Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Bem-vindos a mais um episódio dos Agilistas. Hoje nós não temos a Denise (Eler) [00:00:08], mas temos a Ludi.Ludi: Olá, pessoas. Representando a Denise.Marcelo Szuster: A Ludi é uma gerente de contas aqui na DTI e uma líder transcendental. Nós ainda vamos fazer um episódio só sobre isso, sobre o líder transcendental. Estamos com um convidado hoje muito especial: Felipe Braga (da FCA) [00:00:27]. Tudo bom, Felipe Braga?Felipe Braga: Tudo bem, como vai?Marcelo Szuster: Hoje, o tema principal, o Felipe Braga daqui a pouco vai se apresentar melhor, mas o tema principal hoje é o Felipe Braga compartilhar com a gente uma vivência muito interessante que ele está tendo com um tema que é cada vez mais relevante para as empresas que estão conseguindo mudar durante essa transformação digital, que é sair de um mindset de projetos, de gestão de projetos, para um mindset de gestão de produtos, de enxergar os produtos como ativos e como (frente) [00:00:57] contínua de geração de valor. Isso muda tudo, ou seja, na hora que você começa a enxergar assim, só de não ser mais um projeto que tem começo, meio e fim, já muda tudo. Mas antes de a gente começar, então, Felipe Braga, se apresente aí, conte um pouco da sua história e nós vamos batendo um papo.Felipe Braga: Então, vamos lá. Bom dia, boa tarde, boa noite. Eu sou o Felipe Braga. Estou FCA há quase nove anos, a Fiat Chrysler Automóveis. A minha trajetória começou como analista de TI lá na manufatura. Fui contratado pelo Geraldo Paiva. Quando eu cheguei, já era o André, que é o nosso CIO hoje, que é o diretor da nossa área. Cheguei para trabalhar na planta de Betim. Depois de um tempo trabalhando na planta de Betim, fui envolvido em um projeto global para desenvolvimento de uma nova solução para manufatura. Fizemos um projeto em que as quatro regiões participaram. Depois disso, eu fui parar lá na planta de Goiana, onde a gente teve a audácia como Fiat Chrysler de transformar uma plantação de cana de açúcar na fábrica mais moderna do mundo hoje de automóveis do grupo. Hoje a gente produz lá o Renegade, a (Toro) [00:02:12] e o Compass. E, depois disso, quando foi no ano passado, em março do ano passado, o André fez um job rotation e eu vim parar como gestor da área comercial. E dentro dessas idas e vindas, a gente teve várias turbulências, a última delas na comercial. Teve um turnover no meu time de 50%. Então, a gente sofreu bastante com a saída de alguns recursos muito importantes. E das crises, muitas vezes, surgem as grandes oportunidades. A gente continuava com vários problemas, a gente continuava com uma gestão de muitos problemas, sistemas muito antigos, e a gente encontrou a solução em produtizar o trabalho da TI. A gente contou muito com a parceria da DTI. Recentemente, a gente fez alguns workshops aqui, (um mission command) [00:03:03], para poder transformar os processos da comercial e, de fato, promover a criação de um produto novo. Com o marketing, a gente já trabalhava nesse conceito de produto há mais tempo. E a gente vem perseguindo muito a questão de testar, de fazer MVP, de aprender rápido. O André brinca muito que não é errar rápido. A gente realmente tem que aprender rápido, mas a gente só aprende se a gente tenta. E quando a gente começou com essa seara, eu comecei a estudar muito sobre o tema. Eu sempre gostei muito de estudar, de aprofundar em algumas coisas e estudar sobre produto me acendeu algumas lâmpadas muito interessantes. Tem várias histórias super legais de mercado.Marcelo Szuster: Deixe-me só te fazer uma pergunta. Qual foi a grande mudança de perspectiva? Vê se você consegue ilustrar. Você falou que vinha de momentos muito tensos. Eu imagino, porque na minha história tem um pouco disso também, que é o quê? A gente até entrega as coisas com sucesso.Felipe Braga: Com certeza.Marcelo Szuster: Mas na base de muito esforço, muito estresse. Eu lembro que, quando eu comecei a minha trajetória (com o rádio) [00:04:16] era muito isso. A gente vinha, entregava muita coisa, mas era sempre um ato de heroísmo. E aí, na hora que você acabava a missão, já vinha outra. E era um negócio meio insustentável. Você tem algum exemplo para contar o seguinte: qual foi essa mudança de perspectiva de projeto para produto que te acendeu essa luz de que produtizar seria o caminho?Felipe Braga: Eu acho que tem muita influência dos estudos, mas acho que basicamente a gente está cansado de ficar fazendo projetos que você tem um esforço miserável para entregar aquilo e nunca está bom. A gente está sempre atrás do prejuízo. A gente está sempre correndo atrás. E como a gente vive em uma estrutura complexa, e é complexa mesmo, não é complicada, da Fiat, não quebrar isso em pequenas entregas, não transformar em pequenos produtos, não trazer experiências rápidas para os usuários é certeza de que, quando a gente entrega, está fadado a ter minimamente uma grande alteração de escopo. Obviamente que tem projetos que são legais, fiscais, você tem que cumprir a lei, tem uma data e você vai ter que fazer. Mas tem muitos processos hoje que se faz um desenho de uma estrutura muito grande, não se pensa no grande trabalho que aquilo ali vai gerar, gasta seis meses para fazer o projeto, e quando você entrega o projeto, aquilo não serve mais. A gente tem uma série de exemplos dentro da TI de coisas que são solicitadas e demora tanto tempo para fazer que depois ela perde o valor. Então, como eu tenho um time hoje muito enxuto, é um time pequeno com um volume de demanda muito grande, essa questão de produtizar as entregas faz com que a gente também aproxime o business da solução. Então, deixa de ser para dentro da empresa realmente um projeto da TI. Passa a ser um produto nosso. A gente fala muito mais “nós” do que “eles” e “eu”. Então, essa mudança foi assim. Eu acho que o principal é um volume enorme de entregas que têm que ser feitas com pressão de data, com pressão de business. O resultado da empresa depende de muitas dessas coisas. Então, fatiar isso e produtizar isso com uma visão de ter uma ideia de onde a gente quer chegar, qual é o valor que aquilo ali agrega para o nosso cliente, para o nosso business. Isso eu acho que foi o grande fator de transformação.Marcelo Szuster: Quando você fala em produtizar, você está trazendo pelo menos duas perspectivas diferentes de quando se fala em projeto. Uma é automaticamente já um jogo de longo prazo. Você (já está meio que) [00:07:01] falando: “olha”. Quando você define que é um produto e já está (falando) [00:07:05]: “cara, isso aqui não é um tiro curto, é um jogo de longo prazo, e se é de longo prazo, então, vamos priorizar (bem) [00:07:11]”, etc. E a segunda coisa que você falou que marcou é quando fala que um produto é nosso. Porque o projeto é muito assim. O cara contratou um projeto de você e você me entrega o projeto. O produto não é meu. O produto é nosso e nós estamos aqui juntos. Seria isso as duas mudanças de perspectiva.Felipe Braga: Sim. E acho que tem um marco importante até que aconteceu num projeto com a DTI de quando a gente apresentou a primeira versão do produto as pessoas nos cobraram: “quando eu vou ter isso? Quando eu vou ter aquilo? Qual é a data?”, sendo que teoricamente já tinha terminado a verba para fazer aquilo. A gente já não tinha mais nada aprovado. E aí eu ouvi de algumas pessoas assim: “então, não serve”. E aí eu fiz a seguinte provocação: “mas vem cá, você tem alguma coisa melhor do que isso hoje?”. “Não”. “Você acredita que isso aqui pode ser a nossa solução?” “Acredito”. Falei: “então, vamos investir nisso como um produto e vamos evoluí-lo junto? Vamos trazer as concessionárias para participar, vamos trazer jornais, vamos trazer diretoria, e vamos realmente fazer com que essa solução aqui seja um produto, um filho nosso que nós vamos criar, que ele começa, aprende a engatinhar, depois ele aprende a andar, ele vai para a escolinha, depois ele vai aprender a jogar bola e por aí vai. E aí, muitas vezes você faz essa provocação e diz: “você acredita nisso?”. O business fica meio que falando: “eu super acredito e eu preciso de fato investir meu tempo, porque isso aqui pode resolver um problema lá do nosso cliente”. Então, essa pegada de trazer o business para dentro para ser corresponsável. Nós temos criado recentemente muito o conceito de product owner para que o business seja o product owner. Não é o gerente de projeto da TI que reporta para todo mundo. O business passa a ser dono daquilo ali, ele passa a ser corresponsável pela priorização. Ele realmente tem que se questionar se aquilo ali que ele está priorizando tem sentido ou não. E não mais a maldição do escopo que, modéstia à parte, é meu episódio favorito aqui. Eu acho que devia estar no processo de get in da Fiat. Todo funcionário novo deveria ouvir aquele episódio, porque ele realmente provoca nas pessoas um conceito de que não sou eu e eles, somos nós. Nós temos que trabalhar em cima de algo que vai agregar valor.Marcelo Szuster: E é interessante. O produto para você é tipo o unificador disso.Felipe Braga: Exato, exato.Marcelo Szuster: Eu falo do produto porque assim, se você coloca aquilo como produto, o produto é naturalmente dos dois.Felipe Braga: Exato.Marcelo Szuster: O que eu falo é assim: a gente tem que tentar pelo menos ser coerente na vida. Eu fico sempre brincando. Então, a empresa, eu sempre provoco o cliente falando assim: “cara, se você acredita no mundo Volks, se você acredita no dígito, que você precisa fazer uma transformação, então, como você ficar passivamente contratando isso da sua TI e não participar ativamente?”.Felipe Braga: Não funciona.Marcelo Szuster: Porque o cara pode falar assim: “eu não acredito em nada disso, isso para mim é bobeira e pronto”. Beleza. (Pelo menos ele) [00:10:14] está sendo coerente.Felipe Braga: Se ele for sincero, a gente para de fazer e vamos fazer outra coisa.Marcelo Szuster: Exatamente. Toda vez que eu faço apresentação de (inint) [00:10:22], eu falo: “Se o cara acreditou nessa historinha aqui, que o mundo é (instável) [00:10:27]”, porque o cara pode falar assim: “não, o meu negócio não é assim” ou “essa minha área não é assim”. Mas isso é tão difícil hoje em dia, porque é só o cara estar protegido por um monopólio ou estar numa situação muito peculiar. Normalmente, ele não tem mais aquela tranquilidade. Então, ele tem que agir coerentemente com a realidade nova.Felipe Braga: Tem que ter coragem, viu, (Szuster) [00:10:45]? Tem que ter coragem para falar não. Tem que ter coragem para frear. Tem que ter coragem para questionar, porque é sempre muito mais fácil, no mundo corporativo, passar uma data e falar que vai cumprir. Mas será que aquilo ali que está por trás…Marcelo Szuster: Para cumprir e focar no escopo.Felipe Braga: Exatamente.Marcelo Szuster: Meu pai tem uma frase boa que ele sempre fala: “as pessoas, no aperto, voltam às origens”.Felipe Braga: É uma boa frase.Marcelo Szuster: E você, Ludi? Como você observou esse processo na sua perspectiva de gestora da conta? Porque a gente tem como missão nossa ajudar o cliente a mudar o mindset para o ágil. O que você observou nessa jornada junto com o Felipe Braga?Ludi: Então, eu vi essa transformação do Felipe Braga de forma muito nítida, desde que eu comecei a trabalhar com ele, e eu acho que ele falou uma palavra agora que representa muito do que eu enxergo, que é coragem. Ele foi uma pessoa que teve coragem de ir a uma empresa que é antiga e super tradicional, uma montadora, ou seja, uma linha de produção, o core business da empresa é uma linha de produção, super taylorista e normal, e ele teve a coragem de provocar uma disrupção, que é chegar para as pessoas e falar assim: “não, eu vou fazer uma coisa diferente aqui”. E isso foi muito interessante, igual àquela analogia que eu escutei em algum episódio da pedrinha no rio. Ele foi irradiando isso aí e começou a chamar a atenção das pessoas. Então, os diretores começaram a falar: “gente, o Felipe Braga está doidão. O que é isso que ele está fazendo aqui? Tem alguma coisa diferente nisso que o Felipe Braga está tentando fazer”. E assim ele conseguiu chamar a atenção das áreas de negócio de que a gente estava achando uma nova forma de fazer. E ele precisou de muita coragem para isso. Eu vi que realmente ele provocou uma ruptura no paradigma lá, e agora ele está começando a colher os frutos disso, porque a gente está conseguindo (inint) [00:12:38].Marcelo Szuster: E de onde veio essa coragem, Felipe? Eu admiro muito isso, porque eu falo assim… Isso aí, gente, tem uma coisa que eu sempre deixo muito claro: a gente não critica nunca o nosso cliente tradicional. A gente respeita extremamente. Existe uma história e toda uma tradicional que fez o grupo FCA chegar onde chegou. E parte disso vai ter que mudar, nessa questão do digital. E todas as forças, muitas vezes, são de manter o status quo. De onde veio a coragem?Felipe Braga: Eu poderia te falar, assim, de dois lugares principalmente: Antônio Filosa, que é o nosso presidente, e André Souza, que é o CIO. Os dois trabalham muito empoderando as pessoas. Tanto o Antônio quanto o André nos encorajam muito a fazer o que é melhor para a empresa, a fazer o que é melhor para os nossos clientes. Então, ter o subsídio deles é fundamental para a gente questionar, para a gente ter coragem de falar não, para a gente assumir alguns riscos que estão inerentes a essa mudança de mindset, porque são feitos vários questionamentos: “esse dinheiro vai para onde? É um cheque em branco? O que isso vai entregar? Qual é o retorno sobre o investimento?”. E são várias das respostas que a gente não tem no início.Marcelo Szuster: É muito legal o que você disse, porque a gente tem estudado muito o processo de mudança. E essa mudança não é top down no sentido que vai ter que começar ali nos diversos níveis, mas ela tem de ser totalmente consentida pelo topo.Felipe Braga: Com certeza.Marcelo Szuster: Que é o que você está falando: ela tem que ser consentida, porque não existe coragem se você não estiver em um ambiente onde o topo não te der a concessão para ter aquela coragem, porque, se não, vira insanidade. A gente sempre está mirando as empresas que querem mudar. Uma das primeiras condições para mudar é o topo estar convencido de que precisa da mudança e consentir essa autoridade para outras pessoas, para elas poderem começar a (experimentar) [00:14:49]. Então, você sentiu, você tinha essa autoridade consentida para fazer…Felipe Braga: Com certeza.Ludi: Só uma coisa que eu lembro que você me falou que eu achei muito interessante, que quando eles te perguntaram isso: “mas que retorno vai trazer?”, você teve a coragem de falar assim: “não sei, agora eu não sei te responder. Em breve eu vou saber”. Eu acho que é uma coisa que também é uma mudança de paradigma você poder se dar ao luxo de responder isso sem correr o risco de ser penalizado ou alguma coisa assim.Felipe Braga: E até deixando bem claro, não é que o fato de eu não entregar uma proposta e um número de retorno sobre o investimento não é porque eles pararam de me cobrar. Nós temos que fazer uma gestão à vista, nós nos comprometemos a voltar de três em três meses, a demonstrar que os indicadores estão evoluindo. Se eles não evoluírem, o dinheiro vai para outro lugar.Marcelo Szuster: É claro. É claro.Felipe Braga: E está tudo certo. Então, cabe à gente pegar esse voto de confiança e transformar em resultado da forma que a gente descobrir, à medida que a gente for evoluindo como um produto.Marcelo Szuster: Muita gente, quando escuta isso, eu sempre falo em todo episódio: eu gosto de admirar os céticos. Tem os céticos que falam assim: “que beleza, o cara conseguiu uma autorização para ficar fazendo e pronto”. Mas eu acho engraçado que quem experimenta isso percebe que é o contrário: a sua responsabilidade aumenta para caramba, porque antes, tem muito lugar que o cara cria uma ficção de um número que ninguém sabe e fica lá um ano falando que está fazendo um escopo, e naquela ficção, no final, entregou o software e entregou o software. A história lá dos porcos e das galinhas, você está virando muito mais porco agora, dando bacon, porque você está falando assim: “eu não sei, mas nós vamos lutar com todas as forças aqui para provar continuamente se nós estamos no caminho certo ou não.Felipe Braga: O Antônio fala uma coisa. Ele esteve lá na nossa área ano passado, fez uma palestra super legal para a gente, em que ele fala assim, que a responsabilidade com o dinheiro da empresa é quase que uma questão ética. Então, se ele me deu autorização para gastar aquele valor para fazer um produto, eu vou fazer um produto e esse produto vai funcionar. Eu não sei como ele é. Eu vou descobrir. E, para isso, a gente precisa testar, e tem que testar, descobrir, chamar cliente, chamar concessionária, chamar as pessoas de dentro e fazer testes de hipóteses, porque nem sempre a hipótese que a gente começa é verdadeira. Tem alguns casos de empresas que hoje são muito grandes, e a gente estava conversando antes, o Airbnb. O Airbnb, o cara foi em cada uma das casas e tirou foto, porque ele percebeu que as fotos eram terríveis. Ele percebeu que estava longe dos clientes. Ele foi descobrir o que aqueles clientes, por que eles não estavam conseguindo sucesso no modelo que, na cabeça dele, estava mais do que provado que era sucesso. O próprio Facebook começou em Harvard e depois decidiu abrir para outras universidades. E é superinteressante que nem sempre o que você escuta, da forma como você escuta, você precisa levar ao pé da letra. Harvard não queria que outras universidades entrassem de jeito nenhum, porque eles tinham aquilo ali como um domínio deles. Só que depois que abriu e eles começaram a interagir com outras universidades e tudo mais, eles perceberam que fazia todo o sentido. Só que ele só conseguiu isso porque, enquanto estava pequeno, ele foi lá e conversou com cada um dos usuários, ele foi lá e trouxe o feedback, ele aprendeu com aquilo.Marcelo Szuster: Só por curiosidade, ontem mesmo eu estava lendo um livro sobre cultura e é engraçado demais. O cara conta uma historinha do Facebook e o autor falou assim: “um jeito bom de propagar a cultura é você criar regras que parecem até chocantes e que são aplicadas no dia a dia, e com isso todo mundo vai internalizando aquilo mesmo, porque a regra é meio chocante, faz você perguntar o porquê. Quando você pergunta o porquê, você lembra do princípio que está por trás ali”. Ele conta uma história do Facebook, eu não vou lembrar da frase exata, mas é assim: no começo, o Zuckerberg tinha tanta pressa por causa do MySpace, se não me engano, tinha um concorrente que tinha uma regra que era “faça rápido quebrando o que precisar”, que é um troço chocante numa empresa de desenvolvimento o cara falar: “aqui é o seguinte: faz rápido, quebrando o que precisar”. Mas é chocante, mas faz todo mundo lembrar o tempo todo: é muito importante fazer rápido e testar alguma coisa rápido. E depois que o Facebook virou uma plataforma, hoje a estabilidade é muito importante, é “faça rápido, mas respeitando ainda essa (regra) [00:19:41]. A regra mudou, porque agora não dá. Isso tem a ver lá com (lean startup) [00:19:47], muito com aquela fase de testar hipótese de valor e depois as hipóteses de crescimento.Felipe Braga: Com certeza.Marcelo Szuster: Quando você está testando hipótese de valor, você pode se dar ao luxo, porque você ainda não escalou.Felipe Braga: É, e não necessariamente você precisa testar todas as hipóteses para todo mundo. Às vezes, você está pensando em fazer uma mudança drástica na experiência do usuário e aquilo pode colocar a imagem da marca em risco. Faz um teste AB, seleciona um grupo de usuários, pega um grupo de fãs da marca, traga eles para participar daquilo ali. Você imagina um fã da Jeep participando da construção de uma nova feature do próprio carro. A gente faz muito isso. A gente faz clínica com o cliente. Chama os Jeep Lovers, vai lá, testa, testa uma hipótese, se é aquilo ali. Então, você faz um ambiente controlado.Marcelo Szuster: Vira um cocriação mesmo.Felipe Braga: Exatamente, exatamente. E o orgulho daquela pessoa espalha.Marcelo Szuster: E nessa trajetória, para os caras que estão em situação semelhante: você teve a coragem, mas devia ter muita dúvida no começo.Felipe Braga: Sim.Marcelo Szuster: Quando você começou a ver: “esse negócio vai dar certo mesmo? Dá para ir nessa toada mesmo e eu vou abraçar essa causa mesmo”. Como é que foi?Felipe Braga: Sinceramente, eu não sei se tem um dia, uma hora, um momento que eu acreditei. Um conselho que eu daria é: escuta os Agilistas, que tem muita coisa legal, tem muito conteúdo interessante. Eu virei um super fã de podcast. Estou super feliz de estar aqui. O convite fantástico. Adoro os Agilistas, os Enzimas também. Queria até ter uma lista premium para eu ouvir antes dos outros e tirar um sarro com os amigos.Marcelo Szuster: Assinatura premium.Felipe Braga: Olha a ideia. Mas quando mais você estuda sobre a questão de produto, mais questionamentos eu passei a me fazer sobre como a gente lidava com várias outras coisas antes. Então, eu acho que para quem não começou ainda, começa pequeno, faz o que a gente está falando aqui. Pega algo que hoje é um projeto pequeno, que é um projeto de três meses, que seja, alguma coisa menor e experimenta. Experimenta, mas faz dar certo, faz de tudo para certo, porque com certeza, nessa lógica, você vai entregar mais valor. Talvez, se você comparar features: “eu tinha 70 features, entreguei 30”. Mas talvez essas 30 representem muito mais do que 120. Então, trabalhar com foco no valor e tudo mais. O que eu diria é: estuda. Tem muito conteúdo e o Google tem conteúdo para todo mundo. Estude casos de sucesso de empresas tipo Airbnb, Netflix, Facebook, Uber, Easy Táxi. Estuda a história dessas empresas. A Rappi também tem uma história super legal. Lá vai ter exemplos de como eles começaram. E façam um piloto, façam um MVP. Peguem um projeto, transformem ele em produto e façam dar certo.Marcelo Szuster: É o que a gente sempre fala. Já comece a ser ágil sendo ágil.Ludi: Change by doing.Marcelo Szuster: É, change by doing. Não faça um cronograma de como vai ser ágilFelipe Braga: É, não tem jeito.Marcelo Szuster: Bota um (Gantt Chart) [00:23:10] na parede. Mas aí tem um assunto até que a gente estava conversando antes. Quando você fala isso, muita gente, na verdade, fica paralisada porque quer escalar isso. Ele quer escalar, seja a própria produção. Imagina. Uma empresa do tamanho da FCA, o cara fala: “nossa, mas não adianta testar esse produto aqui, porque eu tenho que botar em não sei quantas concessionárias. Ou então imagina até eu resolver o problema aqui? Porque a FCA é gigante. Eu tenho que fazer isso funcionar para o grupo inteiro. A cobrança vai vir. Isso aqui não vai ser relevante”. Agora que você já está avançando nisso, o que você diz sobre essa questão de escalar, que é sempre um tema latente para grandes organizações?Felipe Braga: Com certeza. O que eu posso dizer é: o medo de não escalar mina a energia que é necessária para fazer. Então, não adianta nada você ficar um ano planejando para fazer algo escalável, e aí quando você colocar em produção, que seja um mês depois de um ano, aquilo não servir, você perdeu um ano e um mês. Então, testar hipóteses com uma, duas pessoas. Tem um episódio do Agilista que você fala do Mágico de Oz, que eu acho isso sensacional, e eu trago muito isso para o nosso dia a dia. Faça algo manual. O próprio Facebook tem uma história que o cadastro dos cursos de cada uma das universidades era feito manualmente pelos próprios usuários. Só que ele descobriu que eles adoravam cadastrar o curso dele. O cara que cadastrou o curso a primeira vez sentiu o maior orgulho: “fui eu que cadastrei o meu curso aqui”. Isso é escalável? Não. Por sorte, o pessoal gostou. Mas ele nem sabia se ter os cursos lá ia agradar aos usuários. Então, ele testou uma hipótese que hoje nem é válida mais. Você coloca o que você fez, onde você estudou lá por sua conta mesmo. Mas o Airbnb, você imagina o proprietário do Airbnb indo de casa em casa para tirar foto dos apartamentos. Isso não é escalável. Só que aquilo ali criou nas pessoas que começaram a usar a percepção de que quanto melhor a foto, mais fácil seria de alugar o imóvel. Então, as pessoas passaram a investir. Depois ele pode vender isso como um serviço. Só que ele só descobriu isso porque foi lá e bateu a foto. Se ele tivesse criado uma megaestrutura de fotógrafos para contratar e tudo mais, quanto tempo ele ficaria parado?Marcelo Szuster: Por que você acha que é tão difícil? Eu tenho uma curiosidade mesmo. A gente tinha que trazer um psicólogo, porque a gente teve um Enzimas recente, que foi o MVP do açaí lá. E eu falo assim: até em um contexto tão simples quanto aquele, é impressionante como a gente cai em armadilhas. Imagina: eu acho que o MVP está sendo um sucesso. Tem muita gente pegando o açaí e, na verdade, a gente queria testar mais isso: será que o pessoal vai gostar de trocar as moedinhas por açaí? Mas já ficamos pensando lá. A gente que fala disso o dia inteiro inicialmente ficou pensando: “será que faz um QR Code? Será que faz juma telinha?”. Aí o Vinícius falou: “cara, vamos dar um livrinho para o cara lá e pronto”. O cara chega lá, anota o número do sujeito no papelzinho. Achei genial. Isso sim é um MVP. Por que será que a gente tem essa dificuldade?Felipe Braga: Sinceramente, eu não sei. Mas eu acho que, assim, existe uma cultura no ser humano em si que tem um medo de fracassar, que tem um medo de decepcionar o outro. Então, talvez, por exemplo, o do açaí, de querer fazer um QR Code, era assim: “nós somos uma empresa digital e vamos fazer um negócio de papel?”. Então, as pessoas ficam com medo da reação.Marcelo Szuster: (Pode ter… até é interessante essa) [00:26:54] hipótese. Pode ter a ver com aprovação social mesmo. As expectativas que um tem do outro, fazer papel de bobo. Tipo: “o cara achou que ia dar certo isso.Felipe Braga: A cultura do medo de errar, eu acho que ela não é corporativa. Ela está no dia a dia das pessoas. Tem até uma colega nossa, a Ana (Zukin) [00:27:17], que ela esteve no (Gartner) [00:27:18] e ela participou de uma palestra lá que eles propõem para que, nos encontros dos times, as pessoas passem a contar os erros que elas cometeram. Então, para compartilhar o que eu fiz de errado nessa semana. E no início fica todo mundo calado, ninguém tem muita coragem. Depois, dá até briga para o pessoal contar o que fez de errado. Então, talvez um pouco disso facilite de a gente divulgar que, quando a gente erra, a gente aprende. E a gente precisa aprender. Não dá para ficar, permanecer no erro. Então, eu tenho a sensação de que a gente tem medo de frustrar os clientes, os concessionários, os colaboradores, por não ser algo perfeito. E esse medo de errar e o medo de frustrar o outro acabam minando a energia que a gente precisa para fazer as coisas de fato acontecerem.Ludi: E a gente acaba investindo um esforço muito grande sem validar aquela hipótese e depois que a gente já empenhou aquele esforço a gente vê que não estava indo pelo caminho certo.Felipe Braga: Exatamente.Marcelo Szuster: Você foi bem no ponto, porque, por exemplo, eu concordo plenamente com o André, que você disse no começo que o André fala que, no fundo, a gente tem quer aprender rápido, falhar rápido. Mas por que eu acho que o pessoal fala o fail-fast? É porque, na verdade, só está aprendendo de fato se você de vez em quando erra.Felipe Braga: Sim.Marcelo Szuster: Talvez seja para salientar que o errar é permitido mesmo.Felipe Braga: Sim.Marcelo Szuster: E não porque… É engraçado, que tem um episódio nosso com o Humberto (Mariotti) [00:28:50], que é um cara eruditíssimo. O cara estuda desde complexidade até literatura, psicologia. É uma coisa. E ele fala num episódio que eu acho interessantíssimo, que é assim: “é preciso conhecer a natureza humana”. Ele até fala assim: “eu não estou falando de psicologia”. É como se fosse assim: tem teorias psicológicas que tentam explicar o ser humano, mas antes disso existe uma natureza. Parte dessa natureza diz o quê? Por exemplo: você quer ser aceito socialmente. Para você ser aceito no seu grupo, por exemplo, você não gosta de fazer papel de bobo, ou você não gosta de demonstrar fragilidade. E aí quando você pega uma corporação é mais ainda. Você fala assim: “eu vou me expor?”. É aquela história da vulnerabilidade da (inint) [00:29:39]. Então, eu acho que no fundo tem muito a ver com essa história de que ninguém quer mostrar nenhum tipo de fragilidade ou de vulnerabilidade, porque ele acha que perde a sua posição ali. Então, é melhor fazer algo mais sofisticado e que todo mundo concordaria que deveria ser aquilo mesmo, do que se colocar a sua reputação em risco em fazer um troço que alguém fala: “cara, você está brincando. Você achava que isso ia dar certo? Você está brincando. É para isso que você está aqui? Para poder sugerir para o cara ir lá tirar umas fotos. Isso até eu sugiro”. É tipo assim.Felipe Braga: Mas sabe o que acontece aqui? E aí talvez uma das coisas que a gente deva tentar fazer mais no dia a dia. Quando as pessoas tomarem a iniciativa de fazer isso, como o papel, o do açaí lá no papel, a gente precisa comemorar isso muito e exaltar, porque é uma ideia que pode parecer ridícula para uma empresa de tecnologia. Na prática, por trás, tem um conceito de MVP muito importante. A gente brinca muito que: se você não passar vergonha com o MVP, ele não é um MVP. Já virou um MLP, que é o Minimum Loveable Produt. Só que talvez você demore tanto tempo para chegar no loveable e descobrir que você gastou tanto tempo lá para fazer coisas que não são loveable, porque tem um pedacinho que poderia ter sido descoberto com uma hipótese menor lá atrás.Marcelo Szuster: Deixe-me te perguntar um negócio. Você percebe isso se alastrando para o negócio também?Felipe Braga: Com certeza. Com certeza. Eu venho conversando muito com outros líderes da organização e, às vezes, a gente já até tinha algumas coisas lá dentro que a gente não percebia. Vou dar um exemplo: a gente tem lá o WCM, que é o World Class Manufacturing. Dentro do WCM, você tem vários pilares. Tem um pilar que se chama focus improvement. Qualquer pessoa da fábrica pode dar uma ideia que pode trazer ou uma melhoria de qualidade no produto ou uma redução dos nossos custos operacionais. Aquela ideia, que a gente chama aqui de hipótese, é testada em um pedaço da linha. Se ela funciona e tem aplicação, depois ela é expandida para outras áreas. Então, querendo ou não, mesmo sendo uma indústria advinda do taylorismo, a gente só tinha outro nome. Virou uma ideia. É uma ideia do focus improvement. E eu acho que essas pequenas coisas e essas boas ideias vão se alastrando, porque tem tanto conteúdo interessante sobre esse assunto que, quando você compartilha, por exemplo, uma entrevista do Daniel (Ek) [00:32:22], que é o fundador do Spotify, com o (Reid) [00:32:26], que é o fundador do PayPal e do LinkedIn, e a pessoa escuta a história deles, aquilo inspira todo mundo. Então, eu vejo muito que isso tem se alastrado. A gente conversa com várias pessoas no corredor lá da Fiat sobre os próprios agilistas, que as pessoas têm ouvido muito, a gente tem divulgado bastante com um painel com QR Code lá na TI para todo mundo ouvir. A gente vê que esse movimento vai se espalhando. Porque quando você experimenta, você passa a ter uma entrega tão rápida de algo que para você tem muito valor, que você inegavelmente se compara com o projeto que às vezes até tem uma escala diferente, mas que gastou um ano para chegar naquilo.Marcelo Szuster: Sabe o que eu acho legal? Os insights que aparecem nessas conversas. Você falou um negócio também que eu acho muito legal. Que é o quê? Eu tomo muito esse cuidado. Como eu falei, eu respeito muito a história dos lugares. Isso não é assim, não existe uma pretensão de chegar contando as novidades como se essas ideias não pudessem existir. Por exemplo, igual você disse: obviamente que em um ramo automotivo já existe uma cultura de linha, já existe uma cultura de ser puxado, já existe uma cultura de fazer experimentação, já existe uma cultura de empoderar. Só que, de alguma forma, para certas coisas foram se perdendo. Um caso legal que eu ouvi também: o cara que fundou a Intel veio, é famosíssimo. O cara que fundou a Intel veio de uma outra indústria de processadores e fundou a Intel. Eles falam que ele meio que criou a cultura toda do Vale do Silício. Isso em 60 e pouco. Na verdade, o que esse cara acreditava absurdamente era no empoderamento. Ela acreditava nisso. Não é que agora nós estamos contando, nós estamos tentando resgatar de volta até coisas que estão ali.Felipe Braga: Sim. Eu ouvi uma outra que eu não vou lembrar aqui onde eu ouvi, mas às vezes a gente fica querendo muito trazer outsiders para poder trazer soluções mirabolantes. Muitas vezes funciona, é legal. Você traz uma pessoa com uma perspectiva totalmente diferente, mas essa pessoa, esse cara fala que grandes ideias surgem muito mais facilmente de quem está dentro do problema do que quem está de fora. A gente só precisa que elas tenham tempo e empoderamento para poder ter essas ideias. Então, nada melhor do que quem vive o problema para pensar em uma solução. Eu tenho falado muito, tanto com o business, que tem vindo muito a bordo, tanto com o meu time, que o melhor produto é aquele do qual você não precisa, porque ele supre aquela sua necessidade, ele elimina um problema. Óbvio que você vai ter outros depois, mas é um produto que resolve aquele problema, aquela dor, e traz valor para a sua atividade para o cliente.Marcelo Szuster: É interessante você falar no outsider, porque um problema muito grande em negócios é que é cheio das modas. Eu acho que tem momentos que é igual você disse: um cara de fora é fundamental porque faz certas provocações, não tem comprometimento emocional. Mas a gente nunca pode confundir. Eu sempre cito o Mariochi também, que uma das primeiras aulas que eu fiz com o Mariochi ele citava lá o pensamento mágico. Ele falava que o ser humano tem dentro dele o pensamento mágico, que é tipo assim. Eu vou até falar algo bem polêmico aqui, que eu fico vendo hoje, por exemplo, vou falar do pensamento mágico. Qualquer coisa hoje que alguém quer medir a qualidade o cara usa NPS. Qualquer coisa. É como se a gente acabasse aqui com a essa sessão: “vamos ver o NPS do podcast?”. Eu li um artigo que eu adorei. Claro que eu procurei. É um artigo que critica o NPS. Me deu vontade. Dentre várias críticas que o cara faz, ele mostra, por exemplo, o seguinte: é muito fácil, imagina o varejo. Ele pergunta o NPS no final da compra. Ele não pergunta o NPS… O tanto de compra que não aconteceu porque o cara pode não ter comprado, por exemplo, porque isso já muda o número absurdamente. Ou então outra coisa que ele dá um exemplo fantástico: ele mostra a foto de um bando americano. Você fez um TED, passou um tempo, chega lá aquela pesquisa do NPS: baseado na experiência do… Uma experiência de um TED? Como assim? O que tem de memorável? Mas isso para mim é o quê? As pessoas adoram achar que tem uma mágica acontecendo agora que eu resolvi meu problema de saber se o meu cliente é leal ou não. Eu fico pedindo para ele me dar essa nota e acabou. Tipo isso. Eu não tenho mais que ter ideia aqui, agora, porque eu chamo o outsider. Eu tenho um medo desgraçado… Uma coisa que é você usar o outsider (inint) [00:37:24].Felipe Braga: Eu acho que o grande valor do outsider é ele fazer provocações, fazer aquelas perguntas que dão um tapa na cara da gente, volta para o lugar e fala assim: “nossa, porque eu desviei meu pensamento?”. E é fundamental ter os outsiders justamente para trazer essa visão. Mas a gente não pode esperar que a ideia genial que vai transformar o negócio venha sempre de um outsider. Às vezes, pode vir, faz parte, mas empoderar e dar tempo para que as pessoas pensem em grandes soluções é muito interessante. Essa questão do NPS me lembra uma história muito interessante que eu tenho contado muito, e acho que a gente precisa realmente sair de (KPIs) [00:38:09] para os (OKRs) [00:38:11]. E o (OKR) [00:38:14] para mim tem uma grande diferença, porque ele traz consigo o valor, não só o indicador. E a história da Índia: a Índia estava com uma epidemia de cobra e o governo teve uma ideia genial. Ficaram: “como é que nós vamos matar todas essas cobras”. Lançaram uma campanha que, quem levasse uma cobra morta em determinados locais que o governo estabeleceu, o governo pagaria cinco dólares. No início, deu super certo, porque começou a aparecer cobra, o povo começou a ganhar o dinheiro. Até que chegou alguém lá e teve uma ideia genial.Marcelo Szuster: Até imagino. Criar cobra.Felipe Braga: Você já viu ninho de cobra? Não nasce uma, nascem centenas de cobras. Então, o cara começou a criar cobra e levar cobra morta. Por quê? Porque era um indicador muito frio. Era um indicador único. Então, a composição de indicadores é fundamental. Agora, em alguns casos, não ter o NPS é pior, mas ele sozinho não pode ser a grande resposta para todas as soluções. Então, ele tem que ser um conjunto realmente casado com outras variáveis para dar o direcionamento.Marcelo Szuster: Como sempre, o papo está muito bom, mas a gente, na verdade, não sei se os ouvintes vão dar mais feedback para a gente. Eu nunca sei se um episódio com 40 minutos, que é (inint) [00:39:30]. Tem gente que reclama quando fica grande, tem gente que reclama quando… Eu sei que não é simples, mas você tem uma mensagem final que você quer deixar? Principalmente para algum companheiro seu que está lutando lá no lugar dele para levar isso para frente.Felipe Braga: Eu diria assim: não desista, persevere. O mundo está indo nessa direção. É uma direção que, independentemente de para onde o mundo está indo, eu realmente acredito. Então, se alguém tiver dúvida, pode procurar a gente lá, pode bater um papo comigo. A Ludi tem meus contatos aqui. Então, não desista. Não é fácil. Tenha coragem e fale sempre de forma muito transparente para a empresa o que você quer, para que todos estejam muito alinhados com o objetivo.Marcelo Szuster: Eu já vou emendar com uma pergunta na conclusão. A jornada é satisfatória?Felipe Braga: Com certeza. Com certeza. Eu te falo que o dia que a gente aprovou o projeto como um produto realmente foi um marco que eu cheguei em casa e tive que tomar uma cervejinha para comemorar.Marcelo Szuster: Bom demais, gente. É isso aí, pessoal. Muito obrigado.Ludi: Obrigada, pessoal.