F1: Olá, pessoas. Aqui, na sequência da comemoração de um ano desse podcast que se transformou no primeiro, no mais famoso, no mais seguido, no mais amado podcast de agilismo do Brasil, da língua portuguesa.Marcelo Schuster: E feito em Minas Gerais.F1: E feito em BH, terra do pão de queijo. Hoje aqui na DTI, na sede, no DTI Place, eu chamo de convidado especial. É engraçado que todos os nossos convidados são mega especiais, mas esse a gente tem ainda um gostinho mais saboroso de anunciar porque é uma empresa nativa de BH. Certo, João?João: Exato. Mineiro.F1: Mineiro, mineirinho. Foi muito bem escolhido. E aqui, no estúdio, o nosso CEO Marcelo Schuster. Tudo bem, Schuster?Marcelo Schuster: Bom dia, boa tarde e boa noite. Para quem está aqui é a mesma coisa de antes.F1: A nossa ideia aqui é de começar com o João, da Toro Investimentos, uma empresa que um dia a gente não sabia, no outro dia todo mundo conhecia a Toro. A nossa ideia é entender, a gente sabe que a Toro trabalha nesse modelo ágil, tem uma liderança que pensa dessa forma, mas conhecer os desafios de uma fintechs, os perrengues do dia a dia. Primeiro, a missão dos agilistas é catalisar, acelerar esse processo de tornar as empresas ágeis, a gente entendeu que a melhor forma era compartilhando o conhecimento, porque isso é a verdade na DTI, é o dia a dia dela, a gente sempre tenta trazer empresas que estão passando por esse desafio, que compartilhem também aquilo que não deu certo. A ideia é: a gente vai começar ouvindo, nivelar todo mundo pela história da Toro, e depois abrir também para perguntas. Perguntas minhas, do Schuster. Eu falei errado? Não é Slido?Marcelo Schuster: Sei lá. Eu não conheço.F1: Eu sempre chamei de Slido.João: Slido.F1: Ou Slido. É o que vocês quiserem, mas continuem mandando perguntas.Marcelo Schuster: Só antes do João começar, uma coisa que eu acho interessante. O João tem 27 anos e a empresa dele já tem dez anos de história. Eu lembro que no episódio que a gente gravou aqui, anteriormente, falando sobre organização tradicional, sobre o medo. Não é para alguém ter medo?João: Dá medo demais.Marcelo Schuster: Você tem, mas e os outros?João: Mais ainda.Marcelo Schuster: O cara já tem dez anos de história. Esse é o mundo. E na fintech isso é mais presente ainda.João: Legal. Antes de mais nada, obrigado pelo convite. Eu sou cofundador da Toro, eu tenho mais outras quatro pessoas que lideram a empresa junto comigo. É um prazer estar aqui. Eu acho que especial, para mim, é estar aqui com vocês, poder participar aqui juto com o Schuster, uma pessoa que eu admiro, e também junto com a DTI, que eu acho que é referência em agilidade. Eu acho que eu vou ser a pessoa que menos vai falar sobre agilidade. Eu vou falar um pouquinho sobre os perrengues, um pouquinho sobre o negócio, um pouquinho do que a gente viveu.F1: Excelente. Começa falando para nós da história. O Schuster já adiantou que você tem apenas 27 anos.João: Eu fiz 28, semana passada.F1: 11 anos já.João: Dez.F1: Dez.João: Na verdade, vamos fazer dez anos de Toro agora na virada do ano. A gente começou em 2010, começamos com 18 anos de idade, com muita vontade. É aquele negócio: quando a gente começa, a gente não é nada, a gente é um ser cheio de vontade, querendo fazer algo diferente. Eu acho que isso que moveu muito a gente desde o início. E desde jovem, eu e os meus sócios sempre tivemos uma vontade muito grande de empreender, fazer a diferença. Eu conto algumas histórias que com 12 anos eu já fazia miçanga para vender na escola, eu fazia brigadeiro para vender. Era o máximo, eu achava sensacional. Eu fiz um site de fotos na época. Lembra? Na época a gente não tinha celular igual é hoje, com foto boa. Eu ia tirar foto nas festas com uma câmera, fiz um site e era o máximo porque a gente entrava em todas as festas de graça. Eu consegui cumprir o meu OKR da época. Mas começando a história da Toro, eu tive sempre esse desejo muito grande de empreender desde novo. Os meus dois sócios, o Gabriel Kallas, também é uma pessoa muito visionária desde novo, muito focado na parte de educação, de mercado financeiro, e ele frequentou uma universidade americana sobre investimentos, ele percebeu um pouquinho como que lá fora investimos era visto de uma maneira muito diferente que era aqui no Brasil, uma população ainda muito pouco evoluída financeiramente em termos de conhecimento, de educação financeiro; e o Márcio Placedino, também o meu sócio, que a gente começou junto, uma pessoa que com 14 anos de idade, (raiz tech) [00:04:55], já tinha montado a primeira empresa de cálculo de imposto de renda na bolsa. Com 14 anos. Eu tive a sorte de ter dois sócios que eram os meus melhores amigos desde jovem, que a gente começou junto. E no primeiro período de faculdade, a gente começou a fazer faculdade juntos aqui em BH.F1: O mesmo curso os três?João: Eles tentaram economia, depois eles migraram para administração junto comigo. Mas começamos juntos aqui no IBMEC, aqui em Belo Horizonte, com esse desejo muito grande de empreender. No primeiro semestre, na primeira festa, a gente juntou e falou: “vamos juntar nós três em prol de um mesmo objetivo?”, todos queriam empreender, a raiz de mercado financeiro vinha dos três, sempre gostamos, estudamos. O Gabriel já dava alguns cursos a época, com 17 anos. E, nessa época, a gente fez um curso – olha que ousadia – a gente mal sabia, tinha formação nenhuma, e a gente deu um curso no primeiro semestre da faculdade para 20, 30 pessoas da faculdade. E naquela época, para a gente aquilo foi o máximo, que foi como se fosse um Day One: “vamos começar ensinando”; eu acho que quando a gente ensina, mais a gente aprende. E a gente teve uma didática muito bacana, começamos ali.Marcelo Schuster: Um curso de finanças mesmo?João: Era: aprenda a investir na bolsa, naquela época.F1: 2010?João: 2010, mercado péssimo, pós-crise. Eu acho que isso foi bom, porque as restrições do mercado sempre fizeram a gente querer ter que ser um pouco mais eficaz, testar modelos diferentes. Começamos, demos esse curso, foi super bacana, tivemos uma (adesão) [00:06:25] muito grande e começamos tech desde o início. No primeiro ano, já fizemos uma plataforma. Naquela época nem se falava o que era uma fintech, é um termo muito novo, mas a gente começou com essa raiz de tecnologia desde o início. Fizemos uma plataforma super simples, passamos os nossos cursos para o meio digital, começamos a dar de graça, treinar as pessoas. Elas gostavam tanto, entravam na nossa plataforma, entendiam tudo de como começar a investir. Imagina o nosso desafio de pegar alguém que nunca investiu, mal poupa e fazer essa pessoa começar a dar um primeiro passo em investir na bolsa de valores, que é a nossa raiz muito forte.Marcelo Schuster: O foco era gente que não sabe investir ou que tem pouco recurso?João: Exato. O nosso foco sempre foi pegar a pessoa iniciante, alguém que nunca teve um contato com o mercado de investimentos e conseguir, com uma linguagem muito simples, aproximar essa pessoa desse mercado, ter uma experiência muito fluída, simples e digital para a gente conseguir atingir essas pessoas, e conseguir facilitar o processo de aprendizado até a parte que ele começa a investir na prática.F1: Começou com um curso presencial?João: Começamos com um curso presencial, o nosso MVP. Depois a gente descobre isso.Marcelo Schuster: Depois virou o nome.João: Depois virou.F1: Ganhou nome.João: Ganha nome. É bacana que a história a gente vai vivendo ela, depois a gente constrói, vai connecting the dots só depois. Começamos com essa parte do curso, começamos a dar curso presencial, começamos a dar consultoria para algumas pessoas que iam no nosso curso, gostavam dele, mas falavam: “eu não estou preparado ainda para começar a investir, me dá uma consultoria?”; e, com essa ideia na mente, a gente só tinha o mercado aqui de Belo Horizonte, basicamente os nossos clientes eram quem vinham no nosso curso. Muito limitado. A gente era muito jovem, tinha que andar, naquela época, de camisa social para passar um pouco mais de confiança. A gente viu uma maneira muito bacana de a gente expandir: “vamos para o digital”; no digital a gente tem uma lojinha aberta 24 horas em todos os lugares do Brasil, a gente não está mais limitado a Belo Horizonte, a gente consegue construir uma marca, um propósito mais claro, que até escondia o fato de a gente ter 18 anos. Isso foi bom. E também a gente conseguiria, no meio digital, a gente fazer uma experiência muito mais simples para um cliente começar a investir, muito mais escalável. Não precisaria mais dar um curso para uma pessoa, por que não gravar igual a gente está gravando esse podcast aqui? Como que a gente poderia gravar os cursos e começar a passar eles para milhares de pessoas ao mesmo tempo, online? Começamos no mercado digital, começamos a escalar. Eu lembro que, nessa época, a gente tinha um cliente muito grande nessa época da consultoria, ele representava metade da nossa receita. A gente estava começando a construir a plataforma digital. E a melhor coisa que aconteceu para a gente – agora conectando, naquela época gerou muito medo – ele saiu da nossa consultoria. A gente tinha um passo para dar. A gente tinha praticamente 10 mil reais no caixa da empresa, isso em 2011. Saiu o nosso maior cliente, a empresa pagava as suas contas, ficava no zero a zero. Naquela época, a gente faturava 5 mil reais, saiu um que pagava 2,500. A gente ia ter que começar a tirar dinheiro do bolso para pagar aluguel e a gente tinha 10 mil reais no caixa da empresa. A gente deu um primeiro passo de coragem, que eu acho que abriu um universo grande para a gente. A gente conseguiu construir essa plataforma, colocamos no ar. Na época era download ainda. A primeira vez que a gente colocou a plataforma no ar, a gente falou: “tem 10 mil reais no caixa, a gente aguenta o nosso custo fixo por mais três meses, o que a gente faz?”, “vamos investir tudo em marketing”. Começamos com marketing, investimos 10 mil reais no marketing e no primeiro dia, de um ano de empresa, a gente conseguiu dez vezes mais clientes que a gente tinha conseguido no ano inteiro. Foi um start para a gente o tanto que o mercado digital tem um potencial enorme.Marcelo Schuster: A perda do cliente que causou essa ação.João: Exatamente. A nossa história foi sempre muito pautada em desafios que fizeram a gente chegar mais longe.Marcelo Schuster: Sense and respond.João: É.F1: Exato. Tirou da minha boca. Sense and respond.João: Nessa época, a gente entrou no mercado digital, começamos a crescer, investimos 10 mil e voltou 30. “O que a gente faz? Vamos investir 30?”, “não, vamos alavancar, vamos investir 90, a gente negocia com o fornecedor, pede três meses para pagar, é bom que o dinheiro volta e a gente faz de novo”. E a gente foi crescendo assim, um pouquinho baseado em uma forma que era sempre a parte de tecnologia muito forte, conectada com uma educação muito simples, uma experiência muito simples para o cliente e, conectado com isso, com um combustível que era o marketing digital. Começamos em 2010, 2011 a gente foi para o digital, no finalzinho do ano de 2010, e em 2014 a gente viu, depois de muito crescer a empresa organicamente – organicamente no sentido de (bootstrap) [00:11:07] total com o dinheiro que a empresa fazia. Em 2014, a gente percebeu que não bastava educar o cliente e depois dar uma consultoria digital, a gente tinha que simplificar o processo para esse cliente efetivamente começar a investir. Na época, a gente ajudava o cliente nessa etapa inicial, mas depois ele tinha que procurar uma instituição financeira para começar a investir na prática, abrir uma conta, começar a aplicar efetivamente o dinheiro.F1: Na época não tinha nome, mas hoje chama jornada do cliente.João: Exatamente.F1: Você detectou as dores, falou: “tem que cobrir essa parte da jornada”.João: Era a hora que a gente perdia a conversão e essa hora a gente estava sem o controle dessa jornada. Essa jornada já ia para o gerente do banco, ou para uma instituição financeira qualquer. Nessa hora a gente acaba perdendo aquela experiência simples e fluída para o cliente. Em 2014, a gente fez uma grande revolução na empresa. Nessa vez foi uma das grandes revoluções. A gente aprende que evolução é sempre o melhor, mas a gente faz revoluções a cada momento. Em 2014, a gente fez uma experiência completamente nova, que a gente conectava a educação, a consultoria e a execução de investimento. A gente fez, na nossa plataforma, o homebroker multicorretora. Na nossa plataforma, sem precisar ir para qualquer instituição financeira, a gente fez como se fosse um front que conectava com o back da instituição financeira, a gente abria a conta do cliente, conseguia ajudar ele nesse processo. Em uma só experiência, ele tinha o fluxo completo. Nessa hora a gente destravou um valor muito grande, porque a gente, pela primeira vez, entregou valor de ponta a ponta para um cliente.Marcelo Schuster: O cara aprendia e conseguia experimentar na hora o que ele tinha que fazer.João: Exatamente. A gente conseguiu conectar essa experiência. Foi uma etapa muito bacana para a gente, porque a gente, pela primeira vez, começou a escalar time. A gente começou em uma salinha de 25 metros quadrados, cabia basicamente a gente. Entrou o Guilherme e o Gustavo, que são os nossos sócios também, já no primeiro ano de empresa. Era bacana porque era um squad multidisciplinar, cada um tinha uma função específica.Marcelo Schuster: Toda empresa começa multidisciplinar.F1: Exato.João: É.F1: Toda empresa.João: O desafio é voltar a ser.F1: Exatamente.João: Sempre.Marcelo Schuster: Exatamente.João: Relembrar a origem. Eu acho que esse é o maior desafio.Marcelo Schuster: Depois organiza tudo e cria as caixinhas.João: Vai criando as caixinhas, vai ajudando e depois vai estragando. Em 2014, fizemos essa conexão, começamos a escalar time, começou a dar certo. A gente tinha que colocar times de sucesso do cliente. Na verdade, a gente tinha nove times diferentes, cada time responsável por uma etapa do funil do cliente. Mas aquela época era basicamente um time de inside sales, um time de onboarding, um time de qualificação, um time de sucesso do cliente. Cada etapa do funil, a gente tinha um time de pessoas que tinham que ajudar o digital a funcionar bem. Aquilo incomodou muita gente. A gente cresceu, cresceu, cresceu. A gente contratava 20 a 30 pessoas por mês, era um puta desafio para a gente. Eu tive que virar RH também, aprender um pouquinho.F1: Eu acompanhei muito isso, porque eu sou professora da PUC no curso de design de interação. Toda hora aparecia no grupo: “está precisando de gente na Toro”.João: Verdade.F1: E a gente achava o máximo: “vamos fazer duas turmas da PUC esse semestre para poder conseguir suprir o mercado”.João: Verdade.F1: E eu vendo os colegas, os ex-alunos, deslocando para a Toro.João: Teve muita gente boa que veio de lá.F1: Sim.João: Começamos a crescer e nessa etapa a gente começou a crescer bastante. Só que essas etapas do funil do cliente, que a gente via que tinha uma fricção, que a gente precisava de um ser humano ajudando, obrigatoriamente ajudando o cliente, porque a gente não conseguia fazer de maneira digital, a gente falou: “a gente precisa mexer nessa experiência”. Nessa época, a gente conectava com outras instituições financeiras, a gente falou: “e se a gente tiver a nossa própria instituição financeira?”; “a gente vai poder fazer esse fluxo do jeito que a gente acha que tem que ser, reconstruir as bases que moldam o mercado financeiro para dar uma experiência ainda mais simples para o cliente”. Eu não preciso ter uma etapa de qualificação, porque a plataforma vai ser tão simples que eu não preciso explicar algumas coisas para o cliente que eu já tenho que explicar. Abrir uma conta. Hoje abrir conta digital é normal, mas há cinco anos não era normal, você tinha que preencher uma ficha e assinar, tinha que mandar uma foto da ficha. A gente conseguiu construir essa estrutura digital, fomos um dos primeiros a fazer isso. E era digital só de face porque o cliente digitava, chegava um formulário, chegava um ser humano e digitava tudo correndo para voltar a ficha para o cliente. A gente fazia uma API humana. A gente tinha duas coisas bacanas.Marcelo Schuster: (inint) [00:15:43].João: Era a API humana e a URA humana. Eu descobri que a URA humana não chamava URA humana. Ela era uma URA humana, que a gente não tinha URA na época, era só uma pessoa que direcionava para os departamentos.Marcelo Schuster: Estou achando que era a marca.João: Eu chamei ela de URA humana até ver que não era esse o nome. Eu descobri a piada. A gente começou a crescer.Marcelo Schuster: Vocês começaram a captar recurso financeiro para vocês mesmos?João: Até 2014, a gente era só educação e análise, consultoria. A partir de 2014, a gente conseguiu integrar a execução para o cliente, ele conseguia investir, só que não era com a nossa experiência. Era um canal que eu tinha muita fricção. A gente foi e decidiu: “vamos abrir a nossa própria instituição financeira”; a única etapa que eu tenho que fazer para conseguir ter o controle dessa experiência. A gente foi e fez um pedido no Banco Central, em 2016. Foi um passo gigantesco. E vem até um desafio aqui, que a gente vai falar sobre agilidade, que é como ter um ambiente altamente regulado que é o mercado financeiro, e você conseguir manter agilidade para inovar, para trazer processos.F1: Boa. Vamos falar muito sobre isso.João: Vamos falar demais. É muito desafio. Em 2016, fizemos o protocolo no Banco Central para conseguir essa autorização, fizemos uma captação de recursos. Na época, a gente captou 100 milhões de reais para fazer esse projeto de abrir a nossa própria instituição financeira, de fazer o crescimento da empresa. Conseguimos até ser (bootstrap) [00:17:11], mas naquele momento a gente estava dando um passo um pouco maior, que a gente precisava capitalizar. Trouxemos sócios nota mil, que ajudam e agregam muito a gente. Nessa etapa a gente foi e conseguiu construir a nossa própria instituição financeira, tivemos que abrir mais de dez departamentos diferentes. A instituição financeira tem que ter back office; custódia; cadastro; compliance; risco. Eu podia ficar o dia inteiro aqui falando várias outras.Marcelo Schuster: Vocês são um banco?João: Hoje a gente é uma corretora de valores imobiliários. A gente é uma corretora, a gente tem um código bancário. Se você for fazer a TED para a Toro, o número é 352. Igual o Itaú é 341, a gente é o 352. A gente não é um banco, a gente é uma corretora, a gente faz investimento. Hoje o cliente tem uma conta dele na Toro e a experiência é super simples. A gente conseguiu reconstruir aquilo que era muito complexo, que eu precisava de ser humano para explicar o que era no ambiente de bolsa, aquele homebroker. Eu não sei se alguém já viu um homebroker. É muito complexo.F1: É muito complexo.João: Não dá para entender nada. “Onde você compra uma ação, vende?”; “quantas ações você compra?”; “eu posso perder o meu dinheiro?”; “qual que é o risco que eu estou correndo?”. A gente conseguiu decodificar isso em uma experiência, em uma user experience super simples, trazer na parte de educação para experiência. A gente brinca que educação não é só vídeo, não é só curso. Educação está na própria experiência. É assim que a gente consegue ajudar o cliente.F1: Essa que mais educa.João: Exato.F1: Eu queria só fazer uma pausa para entender: nessa etapa, quem era o seu cliente? Mudou muito quem era o seu cliente inicial, quem é hoje, quem ele era nessa etapa, nessa fase?João: O nosso cliente, na verdade, é o mesmo. A gente atende ele melhor hoje. É um cliente que está querendo começar a investir, a gente consegue despertar esse interesse, a gente tem uma parte de (SO) [00:18:54] muito forte no nosso conteúdo. O nosso site consegue ter mais de 2 milhões de acesso no nosso blog por mês. A gente consegue despertar esse interesse no cliente, um cliente leigo muitas vezes, que não sabe investir ou que está começando. Nessa plataforma, a gente desperta isso nele e dá o acesso super simples. É o cliente que geralmente vai investir até 300 mil reais, é um cliente mais de varejo e ele tem esse acesso digital super simplificado.F1: E a que você atribui essa profusão de youtubers que ajudam, que fazem esse trabalho educativo? Como o Primo Rico, o Me Poupe. Acaba que eles cooperam também, eles ajudam.João: Sim, muito.F1: Para o seu negócio formar essa pessoa. Agora, a Bandeirantes com o Me Poupe também na TV aberta.João: Sim.F1: Como é que você analisa esse momento histórico do Brasil?João: A gente está em um momento muito especial, está no Brasil uma conjuntura de fatores. A gente tem o Brasil com uma taxa de juros super baixa, que as pessoas precisam dar um passo a mais para arriscar, para conseguir ter rentabilidade. A gente está com um acesso da parte digital também muito incipiente. E a parte da desbancarização no Brasil, para a pessoa começar a investir em plataformas abertas de investimento, está vindo no mesmo momento que está tendo queda de juros, está tendo a parte de educação financeira e do meio digital ao mesmo tempo eclodindo.F1: É incrível.João: A gente tem um potencial muito grande. E a educação eu acho que é a primeira etapa onde você constrói a confiança para a pessoa dar espaço. Por isso que eu acho que os influenciadores têm um papel muito importante. Lançamos a corretora, lançamos depois de muito esforço. A gente teve que reconstruir muita coisa que era base. Lançamos no fim do ano passado, em setembro do ano passado. Demos esse passo. Tivemos um crescimento muito grande na nossa base. A gente esperava abrir X, a gente abria quatro, cinco X o número de contas por mês que a gente imaginava. E agora a gente está em um processo de fazer incrementos nesse MVP que a gente lançou. Desde que a gente lançou fizemos várias melhorias na plataforma, mas a gente está com um grande desafio agora de escalar mais ainda essa empresa.F1: E o ágil? Você citou o ágil, ele apareceu, mas eu queria entender melhor. Você acompanha algumas das perguntas aqui?João: Acompanhei todas.F1: Porque vocês já começam com esse DNA exponencial.João: Sim.Marcelo Schuster: São quantas pessoas hoje na Toro?João: Hoje são 160 pessoas na Toro.Marcelo Schuster: E vocês são organizados em squads, uma organização mais hierárquica?João: Sim.Marcelo Schuster: Como é que é?João: Sim. A gente tem um mix. Vamos contar um pouquinho da história. Quando a gente começou a construir a instituição financeira, a gente tinha um processo que Banco Central, autorização de Banco Central com sigilo. Teve um processo que ele teve que começar com um conhecimento muito concentrado. A gente não conseguiu começar 100% ágil, a gente teve que começar em um conhecimento mais concentrado, porque a gente teve que trazer especialistas que conheciam daquele processo para conseguir construí-lo. E também a gente tinha um processo que quando você está construindo uma instituição financeira você não tem sandbox para você testar, para você produzir a experiência e conectar com o mercado financeiro em si, para conseguir testar. A gente começou com um processo um pouco meio que ágil, mas com cascata. Eu brinco que a cascata é sempre linda. Apesar de você ter previsibilidade de data, fica o 99% sempre ali: “agora falta 1% para entregar”. Atrasamos um pouco o projeto, o 1%.Marcelo Schuster: O 1% demorou muito.João: Demorou. O 1% demorou mais que 60% do projeto. A gente não tinha um ambiente de testes, a gente começava a ter que produzir toda a parte da experiência do cliente sem testar na prática, nas conexões, com o back de uma instituição financeira. Isso foi um primeiro grande desafio que a gente teve na consolidação e primeira entrega da intuição financeira. Depois disso, a gente fez uma transformação na empresa como um todo para a metodologia ágil. Aprendemos também que transformação ágil começa aos poucos. Em alguns lugares a gente fez tombamento, aprendemos que não deu certo. Apesar de ser eficiente, não foi eficaz. Mas começamos a produzir vários squads multidisciplinares na empresa. Hoje, além da parte de desenvolvimento junto com os times que tem, a parte dos devs, tem o pessoal de design, os Scrum Masters, os POs, para desenvolver o nosso produto, a gente também teve a ousadia de fazer isso com outras áreas. Pegamos o marketing também, transformamos ele em células ágeis. Temos a ousadia de estar começando a fazer algum dos conceitos ágeis no RH. Tentamos fazer na área de finanças, mas eu acho que a gente começou a dar alguns passos que são complexos. A gente adotou alguns princípios legais: “vamos ter transparência, mais colaboração, o time atuar mais junto”; mas, 100%, às vezes tem algumas áreas que são mais procedimentais. A gente tem alguns desafios com elas.Marcelo Schuster: E como é que você lida com essa questão da autonomia, que apareceu antes e sempre aparece? Porque é fácil de pensar: “a gente mexe com investimento, com dinheiro, com erro”. Sempre tem as muletas, digamos assim, que impedem e que muitas vezes são bem reais. Depende do negócio, você tem um risco maior. Como é que você lida com essa questão da autonomia?João: Até nos nossos valores, a gente tem um deles que é a autonomia com alinhamento. Eu acho que a autonomia é sempre boa se ela vier com um alinhamento muito forte por trás. Instituição financeira dificulta um pouquinho isso ainda. Por exemplo, na Toro é um ambiente 100% aberto, mas ainda tem algumas segregações necessárias, físicas, que a gente precisa ter, que eles chamam no mercado financeiro de chinese wall. Tem algumas áreas que precisam ficar isoladas de outras por regulação. Por exemplo, a área de back office tem que ficar isolada da área de operação; a área de análise de investimentos tem que ficar isolada da área de relacionamento. Tem algumas áreas específicas que são isoladas. Mas a gente acredita muito no seguinte: a gente tem que dar autonomia. Isso é super necessário para a gente conseguir tomar decisões ainda mais rápidas, mas eu acho que o principal é: como que a gente dá um alinhamento muito forte para que a autonomia consiga gerar valor? Como que a gente consegue dar liberdade com responsabilidade? Como que a gente consegue passar para as pessoas exatamente o que a gente pretende, qual que é a visão, qual que é a direção que a empresa espera, quais são os OKRs e objetivos que aquelas pessoas têm que seguir para que elas consigam ter uma autonomia alinhada com o todo, para que cada squad caminhe na mesma direção.Marcelo Schuster: Só uma curiosidade que eu fiquei agora. A educação ainda gera receita? Ou a receita agora é com investimento?João: A gente começou com educação. A educação gerava receita, a gente tinha um ambiente, a gente cobrava uma subscrição do cliente para ter acesso a conteúdo, e tinha a parte de execução que era isolada. Depois a gente fez um modelo de cobrança completamente diferente quando a gente lançou a corretora, que a gente pensou o seguinte: a gente tem um conteúdo que é muito rico e a gente consegue atrair muito cliente baseado nele. O cliente gera confiança na gente, gerando confiança ele vira um cliente nosso. A gente começou a dar o conteúdo de graça e começou, na parte de execução, como que a gente cobra pela execução, mas estando alinhado com o cliente? A gente fez um modelo de cobrança muito diferente do que existia, é inovador no mundo, que era: eu só ganho se o cliente ganha. Se o cliente perder, eu não cobro nada. Se ele ganhar, ele me dá um pedaço do que ele ganha. Ele é proporcional ao ganho que o cliente tem, e se ele perde, eu não cobro nada. A gente construiu um modelo de alinhamento na execução, muito forte, dando a educação de graça. Agora a gente está com várias iniciativas, que alguns squads do marketing trabalham com um squad que são focados em subscrição. Eles estão produzindo conteúdos integrados com a execução e cobrando subscription nesses produtos de conteúdo.Marcelo Schuster: Entendi.F1: Muito bom. Aproveitando, tem uma pergunta aqui sobre a sua fala, que no início já era o squad. A gente comentou que toda empresa começa assim. Você comentou como que é difícil voltar depois que cresce.João: Sim.F1: Crescer de fato traz complexidade na gestão? Você sente o impacto disso? É real? Mesmo para uma empresa que já começou esse modelo ágil de pensamento, focada no cliente desde sempre? Ou seja, tudo que as outras grandes, tradicionais, querem, vocês já começaram.João: Sim. Mas é um desafio muito grande porque a empresa vai crescendo e vai aumentando a complexidade, vão tendo departamentos diferentes, graus de conhecimento diferente, pessoas diferentes. A gente trouxe pessoas do Brasil inteiro para conseguir concentrar esse ambiente, esse conhecimento aqui em Belo Horizonte. Eu acredito que voltar sempre, relembrar a nossa origem de startup, de iniciar em um squad, é sempre um difícil muito grande. Eu acho que o principal tem a ver com as relações humanas. Eu acho que o maior desafio do ágil é como que a gente consegue efetivamente colaborar, efetivamente colocar as pessoas em primeiro lugar. E o Schuster falou uma coisa muito importante, que eu acho que o principal é: como que você deixa o seu ego de lado? Porque eu acho que o desafio maior é que a gente precisa da divergência para em um ambiente complexo chegar em algo que gere valor. Para eu ter divergência eu preciso ter coragem de divergir. Eu tenho que ter coragem de divergir, mas, ao mesmo tempo, como que eu tenho um conflito saudável, sem hostilidade? Se eu tenho um conflito saudável, eu tenho que confiar. Para eu confiar nas pessoas, para que o conflito seja saudável e ninguém duvide das bases que a gente está junto, a gente precisa ter intimidade. Para eu ter intimidade, eu preciso abraçar a vulnerabilidade. Começa a vulnerabilidade, que tem a ver com o nosso ladinho aqui, que a gente sempre fica olhando um pouquinho para ele.F1: A vaidade.João: Como que eu aceito que eu estou correndo risco? Porque eu não sei a resposta. Eu sou um ser humano igual outro. Abracei a vulnerabilidade, criei intimidade com as pessoas, confiei, consegui criar efetivamente uma relação baseada na confiança para poder divergir, legal, eu consigo agora atuar em grupo, em um squad. Foi um trabalho muito grande, que a gente sempre faz de desenvolvimento pessoal das pessoas.Marcelo Schuster: Só um negócio que eu acho bacana demais. Você imagina, nós estamos falando com um cara de uma fintech. A figura tradicional que você imagina de um cara da fintech é um cara que só olha número, fica massacrando todo mundo e cobrando. Não é isso?João: É.Marcelo Schuster: Todo filme é assim.João: Tradicional.Marcelo Schuster: O cara tipo Wall Street. E veja o que você está salientando, vulnerabilidade, que é uma coisa que a gente fala muito que está na raiz do agilismo, que é essa crença nas pessoas e elas poderem ser o que elas são no ambiente de trabalho, como sendo uma condição fundamental para começar tudo. Como é que eu tenho autonomia? Como é que eu tenho um conflito saudável? Como é que eu tenho tudo? As pessoas podendo estarem em um ambiente onde elas são elas mesmas.João: Verdade.Marcelo Schuster: E confie nas bases estabelecidas.João: Exato. A gente até brinca que as pessoas serem elas mesmas. Eu estava até em um evento do Google semana passada, a gente estava fazendo um programa de imersão com eles, eles falaram uma coisa muito bacana, que é o seguinte: “você tem que ser você mesmo aqui no Google, mas a gente não quer que você seja você mesmo. Eu quero que você seja você mesmo em um ambiente profissional com os nossos valores”. Porque às vezes é aquele negócio, você ser você mesmo efetivamente você está esquecendo das restrições que naturalmente a convivência exige. Eu acho que isso é o maior desafio que eu vejo do ágil, como que a gente consegue cuidar das relações humanas. Porque as pessoas são muito diferentes, estão chegando em um ambiente diferente, muito dos nossos profissionais sempre viveram em um ambiente, igual você falou, de mercado financeiro tradicional. Como quebrar esses paradigmas para as pessoas poderem conviver? Como que a gente cria um squad que eu tenho um designer, eu tenho uma pessoa de compliance, eu tenho um cara super analítico, crítico, de dev, e eu tenho, ali do lado, um assessor de investimentos ou um analista de investimentos que trabalha há 20 anos com investimento super tradicional e individualizado. Como que a gente consegue fazer com que as pessoas convivam em um ambiente? Como que elas se respeitam e se entendam?F1: O seu maior desafio são essas pessoas que vêm do modelo tradicional?João: Na verdade, eu acho que é todo ser humano. Eu acho que o ser humano.Marcelo Schuster: O desafio são os seres humanos.F1: É gente.João: Eu adoro gente inclusive, mas eu acho que o ser humano é o conceito do que é o complexo. Você nunca sabe o que sai daquele input. Eu acho que o maior desafio é como que você cuida dessas relações para que elas sejam saudáveis, porque o conflito saudável por um momento não virar saudável, virar um pouco mais hostil, se perder a coesão do grupo, do squad, isso é um passo. Como cuidar disso?Marcelo Schuster: Só um comentário. Eu achei interessante que a gente estava hoje em um outro contexto, conversando em uma reunião nossa, que a impressão que dá conversando com você é a seguinte: a base da sua crença é começar por isso, construir a empresa a partir disso. Muita empresa, a base da crença dela é começar com alguma meta arbitrariamente definida. É importante, mas definida. E sair empurrando isso cadeia abaixo. Depois não entende os determinados comportamentos que são gerados em consequência disso. Talvez com essa estrutura e trazendo confiança, você consiga o máximo engajamento para eles procurarem algo até mais desafiador do que essa meta arbitrariamente definida. A dificuldade é acreditar nisso, porque parece que se alguém assume a gestão de uma empresa dessa, tem que crescer, o primeiro ato dele é socar meta e cobrar de todo mundo, e não assim: “vamos falar de vulnerabilidade”. E tem cara que vai estar ouvindo isso e vai até desligar o podcast. “Deixa eu ir lá”. Eu acho isso interessante.F1: Verdade.Marcelo Schuster: Porque eu sou (inint) [00:32:37] eu sou engenheiro, eu sou um cara extremamente cético, eu tenho propriedade para falar. Se eu acredito nisso é porque eu passei a viver isso intensamente.João: Verdade.Marcelo Schuster: Apesar de eu sempre ter gostado muito de gente, mas alguns anos atrás, o cara viesse com um papo de jardineiro, eu falo: “vamos trabalhar, cara”. Jardinagem. Mas eu acho interessante.F1: (Líder ocidental) [00:33:01].Marcelo Schuster: É porque isso é difícil de enxergar.F1: Verdade.Marcelo Schuster: Parece simples, mas é tão difícil de enxergar que o máximo de engajamento que você consegue é um ambiente desse. Não é porque você definiu uma meta impossível que o cara consegue atingir aquela meta, é porque ele está extremamente engajado, querendo fazer aquilo. Você parte de outro ponto.João: O desafio é que isso é muito sutil. Eu sou uma pessoa que sou apaixonado por duas coisas que geralmente não caminham juntas. Eu adoro gerente e eu adoro número. Muito. Tudo que vai coordenar, vamos fazer uma iniciativa para colocar as pessoas em primeiro lugar, mas com objetivos muito claros e resultados também que a gente espera, eu sou muito a favor. Eu acho que um desafio que a gente vive também é: tem que ter metas, as metas são desafiadoras, e a gente tem que ter as pessoas. E como que a gente casa isso? Como que a gente cria um OKR que, do mesmo jeito que a gente tem as necessidades corporativas, de investidores, o que o time consegue fazer? O que o time acredita? O que o time tem de input para a gente conseguir colocar metas cada vez mais atingíveis e desafiadoras? Eu acho que o desafio está em como que a gente caminha entre os números e as pessoas, fazendo autonomia com alinhamento em um resultado muito claro? Eu acho que esse é um desafio constante de gestão.F1: E em relação a mercado, a concorrência? Esse cenário super propício também tem concorrência. Como é que é isso?João: Eu acho que o nosso mercado ainda é muito incipiente. O Brasil, hoje, a gente tem menos de meio por cento da população investindo em bolsa. Em países emergentes, 5% da população investe em bolsa. Nos Estados Unidos, 30% investe diretamente em bolsa, 60% investe em renda variável. É um país que ainda tem muito para crescer, ainda tem muito da parte de educação financeira para ser trabalhada, muitas pessoas para começarem a dar esse passo, começarem a efetivamente acreditar, confiar, ter instituições que trabalham, os influenciadores culminando nessa parte de educação financeira, e tendo coragem de fazer as pessoas saírem do banco e começarem a investir em plataformas que vão dar rentabilidade muito melhor com a mesma segurança. É um mercado que ainda é muito incipiente, então, tem muito espaço.F1: Tem para todo mundo.João: Tem para todo mundo. E eu acredito que a Toro tem um posicionamento muito bacana, vai conseguir ganhar mais.F1: Muito bom. Mais uma pergunta aqui. Autonomia sem direcionamento gera o caos, como praticam então o autogerenciamento? Usam alguma ferramenta para acompanhar a evolução da sprint, por exemplo?João: Legal. A gente fala que quer as coisas bonitas, mas caos rola toda hora na empresa. A gente tem muita mudança e, muitas vezes, o nosso maior desafio é: como que a gente não chega no caos e pega a complexidade? Cada vez mais tenta trazer ela para o complicado. Aprendeu, vamos complicar. Aprendeu, vamos complicar e às vezes cai no caos. É normal. Mas eu acredito muito que isso é um processo contínuo de aprendizado. Eu acho que isso é o que a gente mais aprende, a gente nunca está pronto. Mas hoje na Toro, a gente utiliza o Trello para acompanhar os projetos. Tem algumas ferramentas que os Scrum Masters trabalham também junto com o time para acompanhar o desenvolvimento das pessoas, e também o acompanhamento de como que estão os resultados, como é que está a evolução das entregas do time. Mas eu acho que o principal que a gente acompanha como organização de entrega dos times são os OKR. A gente brinca que a gente faz planejamento de três em três meses e é importante ter uma direção, principalmente também para ela ser mudada. Tem que ter algo para se mudar depois. A cada três meses a gente faz os nossos OKR, e a cada mês a gente faz os check in com cada time acompanhando, todo mundo aqui. É como se estivesse aqui na plateia, cada time vem e fala um pouquinho como que estão os OKR, os principais desafios e o que eles estão fazendo para alcançar. É meio como que a gente gerencia de maneira organizacional, e cada time tem os seus próprios processos, seja via Kanban, via Scrum, utilizam Trello, alguns utilizam algumas ferramentas também de software para acompanhar.F1: Você já respondeu parcialmente essa pergunta aqui, mas esse é sempre o maior interesse: como lidar com os desafios. Então, quais foram os principais desafios de operação, de atendimento ao cliente e de tecnologia em função do crescimento exponencial?João: Legal. Eu acho que a principal maneira de você encarar o desafio, eu acho que a primeira etapa é você ter coragem. Tem que ter coragem, tem que pensar positivo. Eu acho que essa é a primeira etapa como ser humano para conseguir avançar. Se eu não acreditar e não tiver coragem para encarar, já parou ali. Um dos maiores desafios em relação a parte de relacionamento com o cliente, eu acho que um grande desafio foi: como que a gente consegue ganhar eficiência no modelo que é escalável?  Em 2017, antes de a gente ter a nossa própria instituição financeira, até 2017 a gente tinha 150 pessoas na área de relacionamento com cliente, nessas nove etapas do processo, para atender mais ou menos 50 mil pessoas, 50 mil clientes. Hoje a gente tem 25 pessoas que atendem dez vezes isso. Eu acho que o maior desafio foi: como que a gente consegue construir uma ferramenta, uma plataforma tão simples, para que eu não precise ter o cliente vindo me perguntar algo? Como que ele se autoresolve? Eu acho que esse foi o maior desafio de todos, que tem muito a ver com produto. Eu acho que a maior resolução da parte de relacionamento com o cliente foi no produto. Esse foi o principal ponto. Teve outros. Vamos criar um Omnichannel, o cliente pode falar com a Toro por WhatsApp, por telefone, por chat, por e-mail, tem o bot que atende o cliente também. Foram várias pequenas coisas, mas eu acho que o maior desafio foi como reduzir a necessidade do cliente ter contato conosco. Onde mais que tinha desafio?F1: Na tecnologia. Você falou a própria plataforma, o atendimento.Marcelo Schuster: Vocês conseguem fazer experimentação?João: A gente fazia, mas não tudo.Marcelo Schuster: Consegue (inint) [00:39:02], testar hipótese?João: Consegue, mas, infelizmente, não tudo. O nosso ambiente é muito regulado. Até uma brincadeira que a gente tenta testar há muito tempo e ainda não conseguiu, é o nosso cadastro. Um cadastro em uma instituição financeira é uma das coisas mais difíceis de construir, vocês acreditam? São mais de 80 campos obrigatórios, vinculados na CVM. Se você quiser mudar qualquer campo, você tem que pedir uma autorização. É um processo um pouco complexo de mudar e ele vincula a várias fontes de base de dados. Eu vou pegar um cadastro do mercado financeiro, eu preciso perguntar quanto que o cliente ganha, onde que ele investe, o quanto que ele investe, várias outras perguntas que já são difíceis de responder, imagina no digital. E nesse processo a gente vai consultando várias bases de dados: “beleza, ele colocou isso”; “beleza, na Receita Federal, esse CPF bate com esse nome?”; “vamos consultar agora para ver se realmente o cliente tem isso”; “consulta para ver a parte de lavagem de dinheiro”; “será que esse cliente está na lista de terrorista?”. São milhares e milhares de coisas que tem que ser vinculadas. O exemplo do cadastro é um bom exemplo de como que a gente quer ser ágil, mas, ao mesmo tempo, a gente tem um mercado regulado. São vários órgãos que auditam a gente, um deles é a BSM, que é a Supervisão de Mercado da bolsa, e a gente têm vários processos de tecnologia que são auditados e tem que ser feitos de maneira tradicional. Por exemplo, a parte de deploy, têm várias coisas que hoje a gente vê, tecnologias muito mais avançadas, mas que por regulação a gente tem que seguir alguns critérios que são auditados.F1: Com certeza você deve ter vários para contar, esses segmentos que são muito regulamentados, regulados, como a saúde também, eles também têm muitos dogmas. Então, como você sabe que tem uma série de restrições, costuma, quem lida com esse negócio, já também assumir que um tanto de coisa não pode.João: Sim.F1: Tem algum caso que vocês foram achando que seria uma restrição, entraram a fundo ou tentaram forçar uma mudança e conseguiram brechas?João: Tiveram vários. Na verdade, quando a gente construiu a nossa plataforma e pensou na experiência, a gente sempre contou com algumas consultorias jurídicas também para entender se poderia ou não fazer aquilo. A primeira (inint) [00:41:21] falou: “vocês estão ficando loucos? Não pode fazer isso”.F1: Começou bem.João: “Isso aqui não dá”.Marcelo Schuster: Conversou com advogado, cara.João: Foi tenso. A gente começou a mostrar porque a gente, daquela maneira que a gente estava fazendo a experiência para o cliente, a gente ia facilitar para ele. Por exemplo, quando ele vai comprar uma ação na Toro, a primeira coisa que a gente mostra é quanto que ele pode perder. Porque eu quero, naquela experiência dele, entrar em uma renda variável, mostrar para ele o risco que ele está correndo. Esse foi, por exemplo, um dos paradigmas. “Poxa, mas vocês podem fazer isso? Vocês podem mostrar o quanto que o cliente pode ganhar ou quanto ele pode perder?”; isso é variável, isso depende do mercado. A gente reconstruiu todas as bases do que é a nossa experiência para conectar, e a gente virtualizou a custódia do cliente, virtualizou a parte financeira dele, para poder brincar com isso, brincar com a experiência do cliente, mostrando para ele exatamente: “beleza, você entra nessa ação, esse é o limite de perda, é o limite de ganho”; nada mais é do que traduzir um stop loss, um stop gain de uma instituição financeira tradicional, só que em uma linguagem que o cliente não precisa saber disso. Ele precisa saber de uma outra maneira. A gente quebrou um paradigma. Por exemplo, em toda instituição financeira, você vai comprar uma ação, você tem que falar quantas ações você quer comprar e a qual preço. Na Toro, na verdade, você não fala quantas ações e qual é o preço que você quer pagar, até porque ninguém pensa em quantidade de ações, todo mundo pensa: “eu quero investir 2 mil reais”; e não: “100 ações”; eu nem sei quanto vale isso. A gente inverteu essa lógica. Hoje, as pessoas para a Toro falam: “eu quero investir 2 mil reais”; e a gente mostra quantas ações vai dar aquilo, qual que é o preço de mercado. Foram algumas engenharias que a gente foi fazendo, a gente foi invertendo a lógica do mercado financeiro, que geralmente era pensado na transação, para a gente pensar no cliente. O que o cliente está querendo?Marcelo Schuster: Era construído mais para o cara que opera mesmo do que para o cliente final.João: Exato.Marcelo Schuster: O cara que opera talvez goste disso.João: O cara que opera talvez tenha dificuldade de usar a Toro.Marcelo Schuster: (inint) [00:43:18] limitado, alguma coisa assim.João: O que a gente mais recebe de questionamento é para colocar mais feature, deixar mais complexo. A gente tem que ir travando: “calma, isso não”. A gente teve que tomar vários trade offs de simplificar, para simplificar a gente tem que tirar um tanto de coisa.F1: Você antecipou uma questão, que é isso, tem que ter muito claro. Você falou: “para dar autonomia tem que ter um alinhamento de valores, perspectiva muito clara”. O que é a Toro? Qual que é o propósito? O que te faz saber: isso entra, isso não? O que te dá esse norte?João: São vários pontos. Eu acho que o primeiro deles é o nosso propósito. O nosso propósito é gerar liberdade através da conexão entre as pessoas e os melhores investimentos. Como que é a gente é a ponte entre as pessoas e os melhores investimentos? Eu acho que esse é o primeiro ponto que segue e move muito a gente. Outros pontos. A gente tem alguns pilares no nosso posicionamento, um deles é: o conteúdo tem que estar integrado com a execução. Eu quero fazer algo muito bacana para o cliente comprar ou vender, ou começar a investir, como que eu coloco conteúdo embarcado nisso? Como que eu consigo trazer educação na hora que o cliente está tomando uma decisão? Um exemplo. Outra parte: como que eu consigo simplificar esse processo? Se for para tornar complexo, eu não vou conseguir atingir o meu público, que é uma pessoa leiga que está com medo. Eu tenho que, naquele momento, passar confiança para ela. Dentre vários outros pequenos pontos do nosso posicionamento que a gente vai guiando ao longo do tempo.F1: Eu ri por causa da próxima pergunta. Você me desculpa. Qual foi o seu pior momento como empreendedor? Minha mãe falou que eu estou falando muito palavrão depois que eu mudei para a DTI, mas é aquele momento fodeu, qual foi?Marcelo Schuster: Bota um pi.F1: Mãe, fui obrigada aqui. O pior momento?João: Tiveram vários. Estou pensando em qual que dá para contar. Tiveram vários momentos que a gente se questiona muito. Eu acho que se a gente não tiver uma crença muito forte – por isso que eu falo, tem que acreditar demais. Se você não acredita demais, tem hora que o ambiente te consome por completo. Tiveram vários momentos. O primeiro momento, em 2011, quando a gente tinha 10 mil reais no caixa, a gente falou: “vamos quebrar em três meses”. A gente foi e tomou coragem de investir em uma mídia digital. Isso eu acho que foi um primeiro momento que deu muito medo. Naquela época era fácil tomar decisão, não tinha nada a perder, então, vamos embora. Eu acho que tiveram vários outros. Quando a gente foi, em 2014, começar a construir aquela plataforma que a gente tinha que integrar educação, a parte de conteúdo, de análise, com a parte de execução, a gente precisava investir muito em tecnologia. Nessa época, a gente buscou, no Brasil, como que a gente conseguiria ter uma verba para conseguir investir. A gente achou uma verba da FINEP, que o BDM fazia para trazer projetos de inovação para o Brasil em tecnologia, a gente falou: “vamos conseguir essa verba”. A gente foi, correu atrás, começamos a fazer o projeto ao mesmo tempo. Não tinha dinheiro, mas começamos a fazer o projeto. Começamos a fazer ao mesmo tempo que a gente estava buscando a verba. A gente foi e passou pelo comitê de inovação, passou pelo comitê de crédito, chegou em uma etapa que foi o seguinte: “agora vocês precisam constituir garantia”; a gente falou: “caramba, mas não é incentivado? Vocês vão ajudar a gente?”; “não, se o banco está te emprestando dinheiro, o banco tem que ter alguma coisa para tomar se der errado”; eu acho que foi uma hora que a gente se uniu muito como sócios, porque naquele momento a gente estava pegando 1.7 milhões de reais de empréstimo, que a gente achou que ia ajudar a incentivar, e a gente tinha que dar de garantia. E a gente não tinha patrimônio nenhum para dar de garantia. Naquele momento, a gente falou: “a gente precisa desse dinheiro porque a gente já começou a construir o projeto”; “a gente não tem nada”. Eu lembro que eu sentei na mesa com os meus sócios e eu falei: “coloca tudo que vocês têm aqui”; cada um colocou a chave do carro, falou: “eu tenho 10 mil reais na poupança” – poupança não, mentira – investido em ações, na época. “Eu tenho 20 mil reais em um CDB”; e, naquele momento, a gente teve que tomar coragem e falou o seguinte: conseguimos pegar aquele ativo que a gente tinha, vender, conseguimos ter uma vida para a empresa maior enquanto a gente não conseguia a verba. Assim que conseguiu, teve essa parte da garantia e a gente teve que tomar a coragem de chegar para os nossos pais e falar: “pai, eu tenho um sonho, eu acredito nele, só que eu preciso colocar a nossa casa alienada no banco”. Foi isso comigo e com os meus quatro sócios, cada um teve essa conversa em casa.F1: Love money. Nos Estados Unidos chamam de love money, aqui eu não sei se a gente usa.João: Eu acho que cada um poderia contar um pouco da emoção que sentiu, mas eu acho que foi um momento que a gente conseguiu ter uma conexão tão forte, que estava todo mundo no mesmo barco.Marcelo Schuster: Todo mundo no mesmo jogo.João: Todo mundo no mesmo jogo.F1: Skin In The Game.João: Não tinha mais chance de dar errado.F1: É outro livro que a gente sempre recomenda, Skin In The Game. Todo mundo.João: Total. Naquele momento, a gente viu o quanto que é importante você ter um objetivo forte, que te move, o quanto que é importante você compartilhar ele com outras pessoas. Naquele momento, aquele objetivo não era só por mim ou pelos meus sócios, era pela minha família também, era pelos funcionários que estavam com a gente. Como que a gente faz um sonho grande, compartilhado, e ao mesmo tempo sendo feliz no dia a dia? Porque apesar do peso e da responsabilidade, você tem que continuar, a gente vive na estrada, não tem fim. Naquele momento, a gente teve uma conexão muito forte entre a gente, de: “tem que dar certo, estamos juntos nesse barco”. Os cinco dividiram a garantia, cada um deu a sua casa em garantia para o banco. Naquele momento, a gente tinha certeza de que a gente estava unido e que tinha que dar certo. Eu acho que foi um grande momento.Marcelo Schuster: Os seus pais continuam com a casa?João: Eram cinco anos para pagar, a gente terminou de pagar esse ano.F1: A gente dedica esse episódio de Os Agilistas aos pais dos meninos, aos pais dos sócios da Toro Investimentos.João: Obrigado, pai.Marcelo Schuster: Estão respirando aliviados. Só uma pergunta. Com essa questão de entrar investidor, sócio, como é que fica o agilismo? O pessoal pergunta do financeiro.João: Sim.Marcelo Schuster: Você tem um financeiro maior ainda no cangote. O cara botou muito dinheiro e etc. É mais ou menos aquela história de alimentar os tigres e tudo. Como é que você traduz o seu mundo? Porque os caras ficam encima. Até onde eu sei, o sócio capitalista fica ali.João: A gente teve uma sorte muito grande, que foi criar uma relação de confiança muito grande com os nossos sócios investidores. Eu acho que isso é algo que geralmente não é tão normal, mas que a gente conseguiu construir muito legal. Exatamente o mesmo modelo da gente construir com as pessoas que estão colaborando com a gente, como que a gente consegue construir uma relação de confiança com os nossos sócios? Porque apesar de a gente passar por vários desafios – se eu pudesse falar de desafio aqui, toda semana teria um – eu cheguei atrasado hoje porque eu tinha um desafio para resolver. A gente conseguiu construir uma relação de confiança muito grande em que eles acreditam na gente, que a gente está dando o nosso melhor, e a gente faz o nosso papel de mostrar e ser totalmente transparente com eles. “Temos esse desafio, estamos tentando fazer isso aqui, a gente acredita que vai acontecer aquilo”. Quando não dá certo, a gente é o primeiro a falar com eles: “olha, não deu certo, aconteceu aquilo”. E o mais bacana é que são horas muito boas para a gente, que eu passei por vários desafios de falar com investidores: “olha, não conseguimos, a gente falhou nisso”; nessa hora eles falaram assim: “está tudo bem, a gente confia em vocês. Como que a gente pode ajudar?”. Eu acho que essa postura dos nossos investidores – eu até ressalto eles – porque hoje, como sócio investidor, a gente tem o Eugênio Mattar, que é CEO da Localiza; o Flávio e o Antônio Brandão, que também são fundadores da Localiza; o Araújo Fontes, junto com o Evaldo Fontes e o André Barbosa, que também apoiaram a gente nesse processo; e o Fernando Sette, da Azevedo Sette. São pessoas que são todos mineiros, eu acho que a gente está com um time aqui de BH que se confia muito, acredita muito. Eu tenho muito a agradecer a confiança que eles sempre tiveram com a gente.Marcelo Schuster: É um venture capital ágil então.João: Isso aí.F1: Boa. Ao que você atribui esse ambiente de inovação, de tecnologia que surgiu em BH nos últimos anos, que tem pressionado, que tem resignificado BH para o país? Você pode falar um pouquinho disso, já que você tocou nesse assunto?João: Legal. Eu acho que BH tem ótimas instituições de ensino, eu acho que começa na base da educação. Tem muita gente querendo fazer diferente. Criou-se aqui o São Pedro Valley, que foi juntar as pessoas para conversar um pouquinho de tecnologia. Eu acho que BH é um polo de tecnologia total. Eu acho que é a única sede do Google que tem desenvolvedor pegando a parte de search. Eles compraram uma empresa aqui. Eu acho que a gente criou um ambiente em que as pessoas querem fazer diferente, tem instituições de ensino muito boas, e esse ambiente que vai se conversando, vai trocando ideia junta, eu acho que vai proliferando essa intenção de todo mundo. A Toro começou em 2010, têm várias outras empresas aqui de BH, e eu acho que um grande desafio que fica para a gente é: como que a gente consegue fomentar mais ainda esse ambiente? Porque eu tenho certeza que todas as empresas de tecnologia querem contratar, precisam de gente boa, e mesmo assim tem dificuldade. A gente tem mais de 30 vagas em aberto na Toro. Eu acho que é um desafio coerente com que todos estão vivendo: como que a gente fomenta ainda mais? Eu acho que essa iniciativa, por exemplo, dos Agilistas, é uma boa porque a gente traz pessoas para esse mesmo movimento.F1: Excelente. Uma pergunta: vocês contratariam a Betina para fazer alguma propaganda? Já respondeu.João: Está gravado.F1: Você pode citar algum case de sucesso de algum squad? Por exemplo, que o squad sugeriu alguma mudança e que trouxe um grande valor para o negócio, projeto.João: Vou dar um exemplo recente. No nosso marketing a gente tem squads de aquisição, squad de retenção, tem alguns squads da parte de subscription, que produz conteúdo e vende para o cliente. Esses squads de subscription, por exemplo, amanhã a gente vai ter uma ponta na Toro, a gente sempre fala para os colaboradores o que está acontecendo, como é que está a evolução da empresa, a gente vai compartilhar um pouquinho. Esse squad de subscription, por exemplo, criou vários conteúdos. Por exemplo, você tem um relatório que você entende tudo o que é para fazer, o que está bacana, um conteúdo muito bem mastigado e colocou isso no ar conectado com a parte de execução do nosso site. A gente está fazendo um processo de roadshow na Toro. Eu estava semana passada mostrando o site para um investidor, na hora que ele pegou tinha um produto novo ali. Eu até surpreendi. Eu falei: “caramba, o que é isso aqui? Eu não vou nem clicar porque vai que não funciona”. E eu fui, eu consegui comprar um produto da Toro que eu nem estava sabendo que ia para o ar, que mostra um pouquinho de quanto que a gente tem autonomia com esse alinhamento, e conseguiu colocar um produto super alinhado com aquilo que a gente acredita, e gerando valor. Isso eu acho que foi uma experiência incrível, só para comentar o que foi da semana passada.Marcelo Schuster: Isso arranca uma lágrima de emoção.João: Arranca.F1: Esgotamos as perguntas. Se alguém ainda tem uma e estava esperando o momento, pode registrar. Essa é a pergunta clichê nossa, mas é porque sempre perguntam muito para a gente nas redes: para quem está tentando, aquela pessoa, aquele grupo que está em uma empresa que é tradicional, que está alinhado com o que a gente está falando, aquele grupo de rebeldes, o que eles podem fazer?João: Para convencer o chefe?F1: Para transformar o negócio.Marcelo Schuster: Primeiro abrir uma conta na Toro.João: Eu acho que um passo importante é você conseguir alinhar o método com o objetivo. Porque muita gente acaba distorcendo e fica o método pelo método. Eu acho que o método que a gente utiliza é para atingir um objetivo claro de negócio. Se você conseguir conversar com a empresa, com o seu chefe, conseguir algum grau de liberdade e se comprometer a algum objetivo claro, eu tenho certeza que eles vão comprar. Fala assim: “eu quero atingir esse resultado, eu acredito que eu vou conseguir atingir dessa maneira”; você vai mostrar que você está super alinhado com o resultado, que é tudo que qualquer empresa tradicional e não tradicional quer. Naquele momento, com esse comprometimento, essa vontade, eu acho que você consegue ganhar espaço para atingir. Eu acho que começa pelo que a pessoa quer, que ela quer atingir resultado. Você conseguir atingir algum resultado diferente ou propor algum resultado diferente, essa ousadia vai abrir espaço.F1: Surgiu mais uma pergunta aqui, eu vou emendar com uma minha. Vocês investiram muito em marketing. Hoje vocês investem muito em marketing? A gente fala que experiência do cliente, CX é o novo marketing porque o cliente vende para você. Isso acontece muito, o seu cliente vender Toro?João: Sim. O que acontece? A gente continua investimento muito em marketing. O nosso marketing agora tem um mix um pouco diferente do que foi no passado. Antes era um marketing 100% pago, a gente implorava para o cliente acessar o nosso site, clicar em qualquer banner e chegar lá. A gente hoje tem uma parte de (SO) [00:56:59] muito forte da parte de educação, continua com o marketing pago muito mais forte do que era anteriormente. Tem muita técnica por trás disso, que gera valor. E a parte do nosso produto, por exemplo, o nosso produto foi feito às avessas. Hoje para você acessar tudo da Toro não precisa nem ter um cadastro. A gente fez o produto ser o nosso marketing, porque você acessando o nosso produto você consegue ter acesso a todo nosso conteúdo, ver tudo, sem precisar fazer nenhum cadastro. Nesse momento a gente transforma um produto que geralmente fica atrás de um login, de uma senha, no nosso próprio marketing aberto. A gente consegue mixar tanto a parte de experiência do cliente, o nosso próprio produto, o cliente indicar, gostou da experiência: “vou indicar”; e hoje o nosso NPS é maior do que 50. Isso para um cliente que vai investir em ações no Brasil, varejo, é muito bom. Tem a parte de indicação, tem a parte de (SO) [00:52:53], a parte de marketing pago, mas, principalmente tem um produto que é muito simples e aberto, que ele mesmo vira o próprio marketing para o nosso cliente.F1: Excelente. Schuster, mais alguma questão?Marcelo Schuster: Só para fechar. Para mim foi muito marcante o que você falou no começo: “vocês vão falar mais de agilismo”; para mim, você é o próprio exemplo do líder jardineiro. Esse seu depoimento, o que você colocou como importante, a questão da vulnerabilidade.F1: Gente, eu acabei de ter um insight. A gente podia criar o Troféu Jardineiro.Marcelo Schuster: Jardineiro.F1: Vamos? Cara, não é legal demais?F: Vem um kit, macacão.F1: Macacão.Marcelo Schuster: Para mim, o maior insight que fica é isso. A gente tem o manifesto da DTI, eu apresento o manifesto sempre para as tribos, etc. Eu sempre falo: “dá para resumir tudo falando que a gente acredita nas pessoas”. A gente parte desse princípio e quer fazer com que cada um atinja o seu maior potencial. Para mim é uma forma do que você disse, de como é que você tenta fazer isso. Para mim foi super marcante, com certeza vocês são agilistas.João: A gente tenta.F1: João, muito obrigada. A gente não consegue imaginar outra pessoa melhor para personificar tudo que a gente acredita. Eu não conhecia essa história com esses detalhes da Toro. Estou encantada. Eu acho que vocês ganharam uma cliente aqui. Estou encantada. Eu acho uma coisa interessante que a gente sempre pensa em trazer o nosso colaborador, o funcionário, para vestir a camisa, para sonhar junto, mas eu acho que algumas empresas conseguem mais que isso, elas conseguem que o cliente também queira fazer parte daquilo, o cliente também quer ser parte daquela história. Algumas marcas que fazem isso, como a Reserva: “você quer fazer parte daquele propósito de também dar uma comida para uma pessoa quando você compra uma camisa?” eu acho que muitas marcas perdem essa oportunidade. Vendo você falar com tanta paixão, eu falei: “caramba, que legal, eu quero fazer parte disso”. É uma empresa de Belo Horizonte, é um depoimento meu. Gente, muito obrigada por fazerem parte da nossa história, desse dia de comemorar um ano de Os Agilistas. Continuem participando, curtindo nas redes sociais, mandando as perguntas. E se vocês gostaram disso aqui, falem com a gente porque quem sabe a gente pode ter outros momentos como esse, fazer um Agilistas itinerante, on the road. Olha que bacana. Muito obrigada. Palmas.João: Muito obrigado, pessoal. Valeu.