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Denise: Olá, pessoas. Estamos aqui para mais um episódio de Os Agilistas. Muito obrigada pela audiência de vocês, temos tido vários feedbacks, e hoje é um momento muito especial, porque a gente vai falar com os nossos mentores. Na verdade, a gente vai conversar mais com Humberto Mariotti, mas ele e a Cris Zauhy estão lançando um livro novo. O nome é O Desafio da Incerteza. É o sexto livro de uma série explorando o assunto complexidade. Olha que bacana que ficou o título. O Desafio da Incerteza: a Cultura Atual, a Inteligência Artificial, e a Necessidade do Pensamento Complexo. Tudo bem, Humberto?

Humberto: Tudo bem.

Denise: Tudo bem, Szuster?

Marcelo: Tudo joia.

Denise: Humberto, muito obrigada por ter aceito o nosso convite.

Humberto: Eu que agradeço.

Denise: Humberto, antes até de entrar na questão do livro, eu queria que você se apresentasse. Porque eu acho muito difícil te apresentar, porque você é tão eclético, além de ser um autor de livros. Fala um pouquinho da sua trajetória e quando que você começou a se interessar por esse assunto complexidade, gestão da complexidade?

Humberto: Eu sou um médico psicoterapeuta, e eu não estou mais atendendo em consultório, porque agora eu estou e dedicando só a escrever. Eu comecei a pensar e trabalhar sobre complexidade, quando eu conheci o professor Edgar (inint) [00:01:43], isso foi entre o fim da década de 1980 e o começo da década de 1990. E por essas idas e vindas, e pelo fato de atender muitos executivos no meu consultório, eu comecei a dar palestras, seminários, comecei a me interessar pela vida das empresas, e acabei em 95, escrevendo o primeiro livro brasileiro sobre cultura organizacional. Esse livro expõe o método de diagnóstico de cultural organizacional baseado na cultura análise, a proposta (inint) [00:02:37]. E daí para frente eu já vinha me interessando pelo assunto complexidade, comecei a trabalhar cada vez mais e surgiu a ideia de escrever sobre o assunto, atualmente com estes que você citou, já são seis. E nesse meio tempo, eu também fui convidado para dar aulas numa escola de negócio, e lá fundamos a (Krisller) [00:03:08] eu e mais um grupo de pessoas que trabalham comigo, fundamos a primeira, introduzimos no Brasil a disciplina Gestão da Complexidade (para MBA) [00:03:23]. Isso durou dez anos, essas aulas eram aulas em português e em inglês (para o MBA) [00:03:32]. A parir daí levamos esse assunto para vários lugares, levamos para o Canadá, levamos para Portugal, para o Peru, e assim por diante. E agora nós produzimos, já está na internet, está disponível já na Amazon Books, sob a forma de Ebook, o livro O Desafio da Incerteza, A Cultura Atual, A Inteligência Artificial e A Necessidade do Pensamento Complexo. A gente pode em uma frase definir o propósito do livro. Nós começamos dizendo assim: “As aplicações (em tema) [00:04:18] de modelagem de sistemas, aplicações matemáticas e computacionais da Teoria da Complexidade, elas já são bastante conhecidas. Por outro lado, as aplicações da Teoria da Complexidade (há) [00:04:37] compreensão dos fenômenos sociais e dos fenômenos humanos, a tentativa de resolução de problemas sociais e humanos, são muito pouco conhecidas. Essa é a área que a gente podia chamar de humanista, do pensamento complexo, que é o conjunto de métodos que se destina aplicar a Teoria da Complexidade. Quem é consultor de empresa, como é o caso de vocês, tem necessidade dos dois lados. Tem necessidade do lado matemático computacional, mas lida muito também com seres humanos.

Denise: Com certeza.

Humberto: E essa é uma área, que hoje se chama de (design faging) [00:05:32], é totalmente derivado da teoria da complexidade, puxando mais para esse lado humano. Então este livro, na verdade, ele resulta de uma (reunião) [00:05:45], uma refusão e uma reescritura de uma série de artigos que eu publiquei no Linkedin, acrescemos de muitas outras coisas, (a Cris Zauhy) [00:05:58] me ajudou também bastante nisso, por isso que ela é coautora.

Denise: Sim.

Humberto: E esse livro já começou, ele começou bem, na Amazon ele está com avaliação de cinco estrelas, está entre os mais vendidos, e isso em português, mas o meu público maior da (inint) [00:06:24] (ou seja, da internet, é o público em) [00:06:26] inglês, por isso que ele vai sair em inglês também, daqui a no máximo dois meses.

Denise: Tenho certeza que vai ser um imenso sucesso. Só a introdução para mim, já vale o livro.

Humberto: (É isso aí) [00:06:40].

Denise: (inint) [00:06:41]. Não se se você já terminou, eu estou lendo ainda o livro.

Marcelo: Não, eu estou na metade, mais ou menos.

Denise: A gente anotou algumas questões aqui, não vai ter algum spoiler, (inint) [00:06:52] para quem ainda vai ler o livro, mas eu gosto muito quando você coloca aqui logo na introdução, vocês colocam que, citando o Stephen Hawking, o maior inimigo do conhecimento não é a ignorância, é a ilusão do conhecimento.

Humberto: É o famoso já sei, portanto, não precisa falar mais nada.

Denise: Como é isso, Humberto? A gente tem um episódio aqui inteiro sobre ignorância intencional, seria até legal o (inint) [00:07:18] trocar aqui uma conversinha com você sobre esses dois conceitos, linkar isso com o nosso episódio Ignorância Intencional e esse A Ilusão do conhecimento.

Humberto: A Ilusão do Conhecimento é, inclusive, hoje é conhecida (por dois psicólogos) [00:07:35] americanos, eu esqueço o nome deles agora. (Eles têm um nome) [00:07:41]. Eles apresentaram uma série de estudos sobre esse assunto e que em resumo, é isso. Quanto menos você conhece sobre um assunto, mais conhecedor você se julga. Então você acha que já sabe tudo e que não precisa saber mais nada, (e isso) [00:08:05] quando a pessoa vem com essa conversa, você pode tirar a conclusão de que ela, na verdade, conhece muito pouco, e esse fenômeno é chamado opção pela ignorância, é o que nós chamamos também de analfabetismo funcional estendido. As pessoas se recusam a ler, se recusam a pensar e isso gera problemas muito sérios, porque se você não ler, você não tem ideias novas. Se você não tem ideias novas, você começa a desconhecer o fato de você não ter ideias novas, então o que você já tem é o suficiente, e você se torna não só intolerante, como arrogante. Eu já sei, ou então é o famoso, isto não é da minha área, isto não é da minha especialidade. A gente sabe (todos, em citar) [00:09:12] muitos autores, isso é quase que um lugar comum, de que quanto mais a gente adquiri conhecimento, mais a gente se dá conta (do quão) [00:09:29] pouco conhecimento nós temos. Ou seja, quanto mais conhecimento a gente adquiri, mais consciência da nossa ignorância.

Marcelo: Assim, só um breve comentário. Um alvo muito importante para gente aqui nesse podcast, são empresas grandes, tradicionais, que vêm tendo sucesso com estrutura tradicional e com (mindset) [00:09:54] tradicional.

Humberto: Sim.

Marcelo: E que tem que fazer a mudança e tem uma dificuldade enorme de fazer mudança. Eu queria emendar duas perguntas que são assim, primeiro, você acha que essa falta de estudo, essa ilusão de conhecimento, até esse pouco de arrogância, pode estar na raiz fa dificuldade dessa mudança?

Humberto: Com certeza.

Marcelo: E a segunda, é uma coisa que eu achei muito interessante no livro. Você cita muito de uma crise de percepção.

Humberto: É, uma crise de percepção. Essa crise de percepção é o principal problema de nossa época, e agora ultimamente, com a guinada total para o conhecimento quantitativo, matemático, econômico, em detrimento do conhecimento (humanístico) [00:10:45] da literatura, das artes, da filosofia, enfim, nós não sabemos que não sabemos. Em 1920, veja bem, um filósofo espanhol, (José Ortega Glace) [00:11:02], ele publicou um texto onde havia uma frase e se tornou famosa. A frase é, o que nos acontece é que nós não sabemos o que acontece, e isso é o que nos acontece.

Marcelo: Interessante.

Humberto: Lo que nos pasa es que no sabemos qué pasa, y eso es lo que nos pasa. É isso que ele diz. Essa frase, a gente vê (todo dia) [00:11:40] no cotidiano, as pessoas, pelo fato de não saberem o que acontece, e elas se julgam detentoras de todo o conhecimento possível, e não saber o que acontece é basicamente um problema de percepção. Eu não presto atenção nas coisas, eu não presto atenção nas pessoas. Eu não presto atenção nos fenômenos, logo eu não sei o que está acontecendo. Esse é o déficit de percepção.

Denise: Humberto, e isso é uma característica do ser humano, ou é uma construção cultural? Nós fomos moldados a sermos assim, historicamente, o ser humano já foi menos aversivo a incerteza?

Humberto: Já.

Marcelo: Isso tem a ver com mecanicismo, com todo o renascimento científico, esse tipo de coisa?

Humberto: (Já. Tem a ver, sim) [00:12:34]. Tem. Quanto mais quantitativo você se torna, menos você percebe o que acontece, porque você unilateraliza o seu conhecimento. Só existe aquilo que é pesável, mensurável, e que pode ser contado. Na medida em que a vida se torna uma coleção de números, de estatísticas e de quantificações, você tende a ignorar os sentimentos e as emoções, e isto significa ignorar a sua inteligência, porque, vocês vão ver aí no nosso livro, tem várias passagens onde a gente diz, inclusive, cita autores que estudaram esse assunto. O principal objetivo do cérebro humano não é o conhecimento, é a sobrevivência.

Marcelo: Sim.

Humberto: Ou seja, para sobreviver eu preciso aprender a me defender. Para aprender a me defender, eu preciso distinguir o que é bom e o que é mal para mim. Se o meu cérebro se recusa a isso, nós nos tornamos extremamente frágil ao que vem acontecendo, porque o que a gente percebe, a percepção começa com os sentimentos e as emoções. A percepção não começa com a lógica. Ou seja, a lógica não muda comportamentos, o que muda comportamentos são as percepções. Vou dar um exemplo corriqueiro, todo mundo sabe disso. O sujeito é um grande fumante, ele começar a ter problemas pulmonares, vai ao médico e o médico diz a ele: “Olha, você precisa deixar de fumar, porque as estatísticas mostram que o fumo está muito associado com infarto (de cárdio) [00:14:53] e câncer de pulmão”, então logicamente ele sai do consultório do médico convencido disso, mas isso não é suficiente para mudar o comportamento. A mudança do comportamento só vai acorrer, nós todos sabemos disso, infelizmente, depois que ele tem infarto ou é diagnosticado com câncer, aí ele deixa de fumar. Então a lógica, ou seja, a argumentação lógica quantitativa científica, vamos chamar assim, não muda comportamentos. O que muda comportamentos são as experiências da pessoa, subjetivas. O fato do meu vizinho ter câncer ou ter tido um infarto, não me afeta, porque nós todos sabemos que o carro que bate é o carro dos outros, o avião que cai é o avião dos outros, não é isso?

Marcelo: Curioso isso, Humberto, porque, ou seja, um tema recorrente do podcast é como é que as empresas começam a mudar, e se isso tem que ser pela emoção e pelo sentimento, isso vai totalmente contra toda cultura estabelecida. Esse tipo de assunto, às vezes, não pega nem bem falar nas organizações tradicionais, não é mesmo?

Denise: Humberto, antes de você responder, linkar essa fala do (Sucher) [00:16:14] com o início do podcast, que você falou que começou, o que te levou a estudar mais a complexidade foi justamente que você lidava com muitos executivos, então eu queria que você falasse um pouquinho dessa educação, da escola de negócios, desde a escola primária, como é a formação dos executivos? O que você via lá no consultório, e como que as empresas, as pessoas que estão nos ouvindo agora nessa posição, como é então que a gente pode trazer a questão da emoção para aprender a lidar com a emoção para lidar com os problemas complexos, para cenários complexos?

Humberto: Eu vou contar uma história para vocês, história que eu sempre conto. Houve uma época em que a diretoria inteira de um grande banco de investimentos, que não está mais no Brasil, estava no meu consultório. Toda a diretoria estava lá. Teoricamente, um não deveria saber do outro, e por minha boca, nunca souberam, mas todos sabiam. Inclusive, havia recados que eles tentavam transmitir a outros via terapia, eu dizia: “Não vai funcionar, porque eu não vou passar esse recado”. Então foi por isso que surgiu a ideia de, por que não ir dar umas palestras no banco? Por que não fazer um seminário no banco? Porque a coisa que eu percebi, obviamente eu já sabia, é que o discurso da terapia era, e é, totalmente diferente do discurso da empresa, porque o discurso que você faz na empresa não pode mostrar fraqueza, e o discurso que você faz na terapia, mostra os seus problemas. Então nós vivemos em uma época que é totalmente interessante, isso está no livro, em que as pessoas criaram um mundo ficcional e aderem a ele como se ele fosse o mundo real. O mundo da empresa é um mundo de ficção, é um mundo em que não há fraqueza, em que não há emoções, e principalmente, é um mundo em que todo conhecimento é objetivo. E segundo, não só é irreal, como é totalmente absurdo, porque o conhecimento exclusivamente objetivo, não existe. Nós não conhecemos o mundo como ele é, nós conhecemos o mundo como nós somos. O conhecimento só pode ser objetivo, porque o conhecimento precisa ter um sujeito e nós somos o sujeito do conhecimento. E esse conhecimento, ele entra em nossa mente pelas emoções, pelas experiências, não entra por meio de número (inint) [00:19:32].

Marcelo: Humberto, desculpa. Só fazer uma pergunta, que eu fiquei curioso. Imagine só, você está falando que o mundo é ficcional, não é?

Humberto: O mundo em que nós vivemos é um mundo ficcional.

Marcelo: Então, mas assim, porque eu sempre falo nos episódios, sempre tem uns céticos ouvindo, e aí vai ter muito executivo falando assim: “Olha, o mundo é ficcional, mas nós fizemos a empresa crescer e dar certo assim. Por que isso agora deveria mudar? Ou por que isso não está funcionando mais?”, entendeu?

Humberto: Porque agora as empresas estão em um ambiente que é muito diferente do ambiente pré-internet. Nós agora estamos em um ambiente que aumentou a multiplicidade, aumentou a rapidez de mudanças e aumentou a diversidade de mudanças. Nunca nós estivemos em um mundo tão inseguro, tão problemático, e principalmente, nós nunca estivemos em um mundo em que esses problemas e essas incertezas chegassem a nós com tanta rapidez e em tamanha quantidade. Isso é definição de complexidade. A complexidade sempre existiu, mas nós conseguimos, até um determinado momento até o fim da modernidade, criar um mundo em que, supostamente, essas mudanças não eram tão rápidas, tão (múltiplas) [00:21:01] e tão diversas. Agora nós sabemos que são, e agora nós não sabemos o que fazer.

Denise: Complexidade sempre existiu. Sempre, mas ela agora nos afeta mais.

Humberto: Muito mais.

Denise: Muito mais. Muito em função da sociedade estar em rede mesmo, pela tecnologia.

Humberto: (Em rede mesmo. Muito bem) [00:21:20].

Denise: Então esse componente da tecnologia é inegável, mas eu gosto muito quando você fala lá no início, assim: “A ciência e tecnologia continuam a andar mais rápido do que ética e a política”. Quais são as implicações? Vamos falar, especificamente, para os negócios, que estão aí completamente apaixonados pela inteligência artificial, que obviamente é algo inédito, que muda muita coisa. O que você diria para as empresas que estão lidando com essa pressão? A gente aqui somos uma empresa de transformação digital, que obviamente, acabamos ajudando na transformação cultural, por isso que a gente não fica na tecnologia, vem buscar se inspirar na gestão da complexidade, mas o que você pode falar sobre isso?

Humberto: Vamos falar, rapidinho. Colocar-se contra a ciência e contra a tecnologia é uma manifestação de estupidez total, então esse é o ponto de partida da história, porém, colocar-se irrestritamente e incondicionalmente a favor da ciência e da tecnologia, ignorando todo o resto, é uma estupidez maior ainda. Porque a ciência e tecnologia, supostamente, são desenvolvidas para beneficiar seres inseguros, complexos e imprevisíveis, como nós, que vivemos dentro da complexidade. A ciência e a tecnologia não diminuem a complexidade, da mesma forma que a lógica não muda comportamentos. A ciência e a tecnologia diminuem a complexidade quantitativa e operacional, mas não diminuem a ansiedade, não diminuem todos os problemas humanos relativos aos sentimentos e as emoções. Na década de 60, um escritor (inint) [00:23:44] naturalizado Inglês, (o Arthur Cassler) [00:23:49], ele já dizia, claramente, que nós seres humanos temos muita capacidade de criar e resolver. Criar técnicas, criar tecnologias capazes de resolver os nossos problemas operacionais e concretos, e temos uma grande capacidade, ao mesmo tempo, de resolver os nossos problemas intangíveis, emocionais e sociais. Ou seja, vou te dar um exemplo claro. Todo o progresso tecnológico, por exemplo, surge uma técnica cirúrgica ou um instrumental tecnológico capaz de fazer cirurgias robóticas que resolvem grandes problemas, e isso é (saudado, justamente, saudado com justiça, isso é saudado) [00:24:54] com grandes elogios, com grande otimismo. Essa pergunta é facilmente respondida, resolve problemas, faz ótimos diagnósticos, e tal. A segunda pergunta é, é benéfico para quem? Essa segunda pergunta pode ser respondida. É benéfico para quem pode pagar. Segunda questão aí, e quem pode pagar? Quem tem acesso? Quem tem acesso é uma minoria da humanidade. Ou seja, as diferenças sociais aumentam, e resolver isso por meio do socialismo ou do comunismo, como se tentou, é mais ridículo ainda, porque o socialismo e o comunismo são projetos de poder político, não são projeto humanitários, como se pensou no início. Então o problema é que nós somos muito bons para lidar com a tecnologia, mas não somos muito bons para lidar com a complexidade, e nós, seres humanos, somos sistemas complexos. A complexidade não pode ser resolvida por meio das tecnologias, porque as tecnologias resolvem a parte mecânica da nossa vida. Resolvem ou tentam resolver, mesmo assim, parcialmente.

Denise: Mas você diz que dá para aprender a lidar com a complexidade.

Humberto: Dá.

Denise: Até imagino aqui, você está falando que nós mesmos somos, cada corpo, cada ser humano é um sistema complexo em si. Como que é isso? Já que a gente é um sistema complexo, vai pelo autoconhecimento? É um ponto de partida?

Humberto. Exatamente. Você vê lá no nosso livro que logo no começo nós colocamos uma proposta que não é nossa. É nossa na área da complexidade, mas não na área da ciência política. A proposta é a seguinte, se você quiser introduzir o elemento complexidade em qualquer questão que você examine, você tem que introduzir a natureza humana, porque a natureza humana que é complexa. Por exemplo, você tem um projeto ecológico, você tem um projeto de sustentabilidade, eu tive essa conversa em uma empresa, em uma grande empresa. Promoveu uma reunião sobre sustentabilidade, convidou outras, e tal, e lá vou eu, convidado também. Então eu fiz a seguinte pergunta para os diretores executivos ali presentes. A pergunta foi, você é contratado como consultor, (um) [00:28:13] especialista em complexidade para implantar um projeto de desenvolvimento sustentável em uma região X, do que você precisa? Precisamos de (inint) [00:29:25], precisamos de orçamento, precisamos de tecnologia, precisamos de especialistas competentes, precisamos do (tempo) [00:28:36]. Se nós tivermos isso, o problema está resolvido? A maioria das pessoas disse: “É, está”, eu digo: “Então por que a maioria dos projetos não dão certo?”. A maioria dos projetos não dão certo, porque quando você tem muita tecnologia, muita especialização, muito dinheiro, muitos recursos de outras ordens, você tende a tirar o humano da equação. Se você tira o humano da equação, você ignora a complexidade que é inerente a todos os sistemas dos quais participam seres vivos, inclusive, os humanos. Se você tira o humano da equação, você cria dois problemas. Primeiro, a equação é, exclusivamente, quantitativa e tecnológica, portanto, ela não é resolvível do ponto de vista prático. Segundo, quando você tira o humano da equação, você se torna incapaz de responder à pergunta, vai dar certo para quem? Se você não entra com as considerações humanas e sociais, vai dar certo para quem puder pagar, que é uma minoria. Esse é o problema que nós estamos vivendo hoje. Vou te dar outro exemplo. Você tem um projeto de desenvolvimento econômico de uma determinada região, então o que se diz é que quanto mais desenvolvimentos econômicos, maior a agressão ao mundo natural, porque o desenvolvimento econômico é predatório. Todo mundo diz isso. Daí vem o outro argumento. Mas é possível fazer desenvolvimento econômico, sem agredir o mundo natural. Isso não é possível. O que é possível é fazer um desenvolvimento econômico não tão lucrativo quanto deveria ser, e em troca disso, agredir menos o mundo natural. Isso é possível fazer, mas ninguém faz. Por quê? Porque o capital ignora o humano. O capital coloca o humano fora da equação, e ao mesmo tempo, diz o tempo inteiro que não, que isso é feito para as pessoas, etecetera. Todos vocês conhecem aquele papo de que na nossa empresa as pessoas estão em primeiro lugar.

Denise: Sim.

Humberto: Em primeiro lugar, em relação a quê?

Denise: Hoje, por coincidência, a gente gravou um episódio com o CEO de uma empresa aqui, e ele estava encantado como que agora esse movimento, principalmente da TI, os designers já fazem isso desde sempre, que é ir para campo e ver o que o cliente faz, como que isso ter surtido um grande efeito. Eu acho que a gente tem visto aqui nesses podcasts, nosso dia a dia de trabalho, as empresas acordando para o humano, entendendo que não pode ser só um discurso, mas realmente pegar e observar, e ouvir, e se permitir gerar hipóteses. Existe realmente um movimento. Para vocês que estão há tanto tempo nessa área, deve ser até estranho, que depois de tanto tempo, parece que as empresas estão acordando para a questão da complexidade, justamente porque o cliente tem mais opções. Essa complexidade toda, essa diversidade de canais digitais que deu mais voz também para o cliente, tornou, como o Szuster gosta de falar, inexorável, a inclusão do humano cliente e do humano colaborador, e hoje a gente fala até experiência dos fornecedores. Não só experiência do cliente e do colaborador, mas dos fornecedores. Ou seja, todos os humanos agora são muito importantes, temos interesse neles. Você vê isso como realmente uma evolução nos modelos de gestão? Você acha que isso veio para ficar? Você entende que a complexidade só vai aumentar nos próximos anos? Ou você tem uma perspectiva diferente para o futuro?

Humberto: Vai aumentar, sim. Vai aumentar a complexidade e vai aumentar a percepção dela também, as duas coisas vão aumentar. O que você disse aí foi a palavra chave de toda essa sua fala, a palavra-chave é perceber e ouvir. Ou seja, a única forma de você incluir o humano de volta, trazer ele de volta para equação, é dar atenção a ele. Dar atenção é perceber. E por que nós não damos atenção, em um mundo que está todo mundo implorando por atenção? O Facebook, por exemplo, não é nada mais, nada menos, do que uma grande tribuna onde todos querem falar e ser ouvidos, não é isso? Nós queremos atenção. Nós queremos que alguém se preocupe com a gente, mas para isso é preciso que a gente se preocupe com os outros. Dar atenção significa incluir o ser humano na equação. Se você mantém o ser humano fora da equação, o que significa manter a complexidade fora da equação, o que significa tentar negar a complexidade, o que é uma coisa risível, o que é uma coisa ridícula, porque você não pode negar a si mesmo. Se você insiste, se você volta a prestar atenção, isso não significa que você tenha que desprezar a lógica, o que eu estou dizendo é que a lógica não muda comportamentos, o que muda comportamentos é a percepção e a atenção.

Marcelo: Humberto, a gente volta então no começo de tudo, que é a crise de percepção.

Humberto: A crise de percepção.

Marcelo: E como é que combate isso? Porque assim, só um comentário (rápido) [00:35:14], a impressão que eu tenho mesmo, toda vez que a gente conversa com clientes, porque o agilismo é muito baseado em (inint) [00:35:22], então é uma forma muito, de na prática, entender esse ambiente melhor, só que é um modelo de enxergar o mundo completamente diferente.

Humberto: Sim.

Marcelo: É justamente isso. É uma percepção de mundo formada por incerteza.

Humberto: Exatamente. O agilismo tem a ver com a complexidade.

Marcelo: Então, e como é que faz? E até bom a gente entrevistar alguém de origem de psicanálise, porque o cliente percebe uma dificuldade gigante de mudar. Hoje a gente estava discutindo em outro episódio, sobre questão até de humildade, de desapego, das pessoas terem coragem de serem mais humildes e desapegarem da mudança. Porque assim, é muito difícil. Parece que a única que está fazendo as empresas mudarem muito fortemente, é o medo enorme da empresa não sobreviver por causa da ameaça dessas outras que chegam.

Humberto: Exatamente.

Marcelo: Mas além do medo, o que mais dá para fazer, hoje uma pessoa (que a gente testou) [00:36:16], falou: “A mudança pode ser pela dor, ou pelo amor”.

Humberto: Exatamente.

Marcelo: Como é que a gente traz o amor, um pouco, para essa equação?

Humberto: (Divide esse aí pelos dois) [00:36:24].

Denise: Bonito demais, gente. Olha bem. Um engenheiro perguntando porque é que traz o amor. Gente, isso é lindo. O Szuster tem uma coisa, ele falou, sempre repete isso, eu gosto muito. Ele fala assim: “O líder, na nossa época, tem que ser uma pessoa muito bem resolvida, e você com essa experiência de consultório, dá para resolver a liderança do nosso tempo?”, complementando.

Humberto: Dá para resolver, mas não colocando todo mundo para fazer terapia. Não é esse o caminho. Não é esse o caminho, porque aí você vai psicologizar (equações) [00:37:04] humanas, e nós já estamos suficientemente medicalizados. (Medicina hoje) [00:37:17] significa pedir exames e avaliar resultados, que é a maneira mais prática, entre aspas, de colocar o humano fora da equação. Você sai do consultório com um monte de exames para fazer. Todo mundo sabe disso. Todo mundo sabe que eu não estou dizendo isso para diminuir ninguém. Uma coisa é você dizer: “Você está melhor”, e outra coisa muito diferente, é dizer: “Seus exames estão melhores”. As duas coisas não são idênticas, mas para o médico de cabeça mecanicista, para (ponto sinal) [00:38:00] de cabeça mecanicista, a métrica significa que a coisa vai melhor. (inint) [00:38:07], isso significa equalizar quantidade com qualidade. Não é a mesma coisa, são coisas diferentes e as duas deviam andar juntas. As não deveriam se excluir. Mas eu vou fazer uma perguntinha só, aqui. Quantas vezes (você ouve) [00:38:27]? O que você acha de propor para as empresas fazerem cursos e seminários sobre a natureza humana? Não é sobre a psicologia humana, não. Isso tem de monte. É sobre a natureza humana. Como nós somos, não é como nós nos comportamos, não é como nós pensamos, é como nós somos. Ou seja, a natureza humana não pode ser mudada, o comportamento humano pode em determinados setores, mas sempre a natureza humana é ignorada. Então trabalhar, tentar melhorar o conhecimento que se tem da natureza humana, para melhorar a autocrítica, e melhorar a noção de que nós somos assim, e nós só podermos trabalhar a partir do que nós somos. Não adianta você querer mudar a natureza humana, que você não vai conseguir.

Marcelo: É interessante porque isso aí, a gente volta um passo, do começo. A gente tem que acabar com a ilusão do conhecimento do ser humano sobre si próprio, não é?

Humberto: Não, o ser humano conhece muita coisa sobre si próprio do ponto de vista da psicologia, mas do ponto de vista da natureza humana, ele acha que conhece.

Marcelo: Eu acho isso interessantíssimo. Aliás, a coisa que eu mais gosto de ler é sobre natureza humana mesmo. Pode ser um começo mesmo, tentar difundir isso mais.

Humberto: O Príncipe, de Maquiavel, basicamente, a proposta é, política e poder, não tem nada a ver com ética. Nós somos assim. Você fica assustado. No renascimento, quando foi escrito o livro, se eu não me engano, foi no renascimento, o que circulava era que o livro O Príncipe tinha sido escrito pelo próprio diabo. Ser maquiavélico é ser diabólico. Não é ser maquiavélico, não é nada disso. Maquiavel era o autor realista. Ele diz: “Olha, o príncipe precisa se comportar assim, porque os seres humanos são assim, e ele, o príncipe, é um ser humano”. Então se você começa trabalhar com o conhecimento da natureza humana, tal como (trazido) [00:41:10] por Maquiavel, e por muitos outros. Tem livros, tem bibliografia sobre a natureza humana, e a gente podia trabalhar, vocês podiam trabalhar isso, e fazer a pergunta: “O que a gente faz para melhorar isso? O que a gente faz para conviver com isso? O que a gente faz para deixar de ser bobo e acreditar que nós vamos chegar em um período que não vai haver mais guerra? Você acredita nisso? Vai acabar a guerra? Vai acabar a violência? Vai acabar a injustiça? Vão acabar as diferenças, a desigualdade? Vai acabar isso?”, claro que não vai. A gente sabe que não dá. A criminalidade vai acabar? Não, não vai acabar, mas pode diminuir até um nível aceitável. O que nós estamos fazendo para isso? Nada. Nós não estamos fazendo anda. Nós não estamos procurando entender isso. Nós estamos procurando armar as pessoas, nós não estamos procurando trabalhar com a natureza humana, (nós estamos psicologizando) [00:42:23], nós estamos sociologizando a nossa realidade, e existe uma sociologia da medicina, existe uma filosofia da ciência, existe uma sociologia das empresas. Os estudos sobre cultura organizacional estão muito atrasados, porque não se prendem a tecnologia, não trabalham com a natureza humana. Essas áreas estão completamente em aberto, e as consultorias: “Isso não vende”. Não vende porque não tem ninguém suficientemente persuasivo para mostrar que isso melhorando, melhora as outras condições, inclusive, a tua permanência no emprego. Depende disso. Você precisa perceber isso.

Denise: Humberto, mas acho que as empresas nunca estiveram tão sensíveis para essa abordagem.

Humberto: Eu tenho ouvido isso de vários consultores que eu respeito, isso é verdade. Tem uma avenida aberta, quem vai andar nela? Esse é o problema. Vocês eu sei que andam, mas precisa ter mais gente andando nessa avenida. Eu conheço outros consultores que tem esse tipo preocupação e está de olho nisso. Você quer fazer alguma coisa realmente diferente? Inclua a natureza humana na equação.

Denise: Certo. É isso que a gente tem tentado fazer aqui, compartilhar com os nossos clientes, e incrivelmente, a gente tem sido bem-sucedido. Acho que mais pela dor, pelas circunstâncias, do que pelo amor, mas uma vez que os clientes têm realmente admitido que a forma como vinha sendo feito não consegue mais gerar os resultados, se é que já gerou. A gente sempre pensa no longo prazo, o impacto do que a gente fez no último século, o que isso gerou, vai gerar ainda de consequências. Mas a gente tem visto a mudança mesmo, de comportamento, de mentalidade, e essas pessoas que compram essa ideia, como elas conseguem entregar valor, acabam atraindo outras áreas da empresa, e os pares, então assim, para animá-los, vocês que estão nessa luta já há bastante tempo, acho que os tempos são favoráveis. Infelizmente a gente já está caminhando aqui para o fim do nosso podcast, passa muito rápido.

Humberto: Eu vou dizer uma coisa para vocês. Se vocês querem trabalhar com a psicologia humana, vocês estão trabalhando com uma técnica, com uma tecnologia, com uma ciência. Nós precisamos disso, obviamente, mas nós precisamos também de uma filosofia. Natureza humana não é psicologia. Estudo da natureza humana é antropologia filosófica. São duas cosias diferentes. Você trabalhar só com psicologia, não é que isso seja errado, não é que isso seja inútil, certamente é (correto e útil) [00:45:54]. É necessário, mas não é suficiente. O ser humano não se deixa reduzir a uma (dimensão única) [00:46:03]. Se você não introduz a antropologia filosófica no seu cotidiano, você está tirando o ser humano da equação. Mas aí surgi outro problema, antropologia filosófica é uma (expressão) [00:46:24] assustadora, como complexidade é uma (expressão) [00:46:30] assustadora. É assustadora para pessoas que se deixam assustar porque estão acomodadas, cada qual dentro da sua caixinha, e não querem sair dela. Esse é um problema muito sério. É a resistência ao conhecimento. Sentir-se ofendido quando alguém ousa trazer conhecimentos que são diferentes. Não estou falando novos, estou falando diferentes.

Denise: Mas é muito interessante, porque o RH, historicamente, nos RHs das empresas, predominam os psicólogos. Eu entendo que você está falando não é, obviamente, contra o psicólogo, mas como é que a gente lida com essa complexidade. A gente precisa trazer uma outra competência, que é a antropologia. Uma outra base de estudos, que é da antropologia filosófica.

Humberto: Exatamente.

Denise: Isso é um recado muito importante, porque nós temos muitos amigos de (BHO e de RH) [00:47:28] ouvindo a gente.

Humberto: Por que não abrir na consultoria uma área de antropologia filosófica? Que trabalhe com a complexidade, que trabalhe com a antropologia especificamente dita. Por que não?

Denise: Sim.

Humberto: Porque é assustador. Porque você falar em complexidade é uma coisa assustadora. (Você quer ver uma coisa) [00:47:53]? Nós levamos dez anos trabalhando com complexidade nas empresas, e quando agora saiu esse nosso livro, pela Amazon, que permite um contato mais direto, as avaliações que vem, os comentários, são comentários de gente que ou foram nossos alunos, ou trabalharam de alguma forma, ou estavam nas empresas onde nós demos consultoria. São pessoas que conhecem o assunto, e esse grupo de pessoas está também no nosso livro. A pergunta que a gente sempre fazia nas aulas (inint) [00:48:45] é: “Vocês entendem isso sem a menor dificuldade, não é?”. Resposta: “Claro”. E entendem mesmo. O aluno de (inint) [00:48:53] pega essas coisas com grande facilidade. A pergunta que se segue é: “Você é capaz de levar isso para a sua empresa?”, não. Por que (inint) [00:49:07]? Porque isso me põe em perigo, porque o meu chefe não vai aceitar essa conversa. E digo: “Mas eu vi o seu chefe na televisão se declarando aberto as ideias novas. Acabei de ver, ontem mesmo vi”. (Mas na) [00:49:28] prática a teoria é outra, exatamente isso. O que vocês precisam fazer, e eu também, que nós todos precisamos fazer para que determinadas expressões e as ações que decorrem delas, não sejam tão assustadoras. Diminuir a (capacidade que as pessoas têm) [00:49:48], a probabilidade das pessoas se assustarem. Como é que a gente faz isso ouvindo o que elas têm a dizer.

Denise: Excelente.

Humberto: As pessoas não querem (vallets) [00:50:01] com passo a passo. Elas dizem que querem, mas quando você dá, elas não estão satisfeitas com isso. Ela sabe que isso é apenas uma maneira de tocar o barco (para frente) [00:50:11].

Denise: Excelente. Vou terminar então essa sessão, com uma frase que está lá no seu livro mesmo. Fantástica. A liberdade, se é que significa alguma coisa, significa o direito de dizer as pessoas o que elas não querem ouvir.

Humberto: O que elas não querem ouvir, o que as assustam.

Denise: O que as assustam. George Orwell, em A Revolução dos Bichos. Animal Farm. A Revolução dos Bichos. (Fábula maravilhosa) [00:50:41]. Humberto, infelizmente, a gente vai ter que terminar. Quando o podcast é muito longo, os nossos ouvintes reclamam. Talvez a gente até divida esse em duas partes. Então gostaria de perguntar se você quer deixar uma mensagem final? Passar uma síntese aqui. O Szuster faz sínteses maravilhosas, o nosso (synthesis maker) [00:51:01]. Então como você gostaria de terminar esse bate papo?

Humberto: Eu estou aqui com o nosso livro. (Lá para tantas) [00:51:12], eu digo assim: “Nosso modo de pensar atual é centrado demais na lógica. No entanto, quase todos os nossos erros estão relacionados a percepção deficiente. Não damos atenção a necessidade de desenvolver a percepção e pensar sobre os seus resultados, pois nossa educação mecanicista não nos preparou para isso. Essa deficiência nos faz cair na defensiva sempre que nos sentimos ameaçados por novas ideias ou modos diferentes de pensar. E assim, perdemos muitas oportunidades de aprendizagem, pois como se sabe, a postura defensiva favorece a ignorância e o conservadorismo.

Denise: Maravilhoso.

Marcelo: Muito bom. Não precisa de fazer síntese nenhuma.

Denise: Não. Dois em um.

Humberto: E digo mais, vocês que eu conheço, não é? Você, o Szuster, todo esse pessoal, vocês não são assim. E vocês precisam aproveitar o fato de vocês não serem assim. Não estarem na defensiva, não serem conservadores.

Denise: Aprendemos com o mestre.

Humberto: (Eu espero que sim. Nós esperamos que sim) [00:52:36].

Denise: Olha, a gente deseja muito sucesso. E vou só falar de novo aqui, pessoal, o nome do livro é um deleite. Vocês já encontram na Amazon. É só digital ou ele tem também impresso?

Humberto: É só digital.

Denise: É só digital.

Humberto: Há a possibilidade de fazer de papel, mas eu acho que eu não quero mais livro de papel, não, porque é um negócio problemático.

Denise: Muito bem. Então, gente, o livro é O Desafio da Incerteza, Humberto Mariotti e Cristina Zauhy. Muito obrigada, gente. Foi um grande prazer.

Humberto: Nós que agradecemos.

Marcelo: Foi muito bom. Um abraço para você.

Denise: Tchau. Fiquem aí.

Humberto: Um abraço. Grande abraço. Tchau.

Denise: Pessoal, olha, foi demais. Se você ainda não compartilhou os nossos podcasts, manda aí para os seus colegas. A gente tem recebido muito incentivo, então a gente quer fazer outros programas relevantes para vocês. Então você ouviu Os Agilistas.

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os agilistas

#39 A ficção corporativa

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