Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Pessoal, nós temos uma novidade agora, um canal no WhatsApp para que a gente possa receber mensagens de vocês. Se forem mensagens de áudio, a gente vai tocar no programa e vai super legal. O telefone é: 31 996977104. A gente tem um e-mail também: osagilistas@dtigital.com.br. Participem. Vamos começar aqui mais um episódio dos agilistas, hoje a gente está com alguns convidados bem especiais, a gente trouxe um pessoal da Localiza, de uma área que tem uma experiência muito significativa na aplicação dos princípios do agilismo. Então, vai ser muito interessante ouvir um pouquinho das histórias que eles podem contar aqui para a gente, porque o nosso podcast sempre tenta mirar nessa transformação das grandes organizações e essa área realmente é uma área extremamente relevante para a Localiza e que avança muito rápido. Queria apresentar o pessoal aqui, na verdade, queria que cada um se apresentasse. Estamos aqui com o Rodrigo Bastos, tudo bom, Rodrigo?

Rodrigo: Tudo bom, Szuster.

Marcelo: Se apresente aí, por favor.

Rodrigo: Eu tenho sete anos de Localiza, coisa de dois, três anos atrás, nós recebemos o desafio de estruturar uma nova forma de pensar, de trabalhar que culminou nessa área de ride sharing. Hoje eu lidero o time de ride sharing, junto com novos projetos, aluguel mensal e de longa duração. A gente tem muita coisa para trocar ideia, para conversar ao longo desse momento de hoje.

Marcelo: Bacana. Estamos também com a Mariana, tudo bom?

Mariana: Oi, tudo bem. Meu nome é Mariana, estou na Localiza há um ano, muito pouco, mas parece que tem 200. Hoje eu sou coordenadora de produtos lá do ride, lidero o time de negócios.

Marcelo: Estamos aqui com o João, João de quê?

João Gabriel: João Gabriel.

Marcelo: João Gabriel, tudo bom? Se apresente aí também.

João Gabriel: Bom dia, boa tarde e boa noite. Eu sou o João Gabriel, estou na Localiza há dois anos e seis meses, estou com o Rodrigo desde que a gente começou nesse desafio ride sharing, agora mais recentemente com outros produtos. Hoje eu trabalho com os times de desenvolvimento, com a parte de produto digital, lançamento de novas coisas, trazendo muita novidade para os nossos clientes.

Rodrigo: Na verdade, esse moço chegou lá tímido, dividia até a mesa comigo. A gente dividia a mesa, quase o mesmo computador, era tímido, hoje…

Marcelo: Perdeu a timidez total.

João Gabriel: Verdade, a gente começou, o Rodrigo lembrou muito bem, lá em 2017, eu e o Rodrigo dividindo a mesa dele, não tinha nem cadeira. Hoje estamos muito grandes, temos diversas pessoas na nossa equipe de desenvolvimento, temos muitas pessoas no time de negócios. De duas pessoas, podemos falar que virou uma equipe gigantesca.

Marcelo: Isso que é interessante, a gente pode falar sobre isso daqui a pouco, vamos apresentar o Lucas antes, é tipo um empreendimento dentro de uma grande empresa, mas só apresentar o Lucas, que é sócio fundador da DTI também, mas se apresente, é a primeira participação sua no podcast.

Lucas: É verdade, achei que Szuster não ia me chamar nunca. Eu fico realmente dedicado a Localiza, quase dez anos de DTI e dez anos de dedicação a Localiza. Sem dúvida, esses últimos três anos foi quando a gente pode participar da maior transformação dentro da Localiza. Acho que participar dessa equipe do ride sharing sempre foi um orgulho, um prazer muito grande para mim individualmente, mas principalmente de compartilha os resultados que essa equipe tem alcançado. Acho que a gente vai falar um pouco sobre isso hoje, sobre os desafios e as experiências que a gente tem dentro da equipe, da tribo do ride sharing, vamos dizer assim.

Mariana: O Lucas é o nosso grande psicólogo. Ele escuta todas as reclamações de todo mundo;

Marcelo: Ele está até com uma barba meio de Freud.

Mariana: Deve ser por isso dos cabelos brancos.

João Gabriel: O Lucas é um gigante dentro do ride sharing, porque acho que lá atrás, principalmente quando a gente começou esse processo, o Lucas foi a pessoa que sempre nos lembrou dos princípios ágeis, trouxe para a gente ajudar a gente a mudar o modelo de trabalho, o modelo de pensar no desenvolvimento de produto, então acho que o Lucas foi sem dúvida nenhuma um dos nortes para que a gente conseguisse fazer essa transformação que estamos realizando.

Rodrigo: O Lucas faz um papel, que assim me perguntava: “o gerente de projetos, (os scrum masters) [00:04:54], vão morrer?”, eu falei assim: “não, os (scrum masters) [00:04:57], os gerentes de projeto dentro do pensamento ágil são importantes, porque algumas pessoas têm que ter a técnica, a coragem para poder falar algumas verdades no momento certo”. Quando nós iniciamos essa ideia lá atrás e que a gente ainda era analógico, ainda pensava em projeto, escopo de projeto, budget fechado, tempo fechado, filtro de entrega, eu tinha que encontrar um gerente de projeto que tivesse a coragem de falar comigo: Rodrigo, você está errado, vamos pensar de outra forma. O Lucas foi escolhido na época por causa disso, porque ele teve a coragem de falar assim: “você está errado, vamos pensar diferente?”.

Marcelo: Você sabe que tem um episódio do podcast que é bem provocador porque fala isso: o gerente de projetos vai morrer? A gente fala que muda os skills, mas Rodrigo só para a gente entrar bem no tema, eu queria perguntar o seguinte: primeiro, você só explicar brevemente o que é o ride sharing, porque pode ter gente que não sabe e segundo, da sua perspectiva que é bem negócio e estratégia, acho bem interessante assim, o que você viu de diferente acontecer nesses anos todos? Hoje você está totalmente familiarizado com uma nova forma de fazer, mas como é que isso foi acontecendo, o que mudou essencialmente na sua visão, como alguém chega de negócios, juntando transformação digital com transformação ágil, na sua perspectiva. Mas antes explica o que é ride sharing brevemente aí, porque tem gente que pode não saber. Área de quê?

Mariana: Na Localiza tem gente que não sabe, imagina fora.

Rodrigo: O mundo mudou rápido, se você parar para pensar, a questão da economia compartilhada e da mobilidade compartilhada nasceu em 2007, quando a Uber nasceu. No Brasil, ela nasceu em 2014 nas olimpíadas, quando a Uber começou no Rio de Janeiro o Uber Black. A coisa foi assim tão avassaladora no Brasil, dadas as nossas dificuldades no transporte urbano, o baixo investimento do governo no transporte urbano, que foi abraçada pela sociedade, não só do ponto de vista de nós cidadãos que encontramos uma forma de mobilidade barata, confortável, rápida, com sucesso, como também trouxe para a gente uma oportunidade social, porque o Brasil vivia e vive ainda uma questão de crise econômica, política e financeira e isso abriu espaço para mais de milhão de pessoas poderem ter uma condição de renda, seja adicional à sua renda tradicional, seja um trabalho que elas vão no dia a dia. Quando isso aconteceu, nasceu no Brasil, já existia no mundo, a questão do ride hailing, que é a questão do carro compartilhado e nasceu junto disso o ride sharing também, que é a questão de você pode chamar alguém para te levar a outro lugar. Isso aconteceu, o mercado demandou isso, veio aquele tsunami, não foi nem uma onda de negócios, veio um tsunami. A Localiza como consolidadora de mercado de mobilidade no Brasil, como empresa que se propõe a mudar a mobilidade no Brasil começou a ver essa mudança do mercado e começou lá atrás a estudar isso. Então, o ride sharing nasceu no Brasil desta forma e na Localiza nasceu enquanto uma empresa de vanguarda, que sempre foi de vanguarda, desde a sua fundação há 43 anos, enxergando a oportunidade de negócio que trouxesse valor para o seu principal stakeholder que é o cliente, se propôs a estruturas pessoas, não foi nem uma área, pessoas para pensar, estudar, ver se aquilo entregava valor para os funcionários, para os diversos stakeholders, clientes, acionistas e nasceu assim. Ride hailing, ride sharing na Localiza nasceu como a Localiza entendendo que aquilo era uma oportunidade para o mercado, para os clientes, de negócios.

Marcelo: Por que isso puxou tanto essa transformação ágil? Como você e o João estão aí desde o comecinho, como é que foi essa história?

Rodrigo: Quando a gente começou esse negócio, vou falar que eu não entendia nada do que eu estava fazendo. A primeira coisa que aconteceu foi a gente viver o ecossistema. Eu fiquei uns três meses vivendo o ecossistema. O que é viver ecossistema? Dirigir Uber, dirigir 99, eu tive um evento que eu levei um amigo que há muito tempo eu não via para o aeroporto de Confins, na hora que eu parei o carro, ele me deu o cartão de visitas dele: “Rodrigo, você é engenheiro, você está procurando emprego? Você está dirigindo Uber aí, você está procurando uma oportunidade?”. Vivencia muito importante, porque é se colocar na pele da cliente, atrás dos olhos do nosso cliente, o principal stakeholder desse processo, nos trouxe aprendizado. Não só isso, mas também viver nos momentos de cadastro, de onde eles almoçavam, onde eles iam, ter essa experiência completa me trouxe uma visão da percepção do cliente. Outra visão, quando eu comecei a viver isso, eu vi que o mundo era digital. Toda a concepção desse negócio a partir dos diversos aplicativos seja Uber, seja Cabify, seja 99, seja (inint) [00:10:05], seja Venuxx, seja 4move, seja o que for, nascem já digital, já pensando em CX, pensando em UX, em user experience, customer experience. Naquele momento eu vi assim, vou ter que virar um cara digital nos meus 40 anos. Já tinha 40 anos na época e aí veio uma outra coisa na minha cabeça na época que é as pessoas que vão se confirmar enquanto profissionais nesse novo momento da transformação do fazer, do trabalhar são as pessoas que tem capacidade de se adaptarem, é adaptabilidade. Naquele momento, eu acho que a grande transformação foi essa, viver o ecossistema e entender como o cliente enxerga isso e caminhar para o digital.

Marcelo: Interessante, esse negócio já começa com uma barra mais alta, no sentido de ser digital e essa necessidade de customer experience. Quando é que você começa a perceber talvez que a forma tradicional não ia dar certo? Como é que começou a ir para essa forma diferente para montar essa equipe atual? Eu fico brincando, é igual quem entra na DTI, as pessoas que já entram aqui, já trabalham desse jeito, eles nem conseguem imaginar que tem outro jeito de trabalhar. Aqui entra muita gente nova. Eu fico sempre brincando aqui que é mais fácil se você pedir um plano aqui para alguém de longo prazo, o cara nem sabe o que ele faz, porque ninguém sabe fazer (Gantt chart) [00:11:34] aqui. Então, o cara não imagina que tem outro mundo. Como é que foi essa virada? A grande questão de todo mundo é como é que começa essa virada? No caso seu, parece que teve um imperativo do mercado que fez vocês terem que virar, mas tem muita empresa que vai ter esse imperativo e vai morrer na praia. O que aconteceu?

João Gabriel: A Localiza teve e tem a habilidade de transformar uma estrutura interna de uma empresa tradicional em uma startup. Por que ela criou essa unidade dentro da empresa como uma startup, uma unidade capaz de aprender e reaprender o tempo inteiro? Se você voltar três anos atrás, nós estamos hoje em 2019, você volta três anos atrás você está praticamente na cara do gol do lançamento da Uber no Brasil. Você volta a idos de 2016, por exemplo, dois anos de Uber no Brasil já com o sucesso que era. Na hora que você olha o que foi lançado em 2014 para o que tinha em 2016, você tinha pelo menos uns dez, doze, dúzias de relançamentos ao redor do próprio produto, porque o produto não era mais um lançamento, o produto era algo que era um organismo vivo. O ride sharing no Brasil virou organismo vivo. Ele aprendia a ser reprogramado o tempo inteiro a partir dos inputs dos seus clientes, a partir dos inputs da sociedade. Não tinha verdade universal que durava um ano. Como é que você planejava e colocava um projeto na mesa com filtros bem delineados, tudo no projeto tradicional bem formatado, colocando dentro do MS Project, com (inint) [00:13:10] bem definido igual eram os projetos antigos se ali a três meses a coisa poderia mudar e mudava radicalmente. Quando a gente entendeu isso, a gente entendeu o seguinte: a metodologia tradicional, clássica do desenvolvimento de produto mudou, quase falar assim morreu. Quando isso aconteceu, a gente tentou buscar novas metodologias, a gente encontrou caminhos e encontrou inclusive na parceria com a DTI, um bom caminho para a gente falar assim: vamos ver o que é possível fazer. Quando a gente encontrou dentro do modo de pensar ágil uma forma de desenvolver aquilo, que basicamente passava por uma fortaleza da Localiza que é a visão de cliente, que é o tripé cliente, customer experience e user experience. Olhar para o cliente o tempo inteiro. Olhar para as nossas capacidades internas, gente que inspira e transforma, como fazer aquilo acontecer e não perder a visão do que é outro pilar da Localiza que são resultados extraordinários. Quando a gente viu que a metodologia ágil, que o modo de pensar ágil poderia promover aquilo, nós mudamos, a forma mudou, o jeito mudou. Foi muito natural, foi uma coisa que simplesmente aconteceu porque era muito aderente.

Marcelo: Pegando cronologicamente, que o João entrou nesse comecinho, como é que você observou isso da sua mesa dividida com o Bastos?

João Gabriel: Foi muito legal, porque acho que para a gente foi uma coisa meio que sem ver. O Rodrigo comentou muito bem sobre como ele percebeu isso e ele já tinha mais tempo de companhia, mas para mim foi uma coisa praticamente natural, porque eu sou engenheiro de produção, na época ainda estava na faculdade, não sabia nada de metodologia ágil, toda minha formação muito voltada para negócios, até hoje eu estou muito mais com tecnologia por conta dessa experiência.

Lucas: O apelido dele era estagiário de luxo.

Rodrigo: Gerente dos estagiários.

João Gabriel: Eu ainda como estagiário, cheguei lá em um cenário totalmente diferente, acho que o Rodrigo já tinha entendido isso muito bem que o que a gente fazia e eu nem sabia o que era isso, não funcionaria. Então, ainda sem saber o que era isso, a gente foi descobrir depois, a gente saiu para a rua para conversar com cliente, entrevistar cliente, fazer um processo de design thinking, design de negócios, sem saber, sem estar abraçado a metodologia, acho que sem nem saber o que era isso. A medida que a gente foi entendendo cada vez mais que tudo que a gente lançava, qualquer coisa que a gente fizesse tinha que ter uma capacidade de resposta muito rápida a necessidade do cliente, a gente buscou ajuda e ai foi onde o Lucas entrou com um papel muito importante, para conseguir trazer um pouquinho de não da teoria, mas da metodologia, de conceitos mais fortes para a gente guiar o caminho e não fazer única e exclusivamente de uma maneira instintiva e de acordo só com, obviamente a necessidade do cliente vai ser sempre o norte, mas tendo uma base de para onde a gente estava caminhando e onde a gente queria chegar. Acho que foi isso que foi muito importante, quando a gente conseguiu sair daquela fase de simplesmente responder ao cliente, mas também fazer isso tendo objetivo de qual transformação nós queremos ter para esse produto, para nossos clientes e para a Localiza.

Marcelo: Mas o começo não foi um pouco mais turbulento?

Lucas: Sem dúvida. Acho que o Bastos comentou bem da coragem da Localiza de inovar e acho 1ue você capturou o cenário de forma interessante, a gente fala isso muito nas nossas reuniões com a diretoria que a barra aqui é altíssima, não tem barra mais lá do que isso, então não adianta a gente fazer muito bem, a gente sempre foi muito pressionado, até como a própria Localiza fala, o tal dos resultados extraordinários, aqui mais do que nunca verdade, isso não é uma coisa escrita na parede. O ride sharing sempre foi demandado por resultados extraordinários e graças a Deus sempre respondeu assim. Aquela questão dos princípios da startup que o Bastos comentou, o que eu acho que o primeiro passo que a Localiza deu foi em cima da força dela. Qual a maior força da Localiza? É sempre colocar o cliente em primeiro lugar. Isso é um princípio ágil muito importante, não adianta você conceber uma solução da cabeça.

Marcelo: Só um comentário breve, em um dos primeiros episódios nossos fala das leis do agilismo e uma das leis é ser customer centric.

Lucas: Exatamente.

João Gabriel: Está no manifesto.

Lucas: A partir dessa força que acho que começou, esse foi o primeiro passo de transformação, como o Bastos comentou, da Localiza olhando para fora e buscando isso. Aí a gente foi somando outras coisas que a empresa talvez não tivesse de forma tão forte. A gente começou a questionar muito no início: e esse escopo fechado aqui, o que dá para a gente flexibilizar. Nem tudo são flores, a primeira entrega dessa equipe aqui ainda foi muito engessada. Com o tempo, a gente foi conquistando isso de cada vez mostrando para a empresa que era possível gerar mais valor com menos escopo fechado, mas com mais diretrizes de negócio e KPI de negócio mesmo, que hoje para nós é natural, a gente só fala em KPI e em como a gente reporta para a empresa em termos de valor, de objetivo de negócio, mas até um tempo atrás a gente tinha uma feature atrelada, a gente participava da reunião tendo que mostrar features para diretores. Quem vê as reuniões hoje que o diretor é o último a saber, o diretor eu falo o executivo da empresa, ele é o último a saber do produto, ele quer saber o resultado, a gente tem que mostrar para ele que os indicadores de negócio estão evoluindo. Essa autonomia que hoje pé grande, não existia no início.

Rodrigo: Uma autonomia baseada dentro do que é proposto de geração de valor nos pilares da companhia. O que é importante nesse processo também é que eu não repulso a mudança de analógico para digital, de modelos clássicos de projeto para a metodologia ou para pensamento ágil a mudança técnica, é mudança de mindset. Ao longo desses últimos dois, três anos, acho que os grandes tropeços que nós tivemos nesses processos de desenvolvimento e sempre tem tropeço em processo de desenvolvimento não foram tropeços puramente técnicos, foram tropeços de aprendizagem de mindset. Acho que a transformação digital na minha concepção e o Szuster é especialista nisso daí, não é uma transformação técnica, é uma transformação no modo de pensar, uma transformação no mindset das pessoas, uma transformação de como a empresa sente aquilo. Quando você tinha as primeiras reuniões da diretoria executiva junto com a diretoria de área, a gente sempre voltava ao status quo: mas o que vão entregar, qual é a tela que é para entregar. O que a gente conquistou igual você está falando ao longo desse tempo foi a mudança de mindset digital. O que nós vamos entregar de valor para o cliente. Quando você consegue conceber que o valor para o cliente, customer centric, está sendo atendido, qual que é a carinha da tela, o design da tela fica para segundo plano, vem para o primeiro plano a entrega.

Marcelo: Olha que interessante, acho que o Lucas que falou que é como se fosse uma startup lá dentro, então eu queria perguntar para a Mariana que veio de outras organizações e chegou tem um ano, que você disse?

Mariana: Isso, exatamente.

Marcelo: Então, você sentiu essa autonomia? Você sente uma diferença de outros lugares que talvez você não tivesse essa autonomia? Isso é um dos assuntos mais sensíveis agora.

Mariana: O Rodrigo vai me fazer bullying agora, é a hora de ele falar a história de como a gente se conheceu. Mas o Rodrigo sempre brinca comigo que na minha entrevista eu falei que uma das grandes dores na empresa que eu estava trabalhando anteriormente era que eu não via os meus projetos na rua. Eu já trabalhava na área de produto, sempre esse viés na minha carreira profissional e era exatamente isso, eu não via, os projetos eram muito longos, a diretoria tinha que aprovar tudo. Então, os projetos demoravam muito para ir para a rua e a gente começar a ver o resultado daquilo. Eu estou vivendo exatamente o oposto hoje na posição que eu estou. A gente erra muito rápido, a gente experimenta muito, a gente tem autonomia total para colocar as coisas na rua, testar, levar para o mercado, ver os resultados e decidir se aquilo vai para a frente ou não. Então, é um gap gigantesco das minhas experiências anteriores, com certeza a Localiza, o ride principalmente está anos luz na frente do que a gente fazia anteriormente.

Rodrigo: Voltando ao pensamento ágil, quando ela fala a gente erra rápido, a gente pensa rápido, testa rápido, MVP pequeninho controlado dentro do ecossistema onde a gente trabalha, a gente corrige aquilo rápido e tem condições de pegar os inputs do cliente, fazer focal groups, pesquisas quantitativas, qualitativas muito rapidamente, colher aqueles resultados e mover para dentro da transformação digital para que aquilo possa ser realmente conectado dentro do desenvolvimento.

Marcelo: Como é que você, como líder da área, porque é curioso isso, quando a gente fala de autonomia, muitos clientes na hora perguntam: mas autonomia, fazer o que quiser? Eu até brinco: quem é que tem autonomia para fazer o que quiser na vida? Ninguém tem. Mas uma das coisas mais difíceis que tem é o líder nas organizações tradicionais o líder dar autonomia. Por que aí você acha que tem isso lá? Aí para o Bastos: como você tem coragem de dar essa autonomia?

Mariana: Eu acho que a resposta é muito simples, acho que todo mundo sabe exatamente o que a empresa espera, o que nosso cliente espera.

Marcelo: E aprende rápido isso.

Mariana: Aprende rápido. A gente está constantemente na rua, recebendo feedback, o desdobramento dos objetivos de negócio, então acho que está todo mundo na direção correta. É muito fácil a gente tomar decisão quando a gente sabe para onde tem que ir.

João Gabriel: Acho que tem muito a ver também com a questão de ganhar o direito de errar, a gente escuta muito isso até m outros podcasts dos agilistas que obviamente no começo a diretoria executiva, a liderança da empresa vai ter restrição ao que a gente está tentando fazer, eles não vão simplesmente te dar total autonomia. Autonomia é um processo, à medida que a gente passou por essas primeiras reuniões que foram muito difíceis, a gente teve que validar feature, a gente sofreu.

Lucas: As primeiras entregas, não é, João?

João Gabriel: Primeiras entregas, verdade, em que a gente teve que voltar para trás e refazer, a gente ganha também, a gente mostra também que as entregas estão gerando resultado, estão entregando o que os clientes esperam, está respondendo os objetivos da empresa. Você ganha autonomia com a empresa mostrando resultado também. Acho que não existe essa transformação de algum dia alguém resolve dar autonomia para as pessoas e a partir de amanhã as pessoas tem autonomia e vão atuar dessa forma, acho que é um processo.

Mariana: É conquistado.

João Gabriel: Sim, é um processo de mudança, você tenta fazer uma mudança, você tem uma visão diferente e a partir daí, a partir das entregas bem-sucedidas, a gente vai conseguindo cada vez mais chegar no modelo que a gente atua hoje.

Lucas: Só para exemplificar, a gente olha para o mercado e eu não tenho dúvida que o ride aqui é um case de muito sucesso quando a gente fala de autonomia. Hoje, o João já trabalha lá com problemas de negócios que são trazidos pelo Rodrigo ou pela Mariana ele recebe um problema às vezes muito mais que uma solução. O que a gente via a muitos anos atrás dentro da própria Localiza ou em outras empresas, o pessoal chegava tentando dar uma solução para o time digital, time de produto ou de desenvolvimento simplesmente implementar aquilo ali. O João hoje às vezes passa mais do que isso, eu vejo às vezes ele pegando problemas lá e passando para as equipes, porque as equipes hoje no nível de desenvolvedor conhecem esses valores, elas participam das discussões, são orientadas aos valores de negócio da empresa, aos resultados de negócio da empresa, do desenvolver ali ao cara de UX, as pessoas que estão garantindo a qualidade do software. Então, acho que essa permeabilidade que a gente tem do que é valor para todo mundo é o que consegue fazer com que essa autonomia chegue até o ultimo nível. Não estou aqui falando que isso é perfeito, que já estamos, não é, João, no estado da arte, mas a gente já tem bons casos lá de sucesso.

João Gabriel: Com certeza, a gente fez uma coisa que para a Localiza era inimaginável, até para o mercado que é pegar e viajar com desenvolvedor para conhecer operação longe de casa, tirar o cara uma semana.

Marcelo: Tirar do escritório.

João Gabriel: Vamos viajar, vamos conhecer como é que funciona e tentar aproximar as pessoas. Acho que é muito disso, o nosso desafio é muito grande, é o ride sharing também com outros desafios de diretoria, nós temos um desafio muito grande. Então, não dá para a gente centralizar a capacidade de pensar soluções, entregar features, soluções que os clientes querem em três pessoas ou até mesmo em um pedaço desse ecossistema.

Lucas: Até porque a gente aprendeu rapidamente que isso aí mata a inovação e esse time do ride trouxe inovações muito legais para o mercado, o produto hoje é reconhecido como produto inovador e acho que um dos fatores de sucesso não foi para ser ágil, para ser digital, mas principalmente para gerar soluções disruptivas e inovadoras é conseguir não engessar, não quebrar esse modus operandi da equipe naquela tradicional cultura de command e control, que a gente sabe que pode até funcionar, mas inovar não vai, isso a gente aprendeu e estamos vivendo isso.

Marcelo: Para inovar, eu fico brincando, a equipe tem que ter espaço, se ela não tiver espaço… Eu queria só te fazer uma pergunta, eu sei que é provocadora, porque eu fico me colocando sempre no papel de quem está ouvindo, aí eu falo assim: Bastos, você como líder da área, como é que você tem coragem de dar essa autonomia para o pessoal? Isso não te incomoda, você não está perdendo o controle da situação? Você não tinha que estar controlando mais? Se eles decidem esse tanto de coisa, o que você faz afinal das contas? Que são os questionamentos.

Rodrigo: Acho que a primeira brincadeira, que não é uma brincadeira, é: eu não atrapalho. Acho que a primeira coisa é não atrapalhar. A empresa é muito hábil em estabelecer quais são os seus objetivos estratégicos. Na hora que você olha para a empresa, é claro em todos os lugares da empresa os pilares estratégicos: a questão da visão de cliente, gente que inspira e transforma, resultados extraordinários que nos impulsionam. Isso é muito claro, quando você se fundamenta nisso para qualquer coisa que você vai fazer, você está empoderando o time a buscar isso. Dentro do ride sharing não foi diferente, a gente pegou isso e trouxe para dentro do nosso universo, ouviu o cliente, quando você ouve o cliente você está se fundamentando em customer centric, em um pilar da Localiza e você estabelece em time qual são os próximos passos, o que nós vamos fazer no próximo período. Uma coisa que a gente já aprendeu é: os próximos períodos são sempre curtos. Eu não tenho um, dois anos, eu tenho um período, um ciclo que vai ser vivido, que o time está todo empoderado dentro daquilo que o time entendeu que é importante fazer a partir da visão do cliente, então as pessoas trabalham. A gente aprendeu que o dia a dia dentro do pensamento ágil, ele vive como se fosse em uma rede que as pessoas estão ali responsáveis por aquela atividade dentro do período que foi subscrito na última conversa nossa. Todo mundo está imbuído de fazer aquilo, se alguma coisa mudar, como os períodos são curtos, todo mundo vai mudar junto. Então, o poder do time, o líder está ali para tirar as barreiras da frente. Quando isso acontece, eu até brinco com uma frase que não é muito politicamente correta, mas a gente age igual a Al Khaeda, são redes conectadas. Se uma célula cai, a outra célula está ali para apoiar, se outra célula cai, outra está ali para apoiar. Aí o negócio se torna ágil e se reverbera e se refaz rapidamente. Quando você entende que o time inteiro está conectado em rede com objetivos em comum, a coisa acontece e acontece como time, então não estou empoderando um indivíduo, estou empoderando o time. Ao contrário, não é eu como líder empoderando o time, é o time que está me empoderando para poder, dentro do que foi visto sobre a visão do cliente, sobre resultados extraordinários, sobre pessoas que inspiram e transformam, o que defender, o que tirar de barreiras da frente para que as coisas possam acontecer. No processo de transformação que houve no ride sharing, não fui eu que empoderei meu time, foi o meu time que me empoderou, foi o time que empoderou o time.

Marcelo: Esse insight é fantástico. Um livro que influenciou muito a DTI chama Reinventing Organizations, foi quando a gente resolveu descentralizar totalmente a empresa, o cara fala um negócio muito interessante, muito parecido com o que você está falando, porque ele mostra que esse termo empoderar passa até a não fazer sentido para as pessoas, porque isso não está muito em discussão, é meio que óbvio que você pode fazer as coisas. Empoderar pressupõe que você está limitando a pessoa e naquele momento você vai lá e empodera. Eu nunca tinha visto essa inversão que você falou, achei muito interessante. O líder fica mais empoderado pelo time, porque ele sai inclusive atrás de remover impedimentos muito mais relevantes que vão fazer a coisa acontecer, do que ficar tentando dar cadeira. Você concorda que o líder agora fica muito mais perto da ação?

Rodrigo: Sim.

Marcelo: Por que eu gosto sempre de insistir nisso, porque o líder se não começar a entender essas coisas nos mais diversos níveis, ele não deixa a estrutura modificar e o líder está muito acostumado a ficar sentado na caixinha dele. Eu estou apontando aqui, nós estamos em um podcast, ele tem lá a estrutura hierárquica e está sentado na caixinha, eu falo sempre para os clientes, o líder agora sai daquela caixinha e ele está mais perto da ação, participando da ação e tirando impedimentos.

Rodrigo: Eu falo para ti que eu sou mais uma parte da rede, eu sou mais uma célula.

Lucas: É o Osama.

Rodrigo: Eu não uso barba, só o Lucas que usa barba, aliás, eu adoro fazer barba de manhã.

F: (inint) [00:31:52]

Rodrigo: Eu sou mais uma parte da célula.

Marcelo: As analogias.

Lucas: Ele que fez a analogia, aí nós estamos liberados.

Rodrigo: Hoje eu tenho a tranquilidade de que ao longo do que foi decidido pelo time, as coisas acontecem. Pessoal me pergunta qual é a bala de prata, não tem bala de prata. Rodrigo, qual a grande entrega do time de ride sharing? Não tem a grande entrega do time do ride sharing, o que é bacana é que você não consegue separar assim: isso foi fantástico, isso aqui não foi. É o conjunto da obra que faz isso acontecer. Obviamente uma empresa igual a Localiza tem os seus rituais de controle, seus rituais de governança. A gente tem as reuniões que tem que apresentar resultado, a gente tem que prestar contas, tem que acontecer tudo isso, mas isso está desconectado do dia a dia, isso é parte da obrigação do líder em mostrar resultado para a companhia e é parte daquela unidade da célula em garantir que as coisas têm governança, que o dinheiro dos acionistas, que todo o processo está acontecendo de forma correta dentro de regras de governança e compliance. Regras de governança e compliance não impedem o desenvolvimento, o que impede o desenvolvimento e inovação é o mindset, é como você vai lidar com isso no dia a dia.

Marcelo: Não ´ficar usando isso como muleta muitas vezes. Você ia falar àquela hora, João? Desculpa, te interrompi.

João Gabriel: Sem problemas, ia comentar, o Rodrigo falou muito bem, sobre essa questão que a Localiza tem muita facilidade em definir os objetivos e entender o que é importante para ela. Acho que isso também tem muito a ver com a facilidade que esse time desenvolveu em conseguir trabalhar de uma maneira diferente. Tem até aquela história, quando você solta um cara com liberdade no meio do nada em um espaço que ele não conhece, a tendência de muitas pessoas é ficarem paradas, acho que o que facilita muito a atuação do time é que o time conhece muito bem quais são os valores da Localiza, quais são os nossos princípios éticos, o que a gente quer atingir enquanto negócio. A visão é transmitida muito bem em toda equipe, acho que isso facilita muito. Quando você dá autonomia, mas você também dá direção aí eu acho que é quando realmente a gente vê as coisas interessantes acontecendo, porque você vê as pessoas somando na mesma direção, isso a Localiza principalmente o ride sharing, faz com maestria.

Rodrigo: O que bacana é o seguinte, quando o João por algum motivo dá uma cochilada, a Mariana vai lá e cutuca o João. Quando a Mariana dá uma cochilada, aí vem a Anita e cutuca a Mariana e assim sucessivamente. Quando você está ligado como se fosse realmente células conectadas em uma rede, todo mundo voltado para o mesmo objetivo, uma célula não cai, porque um vai lá e ajuda o outro, cutuca o outro, impulsiona para um objetivo junto com o outro.

Lucas: Só lembrando, como a barra aqui é altíssima, o Rodrigo fala em cochilar, o máximo que eles podem dar é uma piscada, quem me dera que esses dois aqui pudessem cochilar, porque a pressão é tão grande, exigência tão grande, que eu duvido.

Mariana: As olheiras não são…

Lucas: Exatamente. Eu queria comentar outro exemplo aqui, recente não é João, ontem nós vivenciamos isso, então acho que está bem fresco aqui como é que a equipe hoje tem essa característica de autonomia. A gente estava vindo com um problema aí, temos uma entrega para fazer e identificamos um gap na equipe, nossa equipe tem um gap funcional.

M: (Com capability mesmo, não é) [00:35:06]?

Lucas: Temos um desafio para poder entregar. Eu e João discutimos um pouco, trocamos uma ideia um pouco acirradas, mas vamos chamar o time. Chamamos o time para conversar, trocamos duas, três palavras, nós voltamos lá de noite, estava lá todo mundo organizado, a coisa andando, como se fosse transparente.

Marcelo: Imagina tradicionalmente como seria.

Lucas: Exatamente, acho que foi muito legal, não é, João? Eu fiquei muito feliz ontem à noite quando a gente voltou lá e o time estava todo empenhado, nós até assim: se a gente tivesse talvez nem sofrido com isso dois dias, que nós ficamos dois dias sofrendo, que para nós já é muito, porque nós realmente temos uma cobrança muito alta, mas talvez com um dia já matasse o problema.

João Gabriel: É sensacional de ver, quando a gente olhava lá para trás a dificuldade que era para gerar tração, acho que a grande dificuldade de qualquer projeto, principalmente em modelo mais tradicional, é tirar da inercia. Hoje você vê que com duas palavras, o time já se engaja e o time abraça o problema e o desafio.

Marcelo: O que eu acho legal é que esse exemplo que vocês deram para mim, a gente às vezes fala que a estrutura tem que ser mais orgânica e parece uma metáfora, alguém fala: o que significa isso? Hoje cada vez eu entrego mais isso, porque o orgânico é aquele negócio que se adapta rapidamente. Em uma estrutura mecânica rígida, não há permissão para essa adaptação, porque já foi definido no papel, na caixinha, então tem que ir para um comitê, alguém tem que aprovar, alguém tem que deixar acontece aquilo. Em uma estrutura orgânica em que você tem mais ambiguidade, aquilo que a gente já conversou tanto, você tem mais espaço, mais ambiguidade, de repente na hora que você se defronta com alguma coisa que você não esperava, você rapidamente se adapta. Acho que isso é um jeito de quem não entende, entender bem o que significa esse orgânico. A estrutura mecanicista alguém já achou que já prevê exatamente o que precisava e isso agora uma falta de (capability) [00:36:59] a essa altura do campeonato, o primeiro passo é você matar alguém primeiro que não planejou aquilo ali. Primeira coisa é: quem não planejou isso? Aí alguém revê um plano todinho para depois fazer, enquanto isso vocês já mudaram, já estão entregando. Isso é sensacional, porque ser orgânico é isso.

João Gabriel: A primeira coisa na estrutura mais mecanicista é achar o culpado e a segunda é medir o atraso. Na estrutura mais rígida, essas seriam as duas primeiras ações. La acho que foi ao contrário, justamente ninguém pergunta o que aconteceu, porque deu problema, vamos partir para a solução.

Marcelo: Agora queria que a Mariana falasse um negócio que a gente conversou antes aqui, você também trabalha um pouco no mundo analógico?

Mariana: Totalmente.

Marcelo: Totalmente no mundo analógico. Como é que isso? Porque em geral as grandes empresas têm muita dificuldade em fazer MVP, MVP é o termo mais mal usado do universo, porque vira um monstrengo um trambolho ou então tem empresas que colocam o quinquagésimo MVP em produção, mas enfim, se você em um analógico consegue fazer um MVP, isso prova que por trás do MVP está um conceito muito forte de experimentação. O que você nos conta sobre isso?

Mariana: Com certeza. Acho que o mais importante é dizer que a gente tem todo o time digital um produto digital super solido, mas a Localiza entrega um serviço que é analógico, tem um carro no final do processo, tem não sei quantas centenas de agencia espalhadas aí no Brasil inteiro e a principal interação que a empresa tem com o cliente é na ponta, é no dia a dia daquele contrato. Então, a gente tem processo de cobrança, processo de assistência a cliente, processo de suporte ao cliente que é todo humano.

Rodrigo: O carro ainda não é autônomo, a gente ainda precisa de uma pessoa dirigindo.

Lucas: Por enquanto.

Mariana: Ele está lá, por enquanto, espero que por muito tempo ainda. O nosso produto tem toda essa tecnologia, essa casca digital, mas no fundo ele é totalmente analógico. A gente tem os problemas, a gente tem que criar soluções também para essa parte do produto. Aí a gente consegue fazer isso muito rápido também, devido a autonomia, então a gente consegue perceber rapidamente os problemas, onde que eles estão e oportunidades também. Eu quero estimular demanda em determinado lugar ou eu quero melhorar algum KPI de negócio em alguma região, eu consigo colocar isso lá, martelar lá, colocar três argentinos para me ajudar, mas o negócio sai. A gente tem também essa agilidade para fazer no analógico. Agilidade e autonomia, então acho que a ente consegue experimentar também aí.

Marcelo: Eu acho isso sensacional, a gente tem questionamento, maior coisa que existe é o cliente falar assim: não dá para fazer MVP. Digital, você consegue fazer testes.

Rodrigo: O pensamento é digital.

Mariana: A gente faz o teste e se aquele negócio dá um resultado legal, a gente procura uma solução um pouco mais inteligente. Se não for legal, a gente não gastou os nossos recursos, não gastou a capacidade dos squads para colocar um negócio lá que a gente fosse jogar fora.

Marcelo: Eu sempre falo isso, para mim parte de uma posição de humildade, porque as pessoas são especialistas nos negócios e não querem reconhecer que tem que fazer um experimento, porque assim eu entendo esse negócio, eu não preciso experimentar e a gente precisa, eu falo assim.

Mariana: Exatamente. A gente no final com clientes, com pessoas, então é muito fácil a gente assumir essa posição de experts naquele negócio e achar que tudo que a gente colocar no ar vai ser engolido pelo cliente e aí quando a gente experimenta, a gente chega à conclusão que não, que existem milhares de variáveis que a gente pode não ter olhado para elas naquele momento. Então, acho que essa humildade é extremamente importante dentro da equipe, a gente quer testar.

Marcelo: Isso é legal demais. No Agile Brasil, a gente conseguiu alguns (keynotes) [00:41:24] falarem para o podcast. Aí o (Alistar Corban) [00:41:25], ele assinou o manifesto ágil, a gente tem uns episódios pequeninhos agora que chamam Enzimas, aí ele fez um sobre o heart of agile que ele fala, tentando simplificar o agile mais ainda. Uma coisa que ele fala é muito isso, em inglês eles falam prove the world, você tem que encarar a realidade e experimentar, prove, você pegar uma amostragem, fazer um experimento e ver o que acontece, que é o que vocês estão fazendo.

Mariana: Muitas vezes, a solução nem é digital, pode se ruma mudança pequena.

Marcelo: Não tem apego a solução, você quer resolver um problema.

Mariana: Pode ser uma pequena mudança de processo que a gente já ganha um benefício imenso no final.

Rodrigo: Eu nem sei a palavra é analógico, mas o pensamento digital. Eu falei lá atrás, o mindset é outro, é com customer centric, mindset de vou entender realmente o cliente está percebendo isso, até porque, voltando um pouco a fala sua atrás, que eu vi na época do MBA na Dom Cabral, nós realmente vivemos um mundo VUCA. As coisas são extremamente voláteis, incertas, ambíguas e não só o mercado é assim, as pessoas estão assim, porque as oportunidades de experimentação e de experiência de (inint) [00:42:40] são tão voláteis, que as pessoas mudam a percepção delas se elas gostam ou não daquela coisa da noite para o dia. Então, a certeza que você tinha seis meses atrás, um ano atrás não é a mesma certeza de hoje. Eu há dois anos tinha dois carros em casa, hoje não tenho nenhum. Mudou completamente o meu comportamento, orçamento, a minha forma de me locomover, a minha relação com levar filho na escola. Essa incerteza, esse momento que nós estamos vivendo, esse cenário VUCA que nós estamos vivendo nos impõe a necessidade de fazer o trabalho que a Mariana faz, nos impõe a necessidade de fazer a migração do trabalho que a Mariana faz seja para um processo novo, mas com pensamento e mindset ágil ou seja para um processo novo com investimento pesado em tecnologia. Muitas vezes a solução de tecnologia não é a melhor solução, muitas vezes a solução de mudança de processo não é a melhor solução. Qual é a melhor solução? Aquela que atende melhor os anseios do cliente, os anseios da corporação, das pessoas que trabalham na corporação. Então, você muda o seu conceito e imerge o time todo nessa nova forma de pensar, você consegue ter um bom cenário para fazer o que o Lucas falou, a gente ter um pensamento ágil, te rum mindset de mudança digital e conseguir ter um proposito. Aí você não entrega tão somente KPI, você entrega proposito, você entrega proposito, você tem um time.

Marcelo: Excelente, A gente infelizmente tem que fechar, a conversa está muito boa. Engraçado, eu ia fechar justamente assim, que eu percebo, eu tenho falado muito isso em alguns lugares também, isso para mim que a gente vê aqui no time é proposito na veia. Eu fico brincando, o que eu chamo de proposito na veia, em vez de alguém tentar criar um proposito elevado, poético, misterioso que vira sempre aquela piada faça o mundo melhor. Quando fala em proposito, você pode até dar sorte de ter um proposito elevado desses, mas você conseguir ser relevante, experimentar, participar, ver as coisas acontecendo, isso é muito satisfatório. Acho que a cola que une, tem um livro que defende isso, um autor que defende isso, que essa cola que une todo mundo é o proposito nesse sentido. Quando você tem autonomia e tem que tomar decisão, no fundo tem um propósito muito forte orientando todo mundo.

João Gabriel: No final do dia, o que a gente está fazendo ali é proporcionar oportunidade para a vida dos nossos clientes. Acho, principalmente, a Localiza sempre se baseou em fazer parte da vida das pessoas, em proporcionar experiências, a possibilidade de reuniões de trabalho, executar o seu trabalho, mas no ride sharing, para a gente, isso é muito especial, porque a gente está proporcionando para as pessoas, para os nossos clientes a possibilidade de…

Marcelo: Isso é muito concreto mesmo, vocês conseguem experimentar e fazer isso melhorar mais ainda.

Rodrigo: Exatamente.

Marcelo: Isso cria um círculo virtuoso que nós estamos vendo aqui.

Lucas: Para quem está lá, só para finalizar, para quem está lá dentro trabalhando, o propósito é muito satisfatório, porque as pessoas crescem muito rápido, elas estão sempre inovando. Elas acordam de manhã sabendo que tem um desafio, sabendo que a barra é alta e que elas vão inovar e na maioria das vezes consegue. Quando erra, é o contrário, todo mundo ajuda para corrigir. Então, acho que pessoalmente também a gente está vendo um crescimento muito grande das pessoas lá, acho que essa dimensão também é muito relevante.

Marcelo: Foi prazer, acho que foi uma conversa excelente. Um abraço a todos.

Várias vozes: Obrigado, Szuster.

Mariana: Tchau, obrigada.

Marcelo: Valeu, até a próxima, pessoal.