Schuster: Pessoal, antes desse episódio começar, a gente gostaria de fazer um lembrete: nós temos agora  um canal de comunicação direto com vocês, no qual a gente gostaria de receber feedbacks, mensagens, perguntas, comentários. É um canal no Whatsapp e o telefone é (31) 99697-7104, repetindo (31) 99697-7104. Se forem mensagens de áudio, a gente vai tocar essas mensagens aí no programa, vai ser super legal. E temos o e-mail também que é osagilistas@dtidigital.com.br. Participem. Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio aqui do Os Agilsitas, hoje eu estou aqui com o Regis…Regis: E aí, pessoal, beleza?Schuster: Depois de pedidos dos fãs, novamente temos o Regis aqui.Regis: Agora estou sabendo que isso não é mentira, encontrei uma pessoa que falou que gosta de me ouvir e que não tem laços de sangue comigo, então eu comecei a acreditar no (hype) [00:01:02].Schuster: É assim que começa o efeito da rede, a se espalhar. Vinição.Vinícius: Tudo bem, pessoal?Schuster: E o Felipão.Felipe: Fala pessoal, beleza?Schuster: O que a gente quer explorar aqui hoje? A gente já comentou em alguns podcasts que com essa nova estrutura mais orgânica, uma nova estrutura mais em rede, o papel da liderança muda significativamente. No final das contas o que a gente quer fazer aqui é explorar na prática o que é essa mudança, sem ficar tão preocupado em definir se esse novo líder é o líder servidor. A gente está querendo mais é compartilhar nesse episódio algumas histórias do que acontece com o líder que está atuando dessa forma diferente. Só um pouquinho de background antes disso, o que a gente está querendo dizer com esse negócio que o líder, agora, ele sai da caixinha dele? Uma coisa que eu acho que acontece nas organizações sem elas mesmo perceberem é que o conceito de uma estrutura mais rígida, que é muito definida pelo próprio organograma, e aquela história de (estatisticar) [00:02:05] bem o que cada caixinha faz, o que cada caixinha não faz, de remover completamente a ambiguidade de cada papel e de colocar a decisão muito longe da ação  – normalmente a decisão está no topo da hierarquia e a ação está mais embaixo  – esse distanciamento faz com que o líder comece a se definir realmente como alguém que nem deve se envolver em determinadas situações, pois ele estaria errando ao fazer isso, afinal das contas, ele está ali na caixinha pensando estratégico, ele não pode às vezes nem correr o risco de não pensar estratégico senão alguém pode achar que ele não o perfil para aquilo ali. E aí começa um tanto de coisa a vir na minha cabeça, porque assim, o que é pensar estratégico e o que é táctico em um mundo que está mudando o tempo todo? Como é que o cara realmente pensa estratégico sem ter contato efetivo com o time dele, com o cliente dele? Enfim, tem tantas questões novas se você começa a acreditar que o mundo é um mundo (vulcan) [00:03:05], um mundo mais complexo, que a gente aqui na DTI está ficando cada vez mais convicto que definitivamente o líder não é esse cara que fica dentro da caixinha. E só uma última coisa, antes de começar a colocar o pessoal aí na conversa, isso vai ficando muito concreto para quem está experimentando isso, por isso que a gente vai fazer um episódio inclusive sobre a mudança. Hoje eu falo com muito mais propriedade o que é uma empresa mais orgânica, porque a gente percebe isso aqui, uma empresa que tem mais ambiguidade, que as estruturas são mais móveis, que tem mais espaço para as coisas acontecerem e que a liderança tem esse papel aí diferente, que é sobre isso que a gente quer falar hoje. Então nós temos aqui o Vinícius cuida de forma mais ampla, digamos assim, da estrutura operacional da empresa, abrangendo inclusive o RH. O Felipão é o nosso…vou chamar você de quê, Felipão? Estou brincando.Felipe: Fica à vontade.Schuster: Felipão, ele é o nosso maior defensor que existe aqui do flow, do agilismo, do (Lean) [00:04:06], ele encarna isso, e diria que é um guardião, mas é aquele negócio: é um guardião totalmente hands-on que vai falar sobre isso, é um cara que tem uma experiência enorme e vasta, e que sente o que está acontecendo entre as equipes. Não é aquele cara que fez um curso aí, chega de fora, falando que vai conseguir ser o guardião do agilismo, não é, Felipão? E o Regis, ele líder e tribos e ele cuida do papel do relacionamento com cliente. Então são três perspectivas diferentes de três líderes diferentes e que inclusive possuem estilos diferentes. Então eu queria começar aí com o Vinição, como é que ele…ele que, a gente bem de perto acompanhou essa mudança de uma estrutura mais centralizada para uma estrutura mais descentralizada e mais orgânica, se consegue dar alguns exemplos e falar um pouco sobre isso, se você sente isso também na prática, essa mudança de como você liderava e de como as coisas tem que acontecer agora.Vinícius: Assim, eu acho que não vale a pena tentar ficar conceituando esse tipo de coisa, é mais fácil a gente ir debatendo aqui alguns exemplos, alguns momentos, que a gente entende que a gente faz mais essa questão de estar mais próximo. Acho que o simples fato de a gente estar sempre presente nos momentos de reflexão dos times, que são normalmente as retros, as RDN, as reuniões de desenvolvimento de negócio, a gente consegue fazer um papel aí de sabatina muito forte, e muito com a…a maior parte da nossa liderança tem uma legitimidade muito grande pelo fato de ter vivido de fato em outros papéis aí a guerra lá nas trincheiras mesmo, então a gente não fica falando da teoria, o Felipão, por exemplo, ele não vai ficar falando de agilismo baseado em uma coisa que ele leu, ele nunca fez, então ele consegue ter a legitimidade ali perante o time e de ter vivido aquilo ali, de ter passado situações que ele não sabia muito o que fazer, de ter visto problemas que se arrastam. Por exemplo, em crises que a gente já passou por aqui, eu já vi muito o Felipão, por exemplo, chegando próximo do time, a primeira coisa que ele nota é um quadro de gestão à vista, a primeira coisa que ele faz é proibir o time de gerar working in progress, e ele começa a fazer aquilo ali e começa a sentar do lado do time e mostrar e exemplificar e o time vai sentindo a confiança que as coisas começam a convergir. Outras coisas também que normalmente a liderança faz, como a gente convive já em um ambiente de muita ambiguidade, tem hora que essa ambiguidade chega em níveis muito grandes, às vezes com pessoas mais novas, então você percebe que as pessoas começam a ficar desorientadas, então você começa a falar assim: “puts, nessa situação aqui eu acho que é melhor a gente reduzir a ambiguidade, é melhor escrever um pouquinho mais o que cada pessoa deveria fazer em determinada situação.”. Hora que você viu que a maturidade já foi retomada, você volta…que a gente gosta de conviver um pouco com essa ambiguidade.Schuster: Vinícius, só um comentário: essa RDN aí que o Vinição comentou, é uma reunião que se faz com a tribo. O que eu acho interessante: que alguém que está ouvindo pode falar: “mas…”, que você comentou assim: a gente faz sabatina, fala: “eu também faço.”, um líder que está na caixinha lá, “eu também faço.”. A questão aqui é que essa reunião eu diria o seguinte: duas coisas a se destacar muito forte, primeiro as pessoas que estão na reunião, não existe uma organização tão hierárquica na reunião, vai mais gente que está lá por experiência, por competência, por ter sentido que ela vai agregar naquela reunião e a reunião é uma conversa muito…a tentativa é que seja uma conversa muito aberta e muito colaborativa para que se tome as melhores decisões naquela reunião e não alguém dando satisfação para um chefe. Então isso tem um lado tão de você estar realmente mais próximo, no sentido que está tentando se colocar junto com as pessoas, conversando sobre temas relevantes, mas a partir de mais experiência ou de uma perspectiva diferente e tem um outro lado, que eu acho legal, que tem a ver com estrutura em rede, que é a criação de muito mais conexões. É uma coisa que eu gosto muito de estar participando dessas reuniões é que a empresa hoje com mais de 600 pessoas, é uma forma de a gente conhecer muito mais gente do que a gente simplesmente, em uma estrutura tradicional você só conversa com o nível debaixo, não é?Vinícius: É, eu acho que o que viabiliza muito isso também é o fato de exatamente não ter tanta rigidez nem de metas, que acabam fixando uma variável e distorcendo várias outras para que aquela variável atinja aquela meta. E também em relação a parte de RH, de não ter tantas metas também individuais, que fariam com que o comportamento nessas reuniões fosse meio estranho, que as pessoas começassem meio a ter um…Schuster: Posições muito defensivas.Vinícius: É, um desvio de comportamento porque elas precisariam cumprir aquele objetivo individual ali.Regis: Queria só fazer um comentário, você falou na hora que você começou aí a citar a importância da proximidade e de ter a experiência, de ter vivido, eu sempre lembro que a gente conversa muito nos corredores aí e a gente brinca muito que toda vez que a gente pensa aqui na DTI em criar uma iniciativa mais voltada para consultoria, criar treinamentos em relação à liderança, liderança transcendente, liderança servidora, eu sempre coloco como uma preocupação, por viver muito próximo dos times, que a gente fala assim: será que se a gente começar a ir mais focado na consultoria, mais focado até talvez em teoria, que a gente não comece a perder a credibilidade do que está dizendo? Porque é óbvio que quanto mais a gente se afasta da operação, mais vai sobrando só a teoria, você vai perdendo o reconhecimento de padrão, que é igual você falou: você está ali na trincheira, você vê algo começando a acontecer, você reage à aquilo. Então, uma coisa que até corrobora com o que o Schuster falou na apresentação é que o líder, ele tem que continuar sabendo…eu até brinco, naquele filme do Taken que o líder, ele tem que continuar sabendo o peso de uma arma carregada, numa cena lá ele vai confrontar lá o…Vinícius: Que filme que é esse aí?Regis: …colega…Taken.Schuster: É esse aí que a filha dele é sequestrada, tem uns dez Taken, não é?Regis: É. Mas o primeiro que é bom. Do Liam Neeson, isso. Que ele vai lá confrontar o ex-colega dele de trabalho e o colega dele de trabalho virou um burocrata, trabalha só lá na caixinha dele, e quando ele vai pegar a arma, ele tenta atirar e percebe que na verdade o Liam Neeson, o personagem dele, tinha tirado todas as balas e ele fala assim: “o ruim de você ficar na tua cadeira e sendo um burocrata é que você esquece o peso de uma arma carregada.”. E eu acho que isso tem tudo a ver com o que a gente está falando, não é, Vinição?Vinícius: Sim, inclusive eu acho que a estrutura mais centralizada, a gente sempre tem que se policiar em relação a isso, ela tende a provocar isso aí…Regis: Certamente.Vinícius: A gente já sente um pouco ali de não estar sabendo um pouco já mais o peso da arma carregada. Mas a gente sempre tem o cuidado aí de ficar sempre observando isso aí.Regis: Mas é interessante, não sei se é uma provocação, vocês podem até falar se vocês concordam ou não porque eu estou falando sem ter amadurecido muito a ideia mesmo, porque tem lideranças que alçam a partir do front de guerra lá, pessoas que vão aumentando o nível de responsabilidade, eu acho isso…na DTI é uma das coisas que ajudam a gente, como vocês mesmos mencionaram, e tem pessoas que fazem outros caminhos de liderança. Vocês diriam que para uma pessoa, para ser liderança nesse mundo novo, essa nova situação e em um negócio que está ficando cada vez mais digital, ela vai ter que investir inexoravelmente numa formação um pouco mais técnica nesse sentido ou nada a ver?Felipe: Cara, provocação interessante, assim, e obviamente vou dar a minha opinião, acho que não tem uma verdade absoluta. Eu acho que ele tem que entender sim, cara. Ele tem que conseguir falar a língua do time, até porque eu sempre falo quando eu estou fazendo às vezes um ignition aqui de agilismo com os nossos times ou até quando eu vou em um processo de ficar mais próximo ao time que é o gemba, depois eu posso falar mais sobre o gemba. Eu sempre falo que a liderança, ela não é um cargo, ela não pode ser imposta, ela tem que ser reconhecida, o time tem que reconhecer o líder. E eu acho que para você ter legitimidade de ser reconhecido como líder, você tem que falar a língua do seu time, você tem que conseguir dialogar com eles, é óbvio que não no baixo nível, mas eu acho que tem sim que conseguir ter essa pegada um pouco mais técnica para adquirir essa legitimidade. Os nossos melhores líderes aqui eu vejo que eles conseguem se tornar muito mais servidores, muito mais o conceito do jardineiro que a gente fala, quando eles têm um background técnico mais aflorado e boa parte da nossa liderança surgiu da operação, isso aqui na DTI é muito natural.Vinícius: Eu já refleti sobre essa questão aí umas mil vezes aí, e já cheguei a algumas conclusões diferentes: eu acho que depende muito de contexto. Hoje em dia, a visão que eu tenho hoje, que deve mudar também mais vezes, mas é que quem teve uma formação técnica e tem alguns dons aí, vamos dizer de gestão de pessoas…M: Soft skills.Vinícius: É, e não só isso, mas também que não sofre tanto quando você tem uma discussão mais política, às vezes mais comercial, mais contratual, essas pessoas normalmente formam excelentes líderes, entendeu? Só que eu tenho visto que isso aí é relativamente raro, não tem tantos Sérgios assim aqui na DTI. O Sérgio é uma referência para a gente, deixar o elogio para ele, mas eu acho que outros líderes conseguem sim colocar, sujar as mãos aí nas trincheiras de outras formas. Hoje em dia eu tenho percebido isso, às vezes entrando em posições de conflitos que às vezes as pessoas têm muita dificuldade de fazer isso, então eu acho que isso aí gera muito valor. Eu acho que não gera valor às vezes o cara se posicionar em uma posição muito passiva…Felipe: É isso que eu queria dizer…Vinícius: …em relação à liderança.Felipe: Foi um pouco disso que eu quis dizer. Na verdade, eu não acho que o líder, ele vai ter que ir lá e pegar livros de programação e estudar aquilo para daí ele conseguir falar a língua. Mas ele tem que principalmente não evitar, ele não tem que ter é medo, é a questão da ignorância intencional, que a gente já tratou em episódios anteriores. Ele não pode ter é medo, ele não pode evitar, que se tiver que sujar as mãos de fato, que as suje.Schuster: Eu fico pensando, realmente a pergunta é difícil. Mas assim, independente se ela é digital ou se tem formação técnica, eu acho que o cara tem que ter a vivência, seja de que atividade for, porque isso pode parecer óbvio, mas tem muita gente que é super bem informada, super high profile, sabe se colocar bem e etc., e consegue às vezes encurtar esse caminho, porque o cara sabe se colocar bem e tem um (mérito)[00:14:21] de fazer isso, mas por outro lado parece, a gente aqui, eu sempre falo, a gente é uma empresa de execução, e eu  acho que as empresas todas tem que sim, são fundamentalmente tem que executar bem. Se você não tiver essa execução no sangue, pragmatismo e tudo, seja de qual for sua atividade, você corre um risco enorme de ficar um teórico que sabe se posicionar muito bem, sabe até ser o rei da reunião e ganhar os debates na reunião, mas não quer dizer que você está, sabe, tomando as melhores decisões e sabendo conduzir aquele time, entendeu? Acho que você fica afastado da realidade, sabe? Então não é tanto assim, em geral, não é? Pode ter um gênio aí que o cara tem a capacidade de abstração tão boa que ele entende o time sem nunca ter feito aquilo e consegue fazer coisas impressionantes, mas normalmente tem muito mais legitimidade quem passou por aquilo de alguma forma, entendeu? Às vezes não desenvolveu, mas estava junto de alguma forma e aí ele consegue conversar melhor com a equipe.Regis: O que eu estava pensando, desse lado do líder ser técnico, obviamente eu concordo com isso tudo, acho que isso facilita muito, mas eu acho que em algumas situações e eu, talvez se eu pensar um pouquinho, vou lembrar de algumas pessoas assim na minha cabeça, que o cara que veio desse background e, vamos dizer assim, ascendeu na organização, eu não estou falando de DTI, estou falando de uma coisa mais hierárquica mesmo. Ele meio pega apego com o cargo ali, ou seja, ele já passou, como se ele estivesse batalhado aquilo tudo para não ter que batalhar aquilo mais e estar em uma posição que hoje ele tem uma certa tranquilidade. Obviamente eu estou falando isso aqui tudo entre aspas, porque a gente sabe que cada um tem seu desafio aí no seu nível. Mas esse apego dificulta a ser esse tipo de líder que a gente está falando. Nesse sentido, um líder que emergiu tecnicamente, ele tem a dificuldade própria dele também de querer depois abrir mão: poxa eu briguei tanto para estar em uma posição um pouco mais alta, agora eu vou ter que voltar lá e entender de novo o que o meu time está fazendo e sujar um pouco aqui a mão agora como o pessoal está fazendo, como eu briguei tanto para ascender para não fazer isso mais, sabe? Eu acho que isso acontece também, especialmente nos líderes técnicos.Schuster: Não, você falou um negócio interessantíssimo, independente até se é técnico ou não, se o caminho que o cara tem é sair da ação para…entendeu? O cara é impulsionado para falar assim: “cara, na medida que você vai subindo, você vai saindo da ação, e vai ficando mais longe das coisas mesmo.”. Ele não quer voltar a ficar perto da ação de jeito nenhum porque isso aí é um retrocesso.Regis: Exatamente.Schuster: E aí, assim. Só que é igual a gente comentou aqui, a gente estava conversando antes do podcast, a ação não significa necessariamente que o cara vai estar lá fazendo as coisas todas e etc. não, mas ele não pode ficar tão longe vendo uma abstração, porque…Felipe: Ele não pode virar um secretário do time.Schuster: É, não, então, o que eu falo…Felipe: Mas algumas vezes isso acontece, é muito ruim.Schuster: Porque assim, uma coisa que me angustia vendo clientes que querem se transformar e ainda acreditar que uma transformação tão difícil vai ser planejada e aprovada por ele e por outros níveis perto dele e depois ela vai acontecer com uma mera questão de seguir aquele plano, entendeu? Então quando eu falo…Vinícius: É, questão da máquina azeitada.Schuster: É…Vinícius: Você bolou a máquina azeitada ali, aí é só você mexer ali (inint) [00:17:26].Schuster: É, e aí, mas o que é pior…Vinícius: …o setpoint ali e pronto.Schuster: Então, mas se antes uma máquina azeitada funcionava, você até podia acreditar nisso. O cara agora não é uma máquina azeitada que ele está procurando, ele está procurando uma outra estrutura, entendeu? Então a angústia maior que me dá é isso assim, a gente vê muito em clientes e eu acho que é isso que talvez seja o principal tema que eu pelo menos gostaria de levantar aqui, é como se fosse uma certa ingenuidade, entendeu? Ou talvez o que o Regis comentou: toda a trajetória do cara cristalizou ele tanto naquela posição ali que a forma que ele aprendeu que ele age é simplesmente aquela de ser alguém que participou daquela decisão de transformar, deu algumas orientações e a partir dali a coisa vai acontecer com a mínima interferência dele. Vocês sentem isso? Eu sinto muito isso, entendeu? E não assim: ele está mais próximo de alguma forma para poder ter legitimidade, para sentir o que está acontecendo, derrubar alguns obstáculos que estão impedindo essa mudança e principalmente sentir o que está acontecendo para poder responder, porque o (inint) [00:18:33] é interno também, é uma conversa, é a empresa com o mercado e todo mundo com todo mundo. O que vocês acham disso? Eu estou complicando?Regis: Não, eu acho que essa palavra que você falou aí, a gente estava falando um pouco dela fora da gravação aqui, a palavra de legitimidade, o tanto que o líder tem legitimidade para ainda entrar no circuito de alguma forma sem causar distúrbio e sem ser ilegítimo, sem ele estar forçando alguma coisa ali em cima do time e provocando comportamentos inclusive que o Vinição mencionou que às vezes até aparece em RDN, dependendo do nível da sabatina. Eu acho que o grande desafio do líder é esse, você se achar assim, qual o nível de ação ou nível de proximidade que você consegue ter do time que o time ainda te enxerga mais do que você, o time ainda te enxerga como uma parte legítima do time que ainda está ali para ajudar, que ainda pode ali oferecer alguma coisa, ajudar a tirar um impedimento. Se serve como alguma orientação aí, pessoal que está escutando, eu diria que esse é o grande desafio: se achar esse ponto, em que você já não interfere tanto mais, porque não está na sua alçada mais, mas que você ainda tem legitimidade de contribuir.Vinícius: Concordo bem com o que o Regis falou, acho que a questão é a sintonia ai mesmo desse ajuste fino disso aí, porque acho que um dos piores cenários que tem é quando você realmente fica bem distante, você se sente legitimado por causa da hierarquia, vamos dizer assim, que seria muito mais uma questão, nesse caso, uma questão de autoridade mesmo, e você define determinadas coisas e acha que tipo assim tem que ser daquele jeito e nem dá o espaço para outras pessoas, então nesse caso eu tenho as duas coisas ruins: você está distante e ainda não está ajudando tanto, está sem uma legitimidade orgânica, e ainda está definindo tudo o que tem que ser feito, está prescrevendo tudo. Então realmente tem que tomar esse cuidado, tipo assim, também para você não ajudar em nada, vamos dizer assim, e deixar só o time fazer as coisas só porque, igual eu falei: eu já identifiquei aqui várias vezes assim, você está…porque a gente trabalha com essa questão de dar espaço para as pessoas e ter muita ambiguidade, já teve situações por exemplo no RH às vezes que eu via que tipo assim naquele momento precisavam de um pouco de prescrição, entendeu? Não adiantava você não…estava faltando algum elemento de auto-organização ali, entendeu? Então você tinha que fazer uma intervenção ali para depois se afastar um pouco.Felipe: Eu achei interessante essa forma como o Regis colocou, de ser um ponto aí que você tem que mover e sintonizar até aonde a gente se aproxima ou não, e eu acho que essa é uma…se isso fosse um dial, um botão, ele deve ser sintonizado em alguns momentos você vai empurrar mais para um lado e alguns momentos mais para o outro. Por que eu estou falando isso? Hoje na minha atuação, boa parte dela, eu até brinco assim que eu não tenho mesa e não preciso ter mesa aqui na DTI, porque se eu acho que a liderança tem que estar próxima, o que eu tenho que fazer é ficar andando e me tornando disponível. Uma vez que os nossos times me reconhecem como essa liderança que vai apoia-los operacionalmente, muito do meu tempo eu gasto andando de fato, nos corredores aqui da DTI, é comum algum squad me chamar e ali começa, eu vou sintonizo, eu vejo quanto que eu vou aproximar ou não dependendo de qual é o problema que o time está me relatando. E aí vou aproveitar para pegar esse gancho para retornar aqui o conceito do gemba, que para mim é um momento onde a gente talvez leve esse ponto para uma proximidade maior. O gemba, só para conceituar o que é a palavra, em japonês gemba significa: o lugar de valor, ou o lugar de fato. É muito utilizado lá no Lean manufacturing para que a gestão não atue só de dentro da caixa, não atue só do escritório, mas que de fato faça o que eles chamam de gemba walk, que é andar pela operação, andar pela planta e ver o que realmente está acontecendo, escutar bastante, aprender e aí sim você vai ter a legitimidade de ser efetivo nos direcionamentos e não só pelo cargo…Schuster: Empatia mesmo.Felipe…pelo function. Isso é um dos maiores valores de você estar próximo é adquirir empatia, porque às vezes você está lá de longe, você vai falar assim: “ah, o time tem que fazer isso, isso e isso.”. Você dá uma instrução, mas às vezes eles tem um fator impeditivo muito grande e se você não tiver empatia de compreender realmente que eles têm uma dificuldade em seguir aquela instrução, você cria um ambiente muito assim hostil com o time.Schuster: É uma…imagina assim, um exemplo: se a gente fizesse gestão das tribos simplesmente olhando relatórios, que é o que japonês crítica, não é, quando ele (inint) [00:23:22].Felipe: Exatamente.Schuster: Cara, isso aí é uma dimensão, porque eu acho que uma coisa que eu não sei se a gente está conseguindo expressar bem aqui, é que essa indefinição de papéis ela existe inclusive com a gente, então estou querendo dizer o que, por exemplo: é muito comum que em uma estrutura tradicional você saiba exatamente que esse assunto poderia ser levado ao CEO, o assunto tal, o diretor de operações, o assunto tal a não sei quem, entendeu? E aí você já exclui automaticamente vários assuntos daquele cara porque fala: isso não é coisa que eu devo levar ali. Quando você vai dentro de uma tribo, vai dentro de um squad, e se coloca disponível, além de você primeiro ter uma visão muito mais completa do que está acontecendo do que qualquer relatório pode dar, você pode usar o relatório como complemento, mas você está ali, olhando com as pessoas e etc., você está criando oportunidade de interações, interações que não aconteceriam, entendeu? Eu acho que uma diferença que existe nesse tipo de gestão muito grande é isso, sabe assim: eu tenho uma posição de CEO da empresa, por exemplo, aí tem empresa, sei lá, por exemplo, o CEO nunca discutiria com um sujeito…sabe, você está numa RDN e surge um milhão de assuntos, alguém pode pensar: não, mas que perda de tempo, o CEO tem que estar pensando estrategicamente, as relações institucionais, por que ele está ali, discutindo aquilo? Não é o que a gente acredita, concorda? O que eu ia trazer (inint) [00:24:48]Regis: Mas é o que a gente sempre fala, assim: o CEO tem que cuidar da estratégia sim, mas ele tem que perceber insight tático e operacional para poder sintonizar estratégia…Schuster: Poxa, e assim…Felipe: …talvez nem faça mais diferença essa…não faça diferença essa estratificação de tático operacional estratégico, não é assim…Schuster: Não, exato…Felipe: …o cara está em um dia… um dia ele está sentindo o clima lá e está respondendo…Vinícius: Exato.Schuster: Não está aí…eu acho legal do podcast, na conversa surgem os insights, principalmente fica muito claro. No mínimo você está preparando as tribos para elas serem (inint) [00:25:21], e elas tem estratégia, elas têm tática, elas tem operação, então essas conversas são fundamentais e elas podem ajudar a tribo a criar insights como a tribo pode trazer insights que você leva para outra tribo ou leva para a estrutura da empresa. Eu falo assim, não existe a priori essa limitação, então é claro que alguém pode até julgar que em um dado momento aquilo foi uma perda de tempo, mas tem até, o Vinição que é mais estudioso disso, em sistemas vivos sempre tem umas redundâncias e desperdícios, não é Vinição?Vinícius: O velho, vamos dizer assim, contraponto entre eficiência e eficácia. Tipo assim, talvez não haja uma estrutura realmente eficiente, mas talvez seja muito eficaz.Schuster: É, imagina, você tem redundância, você tem desperdício eventualmente, tem discussão que você poderia olhar e pensar, mas o tanto que talvez isso, esse tanto de conexões novas que as ideias vão fazendo, esse tanto de discussão que os mais experientes têm chance de orientar, qual é o efeito invisível disso?Regis: É isso que eu ia falar: qual o efeito invisível…Schuster: Qual o efeito invisível disso?Regis: Eu ia falar exatamente isso: qual é o efeito de médio-longo prazo que é muito difícil de medir?Schuster: Do que você limitar e pensar: não eu sou muito importante e aí eu tenho que…Regis: Qual o efeito, por exemplo, de inspirar alguém, por exemplo. Qual o efeito de uma RDN você inspirar uma série de pessoas ali, por estar presente, por estar sujando as mãos ali de certa forma.Vinícius: Você não quantifica a provocação que você faz, a resposta que a pessoa faz. E no relatório você não faz isso.Regis: E uma coisa interessante que tem a ver com isso que vocês falaram que eu sempre falo em relação aos nossos ritos, a importância dessa liderança com experiência estando ali, conversando e recebendo direto da fonte o que está acontecendo na operação, ainda que não se gere nenhum plano de ação, ainda que não se defina ações concretas, a própria discussão e a liderança sabatinando, conversando e recebendo essa informação da fonte, já gera alteração de comportamento. Você pode não ter feito nenhum plano de ação, pode não ter definido nada no papel, mas só de aquilo ali ter emergido e aquela discussão ter acontecido você já gerou alteração de comportamento.Schuster: Sistemas complexos e adaptativos humanos, não é? Qualquer experimentação já gera…Regis: Só o efeito, não é?Schuster:…imediatamente.Regis: O efeito do que a gente estava fazendo lá do novo formato lá do cheque de execução…M: De execução.Schuster: Se você puder contar um pouquinho, rapidamente aí.Felipe: Sim, não, esse cheque de execução é um dos ritos que a gente tem de, vamos dizer assim, de redução de risco operacional para tentar reduzir a probabilidade de que nossos squads entrem em crise, eu gosto de usar a palavra de redução de risco do que falar assim: evitar, garantir que não acontece, isso não existe.Schuster: Felipão, agora você me deixou preocupado.M: Eu também, muito (inint) [00:28:02].Felipe: Mas então, a gente bolou essa ideia de tentar aumentar a legitimidade da avaliação do time em relação a como eles estão operacionalmente, se estão seguindo ou adaptando objetivamente as poucas prescrições rituais que a gente tem de processo, de flow, e a gente no passado tinha uma liderança fazendo essa proximidade e fazendo essa sabatina. E a gente percebeu que em algum momento isso se tornou muito burocrático e principalmente se a gente está dizendo que essa liderança tem que ter uma experiência, tem que ter vivido aquilo lá, a gente percebeu que quando a gente cresceu muito, descentralizou. Não é simples você ter essa liderança com experiência fazendo essa sabatina, então a gente reverteu para um formato em que o próprio time se sabatine. O próprio time…Vinícius: Inclusive com a (liderança) [00:28:55]. Inclusive com a liderança mais presente da tribo participando.Felipe: Participando.Vinícius: Porque aí tem a ver com a questão da proximidade.Felipe: E foi muito interessante, porque a gente bolou algo, depois que a gente até chamou de (check poker) [00:29:06], que é parecido com o planning poker aí da SCRUM, onde o time vai se sabatinar individualmente e depois eles vão entrar em um consenso em relação em qual é a gradação que eles entendem que o time está em cada uma das esferas que a gente acha importante. Isso é muito curioso, porque eu sempre falo com os times, olha, todo processo, todo rito, ele vai ficar burocrático se você o realizar, definir planos de ação e não conseguir cumprir os seus planos de ação. É um erro comum, e definição de: ah, nós estamos com problemas em cinco esferas, então vamos decidir um plano de ação para cada uma delas. Em um próximo ciclo a gente avalia o que a gente conseguiu fazer desses cinco planos de ação: nenhum deles. Isso vai gerar frustração, e vai falar: esse rito não serve para absolutamente nada. Então eu sempre falo assim: olha, é um ponto, é um plano de ação no máximo e vocês vão garantir que aquilo aconteça. Mas o que a gente descobriu depois e foi muito interessante, é que mesmo que o time não definisse nenhum plano de ação, a própria execução desse rito, desse check de execução, aonde cada um individualmente tem a voz e depois se junta o time para fazer a composição da visão do time, aquilo ali já gerava alteração de comportamento positiva: ah, nós estamos com um problema na daily. Não se definiu um plano de ação concreto para como ia melhorar a daily, mas só daquilo ter sido dito, e o time inteiro legitimamente junto com a liderança falou sobre aquilo, eu já vi times que melhoraram sem que buscassem isso…Schuster: Então, mas essa…isso me…Felipe: …objetivamente.Schuster: Mas olha só, para ficar bem no ponto do podcast, isso me remete a um negócio interessante, que é o que? A gente fala de sistema vivo, de sistema adaptativo, de sistema complexo, humano e etc. Você vê, há no paradigma tradicional, você muda as coisas a partir de regras, determinações, entendeu? Você acredita muito nisso e possivelmente em um treinamento, e não assim através de reflexões e inspirações e discussões, entendeu? Tanto que assim, todo mundo pensa: mas os caras já foram treinados, os caras…entendeu? Eu falo assim, eu sempre identifico nos discursos isso, o problema ele é sempre simples sob essa perspectiva: ah se eu quero todo mundo sabe o (inint) [00:31:18] é só treinar e determinar e etc. E na verdade, esse tipo de provocação, tanto do cara no âmbito individual, quando a liderança provocando ele, vai causar muito mais transformação, entendeu?Regis: Acho que gostei da palavra que a gente acabou usando aqui no podcast foi a legitimidade, porque estar alguém escutando aí e falando assim: como é que eu não tenho legitimidade, eu sou chefe dos caras, pô, se eu mandar o cara fazer, ele vai fazer, como é que eu não tenho legitimidade para mandar os caras fazerem? Mas acho que a legitimidade contrária que é a que você está buscando que é muito mais complicada, que é o time te reconhecer como alguém que tem algo a contribuir…Vinícius: ExatamenteSchuster: É poder sem legitimidade.Regis: Completamente. E é isso aí que você está falando: por determinação, por regras, você pode fazer, vai acontecer, mas você pode esperar um nível de resultado ali que é muito abaixo do que se você conseguir esse ponto em que você mostra que você está sujando a mão junto ali de alguma forma, que você está próximo para ouvir, que você está (inint) [00:32:07]…Schuster: Então, mas o que eu acho interessante, porque eu queria explorar bem isso mesmo. É que é assim, muita gente pode assim: isso é óbvio, sempre soube disso, você tem…a questão é que se você é parte da visão mais mecânica e de que você tem recursos, você sempre planeja o treinamento deles, você sempre planeja isso, planejo aquilo, entendeu? Se você acredita que isso é gente, que você vai ter que conversar, que cada um vai responder de um jeito diferente, cada um vai ter um insight uma hora diferente, você começa a entender claramente o porquê que você não desperdiça seu tempo estando mais presente que conversando. Vocês não concordam? Entende?Regis: Concordo.Schuster: Porque se você parte da premissa lá do alto, que pô, isso eu planejei. Isso parece até aquela piada que a gente faz com o próprio (ágil) [00:32:49], se eu planejei, detalhei, o que pode dar errado? Tipo assim, não é? Eu preciso botar 50 caras aqui agora. Pô, se eu planejei certinho como eu vou botar os 50 caras…Regis: Produtividade de cada um.Schuster: É. Rapaz, eu tenho que chegar para ajudar (inint) [00:33:05] em tanto tempo, para isso eu preciso treinar eles nisso, nisso, nisso, nisso. E eu tenho que engajar eles, beleza, eu treino, aí eu faço uma dinâmica bacaninha de engajar…o que pode dar errado?Felipe: Tudo.Schuster: Eu acho que assim…Felipe: Tirando tudo, nada.Schuster: Eu não estou sendo irônico que não, acho que…Regis: Não é que não é necessário, é que não é suficiente.Schuster: É, mas eu não estou sendo…Vinícius: A gente já ouviu, tipo assim, algumas reuniões, inclusive o cara falando assim: “não, eu já defini a meta e já vinculei ao salário.”, então assim, óbvio que vai acontecer.Schuster: É, agora vai acontecer.Vinícius: Não tem como dar errado.Schuster: Você falou que é necessário, mas é suficiente, eu não sei se é necessário…Vinícius: Nem se é necessárioSchuster: Eu estou falando assim, a gente pelo menos nunca mudou dessa forma, entendeu? Assim, a gente, como consequência de certas coisas, times podem ter planejado treinamentos ou etc.Vinícius: Entendi, é diferente sim.Schuster: O que a gente mais acredita é ir lá, estar junto, fazer, provocar, se o cara tem que aprender a desenvolver, ele já está desenvolvendo, ele está aprendendo, está estudando. Então é assim, por isso que eu sempre insisto, é um modelo mental muito diferente, o cara, imagina, porque não tem nenhuma ironia assim ao que as pessoas fazem, mas é que o modelo é muito esse. Esse o que pode dar errado é porque o modelo é muito assim: pô, se eu modelei a empresa como sendo um conjunto de recursos, que tem determinadas competências e que se eu treinar eles atingem as competências e se eu pagar bonificação eles engajam, pronto, é isso que eu faço. O que pode dar errado? Eu vou lá, para que eu vou lá ficar perdendo o meu tempo sabatinando.Vinícius: Se tudo é tão determinístico assim…Felipe: E aí eu queria só retornar no conceito do gemba que tem tudo a ver com o que a gente está aqui exercitando de realmente estar lá, próximo e sujar as mãos, e esse conceito aí dá sintonia de quão próximo. O gemba normalmente eu realizo, o nosso time de operação realiza quando já identifica ali uma potencial crise, uma pré-crise, ou de fato já entramos em crise, aí é o momento que você tem que chegar mais próximo. E aí eu vou até pegar um negócio que o Vinição falou quando ele se apresentou e falou sobre a minha atuação em operações, que quando eu chego, por exemplo, em um time que está em crise para realizar um gemba, a primeira coisa que eu faço é um quadro de gestão à vista, é organizar. Eu vou até discordar um pouco disso, porque a primeira coisa que eu faço é nada. Por que é nada?Vinícius: Está vendo, eu não sabia disso.Felipe: Não sabia, não é? É óbvio que o nada tem que durar por pouco tempo, mas o que é esse nada? Justamente pela palavra que a gente está falando aqui, da legitimidade. Porque, apesar de eu exercer esse papel de liderança aqui na DTI, quando eu chego em um micro de um time, eu sou um corpo estranho, eu não sou a liderança direta, eu não estou diretamente na operação de todos os nossos squads, então a primeira coisa que eu tenho que fazer é que o time me aceite como parte desse time por aquele momento que eu vou realizar o gemba, e a melhor forma de fazer isso no primeiro momento é fazendo nada: chegar perto do time e falar: a partir de agora…Schuster: Chega lá, fica todo mundo só cheirando, assim…Várias vozes: (inint) [00:36:08-00:36:16].M: É igual alcateia.Schuster: Aí depois vai acostumando com a presença ali.Felipe: Mas é por aí, é se acostumar com a presença…Vinícius: Você está brincando, mas é quase isso.Schuster: Não…Felipe: Ninguém me cheira não.Regis: O cheiro não, mas a rosnadinha tem.Felipe: Esse primeiro momento que é muito importante, às vezes o time já está até um pouco calejado porque está em uma crise, está sofrendo uma pressão grande e se um líder chega, já ditando o que tem que ser feito, naquele momento você já perdeu a legitimidade, você está sendo mais um instrumento de pressão no time, então não fazendo nada, você vai começar a entender o dia a dia do time de fato e ali você vai começar  a ganhar o aporte de informação operacional para aí sim utilizar da sua experiência para conseguir influenciar positivamente. Então a primeira coisa que eu faço é nada. Eu me torno parte do time…Schuster: Vocês podem me chamar para isso então.Felipe: Fácil para caramba então. Eu começo a fazer parte do time…Schuster: Essa é a melhor parte…Felipe: …e tentar entender por reconhecimento de padrão, por outros projetos que eu já participei o que aquele time está carente e aí sim, agora pegando no que o Vinição falou, a gente percebe que 90% das vezes, ou talvez o Pareto aí para ser mais analítico, passa muito por desorganização. É óbvio que essa desorganização tem uma causa, tem causas raiz que podem vir como uma bola de neve, que tem origem em um rito que não estava sendo feito, mas boa parte dos problemas das crises são por desorganização. Aí sim, a primeira coisa a se fazer é por a bola no chão, criar um quadro de gestão à vista, saber o que tem que ser feito, saber quais são os problemas, quais são impedimentos, quais são os riscos, e aí quase que naturalmente nesse primeiro contato, o time olha para a informação, para aquele quadro de gestão a vista, e fala assim: “ah, então é isso? É isso que a gente tem que fazer para sair desse…”.  Aí eu até brinco assim que às vezes eu estou em um time lá, eu não fiz absolutamente nada, o time percebeu o que tem que ser feito, mas eu acho muito importante esse primeiro processo de ganhar a legitimidade. E dependendo do nível do problema, dependendo do nível de reatividade do time, porque tem times que quando você, quando a liderança se aproxima, fica reativo porque não quer dar a verdade, porque às vezes está com medo de falar o que realmente está acontecendo, e a partir do momento que eles começam a te reconhecer como parte do bando, essas informações vão soltando, vão sendo entregues, e aí volta naquilo que o Regis falou: então pô o líder precisa de ter o técnico, não precisa de ter o técnico? Não sei, não dá para cravar isso aqui não, mas na minha experiência, eu corto um caminho muito grande quando eu mostro que eu também sei do que eles estão falando, que eu também já passei por aquilo e já teve times que eu precisei inclusive para realmente ganhar essa legitimidade de pegar uma história para desenvolver, falei assim: “cara, eu sou parte do time, então me dá uma história para eu desenvolver.”. É claro que eu estou um pouco enferrujado…Schuster: Passar vergonha…conseguiu compilar?Felipe: Mas isso já aconteceu e você percebe o poder que isso tem no time (inint) [00:39:19].Vinícius: (inint) [00:39:19].Felipe: Esse cara aqui não veio só xingar ou ordenar, não, reconheci, esse cara aqui agora é parte do time, agora vamos aceitar ele e vamos escutar o que ele tem para dizer e aí é transformador de fato.Vinícius: Muito bom.Schuster: Beleza pessoal, estamos chegando aqui ao final, espero que a gente tenha conseguido…acho que a gente vai explorar esse tema por várias outras facetas ainda, sabe? O que significa ter uma estrutura adaptativa, que no fundo o orgânico é isso. Significa entre outras coisas o que a gente discutiu hoje: uma liderança que atua diferente e que tem uma visão de mundo diferente e que dá valor para umas ferramentas que não são exatamente as tradicionais. Isso aí, um abraço, até a próxima.Vinícius: Falou pessoal, obrigado.Felipe: Até mais, pessoal.Regis: Valeu, pessoal.