou porque foi um projetinho ali, pequeno, de X milhões de retorno e que atingiu só 2% do nosso tráfego”, alguma coisa assim. Acho que tem que ser importante o suficiente para que o case gere comoção na empresa e uma vontade de utilizar isso em larga escala. E eu acho que o grande limitador é gente com experiência com isso. Vamos lembrar. A indústria de engenharia de software tem a sua idade.

Szuster: Ela é nova.

André Petenussi: Ou seja, é nova. Engenharia civil tem quantos mil anos? Está aí a pirâmide em pé até hoje para provar que já é uma (inint) [00:34:52] muito velha.

Szuster: O (inint) domina há muito tempo.

André Petenussi: Já tem domínio há muito tempo. A gente usou das ferramentas de gestão que existiam até o momento para construir um negócio totalmente diferente. As metodologias que a gente usava para construir software eram as mesmas para construir uma ponte até pouco tempo atrás, só que tem diferenças. Então a gente vai ainda amadurecer nesse processo de gestão de construção de software. Os valores ágeis e tudo o que a filosofia de agilidade traz vão ser coisas imutáveis por um grande período. Talvez a metodologia mude, acho que a gente tem que tomar cuidado para não burocratizar, porque aí quando grandes empresas mais tradicionais começam a entrar nesse negócio, começam a sistematizar tudo, e essas coisas precisam ser mais fluidas do que sistematizadas. Na real é uma grande descoberta que a gente não pode desenvolver software do jeito que a gente constrói ponte, do jeito que a gente constrói estrada, do jeito que a gente fazia construção civil. Acho que esse, no final, é o grande aprendizado. Agora, cada empresa vai ter o seu primeiro bloqueio. Tem um instituto, uma empresa de mídia, de TI, famosa, que faz com os principais CIOs, CTOs do Brasil uma pesquisa todo ano, e dentro dessa pesquisa tem uma pergunta lá que é bem emblemática, que é assim: “qual é a sua maior preocupação para o ano que se inicia?” E nos últimos X anos dessa pesquisa, a preocupação é sempre transformação digital, seja lá o que isso quer dizer. No final é por conta disso. Acho que é porque a gente ainda tem uma cultura corporativa onde a falha é punida, onde às vezes a gente vai tentar escalar as coisas sem antes ter feito pequenas experiências e saber realmente onde está pisando. Acho que tem empresas que compram muito isso no discurso, mas não no dia a dia. Tem um monte de empresa que faz transformação digital com um sofá vermelho na recepção e com um monte de pufe para a galera sentar em cima. O pufe é o ícone máximo.

Szuster: Só um comentário. A gente aqui na dti, eu sempre brinco, o Raoni lembra disso, a gente nasceu muito tosco.

Raoni: Background de engenharia.

Szuster: A gente tem uma história com as garrafas d’água que é sensacional, já devia ter cinco, seis anos a empresa, ou sete, sei lá, lá na Getúlio Vargas ainda. Até a (Rachel) [00:37:22] foi lá, a gente estava fazendo uma mentoria de complexidade, aí à noite era via Skype em uma sala de reunião nossa. Ela chegou lá e tinha uns convidados, aí ela falou assim: “Szuster, posso levar uma garrafa d’água para dentro da sala?” Eu falei assim: “se você achar uma garrafa d’água aqui na empresa. Cara, nós não temos.” Ela deu umas garrafas de água.

Raoni: Parecidas com essa.

André Petenussi: Mas hoje a de vocês é fancy, toda coloridinha.

Szuster: Aí nós mudamos, hoje nós saímos da tosqueza para o outro lado da linha do espectro.

Régis: Quem está ouvindo está só imaginando. Imagina uma garrafa bem bonita.

André Petenussi: Vocês contrataram alguém de marketing, é isso?

Szuster: Eu lembrei disso porque no primeiro andar que a gente fez, as arquitetas vieram falar de pufe, e a gente: “não queremos pufe de jeito nenhum.”

André Petenussi: Por quê? Porque o pufe é o ícone disso.

Szuster: O pufe (inint) [00:38:06] o emblema oficial de você não fazer nada.

André Petenussi: Tem empresa que compra pufe, enche de pufe na empresa, aí volta do almoço, tem um cara sentado no pufe, olha para o gestor dele e fala: “o cara está sentado lá no pufe. O cara não está trabalhando, o que está acontecendo?”

Raoni: Mesa de ping-pong é outra.

André Petenussi: Mesa de ping-pong. O que tem de mesa de ping-pong ociosa, louca para baterem uma bolinha nela e até hoje ninguém vinga.

Szuster: Eu acho que foi o Marco Aurélio que comentou de um caso, que ele não revelou a fonte, claro, que os caras botaram uma mesa de ping-pong, mas você batia ponto para jogar ping-pong e voltava.

Régis: Sensacional.

Szuster: Então, de certa forma era monitorado o tempo que você está jogando ping-pong.

André Petenussi: A cultura do comando de controle ainda é majoritária na grande maioria das empresas. Eu nunca trabalhei em empresa assim, então eu sou até um privilegiado, mas na real a cultura corporativa brasileira é um pouco essa, do controle, saber o que o cara está fazendo, controlar horário de entrada, horário de saída. Acho que tem uma adaptação, principalmente para esses trabalhos, onde são intelectualmente desafiadores. Tem uns caras que acham que realmente uma peça de código é uma obra de arte. Tem gente que trata aquilo como se fosse. Vai fazer todos os arremates possíveis imagináveis, aquilo vai custar o triplo do que deveria custar, mas ele está ali (pleiteando) [00:39:35] o negócio. Eu não sou dessa filosofia, eu acho que tecnologia é meio para se gerar negócio e é um meio para se relacionar com clientes, mas é inegável que tem um processo criativo nisso. Eu gosto muito do Crafters, que vem no slogan da dti, digital crafters. É artesanal, tem uma criação, ela precisa ser estimulada, você precisa ter um ambiente onde estimule isso, você precisa ter um modus operandi onde você estimule isso.

Szuster: Ao mesmo tempo que ser pragmático.

André Petenussi: Exatamente.

Szuster: Não pode perder o pragmatismo.

André Petenussi: Exatamente.

Szuster: A gente não gosta do (nome fábrica) [00:40:24] de jeito nenhum, não é, Raoni?

Raoni: Quando denomina assim: “você é só uma fábrica.” De maneira nenhuma. Não imagine isso.

Régis: Não, a gente tem pufe. Não, a gente não tem pufe.

Raoni: É o mindset.

Régis: O mindset do pufe.

André Petenussi: O mindset do pufe. O termo crafter é bacana por causa disso. No final não pode perder, e acho que nem dá para perder o pragmatismo porque somos todos engenheiros no final dia e isso está no nosso sangue. Eu acho que essa é uma parte boa de poder criar um ambiente onde tem essa troca, onde tem essa possibilidade. Acho que isso traz resultado, mostra o valor disso, mas a gente não pode virar pintores, desenhistas, que se consideram artistas.

Szuster: Beleza. Acho interessante o seu depoimento porque no fundo, para mim – tem até uma palestra que eu faço que eu brinco com o pessoal que: “você não vai ficar ágil fazendo um grande chart de como ficar ágil.” Você vai ficando ágil, o que é meio paradoxal porque, para quem está na cultura (antiga) [00:41:34] e não tem um (inint) [00:41:34] igual você falou, às vezes ele sente uma sensação de imobilização porque o cara pensa assim: “eu tenho que virar aquilo ali. Eu quero ficar tão rápido quanto as startups.” Só que o jeito dele de pensar, como não é de startup ainda, ele fica querendo pensar qual que é a estrutura dele que vai ser daquele jeito. Imagina você chegar para a Localiza hoje e pensar qual é uma estrutura. Você pode ficar dez anos pensando. Na verdade, você vai tangenciando o que é possível e chegando lá. Que é o jeito ágil.

André Petenussi: Por isso que eu digo: isso não é uma receita de bolo. Isso é uma regra do jogo. As empresas vão atingir um modelo, e até por isso que eu acho que a gente tem que evitar essa sistematização: “para se aplicar ágil você tem que aplicar isso aqui, você tem que ter (spreads) [00:42:23] desse tipo, com esses perfis, controlados aqui por uma entidade que controla essa tribo. Como é que se gerencia um programa, portfólio, não sei o quê.” Acho que a gente sistematiza muito um negócio que deveria ser mais particular da empresa. Por exemplo, a gente se norteava muito na NetShoes pelo case do Spotify, mas tem várias coisas que o Spotify fala e que a gente encontrou nossa própria maneira de fazer. Eu acho que tudo isso, no final do dia, precisa ser um desafio diário, principalmente dos líderes da empresa, de estar 100% atento em como as coisas estão se aplicando e qual é o valor que elas estão tendo, porque aí você cria um ambiente onde você cria uma constante mudança. As pessoas já sabem que o dia a dia lá é esse, que amanhã pode mudar, e se mudar é com compromisso de melhorar, se mudar e piorar você vai lá e volta de novo para o que estava, e você cria um ambiente onde todo mundo está sempre atento, não está rodando no automático, e está criando suas próprias formas de trabalhar, obviamente que em cima de uma orientação mais ampla, mas genérica, mas não tão rotulada, tão sistematizada em cima de framework. Acho que os melhores casos são esses. Apesar de o Spotify ser uma inspiração para a gente, a gente vai achar algumas coisas que o meio ambiente local vai demandar que seja daquele jeito e que, para a gente, aquilo ali vai ser mais eficiente do que o modelo que a gente tem como inspiração.

Szuster: É uma inspiração só, não uma prescrição.

André Petenussi: A gente gosta muito de receitas de bolo. “Saia do ponto A, para o B, para o C, para o D, volta para o A e resolveu”, e essas coisas não são assim. A gente precisa usar a nossa habilidade cognitiva para entender cenários, possibilidades, avaliar o real valor das coisas que a gente implanta e com isso mover, melhorar performance, ser mais relevante para o cliente, construir softwares que sejam mais relevantes para a empresa, mudar processos que às vezes a gente achava que não podia mudar: “sempre foi assim, vamos manter assim.” Acho que esse é o grande desafio da grande maioria das empresas. Talvez alguns setores tiveram a licença poética de não ter que acelerar tanto isso nos últimos anos como alguns outros que foram obrigados a fazer, mas, invariavelmente, todos vão passar por isso.

Szuster: Ninguém escapa não.

André Petenussi: Ninguém escapa.

Szuster: Isso aí. Meu produtor já falou no meu ponto ali.

André Petenussi: Levantaram a plaquinha ali do aplauso.

Szuster: Queria agradecer muito a presença, e é isso aí. (inint) [00:45:20], Régis.

Régis: Pessoal, muito obrigado, até a próxima.

Raoni: Muito obrigado, pessoal.

Szuster: Valeu, André.

André Petenussi: Valeu. (inint) [00:45:26] pelo convite. Um prazer estar aqui com vocês.

Szuster: Abraço para todos.

André Petenussi: Valeu.

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