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Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje eu estou com um convidado aqui que vai se apresentar daqui a pouco. Tudo bom, Fernando?

Fernando: Tudo joia.

Marcelo: Estou com a Luciana também, a gente chama de Lu, responsável aqui pela nossa conta com o Pardini. Tudo joia, Lu?

Luciana: Tudo ótimo.

Marcelo: O Fernando vai contar melhor do que eu sobre a carreira dele, mas é interessante porque ele foi passando por uma série de papeis e foi incorporando um mindset ágil e com foco de gerar valor para o cliente que é bem interessante, porque o background que ele foi juntando de experiências de (desenvolvedor) [00:00:41], de operações, etc. é uma experiência muito rica que eu acredito que vá gerar muitas reflexões interessantes aqui. Então, para a gente começar, Fernando ou Dantas, qual é o seu codinome principal?

Fernando: Geralmente, ninguém me conhece por Fernando, todo mundo me chama de Dantas, é o nome mais comum, mas fica à vontade.

Marcelo: É igual eu com Szuster, eu sou o Marcelo, mas acho que é só minha mãe e minha esposa que me chamam. Aliás, a minha mãe não, só minha esposa que me chama de Marcelo e a minha sogra.

Fernando: Tem gente que me aborda no dia a dia e fala: “você viu o Dantas por aí?”, eu falo: “sou eu”. O pessoal acha que o Fernando e o Dantas são pessoas diferentes, mas é uma só.

Marcelo: Conta um pouquinho sobre a sua trajetória para a gente poder chegar nessa questão de onde é que o agilismo entrou e essa questão de foco no cliente também.

Fernando: Está bom, legal. Obrigado pelo convite, primeiramente. Acho que cada carreira é muito particular, cada um passa por histórias aí e isso acaba compondo o que você é hoje. Eu tive uma grande trajetória alguns anos atrás como Dev, quase dez anos no Dev, no surgimento do agilismo, muito focado no Dev. Depois, eu tive uma longa temporada de quase mais dez anos focado no Ops, digamos assim, e hoje em dia essas coisas todas se misturaram muito, DevOps e mindset ágil. Nesse tempo todo de carreira, sempre muito também ligado a relacionamento com cliente. Então, hoje eu enxergo uma mutação muito feliz do mindset ágil, que o objetivo não é entregar o ágil em si, é entregar algo que agregue valor, mas muito atrelado ao cliente. Acho que quando você mistura tudo isso: o mindset ágil, a transformação digital e também a experiência do cliente, você consegue entender o que está por trás da essência de cada um desses e a gente consegue de fato atingir o objetivo final que é entregar um valor que faz sentido para o nosso cliente. A minha carreira veio sempre ao longo desses três pilares, muito tempo com Dev, muito tempo com Ops, muito tempo ligado a relacionamento e experiência do cliente. Eu acho que hoje isso tudo se mistura em uma coisa só e é muito legal ver como é que essas coisas se conectam.

Marcelo: Interessante isso de você ter sido Dev e sido Ops.

Fernando: Em momentos separados.

Marcelo: Porque uma vez eu li aquele livro The Phoenix Project, eu achei muito interessante que é um livro da perspectiva de Ops. Aí como eu sempre desenvolvi durante muitos anos, eu era exatamente o tipo do cara que o cara falava no livro. Achava que o Ops só colocava dificuldade e etc. O livro fala para você ter empatia, você realmente conseguiu viver na prática.

Fernando: Total. Quando você muda de papel, muda de lado da mesa, você vê. É sempre aquele eterno conflito, uma área de intersecção. Se você tem uma situação especifica em que o sistema, por exemplo, está lento e aí você já tem aquela fagulha: é o sistema que está lento, a infra que está lenta. Quando as pessoas começam a entender que as coisas têm que ser uma só e que no final das contas não importa onde esteja, mas quem acaba sendo impactado é o cliente final, é interessante, porque você só vê os dois lados quando você realmente calça o sapato. Isso é uma coisa que sempre aconteceu. Hoje muita gente conversa comigo e fala: “você sabe, você já foi de infra, você sabe que isso pode ser esse ou aquele motivo”, mas eu também sou aplicação então eu sei que a coisa pode estar em qualquer lugar. A gente tem muita barreira, a questão do silo, esse aqui não é meu problema, esse problema é seu. A gente vê que tudo isso se mistura muito bem quando você tem o propósito de por que você está ali, você sabe de fato que não tem que ter essas divisões, elas não fazem mais sentido hoje.

Marcelo: Como é que foi essa transição sua de Dev para Ops? Foi algo planejado ou oportunidades que foram surgindo?

Fernando: Eu costumo dizer que carreira é um pouco o empírico, ninguém consegue traçar um plano de carreira, que eu acho que é um pouco utopia, daqui 15 anos estarei em tal posição, você não sabe.

Marcelo: Para o agilista é meio estranho isso aí.

Fernando: É muito estranho. Quando você olha a sua carreira até por esse lado, não tem como você desenhar mais do que dois, três passos em uma estratégia. A minha carreira foi muito assim, eu jamais diria que depois de 15, 20 anos na área de TI, eu estaria aqui hoje gravando um podcast sobre agilismo. Não tem como você prever. Foi mesmo questão de oportunidades. Eu lembro há uns 15 anos que eu desenhei em um papel que eu queria percorrer toda a cadeia, todo ciclo de vida. Eu sou muito orientado a certificação, tenho muita certificação, sempre estudei muito. Eu falei: “eu sou Dev, vou tirar certificação de Dev”, tenho até vergonha de falar isso hoje, eu fiz certificação de (inint) [00:05:34]. A gente implantou CMMI, toda aquela trajetória, porque era um mundo muito orientado a formalismo, a documentação, um grau de formalismo alto. Eu desenhei isso em um papel e no final tinha assim: cheguei aqui, eu teria que ir para uma outra área. Foi quando eu fui para o lado de gerencia de projeto, depois PMO. Meu pé no lado Ops foi um projeto muito estratégico que tinha os dois lados e o cliente queria falar com uma pessoa só. O cliente não queria ter um gerente de projeto disso e um gerente de projeto daquilo. Naquele momento eu coloquei o pé do outro lado da cerca e isso me levou e conduziu minha carreira por mais quase dez anos, por isso que eu acabei tendo toda essa transformação. Recentemente agora, nos últimos desafios, eu meio que volto às origens e volto para um lado de Dev, que eu tenho chamado muito mais, eu gosto muito da visão da experiência do cliente, a gente fala muito sobre isso. Eu acho muito mais ligado a uma experiência digital, acho que o nosso proposito hoje não é mais entregar sistema, nosso objetivo é cumprir um papel dentro de um contexto maior que é entregar uma experiência digital. A experiência vai passando por diversos meios analógicos e digitais e eu acho que o futuro da TI está muito em entender que a gente entrega um pedacinho ou, às vezes, dependendo da empresa, quase toda a experiência, quando você pega o (mundo) [00:07:07]digital, tem empresas que a experiência é quase toda digital e que a nossa missão está muito mais vinculada a isso, entregar uma experiência ou não um sistema ou só entregar um app, isso tudo faz parte de algo maior.

Marcelo: Então, é isso aí que tem trazido o agilismo para essa relevância toda.

Fernando: Exato.

Marcelo: Eu sempre brinco, tem uma palestra que eu faço de business agility, aí eu fico brincando que nós estamos vivendo a vingança dos nerds agora. Você imagina uma coisa que surgiu no manifesto ágil e como uma forma de fazer software, hoje esse imperativo de se adaptar e fazer evolutiva virou do negócio. Quando você fala em experiência, como isso muda, o cliente está exigente. Você tem uma certificação nessa área também de CX, que essa é uma certificação rara, interessantíssima.

Fernando: Ela é pouco conhecida aqui. Quando eu fiz, eu acho que eu fui o quinto do país que tinha a certificação, o CCXP. Ela te dá um enfoque muito diferente, você começa a entender muito o lado do cliente e que nada que você faça, se não tiver essa conexão com o cliente, faz sentido. A gente vê isso na prática, a gente tem falado muito de jornada do cliente, por exemplo. A gente começa a ver que quando você compara o que o cliente quer e todo o tempo que você investiu, todo o custo que você investiu no dia a dia, muitas vezes não existe essa conexão. É como se eu estivesse investindo tempo e dinheiro em coisas que não fazem sentido para a pessoa que mais importa, que é o cliente. Por isso que eu acho que essas coisas se misturam, porque o mindset ágil te permite fazer entregas continuas. O digital é uma forma de pensar também, mas se você for ágil e digital com algo que não faz sentido para o cliente, no fim das contas você não agregou o valor.

Marcelo: É um problema sério muitas vezes. Tem empresas que fazem uns labs para brincar de ser ágil e digital e não fazem coisa. Só queria fazer uma pergunta para a Lu: você observa isso, não é Lu? A gente que já está anos trabalhando, você conseguiu ver essa mudança de mindset? Vários clientes agora estão de verdade colocando o cliente deles no jogo e entregando valor continuamente, não é isso?

Luciana: É muito visível e claro essa necessidade de integração entre a TI e a área de negócio. A gente vive muito isso na realidade dos clientes que a gente atende na nossa tribo Camaleão da Localiza e do Pardini, essa união é muito importante. Os squads já estão definindo os OKR com base na necessidade do negócio, na percepção do que vai agregar valor para o cliente. A gente definitivamente não entrega mais um software, a gente entrega uma experiência ou aquilo que vai efetivamente gerar valor e que vai gerar um resultado também para a empresa, um resultado financeiro ou de conquista de novos clientes, o que tiver sendo almejando naquele período. É uma coisa muito interessante da questão do agilismo é a oportunidade que a gente tem de reagir rapidamente. O cliente também muda de opinião muito rapidamente. Hoje ele tem uma necessidade, se a gente for procura-lo daqui algumas semanas, a necessidade dele já pode ser uma coisa diferente. Então, a sorte que a gente tem é essa oportunidade de agir rapidamente, de já pensar em uma solução melhor.

Marcelo: Isso me remete para uma coisa que eu estava conversando com o Dantas antes. Eu sempre falo isso em vários podcasts, a gente tem que enxergar o mundo de uma forma diferente. Para mim, essa forma de enxergar que o cliente reage e que a gente tem que trabalhar com hipótese, que a gente não sabe exatamente o que vai acontecer traz à tona aquela questão de complexidade. Complicado versus complexo versus óbvio, o (Cynefin) [00:11:03]. Fala um pouquinho sobre isso aí, porque acho que é um tema, eu tenho para mim, já falei em vários podcasts que no fundo tem um problema sério que as pessoas não acreditam verdadeiramente que existem problemas complexos. Elas ainda acham que dá para você ir com a mente analítica e resolver o problema antes.

Fernando: A gente comete o erro de tentar resolver todo o problema com a mesma solução. (O frame do Cynefin) [00:11:29] traz isso de mostrar que existem problemas distintos e para cada tipo de problema, uma abordagem diferente. Quando ele cria lá do lado direito o problema, o óbvio e o complicado, ele diz que para aquele conjunto de problemas que se encaixam no óbvio e complicado, você tem uma abordagem, mas muitos problemas hoje não são simples, nem óbvio nem complicado, ele é complexo, caótico. Se você tenta, por exemplo, redesenvolver um sistema que está pronto, às vezes um (refresh) [00:12:02] tecnológico, você não tem um dinamismo de um projeto novo, para redesenvolver uma coisa que está pronta, você já sabe o que você vai fazer, é um problema às vezes óbvio e talvez um pouco complicado, mas você pode seguir uma abordagem, uma metodologia até o famoso cascata, que hoje tão condenado, mas ele ainda tem o seu proposito em algum contexto. Agora, quando você pega algo que você não sabe o caminho do ponto A para chegar no ponto B. que é o que ele chama de complexo e o caótico, esse é o momento em que o mindset ágil faz todo o sentido, que você vai construir uma coisa pela primeira vez e não tem curso, uma rota clara, você vai conquistando ali. Quando a gente fala de interativo e incremental, que são palavras que a gente escuta muito, mas o sentido delas é bem interessante, o processo interativo está te dizendo que você vai fazer entregas que não são perfeitas e é melhor você ter às vezes uma imperfeição rápida, tem um pensamento que fala disso, do que ter uma perfeição tardia, por exemplo. Então, você vai entregando e você vê como aquilo se comporta no seu habitat natural, aí você vai tomando decisões e o que era prioridade já passa a não ser mais, você vai adaptando. Para cada tipo de desafio existem soluções diferentes. A gente não pode atacar todo o tipo de incêndio com água, nem todo incêndio você apaga com água, tem situações e contextos que são diferentes.

Marcelo: A grande questão eu acredito que é assim: como é que faz as empresas tradicionais se organizarem, isso deu muito certo, para ter uma estrutura de eficiência meio que para funcionar ou no quadrante do óbvio ou do complicado. O complicado requer (seriedade) [00:13:50], mente analítica, mas ele é algo que você consegue resolver a priori com uma boa prática. No complexo, é uma prática emergente. Por que eu estou falando isso: qual a sua experiência, no caso no Pardini, de começar a levar a empresa para esse lado, ou seja, primeiro fazer ela se orientar para o cliente; segundo fazer com que a empresa tope ficar um pouco menos eficiente para poder achar o caminho. Você tem que ser menos eficiente, porque você vai fazer experimentação, vai ter eventuais retrabalhos, mas é aquilo que vai te fazer ser mais efetivo no final das contas. É uma eficiência que você paga, só que pelo jeito que o compras e todo mundo analisa uma empresa tradicional, como assim vai refazer ou mudar aquilo? Eu aprendi, mas como assim aprendeu? Como é que você enxerga isso? Porque acho que talvez é o maior desafio que você tem hoje.

Fernando: É um dilema, toda empresa tradicional, que tem uma longa trajetória, se construiu em cima de princípios e o tempo vai mudando. Quando você para para pensar, essa é o dilema da previsibilidade com um pouco até da inovação às vezes. Como é que eu vou conseguir definir de uma forma tão antecipada um processo inovador que eu ainda vou construir? Eu vejo muito o papel de liderança de todos os níveis, da média e alta liderança, às vezes a gente faz um pouco de proxy, você sabe que aqui você vai construir algo seguindo o mundo complexo e caótico, mas você tem que dar respostas no outro lado do espectro que é o óbvio. Quanto que eu vou gastar para fazer isso? Eu nem sei o que eu vou fazer. A gente vive muito assim, acho que qualquer mudança gera esses momentos em que você está sempre fazendo um (inint) [00:15:53], um proxy no meio do caminho. Você está operando de um jeito, mas às vezes você tem que pensar no mindset antigo para responder essas perguntas.

Marcelo: Você veste mais um chapéu ali.

Fernando: Isso.

Marcelo: Você tenta realmente alimentar a informação que o outro lado precisa.

Fernando: Exato.

Marcelo: Ou tenta realmente ter um orçamento fechado e do lado de cá você acaba que trabalha um pouco mais relaxado procurando aquilo.

Fernando: Você tenta pegar o melhor dos dois mundos e acho que gradualmente essas forças vão se equilibrando até chegar a um ponto onde aquelas perguntas que eram muito feitas já não fazem mais sentido e as pessoas começam a entender. Quando você começa a fazer as entregas continuas e mais rápidas, aquele foco de cronograma desaparece, se deu certo, ele desaparece.

Marcelo: Você tem cadencia e está entregando sempre, o pessoal aceita se livrar do cronograma.

Luciana: É um cronograma dinâmico.

Fernando: É como um time tivesse saindo de campo e o outro estivesse entrando e se está bem conduzido, isso fica natural e transparente. A gente também tenta vender demais algumas coisas. Você chega lá falando com um C-Level de mundo ágil e de algumas coisas, isso não é o produto final, você não compra agilidade, que é um outro desafio também, é um pensamento, uma forma de pensar. Quando você entende os princípios, os valores e desapega um pouco da prática que é a ferramenta, o como você vai fazer, você vai começando a embutir aquele pensamento nas pequenas decisões do dia a dia. Quando alguém fala de cronograma, de prazo, você já vai fazendo ali um pouco de proxy, até que aquilo vai ganhando confiança com as pessoas e de repente você vê e ninguém pede um cronograma de um projeto, porque não existe nem projeto nem o cronograma, eles vão saindo de campo.

Marcelo: Vai mudando a visão de produto, uma visão de trabalhar no problema.

Fernando: Isso muda totalmente a forma de trabalhar.

Marcelo: Você já percebe isso acontecendo atualmente?

Fernando: Já, totalmente. Por isso que eu destaco muito o papel da liderança. A gente tem o privilégio de ter uma liderança com as cabeça muito aberta tanto no C Level quanto nas outras posições, a gente meio que quando todo mundo vai junto e você vai trazendo a área de negócio e eles vão entendendo e você vai envolvendo as pessoas nessas transformações, mas sem ficar rotulando demais: “estamos em uma transformação”, porque as empresas criam um anticorpo, se você falar que estão em uma transformação, se isso der certo bem, mas se não deu certo, o próximo que falar a palavra transformação está perdido. Eu tenho muito essa preocupação com experiência do cliente, porque você fala: “vamos fazer uma transformação com foco na experiência do cliente”, se aquilo não dá certo por algum motivo de implementação ou execução, o próximo que levantar essa palavra já criou um sistema de proteção que é conversa de consultor, às vezes. Tem muito esse foco de me preocupar mais com os resultados do que com os jargões.

Marcelo: O mundo dos negócios é cheio de modinha, não é verdade?

Fernando: É isso aí.

Marcelo: É difícil separar o joio do trigo e o pessoal às vezes está gato escaldado, o cara fala: “lá vem mais uma modinha aqui”.

Fernando: A gente tem uma responsabilidade grande.

Marcelo: Eu sempre gosto de pensar nos céticos que nos ouvem, que eu sou representante dos céticos, fico brincando, porque eu sou um cara bem cético, então eu consigo…

Fernando: Dos céticos, dos nerds, dos desamparados.

Marcelo: Tenho uma empatia grande. O que você responderia para um cético que te falasse o seguinte: “a experiência do cliente nada mais é do que sempre foi o cliente é rei, por que esse papo agora?”. O que você falaria? Sobre o ágil, eu falo muito isso, existem evidencias muito concretas que a nova organização vai no mínimo ser um hibrido de estrutura mais orgânica com uma mais mecanicista para lidar com aquilo. Por exemplo, o Pardini certamente vai ter algo talvez bem taylorista digamos assim na produção mesmo dos exames e etc. com foco total em eficiência, que é um (core) [00:20:12], um diferencial importante, mas certamente tem que ter umas partes mais orgânicas para ir se adaptando ao que o cliente precisa. É difícil ir contra essa evidencia, do ponto de vista de CX, o que mudou tanto? Por que hoje alguém fala tanto em CX, em experiência, por que isso é tão diferente de falar que o cliente é o rei, que é uma coisa que existe há anos e anos?

Fernando: No Tec (inint) [00:20:37] a gente até abordou esse tema, o cliente hoje tem uma voz que nunca teve. O exemplo que a gente dá, os casos mais emblemáticos são de um único cliente mal atendido ele viraliza e expõe o seu problema para 20 milhões de pessoas online. Então, a rede social trouxe uma janela para o mundo que o cliente não tinha. Quando um ciente era maltratado, ele reclamava em um círculo de amizades ou ele até poderia abrir um processo, mas isso não ia ter o impacto para a marca que teria com as redes sociais hoje. Hoje, o cliente tem informação, não adianta o comercial de Doriana o mundo é feliz, o meu produto é o melhor, você coloca uma campanha na mídia e o cliente com duas pesquisas na internet sabe que aquele comercial é bonito, mas que o produto por trás daquilo não tem substancia. O cliente tem informação, tem uma vez muito mais ativa no mundo social hoje e por isso que ele ganhou esse enfoque. Foco em experiência do cliente não é nada de novo, isso não tem dúvida, mas o CX assim como muita coisa cai naquela categoria de é fácil de entender, mas difícil de executar. O agilismo é a mesma coisa. Você fala assim: deixa eu pegar o manifesto quatro doze, quatro valores e doze princípios.

Marcelo: Estudar aquilo é simples, uma horinha.

Fernando: Entendi, peguei o (Scrum) [00:22:04] e li dez páginas e eu já entendi, agora vai viver aquilo na prática, vai implementar cultura. O cliente tem muito isso. Quando você junta tudo, que o cliente tem voz e está no mundo, tem acesso à informação e isso cria proporções, basta um único incidente para você destruir uma marca que foi construída há 100 anos, basta um, dois.

Marcelo: Impressionante isso.

Fernando: Isso é impressionante. A força que o cliente tem hoje, ele nunca teve. Por isso acho que o CX, quem fala que estamos na era do cliente é o Forrester, ele traz isso muito forte, que a gente está na era do cliente por causa dessa soma de fatores todos.

Marcelo: Ou seja, é uma diminuição dessa assimetria de informação e assimetria de poder mesmo, porque agora o cara tem poder de verdade.

Fernando: Isso aí e com poder, a gente vê…

Marcelo: Eu não gosto de rede social por um tanto de motivos.

Luciana: É cético.

Fernando: Um cara tão digital não gosta de rede social, mas eu te entendo.

Marcelo: Acho que a rede social faz mal para a saúde. A rede social é todo mundo expondo um mundo imaginário ali, pintando uma coisa bonita. O cara tem inveja até sem querer. Eu lembrei disso porque uma coisa que eu acho que é boa da rede social é isso. Se por um lado isso tem um problema que a empresa vira quase refém de um cliente que exagera na dose, por outro lado as empresas estavam acostumadas a ter poder demais, fazer quase o que quisesse e pensar o que esse cara vai fazer.

Fernando: Imagina uma empresa que faz um investimento muito grande em marketing, uma campanha mundial, o que é um cliente insatisfeito? Hoje um cliente insatisfeito consegue derrubar uma campanha mundial de marketing, a gente já viu vários cases reais, porque o cliente tem esse poder. Então, a rede social traz de fato esse empoderamento do cliente, do consumidor e as empresas entenderam isso, geralmente da pior forma, elas acabam entendendo pela dor.

Marcelo: É curioso isso, porque quando uma empresa entende isso bem e começa a se estruturar verdadeiramente para ser customer centric, ela aumenta a chance de se perenizar. Eu falo assim, ela acaba tendo que elevar o nível. Eu sempre falo isso, queria ver sua opinião, ser customer centric é muito mais do que ter um customer service que responde o cara, porque eu sempre brinco, não adianta você ter um customer service que vai conversar com a mesma empresa que o cliente estava com raiva, ele vai ser tipo um proxy do cliente, mas vai ficar com raiva da empresa. Então, a empresa tem que se reestruturar em torno do cliente.

Fernando: Cai na categoria mindset, da forma de pensar. Uma empresa que pensa orientada ao cliente, assim como o agilismo, isso tem que permear todas as decisões, desde um planejamento estratégico, eu estou fazendo algum investimento que faz sentido para o meu cliente, por exemplo. Isso toca em toda empresa, transforma toda a empresa, o meu dia a dia, não importa se eu muitas vezes sou um líder que não faz interface com o cliente direto, mas e aí, eu fico atrás dessa parede confortável que eu não enxergo o cliente, ele não reclama comigo? Quando você tem uma área de relacionamento com o cliente, eu falo isso muito no Tec (inint) [00:25:28] a gente falou, se você não tiver a mentalidade de que por mais que você não atenda o cliente, você atende alguém que atende o cliente, a empresa nunca vai ser orientada.

Marcelo: Essa é uma visão bem (lean) [00:25:40], tudo puxado ali pelo cliente.

Fernando: Tudo conectado. É muito confortável para uma área que às vezes não está fazendo o customer facing, cliente facing, “o cliente reclamou de alguma coisa”, “mas isso aí a área de relacionamento que resolva”. Isso não é comportamento nem pensamento de uma empresa orientada ao cliente, a empresa inteira tem que se redesenhar e pensar. A voz do cliente, eu falo isso, é quase cruel, a voz do cliente está em um único lugar: dentro da cabeça do cliente. Por mais que ele responda uma pesquisa aqui ou ali, se você não conversar com o cliente, se você não entender o que ele pensa, você vai ter sempre essa desconexão de o seu dia a dia, os seus investimentos, tudo que você faz não tem lastro, conexão com o que o cliente precisa. Você cria um mundo de fantasia. Você tem níveis hierárquicos e gerenciais se você não entendeu o proposito, não importa onde você está, é a questão do cargo, só tem cargos, ou você atende ou cliente ou você atende alguém que atende o cliente, não existe outro papel.

Marcelo: É curioso, a gente mudou de um mundo empurrado para um mundo puxado pelo cliente. Pensando em linha, é muito isso. O mundo era empurrado, a empresa decidia o produto que ela queria colocar no mercado, empurrava aquilo ali e o cara: beleza, é o que eu tenho. Agora o cliente é que puxa. Aliás, aqui a gente se estrutura totalmente em torno dos clientes, não é Lu? Fala um pouquinho sobre isso, você que vive no dia a dia dentro de uma tribo. Eu gosto sempre de falar isso para os clientes, a gente nunca sossega aqui, mas uma coisa que a gente acredita que faz é dar autonomia e a estrutura em tribos é para isso. Não tem um departamento que o Dantas pode ligar, porque se o Pardini estiver atendendo, é a tribo mesmo ali.

Luciana: É a gente que está no dia a dia. A gente tem feito um trabalho bem forte nesse sentido, até dando um exemplo de alguns squads que a gente está em andamento, o Dantas até comentou comigo aqui, a gente estava conversando antes, a gente vai fazer uma expansão da nossa primeira entrega. Ele está prevendo a ida de uma turma do Pardini para visitar o cliente, eu já falei com ele que nós vamos juntos, a gente vai estar lá também para acompanhar essa primeira entrega e estar lá do lado da pessoa que está usando. A gente já fez isso em um primeiro laboratório conveniado.

Fernando: Funciona muito bem.

Luciana: A pessoa que estava lá fazendo a digitação, fazendo o pedido, deu um feedback muito positivo, ela falou assim: “já ficou muito melhor do que estava”. A nossa UX, a Luana, saiu de lá toda encantada, feliz com a reação da pessoa que estava digitando. É isso que a gente procura fazer aqui dentro da DTI, dentro da nossa tribo, que a gente tem feito muito fortemente de estar presente nas entregas, acompanhar do lado. A gente tem feito um trabalho forte assim também em todos os squads. A gente tem um da seminovos que é da Localiza, que é um projeto bem interessante também de apoiar os executivos de venda que ficam na loja, o nosso squad uma vez por semana, no mínimo, vai para lá acompanhar o time que está usando. Não é um trabalho exclusivo do UX, o time todo incorporou esse conceito, essa necessidade, o time inteirou vai para lá, desenvolvedor júnior, nós todos vamos. O time Localiza vai junto, acompanha um dia de um vendedor da loja de seminovos e acompanha ele utilizando o sistema.

Marcelo: Esse é outro tema que eu queria ouvir a opinião do Dantas. Uma coisa que eu falo aqui na DTI muito é: proposito é isso aí. Eu fico brincando, às vezes eu fico até com medo de alguém me entender errado, mas eu falo assim: a gente não precisa ter um proposito poético.

Luciana: É simples.

Marcelo: Aquelas missões. Tem o sitcom Valley, sabe aquela serie? Eu via uma época e eu morria de rir, porque os caras me falaram que isso é até uma referência ao Steve Jobs, o cara tem uma startup, aí um dia ele pega o carro e vai pensar no propósito da empresa. Aí ele toma uns psicodélicos para poder pensar, no caminho ele pega um congestionamento e o psicodélico começa a fazer efeito. Aí ele tem que parar o carro em um posto de gasolina e entra dentro do banheiro e fica ali. É muito engraçado. No outro dia ele sai, liga para alguém e fala assim: “descobri o propósito” e o pessoal: “qual é?”, ele: “fazer o mundo ficar melhor”.

Fernando: Achou uma missão de vida.

Marcelo: Eu falo: uma equipe que vê que o que ela consegue fazer é relevante, que ela transforma o resultado do negócio, que ela faz um cliente ficar mais feliz, isso é proposito.

Luciana: Sem dúvida.

Fernando: Isso é satisfação. A TI tem essa mania de ficar lançando foguete no espaço. Você lança, se der certo, você utiliza, senão vira lixo espacial.

Marcelo: Gostei dessa analogia.

Fernando: Quanto investimento você tem ali de coisas que não tem conexão com o que o cliente quer ou precisa? Isso desmotiva qualquer profissional. Por isso eu acho essa mistura do mindset ágil, experiência do cliente e digital, isso se combino muito bem. Quando você conta isso tudo, você lança as coisas que fazem sentido, aí a motivação de qualquer profissional que entrega algo e vê a satisfação do seu cliente é o motivo de você trabalhar e sair de casa. Isso faz muito sentido, isso é proposito, isso é bacana.

Marcelo: Não conhecia essa analogia do lixo espacial, ela é bem adequada.

Fernando: É porque a gente tem essa mania, você lança um sistema…

Marcelo: Megalomaníaco.

Fernando: …e vê se vai dar certo, se vai chegar em algum lugar, não tem conexão. Se não deu certo também, fica abandonado. Quantas features você tem em um sistema, já tem N estudos disso, quantas features são pedidas e implementadas e você gasta tempo e ela é usada…

Marcelo: Justamente por não ser puxada.

Fernando: É, porque você vai empurrando.

Marcelo: O Pardini tem um desafio interessante, acredito eu, porque quando você fala em experiência, você tem B2C, mas você tem B2B também.

Fernando: São desafios bem diferentes, inclusive.

Marcelo: Qual a principal diferença de B2C para B2B? Porque no fundo é tudo gente, mas tem diferença.

Fernando: São negócios diferentes, objetivos diferentes e experiências diferentes. A gente quando fala experiência, a gente fala muito que ela tem que ser customizada, personalizada. O que funciona para um lado não funciona para outro, o mesmo que funciona para o B2B não funciona para todos do B2B. Esse trabalho que a gente fez de visitar o cliente, conhecer as necessidades, mapear tudo isso é o que nos dá uma garantia maior, não total, mas muito maior de sucesso em tudo que a gente está fazendo. A todo momento a gente tem que entender o que cada público quer e como a gente se conecta isso e entrega algo que faz mais sentido não só para aquele segmento inteiro, mas vamos chamar de subsegmentos, a gente fala muito de personas. Isso a gente vê em qualquer projeto que você conduz, se você pegar uma variedade de clientes distintos, um cliente mais novo, um mais antigo, um de um produto, outro de outro produto, você vê como são diferentes as necessidades. A gente de novo vai naquela de resolver todo o problema com a mesma solução e também não funciona. Se você não personalizar e pensar nesses públicos e como você engaja cada um deles, você acaba lançando foguete de novo e não faz sentido nenhum.

Marcelo: Ou seja, então você tem trabalhado com muita experimentação mesmo.

Fernando: Sim, tem que ser. Quando você pega um MGP, a gente tem aprendido e trabalhado muito junto com a DTI, isso tem sido muito legal, o MGP cai na categoria do interativo e incremental, você vai experimentando, testando as suas hipóteses, suposições até chegar em um ponto que dá para lançar o foguete, dá para subir porque vai ter sucesso. A gente acaba sempre, mas de novo, você pega os valores ali, o principio, eu preciso testar, experimentar, ver se funciona bem e aí sim você dá o próximo passo. Se a gente fosse pegar os nossos primeiros pilotos, os nosso NVP e fosse publicar a primeira versão, a gente teria um grande insucesso na mão hoje, você teria um monte de lixo espacial, pegando a analogia de novo. Isso faz a diferença.

Marcelo: Isso é um assunto que eu sempre gosto de falar, porque empresas grandes e tradicionais tem sempre um risco maior de imagem, vamos supor, quando comparadas a startups, só que às vezes vira uma muleta também. Por exemplo, a empresa tem a alternativa de tentar com um público menor primeiro, lanço ali, porque a gente entende que um grupo igual o Pardini não vai lançar um negócio para mercado inteiro, uma qualidade, vamos supor, mais ou menos, porque é diferente de uma startup que está até despercebida, primeiro ela quer ser percebida por alguém. Vocês têm feito esse tipo de, lidado com público menores, comunidades menores, etc.?

Fernando: Tem todo um cuidado. Eu passei por vários indústria, cada indústria tem a sua particularidade, umas mais reguladas, outras menos reguladas, pegar a área da saúde é uma área superdelicada, você tem sempre que entende que do lado de lá tem vida, tem alguém que depende daquilo. Então, de novo não estou lançando um sistema, estou lançando algo que influencia em 70 por cento da capacidade de diagnóstico de quem está do outro lado, é a vida da pessoa que está na balança. Isso também não pode ser muleta para a gente não inovar. Se você chega na equação que inovar é mudar e mudar é arriscar e você não tem um método para fazer isso, você está sempre andando na corda bamba. Tudo isso tem que ser muito bem planejado, mas sem aquela utopia de daqui 15 meses estarei em tal lugar, porque isso não existe.

Marcelo: É um plano muito mais a curto prazo, muito mais adaptativo.

Fernando: De ir conquistado, você vai conquistando os espaços, você vai caminhando e também celebrando as conquistas. A gente tem uma trajetória enorme pela frente ainda, não tem dúvida, é um processo por natureza empírico. Eu acho isso engraçado, o próprio agilismo segue os próprios princípios, você não tem um Big Bang de agora eu sou ágil. Você usa os princípios dele mesmo para implementar.

Marcelo: Eu brinco muito com isso na palestra que eu faço de (inint) [00:36:25], eu sempre brinco com o pessoal, eu falo: “gente, vocês não vão ser ágeis com um cronograma na parede com as fases de como s e tornar ágil”.

Fernando: Você não vai ser ágil usando a cascata.

Marcelo: O método waterfall. Tem um autor que faz uma analogia, eu já falei outras vezes no podcast, mas coisas boas a gente tem que repetir, ele fala assim: a mudança não é de um ponto A para um ponto B claro, você vai explorando a adjacente o que é possível e ele faz uma analogia de café misturando com leite, que eu acho bem interessante, igual lá vocês estão fazendo, por exemplo, de repente tem um squad que está começando a gerar valor ali, a área de negócios começa a se integrar mais, começa a entender aquilo, daqui pouco tem outro, na hora que você vai ver virou aquilo. Ninguém sabe explicar exatamente: “Dantas, como é que foi o plano seu exatamente?”, você foi usando o que dava ali.

Luciana: Foi a mudança do mindset gradual. A gente está fazendo esse trabalho muito forte lá e está surtindo muito efeito. O engajamento do time, da área de negócios, a gente fez um design sprint semana passada que foi muito interessante, o time se prontificou, esteve lá presencialmente e quis participar. Surtiu um efeito super positivo.

Marcelo: (É porque um dos maiores sintomas é esse, não é) [00:37:45]? Quando o time, as pessoas querem participar. No começo tem gente que você tem que puxar pelo laço. Depois, você faz umas entregas, tem cara que fala: tem que ir lá. Isso é um sintoma.

Luciana: O André alterou data de viagem, inclusive, para participar. Foi muito interessante. O engajamento do time, acho que a mudança vai ser gradual nesse sentido, eles estão vendo resultado. É muito melhor com certeza na prática do que ficar na teoria, na conversa. Lá está surtindo um efeito muito positivo.

Fernando: Essa é a demonstração, as pessoas geralmente mudam ou por inspiração ou por medo, os grandes ditadores que o digam. Isso reflete até na liderança em si, se você quiser transformar uma área ou você coloca medo ou você inspira, tem algumas variações, mas essas são as principais. Acaba que essa é a confirmação do que a gente está falando, as pessoas começam a acreditar, começam a ver, se interessar e às vezes sem você fazer algo do tipo a partir de agora sou isso ou sou aquilo, na hora que você vê o movimento já foi se espalhando.

Marcelo: Está ótimo, mas já estamos chegando ao final. Eu sei que é uma pergunta bem difícil, porque um público importante nosso é sempre empresas tradicionais bem-sucedidas até então, que continuam bem-sucedidas, mas estão pressionadas para mudar, a dificuldade é sempre a mudança, qual seria uma grande recomendação, reflexão que você traz para quem está querendo colocar essa mudança? Alguém que está ouvindo e fala: “eu queria fazer algo assim onde eu estou”.

Fernando: Eu deixaria talvez uma visão de que a liderança tem um papel importante nisso que eu falei, ou de inspirar ou de colocar medo. Eu prefiro o lado da inspiração. A gente sabe que a liderança é muito complexa, é um cargo de grande responsabilidade. Eu li em algum lugar, não esqueço, sempre sigo isso que liderança é como você guiar uma bicicleta com um elefante na garupa, por mais que você vire às vezes a direção da bicicleta para um lado ou para outro, quem está na garupa ali é quem de fato comanda, que é um pouco da cultura da empresa. Então, você tem que tentar transformar aos poucos a cultura da empresa, mostrar que aquilo funciona e se apegar muito aos valores e princípios e talvez não as práticas, porque se você vem cheio de ferramenta, processo, ideias magicas, isso não funciona. Se você entender que você quer entregar valor de forma continua, você pode fazer isso a partir de amanhã, você não precisa esperar nenhuma grande consultoria, nenhum grande investimento para você começar a mudar um pouco o mindset em si. Acho que essa mistura de entender qual é o mindset e ver se você acredita nele.

Marcelo: Ou seja, você acha que dá para um líder localmente começar a plantar a sementinha dele ali?

Fernando: No seu dia a dia, na sua próxima reunião, na sua próxima interação você já pode ser mais ágil e aí você pode influenciar as pessoas que estão a sua volta e você pode certamente se der tudo certo ir espalhando. Acho que é uma forma mais lucida, talvez mais simples, porque não tem, o processo de melhoria mostra isso, se você tenta fazer uma grande melhoria, o famoso Big Bang, você vai ter uma (opção) [00:41:06], um monte de gente insatisfeita, você mudou o dia a dia de muita gente e você vai ter resistência. Se você começa no evolucionário, fazer as pequenas melhorias e a forma de trabalhar vai mudando, na hora que você vê você já foi. Acho que isso funciona bem em organizações de todos os tamanhos.

Marcelo: Legal demais, isso me lembra, – eu gosto de citar o Luciano Pires aqui -, não sei se você escuta o café Brasil, é um podcast do Luciano Pires que é bem interessante, tem um episódio de muitos anos, porque o Luciano Pires faz podcast desde 2004, eu acho.

Fernando: Pioneiro.

Marcelo: Pioneiro mesmo. É uma geração de conteúdo impressionante. Tem um episódio dele que ele chama de pedrinhas no lago, que é tipo isso, ele fala assim: você tem que influenciando igual você vai soltando ondinhas, e aí você vai acreditando que alguém você vai influenciar com aquela onda e aquilo vai mudando aos pouquinhos.

Fernando: A gente tem essa mania de esperar: isso tem que vir lá do CEO, ele tem que falar que nós somos ágeis agora e tudo se transforma. Isso não existe. Pode funcionar em um caso ou outro, mas no dia a dia a gente sabe que mudar cultura é algo que tem que ser coletivo.

Marcelo: O apoio de cima vai ser necessário, mas você pode conquistar ele já pela ação e não pelo tentar convencer o cara primeiro.

Fernando: E pelo exemplo.

Marcelo: De repente ele vê uma coisa diferente acontecendo em uma área, aí o exemplo e ele fala: vamos mudar mesmo. Você achar que vai chegar e dar um estalo de repente nele ali. O medo tem feito alguns estalos acontecerem.

Fernando: Estrondos, não estalos.

Marcelo: Tem estrondos que podem acontecer. Excelente, Dantas, muito obrigado pela presença.

Fernando: Eu que agradeço a oportunidade de trabalhar junto com vocês, acho que tem muita coisa bacana que a gente tem que fazer.

Marcelo: Vamos em frente que para nós também está sendo muito prazeroso, não é, Lu? Obrigado pela presença.

Luciana: Obrigada vocês, obrigada, Dantas, pela parceria, prazer em tê-lo conosco.

Marcelo: Que mais para frente a gente possa estar contando algum case bacana aqui.

Fernando: Legal.

Luciana: Isso mesmo, vamos fazer o café com case.

Fernando: Vários cases aí, obrigado.

Marcelo: Pessoal, um abraço.

Luciana: Obrigada.

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os agilistas

#42 O Big Bang do ágil não existe