Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Estamos aqui com mais um episódio de Agilistas, dessa vez a gente está gravando aqui e transmitindo também direto no (Agile) [00:00:12] Brasil. Estou aqui com (Vinissão) [00:00:13]. Tudo bom, Vinissão?Vinícius: Tudo bem, pessoal? Bom dia.Szuster: E hoje nós temos um convidado muito especial, o Alexandre Magno. Tudo bom, Alexandre?Alexandre: Beleza, pessoal?Szuster: O Alexandre já atua com o Agilismo há muitos e muitos anos, não é, Alexandre?Alexandre: Um pouquinho.Szuster: Queria primeiro que você se apresentasse, e depois a gente começa a conversa.Alexandre: No último evento de (scrum) [00:00:36] que eu fui, falaram que eu era o tio do scrum, então isso me fez me sentir um pouquinho passado na comunidade. Sou o Alexandre Magno, bastante conhecido aqui na comunidade do Brasil por ter sido um dos que começou com o movimento de scrum, falando ali de 2005, alguma coisa assim, e depois me envolvi muito com scrum alliance, me tornei o primeiro certified (scrum trainer) [00:00:59] da América Latina, enfim, fui divulgando, passando a voz do scrum por todo o país e tudo mais. Depois acabei de envolvendo com (learn) [00:01:09] 3.0, publiquei um livro lá fora, comecei a atuar e a ter alguns clientes fora do país, e agora, no início do ano, voltei para o Brasil para fundar a (Emergee) [00:01:21].Szuster: Bacana. Queria até pedir desculpa para quem está ouvindo, que eu estou um pouquinho rouco. Uma coisa que eu queria te perguntar, já que você tem essa experiência toda, desde o começo do movimento: como você viu a evolução e a consolidação do Ágil, e o que você imagina que vai ser a prioridade para os próximos anos? Porque a gente tem visto, por um lado, uma consolidação enorme, já é mainstream total, ao contrário do começo, você que pegou desde o comecinho, tinha que ficar lutando no começo, eu imagino, para convencer os outros, hoje já é o contrário, quem não está aí e que está fora. Mas ao mesmo tempo, você vê, volta e meia críticas: “o movimento está ficando muito prescritivo [00:02:01]”. Tem gente que, se não me engano, saiu do Manifesto Ágil, não é? Como você vê isso, com toda essa sua experiência, com o que você está estudando?Alexandre: Esses passos são um pouco naturais, a gente fala muito de eles acontecerem no movimento Ágil, mas se você pegar qualquer outro movimento de tecnologia ou não, ele passou por essas etapas. Então, quando você vê a comunidade crescendo, eu falo: no início, nos primeiros quatro anos, eu pagava para ser Agilista, porque Agile não dava dinheiro, não dava retorno nenhum. A minha primeira turma de scrum teve quatro alunos, um era amigo meu que eu convidei, os outros três eram potenciais clientes que eu paguei para eles estarem lá.Szuster: Isso foi em que ano? Curiosidade.Alexandre: A gente está falando aí de 2004. Então, era um movimento que você tinha que implorar para as empresas, para você ir falar de scrum. As portas estavam fechadas, “lá vem aquele pessoal, aqueles programadores, falar que não querem gerência”.Szuster: Querem fazer de qualquer jeito.Alexandre: Querem fazer de qualquer jeito, querem acabar com os gerentes e tudo mais. Então, teve todo aquele período de inovação. Depois, isso começou a profissionalizar um pouco. Você via o pessoal que estava ali no início desse movimento Ágil, eles começaram a tornar isso a sua própria profissão. Eu, Juan Bernabó, Alisson (Vale) [00:03:25], Rodrigo Yoshima, todo esse pessoal, a gente começou “vamos focar realmente nisso”, transformamos isso na nossa profissão. E tudo isso aí veio crescendo. Obviamente que quando isso vem crescendo e o mercado tem atenção, o mercado adora métodos, o mercado adora ferramentas, então, acho que a grande crítica que houve durante esse ponto de crescimento, foram, talvez, duas grandes críticas. Uma: talvez o movimento ágil se distanciou um pouco das origens, que era de programação, de técnicos, de desenvolver software e, então, começou a olhar para um mercado crescendo e crescendo, e começou a olhar oportunidade para outro lugar e alguns acham que a gente se distanciou um pouquinho da origem. Você vai em um evento e não tem ninguém falando de programação ou de práticas mais técnicas ou de como fazer software melhor. 70% das palestras é sobre gestão, é sobre alguma coisa ali, então, uma das críticas é essa questão. E a outra crítica são as guerras dos métodos, o pessoal do Kanban que briga com o pessoal do Scrum, que briga com o pessoal do XP, e a cada ano novo tem um método novo, um framework novo, eu acho que é nessa linha. O que eu vejo para os próximos anos, acho que é maravilhoso quando você percebe que um movimento que você esteve envolvido desde o início, começa a ser levado a sério pelas organizações como um todo. Hoje em dia, a gente não entra mais nas empresas pelo programador ou pela equipe de desenvolvimento, a gente entra ali pelo pessoal que está na liderança da organização, que está querendo: “poxa, vocês conquistaram isso aí, como é que a gente leva isso para a organização como um todo?”. Então, eu vejo como a grande próxima fronteira isso: a gente conseguir criar a tal da business agility, ou agilidade organizacional, sem cometer o mesmo erro que outros movimentos no passado cometeram, quando se distanciaram das origens e foram tentar copiar aquilo que estava dando certo na origem dele para todo o restante do mercado. A gente vê isso acontecer com o pessoal do Waterfall, com o pessoal do (PMBOK) [00:05:44]. A grande interrogação é se a gente vai cometer e cair na mesma…Szuster: A tentativa de empacotar tudo e sair vendendo, não é?Alexandre: Exatamente. Quando você olha para o Waterfall, para o (Gantt Chart) [00:05:55] fala: “foi criado para a Engenharia Civil, dentro de um contexto militar até, e depois saiu, todo mundo tentando transferir aquilo lá. Você vê o (PMBOK) [00:06:04], a mesma coisa. O Ágil, a gente não pode esquecer que ele nasceu dentro do mundo de desenvolvimento de software, então tudo o que a gente criou ali na década de 90, em 2001, foi pensando em desenvolvimento de software. Então, hoje, quando a gente pega e vê o pessoal tentando, por exemplo, converter o Manifesto Ágil para qualquer área da organização, trocando só uma palavra ou outra, será que a gente não está cometendo o mesmo erro que o pessoal do (Gantt Chart) [00:06:28], do Waterfall, do (PMBOK) [00:06:31], cometeram quando eles tentaram transferir para ganhar mais mercado, transformar rapidamente aquilo que funcionava para uma Engenharia para levar para as outras.Szuster: Isso dá mais conforto, não é? Sempre falo isso, o ser humano gosta de conforto. Eu acho interessante porque, eu fico brincando, às vezes, que o que a gente vê agora é quase que a vingança dos nerds, sabe? Porque, quem diria que algo que começou no software, de repente, teria que se propagar para a empresa inteira. Ainda que não igual você está comentando, mas quando a gente fala de business agility, é disso que você está falando, concorda? De fazer a empresa como um todo conseguir ser evolutiva e adaptativa, seguindo os mesmos preceitos do manifesto ágil; mas fala um pouquinho qual seria sua definição de business (agility) [00:07:16].Alexandre: Exato. Toda vez que a gente começa um papo sobre business (agility, é muito bacana de treinar um) [00:07:20] “legal, qual é a tua definição de business agility?”.Szuster: É igual transformação digital, não é?Alexandre: Exatamente, porque tem várias. A minha escola de business agility é uma escola em que business agility é com A minúsculo, e não com A maiúsculo. Quando, lá na Emergee, a gente trabalha com os nossos clientes para tentar dar mais agilidade organizacional com eles, a gente faz um trabalho muito (fático) [00:07:46] para eles entenderem que a gente está falando do agilidade, do movimento ágil de se desviar rapidamente de algo novo que apareceu na frente. Então, para mim, business agility é isso. E isso não está diretamente relacionado com o Manifesto Ágil ou com o Movimento Ágil, algumas coisas de lá podem vir a te ajudar com o business agility, mas business agility, por exemplo, em uma empresa, pode ser ela ter rapidez, agilidade, para entender que em uma parte da empresa, ela tem que fazer a coisa cascata e com o gerente e pessoas ali, porque se ela não perceber rapidamente que ela tem que utilizar um modelo diferente do que ela prefere, ela não tem agilidade.Szuster: É o ágil realmente como um conceito mais amplo, aí pega desde de beyond budget… são várias outras escolas.Vinícius: Eu tenho visto isso se aproximado muito do tema de complexidade, até sua empresa, a Emergee, como você isso se encaixando no tema de business agility, se você vê, na verdade, que isso é quase que a essência do business agility…Alexandre: É isso. Você tocou, Vinícius, no ponto chave. Na nossa leitura de business agility, é uma resposta ao nível de complexidade que a gente tem hoje, e você não responde isso somente com o Manifesto, principalmente quando você está… eu trabalho de forma de organizacional. Então, quando você vai trabalhar de business agility dentro de uma empresa, o que você tem que olhar? Quais são os principais gargalos, as principais dores que essa empresa tem hoje, onde está a burocracia que impede ela de se mover com agilidade, de acordo com a complexidade que tem no mercado de hoje, e que nível de complexidade o negócio daquela empresa está inserido, e aí você desenha a business agility específica para aquela organização. Têm empresas em que o que vai dar o melhor business agility para ela é, por exemplo, melhorar um pouquinho a hierarquia que ela já tem, e não transformar tudo em (squads) [00:09:50], ou tudo auto-organizado, etc.Szuster: Não tem receitinha mesmo.Alexandre: Não, porque o contexto em que ela está, talvez os squads tornem a empresa mais dura, ao invés de mais leve.Vinícius: Eu até vi um artigo seu, em que você estava comentando, eu acho, de uma consultoria que você fez, que você chegou lá e falou: “não, não vamos implantar squads aqui”. Acho que foi uma situação desse tipo que você está falando.Alexandre: É, exatamente. A descentralização é linda, é maravilhosa, acho que vocês da DTI tem uma história muito bem-sucedida e muito legal com isso. Mas a gente tem que contextualizar tudo, a gente não pode chegar e entender que esse agora é o modelo de tudo, que têm empresas que, se você for descentralizar, (as pontas) [00:10:26] vão decidir de forma muito mais lenta, e vão ter mais dificuldade (na própria decisão) [00:10:32].Szuster: Não é dogma, não.Alexandre: Não é dogma.Szuster: Eu fico brincando, esse movimento você vê incorporar o budismo nele. Você tem que ter (inint) [00:10:40] na DTI, a gente até brinca com isso. A gente, às vezes, exagerou na descentralização em algumas coisas, depois voltou atrás e centraliza algumas.Alexandre: E aí você vai encontrando o nível adequado.Szuster: Para mim é o próprio (sense-respond) [00:10:52], operar naquela região do complexo.Alexandre: Exato. E quando você estuda complexidade, e entende que também que é um movimento ali, você não está preso na complexidade. Tem coisa na sua empresa que vai se movimentar para algo bem mais na caixinha, bem mais organizado. Você vê, e a agilidade, justamente, é você saber tratar esse movimento: “o meu departamento tal está mais complexo, vou fazer assim, mas quando eu olho para aquela outra operação na minha empresa, ela tem que ficar dentro da caixinha, eu vou fazer assado”, se eu olho tudo para o Agile com A maiúsculo, eu estou perdendo a agilidade com A minúsculo, porque agora eu não tenho a capacidade de sair do Ágil com com A maiúsculo para um outro modelo, quando ele se mostra mais necessário.Szuster: Só para ver se eu estou entendendo: o seu Agile com A maiúsculo representa a prescrição, não é? Um modelo mais prescritivo de um certo Ágil que funciona para software, por exemplo.Alexandre: É, representa esse movimento aqui.Szuster: O minúsculo é o conceito de saber se adaptar a um mundo cada vez mais complexo, e aí incorporar o que for necessário, respeitando a história da própria empresa.Alexandre: Exatamente.Alexandre: Do momento que ela vive, o que já está estabelecido.Szuster: Perfeito. É isso aí.Vinícius: Você atuou um bom tempo em Portugal, certo?Alexandre: Dois anos. Prestei serviço durante quase dez, mas morei lá durante dois.Vinícius: E o que você viu de diferença nesse movimento, no estado atual de business agility? Comparando lá com aqui, por exemplo.Alexandre: Ontem à noite, inclusive, a gente estava tendo uma conversa muito legal sobre isso, um pessoal aqui da nossa comunidade que tem clientes fora, viaja bastante. É impressionante como a nossa comunidade, o Agile aqui no Brasil, está muito mais avançado do que na maioria dos lugares, muito mais avançado. Para encontrar empresas no mercado, como a gente encontra com facilidade aqui, como vocês, se eu vou em São Paulo tem, eu vou em Belo Horizonte tem, eu vou em Porto Alegre tem, eu vou em Curitiba tem, eu vou em Recife, tem… nos outros países não tem isso. Para você ter uma ideia, quando eu comecei a dar treinamento em alguns países na Europa, principalmente na Europa mais mediterrânea, eu tive que ir atrás dos meus power-points de oito anos atrás aqui no Brasil. Então você pode perguntar para qualquer pessoa que trabalha com treinamento de forma internacional aqui, ele vai te dizer a mesma coisa: o treinamento que você dá no Brasil, ele está em um nível muito mais alto do que você dá em alguns outros lugares. Obviamente, não vou falar do mundo inteiro.Szuster: Isso tem a ver com a nossa cultura mesmo, (você acredita que) [00:13:24] a gente é mais aberto?Alexandre: Eu acho. Eu acho que o nosso jeitinho brasileiro, que a gente só olha o lado mau dele, ele ajuda muito. A gente é muito aberto para experimentação, para “vamos tentar isso aqui, se der errado a gente volta atrás”. A gente está aqui, por exemplo, uma empresa do porte de vocês, em que os donos da empresa, os sócios da empresa, estão aqui fazendo um podcast. Então o “vamos lá, vamos fazer isso”, o brasileiro é muito mais aberto do que boa parte das culturas que a gente tem aí, e isso acho que facilitou bastante o nosso trabalho com o Movimento Ágil.Szuster: Que interessante. Normalmente a gente não esperaria. Mas, por exemplo, lá no Vale do Silício, etc, já é diferente, não é?Alexandre: Obviamente tem algumas partes do mundo… não estou falando que o Brasil é um líder global, eu só acho, e ontem à noite a gente estava discutindo sobre isso, como a gente faz para amplificar o que está acontecendo com (a realidade) [00:14:15] do Brasil para que o resto do mundo escute. Porque você vê: não sai um profissional de Ágil aqui do Brasil, Agile coach, etc, para o cara falar “quero ir embora do Brasil, vou trabalhar na Europa como Agile coach”. Não há nenhum, que depois que vá, você converse com ele, e ele fale “nossa, eu cheguei aqui e percebi que estava atrasado”. Não, o padrão é esse cara ir para lá, daqui a um ano esse cara já está em uma das maiores posições de Agilidade dentro da empresa dele, porque ele levou uma bagagem. Aí você vai conversar, ele falou: “pô, estou sentindo falta do Brasil, porque eu deixei de aprender na velocidade que eu aprendia no Brasil”.Szuster: Aqui está puxando a barra, não é? É o contrário. E dentro desse seu trabalho com business agility, os nossos clientes, normalmente, são grandes empresas com uma cultura bem tradicional. E tem duas perguntas que sempre são feitas pelos clientes, que eu queria ver sua visão sobre isso. Primeiro é: como começa? Porque a empresa, normalmente, tem uma estrutura tão grande, tão engessada, que a missão parece inglória, de começar. Tem até um episódio nosso, que a gente brinca, que chama “The fucking (force tabs) [00:15:18], que é assim: dá o primeiro passo. E segunda pergunta que vem em seguida: como a gente escala isso. Porque dá uma ansiedade, não é? Como é que você tem respondido a essa pergunta?Alexandre: Primeiro, a gente é muito honesto com o mercado e com os nossos clientes, falando: “olha, a gente tem a nossa forma de trabalhar, que a gente entende que é melhor”, e não acho que haja uma resposta para essa pergunta. Nossa forma de trabalhar, e novamente voltando muito na questão da complexidade, a gente tem apoiado muito a começar com processo de sense-making. O processo de sense-making é um processo rápido, mas que vai coletar narrativas dentro da tua organização para entender onde estão os pin-points na tua empresa, que estão atrapalhando ela de ter essa ginga, essa agilidade com A minúsculo. Às vezes, quando você faz um processo de sense-making, a empresa estava querendo implantar squad, você descobre que é o processo de contratação da empresa que está ferrando todos os outros departamentos. Então por que você vai começar implantando times ali, se vai montar times que vão continuar com pouca agilidade porque toda vez que eles precisarem contratar algo de fora, eles não vão conseguir. Então vamos começar a atacar por ali. Então, basicamente, é um ciclo de sense-making, com estratégia de aprendizagem em coleta de práticas emergentes para o nível de complexidade que aquela empresa tem. No sense-making a gente vai descobrir que os processos de contratação estão em um contexto complexo, eles estão em um contexto mais complicado, eles estão em um (liminal) [00:16:50] ali, e aí a gente define a estratégia de atacar aquilo lá. E na sequência vai uma repetição disso, o sense-making vai apontar “não, agora que já liberou isso aqui, você pode montar squad” ou “não, é melhor aqui você criar um escorregador na hierarquia da empresa para o do topo chegar mais rápido à ponta, do que criar os squads e descentralizar isso”, e aí você você vai buscando, através de uma prateleira de práticas, em que essa prateleira de práticas é o mercado e tudo o que está acontecendo em volta do mercado, você vai decidindo como experimentar e como responder aquilo lá.Vinícius: Uma das partes que eu acho mais desafiadoras na experimentação é um pouco de medição sobre o que está (inint) [00:17:28], como se fosse o sense. O próprio (Dave Snowden) [00:17:31] lá na Cognitive Edge tem aquelas ferramentas, vocês também devem usar esse tipo de coisa, de sense. Que dica você dá para fazer o sense? Porque o próprio sense, às vezes, já é uma intervenção no sistema.Szuster: Curioso isso. Filosoficamente, o próprio sense, às vezes, você está interferindo nisso.Alexandre: Total. Por isso você tem que ter uma (coleta) [00:17:50] mais aprofundada. Dependendo do contexto de empresa que você está, o processo de sense-making pode ser mais simples, desde coletas de narrativas à partir de workshops, etc, mas em que você faz os teus cálculos de “o que tem (inint) [00:18:09] ali no meio”, etc, até você utilizar ferramentas próprias para isso, que aí a intervenção é menor, porque você coloca aquilo lá mais no cotidiano da empresa. Então, se você cria um processo de coleta de narrativas contínuo na tua empresa, que vai fazer aquela pessoa comentar o que aconteceu com ela, exatamente no momento que aconteceu, de uma forma muito leve, como se ela estivesse mandando um WhatsApp, como a mesma leveza que ela manda um WhatsApp para outra pessoa se queixando, ela vai e gera aquela narrativa. Quando isso entra no jeito de ser da empresa, digamos assim, o processo de sense-making é mais afinado, é mais assertivo.Vinícius: Você já chegou a utilizar alguma coisa similar àquelas técnicas de NPS, só que, no caso, para medir, tentar dar uma nota, ou você acha que isso não tem nada a ver, que isso não se aplica?Alexandre: Não tão próximo de NPS, mas o que a gente faz muito é, pegando o exemplo que eu estava falando anteriormente, se enxerga ali que o principal inimigo da agilidade organizacional do momento é o modelo de contratação da empresa. Então na coleta de narrativas a gente vai identificar o que aquilo ali está atrapalhando; “ele está atrapalhando a equipe de fazer tal coisa”, “ele tá atrapalhando os profissionais de conseguirem fazer outra coisa”, “ele está atrapalhando a gestão de fazer outra coisa”. Essas coisas vão se transformar nas nossas métricas, algumas vezes você vai para a quantitativa e qualitativa. Enquanto você está brigando para tirar aquela burocracia da empresa, você vai verificando se o time já consegue fazer aquela coisa, ou você já consegue fazer na quantidade que ele precisaria fazer para mostrar para a organização que não há aquele gargalo. E isso é muito complexo, é muito movimento, então o ideal que você tenha na cabeça “tenho o NPS, tenhos os (OKRs) [00:20:03], tem isso, tem aquilo, e pode ser que nenhuma sirva para aquela situação e você crie uma métrica. Então o que a gente faz, nesses movimentos de business agility, criar essa prateleira e trazer tudo o que tem no mercado para colocar ali e deixar a abertura na prateleira para emergir com práticas novas específicas para o contexto.Szuster: Eu fico fazendo algumas perguntas e tentando representar os clientes, porque eles são ou céticos ou muito tradicionais. Uma pergunta é (para quem é Agilista não tem muito sentido, mas para quem quer virar tem muito sentido): quanto tempo vai durar essa transformação, como eu vou acompanhar se está dando resultado? A gente até brinca, você não vai ser Agilista fazendo um (Gantt Chart) [00:20:44] na parede, mas como você diminui a ansiedade, porque eu entendo o lado do cara, às vezes tem uma corporação com cinco mil pessoas, e ele está morrendo de medo do mercado, do que vem pela frente. Então ele quer que as coisas aconteçam rápido. E por mais que a gente fale: “você vai sentindo, as coisas vão mudando, a mudança vai acontecendo gradualmente”, eu acho que a ansiedade é natural. Como você tem lidado com isso?Alexandre: Primeiro a gente entende que o que mais pode ajudar nessa questão da ansiedade é mostrar resultado muito rápido, então quando eu falo de sense-making o pessoal fala: “vocês vão vir aqui, vão passar seis meses coletando narrativas e depois a gente vai montar um programa”, não, não é isso. A gente vai começar pegando algumas narrativas e já vai começar a executar para tirar aquilo lá. Isso ajuda um pouco a ansiedade. Na questão de transformação, a gente é bastante honesto também no sentido de: a gente não acredita no processo de transformação, porque um processo de transformação ele tem início, meio e fim. E a gente vai muito mais na linha do Gartner, a gente está em um contexto de ContinuousNext, que o Gartner fala, o período de transformações acabou. Porque agora você sempre vai estar engatando uma na outra, então você fala: “vou entrar na transformação digital, e quando terminar…”, não, quando você está no meio do que você está chamando de transformação digital, já vão ter 500 e outras coisas acontecendo, que você vai ter que se retransformar ali. Então a gente entrar muito na linha de: “quando vai terminar?”, “quando você não quiser mais. Quando você quiser parar e falar que não está mais (gerando) [00:22:20] valor. Vou parar”, porque o natural, a não ser que o mercado se simplifique nos próximos anos ou décadas, você sempre vai estar em um movimento de constante transformação.Szuster: Entendi. Ou seja, a chave é cadência, ver o resultado acontecendo em curto prazo e aí a pessoa vai sentindo que a empresa está indo para o lado certo.Alexandre: É. E controlar a ansiedade, no sentido de que você não precisa estar o tempo inteiro brigando com os gargalos da tua organização, com os problemas, tem um momento em que você: “agora eu quero focar mais em tal coisa, vou conviver com esses problemas aqui”, e colocar aquilo ali na rotina da empresa.Szuster: É curioso, porque isso é bem diferente das consultorias tradicionais.Alexandre: Total.Szuster: Como elas estão fazendo, não é?Alexandre: Para a gente, o pessoal que vem trabalhar comigo, eles já sabem. A gente entende, por exemplo, no nosso caso, da Emergee, nós somos uma empresa para inovadores e (early-adopters) [00:23:21], é ali o nosso foco, porque nós somos uma empresa em que o nosso DNA é esse. Então, o nosso modelo de serviço, a nossa forma de trabalho é, (late-adopters) [00:23:35] ou para (laggards) [00:23:36], eles não vão entender e não…Szuster: Vai ficar muito desconfortável, não é?Alexandre: Não vão conseguir se doar da forma que a gente precisa. Por isso que são clientes que, normalmente, a gente nem procura. Óbvio, a gente conversa, mas a gente totalmente entende que para um cara que está em uma empresa que está agora conhecendo o Ágil, e que vai precisar entrar com um Ágil mais encaixotado ali dentro do contexto dele, a gente chega para uma reunião e eu falo de práticas emergentes, de complexidade, de ContinuousNext, “não, a gente começa agora, vamos fazer sense-making, e aí a gente não vai saber bem a direção, a gente vai descobrindo…”, é muito desconfortável para aquele empresa, trabalhar com a gente.Szuster: Entendi. Eles vão ter que ver o sucesso disso em outros lugares, para fazer isso no futuro.Alexandre: Normalmente a gente procura os fornecedores deles, porque os fornecedores deles sempre precisam estar um passo à frente deles. Então, os fornecedores deles já conhecem um pouco mais a nossa língua, já conseguem enxergar o que a gente está falando e falar: “Putz, isso tem valor para a gente”.Vinícius: Você enxerga esse movimento chegar nas empresas menores, que às vezes têm um pouco mais de dificuldade de ter recurso financeiro? Como é que você enxerga isso em empresas com faturamento não tão alto.Alexandre: Eu não se em empresas com faturamento não tão alto. Os nossos clientes, eles são empresas ali na média, vamos colocar ali de 100 a 500 funcionários, eles têm um faturamento relativamente bom, mas eles perceberam que eles não conseguiram acompanhar a mudança que aconteceu nesse mundo tecnológico, de negócios, nos últimos 10, 15 anos. Então eles perceberam que ficaram um pouco para trás, e eles precisam encaixar agora. E aí é aquela história que você falou que você leu no artigo, eles procuram a gente sempre para o: “vem implantar scrum, vem montar squads, vem liderar uma transformação aqui, (alocar agile coaches) [00:25:29]…Vinícius: Já vem meio que com a solução.Alexandre: Aí eu já chego: “Cara, para que você quer isso? Que problema você está querendo resolver?”. The first fucking question: “que problema você está querendo resolver?”, aí eles olham assim: “Não, a gente quer ser ágil”. E aí, em 15 minutos de papo eles percebem que eles nem (inint) [00:25:51]…Szuster: É curiosa essa postura, não é? Porque, às vezes, é até mais fácil vender o que o cara quer comprar mesmo.Alexandre: Total. Eu ganharia muito mais dinheiro se eu fizesse dessa forma.Szuster: Tem uma crença muito forte aí por trás, isso que é muito bonito, que é o que talvez te mova a carreira inteira, uma visão diferente das coisas. Porque é muito fácil chegar: “Você quer dez agile coaches? É isso aí que eu vou te dar”.Alexandre: Exatamente. E isso o late-adopter não entende. A empresa liga para a gente querendo treinar 500 em CSM, o pessoal da minha equipe vai perguntar: “por que você está querendo isso? 500 pessoas treinadas em CSM em 2019 é muito estranho. A gente acha que você não precisa disso”. Só que o cara que está do lado de lá, do late-adopters, é um cara de compras, é um cara que alguém pediu para ele…Szuster: “Me manda proposta, não faz pergunta”…Alexandre: “Me manda proposta, não faz pergunta, eu quero proposta nesse formato”. A gente entende que se a gente, talvez, treinar 500 pessoas em CSM a gente vai atrapalhar o teu processo.Vinícius: Muitas vezes essas empresas também são medidas pelo gasto. “Agora eu tenho que fazer transformação, se eu estou gastando significa que eu estou fazendo”.Alexandre: Essa proposta eu sempre perco, infelizmente, porque outras empresas já chegaram lá e já contrataram. (É o que falam) [00:27:09]: a gente está muito ciente de quem é o nosso público, da língua que a gente fala, então a gente sabe que outros públicos não vão se interessar muito por esse jeito.Szuster: Excelente. Infelizmente, a gente não pode ficar aqui conversando por mais meia hora, porque nós estamos em um evento, tem muita coisa para assistir aqui. Queria te agradecer demais por essa ótima conversa.Alexandre: Legal, ótimo papo. Obrigado e parabéns pelo trabalho que vocês estão fazendo na (inint) [00:27:33], sempre escuto coisas muito boas que estão acontecendo lá.Szuster: Que bom.Vinícius: Obrigado, também agradeço sua participação.Alexandre: Até a próxima, (pessoal) [00:27:39].Szuster: (inint) [00:27:39]. Um abraço para todos.