M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Bem vindos a mais um episódio (dos Agilistas) [00:00:06]. Antes de apresentar os convidados, nós vamos ouvir uma mensagem de um ouvinte. Acho que todos devem estar sabendo, a gente agora criou um canal no WhatsApp, onde a gente quer aumentar a interação com vocês, então mandem mensagens, perguntas, o que vocês quiserem, (que) [00:00:23] a gente vai divulgando aqui.Rudá Martins: Fala galera da (DTI) [00:00:27], tudo bem? Aqui é o (Rudá Martins) [00:00:30], eu atualmente sou (head) [00:00:32] de inovação na (IHN) [00:00:33] (Stefanini) [00:00:34], e eu queria aproveitar que vocês abriram esse canal aqui no WhatsApp para dizer que o podcast de vocês está muito (massa) [00:00:42], vocês estão de parabéns. Recentemente eu fiz até um post no LinekdIn sobre podcasts, e recomendei para a galera o podcast de vocês para (Business Agility) [00:00:52]. Então é só deixar aqui esse feedback, deixar os parabéns, e pedir que vocês continuem aí com o ótimo trabalho. Valeu? Abração para todos.M1: O canal dos (Agilistas) é (31 – 99697-7104) [00:01:11], e tem o e-mail também, (osagilistas@dtidigital.com.br) [00:01:19]. Hoje nós vamos falar sobre um tema muito interessante. Antes disso eu queria apresentar os convidados de hoje: estamos aqui com a (Lurde) [00:01:28]. Tudo bom?Lurde: Olá, pessoal. Prazer estar aqui com vocês.M1: Estamos também com o (Vinícius Felicíssimo) [00:01:34]. Tudo bom, Vinícius?Vinícius: Tudo bom. E aí, pessoal?M1: Então, gente. Hoje a gente está trazendo um tema que a gente acha super relevante e super interessante, tão relevante e tão interessante que, além desse tema permear muito a forma como a gente conduz a (DTI) [00:01:51] hoje em dia, a forma como a gente quer inspirar as nossas lideranças. A gente tem, inclusive, um treinamento sobre isso. Se chama: O Líder Transcendental. E aí nós vamos explicar o que é isso, todo mundo que escuta o podcast deve estar até cansado de ouvir eu falar sobre o ceticismo, que eu sou cético, e aí imagina um cara cético igual a mim, quando ouve falar do líder transcendental. Tem gente que não acredita nem no líder (servidor) [00:02:17], e a gente está falando agora do líder transcendental. Antes de começar e passar para o Vinícius e para Lurde, que são as pessoas que, inclusive, ministraram esse meu treinamento, aqui, então vai ser uma conversa bem interessante, eu queria só dar um depoimento pessoal, que quando eu li o livro que nos inspirou, que chama (The Revolution of Meaning) [00:02:36], não é?Lurde: (The Meaning Revolution) [00:02:37].M1: (The Meaning Revolution) [00:02:38], do (Fred Kofman) [00:02:39], não é isso?Lurde: Exato.M1: Quando eu li esse livro, eu achei super interessante, porque ele me deu um insight, que foi o seguinte: basicamente, o que eu me lembro, ele começa o livro contando uma história, que parece até muito simples, mas quando você começa a ver, ela é muito profunda, porque ele conta uma história que fala o seguinte: “olha, se eu estiver em um workshop e pedir para as pessoas fazerem uma descrição do cargo delas, eu provo rapidamente que essa descrição está errada, ou que ela não tem muito sentido”. E ele prova rapidamente que não tem muito sentido, porque… aí para provar isso, ele faz uma metáfora com jogo de futebol, que é bem interessante. Ele fala assim: “se você tiver um time de futebol e pedir a descrição de cargo deles, talvez um zagueiro vá falar que a descrição de cargo dele é qual?”. “A minha descrição de cargo é defender, e tirar as bolas, e etc”. O atacante vai ter uma descrição de cargo diferente. Agora, se cada um se ativer à descrição de cargo no dia a dia, e tentar otimizar (só) [00:03:39] a descrição de cargo, o que vai acontecer é que nem todos estarão jogando para ganhar o jogo. E aí, se o time, por exemplo, estiver perdendo, é claro que você quer que o zagueiro ataque, suba e arrisque mais. E não adianta ele cumprir a meta dele de… ou se ater à descrição de cargo dele. Chegar no ponto que foi um insight interessante para mim, o que esse cara defende fundamentalmente é o seguinte: “existe esse problema fundamental em uma empresa, que é fazer todos jogarem o mesmo jogo”. É engraçado, porque colocar dessa forma é até simples. No fundo, todo mundo naquela empresa deveria estar jogando o mesmo jogo, que é fazer aquela empresa prosperar. E todo mundo (ir) [00:04:21] em uma responsabilidade principal, mas sempre pensando assim: o que a gente pode fazer aqui para, juntos, ganharmos o jogo. Só que, na prática, o que a gente vê é que as empresas, e aí nós vamos falar muito sobre isso, elas começam a sofrer diversos tipos de problemas, que têm a ver, muitas vezes, com a natureza humana mesmo, etc., que fazem com que, no fundo, não estejam todos jogando esse jogo juntos, para ganhar o jogo. E esse cara coloca o propósito como uma cola importantíssima, que vai fazer as pessoas jogarem esse jogo. E o líder transcendente é esse líder que, mais do que tudo, cria esse propósito. Posto isso, queria começar perguntando para a Lurde: você concorda, você teve esse sentimento inicial quando você leu, também? E depois, (a gente) [00:05:05] (começa) [00:05:05] a explorar os problemas que ele define lá, que eu acho que ele categoriza de um jeito muito legal. Fica muito claro quais são esses grandes problemas que fazem com que as pessoas não joguem o mesmo jogo.Lurde: Bom, só contando um pouquinho de onde que surgiu tudo isso: eu, ao longo da minha carreira, eu sempre fui muito observadora com relação a esse comportamento de líderes. Eu sempre fiquei muito intrigada, observando esse relacionamento entre líderes e liderados, e eu sempre fiquei super intrigada, por que alguns líderes conseguiam, realmente, engajar o time, enquanto outros não conseguiam. Eu tinha várias perguntas sem respostas na minha cabeça. E aí, quando eu tomei conhecimento desse livro, (The Meaning Revolution) [00:05:48], foi até em um dos primeiros episódios dos Agilistas que você mencionou esse livro, e eu falei: “vou ler isso. Quemm sabe esse livro não me traz as respostas que eu procuro”. E, realmente, à medida em que eu fui lendo, eu fui encontrando algumas dessas respostas, que têm a ver com essa questão do propósito, com essa questão da organização em (silos) [00:06:08]. Então eu comecei a entender um pouco qual que era o segredo desses líderes. Então é bem por aí, pelo que você começou a comentar. Muitas vezes, empresas acabam, pela própria cultura e pela própria estrutura como elas estão construídas, acabam incentivando as pessoas a exercerem o cargo delas, e não o papel delas, que é fazer o time ganhar. Porque, muitas vezes, para você fazer a empresa ganhar, o time ganhar, você tem que abdicar de algumas coisas do seu cargo. Então às vezes você tem que ceder uma pessoa para um outro time, às vezes você tem que abrir mão de algumas coisas, e é difícil para as pessoas, pela forma como as empresas recompensam-nas e as penalizam, colocar os objetivos da empresa acima dos objetivos pessoais delas. E aí cai em um dos problemas que o Fred Kofman chama de desorganização.M1: (Antes) [00:06:59] de falar dos problemas, eu queria colocar o Vinícius na conversa. O Vinícius é o típico jogador que joga para o o time ganhar. Sabe fazer tudo bem feito, não é? E é uma pessoa com muita formação técnica, sabe muito de tudo, não é, Vinícius?Vinícius: Um pouquinho (de cada) [00:07:15].M1: Joga em todos… eu queria entender… acho isso muito interessante, como é que alguém com uma formação técnica tão consolidada, como é que você se interessou pelo (Meaning Revolution) [00:07:26]? Como é que foi isso?Vinícius: Então, (inint) [00:07:28], eu conheci o Meaning Revolution, também, através dos Agilistas, com você falando um pouco dele no episódio do (Liderança Servidora) [00:07:36]. E aí eu fui pesquisar, e eu estava em um momento (na Tribo) [00:07:41], que a gente estava passando por situações delicadas, complicadas. Então assim, cada dia que eu lia um capítulo, a gente conseguia aplicar alguma coisa na vida prática, sabe. Aí isso me impactou de uma forma muito grande, porque eu entendi o que vocês faziam para me deixar motivado. Você, eu falo, (o Shuster) [00:08:04], (Vinição, Felipão) [00:08:05]. E eu tentei aplicar, tento ainda, aplicar isso lá na (Tribo) [00:08:10], (hoje) [00:08:10], porque eu acho que é o que faz a diferença.M1: Legal demais (inint) [00:08:15]. Você viu que existe um método por trás, também, talvez…Vinícius: Existe.M1: …assim, não é… ou uma teoria, pelo menos.Vinícius: Isso.M1: Porque as pessoas têm a mania de achar que liderança sempre é, necessariamente, por carisma, ou por intuição. E, ainda que possa, até, haver lideranças assim, não necessariamente vai ser assim.Lurde: (Mais) [00:08:34] uma coisa que é interessante disso que ele falou, é: também não é nada extraordinário. Me marcou durante o treinamento que a gente estava fazendo, eu fui colher feedback de algumas pessoas, (e teve) [00:08:43] uma pessoa que me falou assim: “nossa, que legal, vocês não estão falando, aqui, nada que não seja já sabido, ou nada complicado. Vocês estão, simplesmente, falando sobre coisas que na teoria são simples, mas que na prática a gente não vê acontecendo”. Então não tem nada assim… o transcendente é decepcionantemente simples.Vinícius: É isso que eu ia falar.Lurde: Não é?M1: Isso aí eu acho curioso, eu até fico sem (falar) [00:09:07]. (Gente) [00:09:08], eu quero, ainda, fazer uma (enzima) [00:09:10] sobre o pensamento mágico. Porque, na verdade, nunca existiu uma mágica, as pessoas vão atrás de um segredo, não é? Qual é o segredo da liderança. Não existe, obviamente, um segredo. Agora, (exige) [00:09:22] você, arduamente… você tem que estar… é igual, por exemplo, antes de entrar no transcendente, (chamado) [00:09:28] líder servidor. Você tem que estar disposto a estar próximo das pessoas, a querer cuidar das pessoas, a escutar as pessoas. Você já tem que ter essa disposição de cara. Não tem um segredo que você… (olha lá) [00:09:39] “está faltando eu fazer isso”. Você tem que ir lá, e fazer, não é? A questão é essa. E é engraçado, acho que é sempre as dificuldades (estão em) [00:09:49] execução, e a pessoa estar aberta a fazer aquilo. Então, caminhando para o livro, que eu acho que ele… esse cara, eu achei legal demais, porque ele é um cara que é economista, ele tem um raciocínio muito sólido, e ele trabalhou a vida inteira (com uma) [00:10:03] consultoria, pelo que ele conta, e depois ele virou um (advisor) [00:10:06] no LinkedIn. E ele escreve bem para (caramba) [00:10:08]. Eu sou muito fã desses caras que escrevem tão bem. Ele divide em quatro problemas principais, não é isso? Quais são esses quatro? Antes de a gente entrar em cada um, quais são os quatro problemas principais (com que as organizações se deparam) [00:10:20]?Lurde: Exato. Então, ele fala, primeiramente, sobre o desengajamento, e ele, inclusive, respalda muito com pesquisas. E ele menciona uma pesquisa impressionante, que fala que apenas 13% dos trabalhadores estão efetivamente engajados no trabalho, enquanto 24% estão ativamente desengajados, ou seja, engajados em prejudicar a empresa, o que é impressionante, e os outros 63% não estão nem aí, digamos assim. Eles são…M1: …estão cumprindo tabela, ali…Lurde: …estão cumprindo tabela. Exatamente. Então ele fala sobre o desengajamento, ele fala sobre a desorganização, que é isso que a gente começou a falar, do time de futebol, que é cada pessoa trabalhando para cumprir a sua meta individual, enquanto a meta da empresa, o propósito da empresa é deixado de lado. Ele fala sobre a desinformação, que também é um problema muito complicado, que é cada um enxergando o seu mundinho, e a dificuldade que existe de conciliar essas diferentes visões para uma visão compartilhada. E, por fim, a desilusão, que, na minha opinião, é um dos mais complicados, que é, exatamente, a decepção com o líder. É o líder que não dá o exemplo, é o líder que fala uma coisa e faz outra, então isso provoca uma desilusão. Então esses são os quatro problemas que ele coloca como os principais.M1: Entendi. Então vamos falar um pouquinho sobre qual é o primeiro, do desengajamento. Pode ser?Lurde: Pode ser. Pode ser.M1: Quer dizer, então, que… não sei o pessoal se atentou a isso, de 100 pessoas que uma empresa tiver, 13 estarão engajadas.Lurde: Exatamente.M1: Quantas estão desengajadas ativamente?Lurde: 24.M1: 24 estarão remando contra.Lurde: Exato.M1: E o resto está lá só por estar. Eu já vi, isso é pesquisa do (Gallup) [00:12:09], eu já vi…Lurde: Do (Gallup) [00:12:10], exatamente.M1: …esse número em outros livros, também. Parece ser verdadeiro. Eu falo assim: “já vi isso”, senão… porque a gente fica muito horrorizado com isso. E aí você pensa: “o que as empresas precisam para vencer, hoje, é gente super engajada”. É o que eu sempre falo, se a pessoa acredita no mundo (VUCA) [00:12:27], e que ela tem que ter times que tragam inovação, e se a empresa quer virar uma empresa (Sense and Respond) [00:12:33], o pessoal tem que estar extremamente engajado. Uma das coisas mais importantes que existe é isso, não é? (Porque) [00:12:39] em um ambiente mais (estável) [00:12:40], o cara ir lá e cumprir a tabela dele, talvez, com eficiência, beleza, aquilo ali é suficiente. Agora, empresa cumpridora de tabela vai ficar para trás. Só que (você) [00:12:49] está falando que a maior parte da mão de obra, ou é cumpridora de tabela, ou é ativamente desengajada.Lurde: E o interessante disso é que não é isso que as pessoas querem, não é? Por outro lado, o próprio (Gallup) [00:12:59] tem algumas pesquisas que mostram que, hoje em dia, as pessoas querem se engajar. Elas não querem simplesmente cumprir tabela. A forma como as pessoas lidam com o emprego, hoje, já não é igual a não sei quanto tempo atrás, onde o emprego era simplesmente um ganha pão. As pessoas, hoje, elas querem fazer uma diferença, elas querem estar em um lugar onde elas acreditam que elas vão fazer alguma diferença no mundo, então existe um gap muito grande, que é o que você costuma falar, de execução, porque as empresas têm nas mãos pessoas que querem se engajar e, por alguns motivos diversos, elas não conseguem fazer essas pessoas se engajarem.M1: Entendi. Isso é bem interessante, porque poderia (ter um desengajamento) [00:13:36] porque poderia ser um problema da sociedade. “As pessoas, hoje, não querem mais saber de trabalhar, as pessoas querem ficar só com o lazer”, não é? Vamos supor, poderia (inint) [00:13:46]… não é isso, não é?Lurde: Não é isso.M1: O cara quer realizar grandes coisas, e ainda assim ele está desengajado.Vinícius: É, um dos pontos que ele comenta, também, é daquela crença de que a gente tem que balancear a vida do trabalho… o trabalho com a vida pessoal. Mas isso também gera uma polarização entre os dois, como se você, quando estivesse trabalhando, você não estaria vivendo, e quando você está vivendo…M1: Entendi.Vinícius: …é quando você não está trabalhando.M1: Como se fossem dois opostos, e não, talvez, um contínuo, onde você…Vinícius: Isso.M1: …tem realização nos dois.Vinícius: É. E aí as pessoas ignoram que na carreira delas é onde elas podem construir a sua identidade, seus princípios, valores.Lurde: (Não) [00:14:24] existe essa fronteira tão bem definida, não é?Vinícius: É.Lurde: As pessoas querem viver no trabalho, também. Elas querem se realizar, elas querem (cursar) [00:14:31]…Vinícius: Porque essa crença que o (Shuster) [00:14:34] estava falando, que as pessoas querem só prazer e dinheiro, é acreditar que o ser humano está preso lá na base da pirâmide de Maslow. Como se ele quisesse só segurança, estabilidade, e também… depois que tivesse isso, ele não quisesse se auto realizar, se conhecer, trabalhar em um projeto que impacte a vida das pessoas.M1: É engraçado, eu li uma vez um livro sobre felicidade, em que ele comenta algo assim: você tem a felicidade mais hedonista, vamos dizer, que é essa felicidade…Lurde: …é no (Meaning Revolution) [00:15:06].M1: …está lá, mesmo, não é? Você tem a felicidade hedonista, que é tipo… o que você consegue… o prazer, (que, certo, é) [00:15:13] uma coisa importante, mas você tem essa felicidade…Lurde: …significado, que ele chama.M1: …de significado. E assim, por exemplo, para quem tem filho, o filho lhe traz um extremo prazer, uma extrema felicidade, mas do ponto de vista hedonista, ele remove várias possibilidades que você tem na sua vida, desse prazer hedonista. Mas são dois eixos, você tem que estar… se você olhar um quadrante (inint) [00:15:37], você tem que estar em um quadrante onde você tem as duas coisas. E o trabalho é isso, ou seja, mesmo que o trabalho vai lhe consumir, às vezes, noites, ou que o trabalho vai lhe trazer coisas que você não gosta, ele pode trazer uma realização enorme, (e a gente, ser humano) [00:15:50] é muito mais complexo do que, simplesmente, aquele prazer momentâneo hedonista. A gente pode chegar… a gente tem que chegar nos momentos na vida, e ver que está realizando, se superando.Lurde: E é nesse ponto que eu acho que as empresas ainda falham muito. Elas preocupam com a felicidade dos funcionários, e o que seria isso, se a gente trouxer para o contexto da empresa? Ela acha que se ela colocar uma cerveja para as pessoas, se ela fizer festas…M1: …que é isso que é o segredo…Lurde: …frequentemente… que esse é o segredo. Exatamente.Vinícius: Só o ambiente, não é?Lurde: Que só essa felicidade hedonista vai motivar as pessoas, quando, na verdade, isso não é suficiente. Muito mais além disso, a gente está falando de dar um significado, realmente, para as pessoas. De elas entenderem por que elas estão ali, de elas entenderem como que elas estão contribuindo para algo maior, etc.M1: Então, digamos assim, para fechar essa primeira parte, o desengajamento, na visão do autor, ele acontece principalmente, gostei do que o Vinícius falou ali, principalmente porque, no fundo, a pessoa não consegue, dentro da empresa, alcançar os níveis mais altos da pirâmide (de Maslow) [00:16:53].Lurde: Exato.M1: É como se ele ficasse preso ali, e aquilo ali desmotiva ele, e ele passa a achar que, na verdade, ali é obrigação, e que a vida mesmo está fora, e aí…Vinícius: …só depois que aposentar, não é?M1: …é, e aí fica planejando o futuro…Vinícius: É, é.M1: “…o dia em que eu aposentar…”Lurde: …ou fica querendo ganhar dinheiro para se realizar na vida pessoal.M1: (Então assim) [00:17:14], você vê que os problemas humanos existem desde sempre. Você pega os estoicos, e você pega o budismo… todo mundo discute a felicidade e a… e uma coisa que tem muito em comum entre budismo e estoicismo é a recomendação de você viver o presente, você estar no presente. Isso que você falou aí, Vinícius, o cara fica projetando o futuro, quando um dia ele estará aposentado, e finalmente se livrará do fardo do trabalho. E, realmente, se você ficar pensando que você passou grande parte da sua vida projetando isso, e não tendo realização ali, é muito triste mesmo.(inint) [00:17:51-00:17:55]M1: Beleza, aí a outra dimensão é a desinformação, por exemplo. O que seria o (disinformation) [00:18:00] que ele coloca?Lurde: A desinformação, acho que é um problema super comum que a gente vê, principalmente nas empresas que são muito setorizadas e muito hierarquizadas, que é aquela historinha lá, dos homens cegos e do elefante, que é bem conhecida. Cada um está tocando uma parte do elefante, e acha que aquilo é uma coisa. Então algumas pessoas estão tocando a pata do elefante e acham que aquilo é um tronco de árvore. Então essa historinha bem conhecida, que é basicamente isso: cada um está enxergando a sua realidade e está correndo atrás daquilo que ela acredita que é o melhor dentro daquela realidade. Então isso traz vários dilemas, a questão da descentralização das decisões… então essa questão das pessoas se preocuparem muito com a informação que elas têm, e olharem pouco para a informação mais sistêmica.M1: Tem uma sigla que chama, se não me engano, é (MSCE) [00:18:51], que é (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) [00:18:54], que é assim, o organograma tradicional… o que o pessoal tenta fazer no organograma tradicional? Ele tenta fazer com que as caixinhas sejam mutuamente exclusivas, e que você seja exaustivamente abrangente dentro de cada caixinha, o que ela tem que fazer. Todos os temas se entrelaçam. Lá no (Team of Teams) [00:19:11], por exemplo, ele acaba falando da desinformação. De que forma? Ele fala assim: “você tem que ter um sistema de inteligência espalhado na empresa, onde cada um possa acessar a informação que ele precisa e começar a ter uma visão mais consolidada, (ao invés de) [00:19:27] alguém, previamente, decidir qual informação cada um precisa”. Que tem muito a ver com isso. Aqui, a gente luta muito para disseminar informação o máximo possível, mas as pessoas têm mania de deduzir… tipo assim: “o Vinícius não precisa de tal informação. (O desenvolvedor) [00:19:42] não precisa de tal informação”. E aí cria essa (assimetria) [00:19:45] de informações.Lurde: E isso, eu queria até referenciar o episódio do (Mariotti) [00:19:49], que ele fala muito… isso é a causa das crises de percepção, que ele coloca lá, do problema, que ele menciona, que é: quanto mais uma pessoa diz saber, provavelmente menos ela sabe. Então esse episódio do (Mariotti) [00:20:03] fala bastante sobre esse tema da desinformação.M1: (Certo) [00:20:06], então só para tentar clarear mais, eu diria o seguinte, porque eu gosto sempre de tentar (linkar) [00:20:09], ou seja: o que está impedindo as pessoas de jogarem o mesmo jogo, e de fazerem o melhor, além do desengajamento, é uma informação… são visões de mundo muito diferentes, às vezes reforçadas pela própria estrutura da empresa, e isso acaba incentivando certos comportamentos locais.Lurde: Assim como a desorganização, que é o caso do jogo de futebol: cada um preocupado em bater suas metas locais.M1: E o (disorganization) [00:20:37]?Lurde: Desorganização é, basicamente, o exemplo que você deu, do jogo de futebol. Você chegar em um cenário, onde todos os jogadores preferem perder o jogo, porque cada um está preocupado em cumprir a sua meta local.M1: (O cara) [00:20:51] quebra a empresa para cumprir a meta dele, isso é bacana, não é?Lurde: Exatamente, isso é o que a gente mais vê por aí. O que a gente mais encontra exemplos… às vezes, vendedores que ficam insistindo com os clientes em alguma informação que vai fazer bater a meta dele, e enquanto isso ele está fazendo o cliente ficar enfurecido com a empresa, como um todo. Então a gente vê isso muito.M1: (Então não) [00:21:11] está pensando em longo prazo…Lurde: Exatamente. Às vezes vende um produto que sabe que não é bom para o cliente, só para bater uma meta, só que isso vai fazer com que, no longo prazo, o cliente deixe de gostar daquela marca.Vinícius: É o desafio de você alinhar o interesse pessoal com o interesse coletivo, do time.M1: E é interessante você falar isso, porque isso eu lembro muito claramente, ele fala do… isso eu acho interessante porque ele, como economista, ele fala assim: “existe o problema do (free rider) [00:21:39], que é o cara que pega carona no time”. Não é isso? Ele fala… existe esse problema, (versus) [00:21:46] uma meta individual, que vai contra o interesse coletivo. Então porquê… a empresa sempre fica naquele conflito: “se eu não estabeleço meta individual, vai ser sempre um cara ali, que vai ser o caroneiro, ele vai ficar ali tirando proveito da situação, e não vai fazer esforço, vai explorar alguém. Se eu, por outro lado, estabeleço metas individuais, aí eu vou nesse problema de desorganização (ao máximo) [00:22:13], porque o cara, para cumprir a meta dele, ele passa por cima, ele não colabora”. E o que eu lembro, que eu achei bem interessante, como o cara é economista, ele fala assim: “eu estudei muitos anos isso, e a empresa sempre acha que vai achar um modelo para sintonizar esse balanço entre o (free rider) [00:22:33] e o individual”. É como se fossem (numerozinhos) [00:22:37] que você sintoniza: “eu boto que…”, a gente já trabalhou em lugares assim, “eu boto…”Lurde: “…tantos por cento é local…”M1: “…30% do cara, tem que dedicar a isso, mais 50 tanto, aí não sei o quê…”, mas aí tem o nosso episódio (Pensamento Sistêmico) [00:22:51], também, o ser humano é especialista em seguir um incentivo. E aí tem aquele famoso (beating the rules) [00:22:58], as pessoas acabam quebrando as regras, e você chega em comportamentos totalmente inesperados do que… e aí que é interessante, aí, mais uma vez, você volta para uma coisa que é meio intangível mas que é o que: o que vai fazer todo mundo acabar com essa desorganização é todo mundo estar em prol de uma causa, não é?Lurde: Exato. O que ele fala…M1: Se o pessoal estiver em prol de uma causa, você não vai ter que ter essa preocupação tão grande em evitar um (free rider) [00:23:24] ali, ou evitar um cara muito egoísta ali, se todo mundo estiver enxergando uma causa…Lurde: Exato. O que ele fala é exatamente isso: que essa conta não fecha. A empresa não vai chegar nessa combinação perfeita. Porque, quando você fala de incentivos materiais, realmente não tem essa resposta. Então, o que a empresa precisa se preocupar, é em dar outros tipos de incentivo, porque, realmente, esses incentivos ruins, que ele fala, eles acabam com o incentivo bom, que vai para esse lado do propósito, e tal. Ele dá um exemplo muito interessante, nesse aspecto, que é um exemplo que ele menciona, de uma creche. Uma creche que estava tendo muito problema dos pais estarem atrasando para buscar os filhos na creche. Isso gerava um transtorno, porque os professores acabavam tendo que ficar mais tempo lá, cuidando das crianças, e aí eles implantaram uma multa, para os pais que atrasassem a buscar as crianças. E aí, uma vez implantada a multa, o número de atrasos aumentou, porque os pais passaram a entender que, como eles estavam pagando aquele dinheiro extra, eles tinham direito de usufruir daquele período a mais. Então eles usaram um incentivo errado, porque se eles tivessem ido para o lado de que: “não, precisa buscar as crianças no horário, porque os professores também têm família, eles também precisam ir embora”… então eles usaram um incentivo financeiro, achando que isso iria resolver o problema, quando, na verdade, eles agravaram o problema.M1: É, isso aí, (quando você) [00:24:43] mercantiliza as relações, vira tudo uma relação comercial, você fica muito à vontade. (Igual) [00:24:50] (inint) [00:24:50] “não tem problema (fazer isso) [00:24:51], estou pagando para isso”.Lurde: Exatamente.M1: É diferente de você entender esse contexto maior, que ali tem uma pessoa, também, com interesses que você deveria respeitar mais.Vinícius: É. Outro ponto nessa questão da desorganização é que os incentivos materiais são exclusivos, têm fim. E os incentivos não materiais, o propósito, a gente consegue distribuir para todas as pessoas.M1: É bem (economia) [00:25:14] isso, não é?Vinícius: É.Lurde: É. É muito interessante que…Vinícius: É o que ele chama (club goods) [00:25:17].M1: É.Lurde: É.M1: Um é um bem consumível…Vinícius: Isso.M1: …e se você gastou (com um) [00:25:22], você não gasta com outro.Vinícius: …não gasta (inint) [00:25:23].Lurde: É muito legal, porque como ele é economista…M1: (Eu gosto de economia por causa…) [00:25:25]Lurde: …é, ele é economista, ele dá vários exemplos que são da economia e que agregam muito no raciocínio.M1: Isso é interessante mesmo, não é? Você pode distribuir propósito à vontade.Vinícius: (É…) [00:25:35]Lurde: (É) [00:25:35], isso mesmo.M1: (Você não vai ter) [00:25:37]: aquela pessoa consumiu um pedaço do propósito, e a outra não vai ter propósito.Vinícius: Ele fala que é, inclusive, o contrário. Quanto mais pessoas com propósito, mais você…M1: É.Vinícius: …consegue distribuir isso.M1: É engraçado que um dia eu vou falar mais sobre esse livro. Já fiz (inint) [00:25:51], é um livro que chama (The Infinite Game) [00:25:52], sabe? Do (Simon Sinek) [00:25:54]. Cada um tem a sua definição, ele chama isso aí de: uma causa justa. Entendeu?Vinícius: (Sim) [00:25:59].M1: Ele fica falando o seguinte: as pessoas… e a empresa tem que lutar para ter essa causa justa, digamos assim. E que, no fundo, é a dificuldade de ter visão de longo prazo, que a maior parte das empresas têm, e é o mundo real mesmo, pressionadas que são pelos resultados de curto prazo. Você acaba, às vezes, abrindo mão, as empresas são pressionadas a abrir mão de fazer o que acreditam mesmo. E qual seria a quarta dimensão?Lurde: É a desilusão.M1: Desilusão. Essa aí é…Lurde: Que eu acho que essa é pesada.M1: Vamos todos chorar aqui, agora.Vinícius: Essa é a que forma grande parte dos 24% lá, dos ativamente desengajados.Lurde: É, com certeza. Porque aí a gente está falando do líder que não dá o exemplo, principalmente. Que prega uma coisa, mas claramente faz outra. E acha que as pessoas não vão perceber, o mais engraçado é isso. Então esse problema, na minha visão, é exatamente isso: é um dos mais desengajadores, digamos assim. Porque, e aí a gente vem com temas… hipocrisia, o líder que: faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço. (Isso é muito comum, não é?) [00:27:06]M1: (Assim) [00:27:06], vai desde o exemplo mais besta que eu conheço, que é assim: a comunicação comigo é aberta, etc. Só que aí, para você chegar no cara… (ele tem) [00:27:16] duas secretárias…Lurde: Exatamente.M1: …uma sala intimidadora, uma mesa gigante, ali, que você senta em uma cadeira rebaixada. Mas ele está falando que ali ele quer escutar, e que ele quer…Lurde: E um problema…M1: (…para) [00:27:31] um exemplo, não é?Lurde: Com certeza. Com certeza.M1: …que é… e é incrível, que isso ainda é completamente predominante.Lurde: Predominante. E ele chama isso… um problema que ele chama de viés de atribuição, que é: o ser humano, ele tem uma mania muito grande de ser muito mais condescendente com ele mesmo do que com o outro. Então é o líder que fala para a equipe, durante um treinamento, que ninguém pode usar computador durante o treinamento, porque o treinamento é muito importante, todo mundo tem que prestar atenção, mas ele fica o treinamento inteiro mexendo no computador. Só que ele…M1: …ele tem um motivo.Lurde: …ele tem um motivo, ele é muito ocupado, ele tem que responder a um cliente, então isso provoca exatamente isso: desilusão. Porque: “por que o cara pode e eu não posso?”. E o líder, ele vai ser julgado o tempo todo, ele vai ser o mais julgado de todos, então ele tem que tomar muito cuidado com isso, porque, se ele perde a credibilidade, isso é um buraco negro.M1: Uma coisa que alguém pode estar se perguntando: por que esse livro de que a gente está falando tanto, por que ele se chama (The Meaning Revolution) [00:28:28]?Vinícius: Então, o (The Meaning Revolution) [00:28:30], que é: A Revolução do Propósito, ou do Significado, tem a ver com tirar o incentivo material como centro da atenção das empresas, como o principal (driver) [00:28:41] de motivação, e colocar o propósito. E aí, o link com o líder transcendente é que ele vai ser a pessoa que vai fazer essa mudança. Ele que vai convidar as pessoas.M1: Ele é o guardião disso aí, não é?Vinícius: É. Para fazer essa revolução.M1: Eu não lembro, ele chega a falar alguma coisa sobre fragilidade, sobre o líder demonstrar fragilidade, alguma coisa assim, ou não? Não explora isso…Vinícius: Vulnerabilidade, não é?M1: (inint) [00:29:03] aliás… eu estava (tentando) [00:29:05] a palavra errada, é vulnerabilidade.Vinícius: É, ele fala um pouco, mais no final, quando ele fala de se superar.Lurde: É, ele fala um pouco sobre o líder se colocar em uma posição de humildade, de permitir que o time o sabatine quando achar que ele não está cumprindo com aquilo que ele prega.M1: Eu tive vontade de fazer um episódio, um dia, sobre vulnerabilidade. Porque esse negócio é interessante, (vejam) [00:29:26] o seguinte, gente: tudo que a gente fala, no fundo é para aproximar as pessoas, e as pessoas terem mais confiança umas nas outras. Nas estruturas tradicionas, até o (Mariotti) [00:29:36] fala disso, também, no episódio dele, como ele fala em ficção…Lurde: …ficção corporativa.M1: …ficção corporativa. Assim, é quase proibido demonstrar vulnerabilidade. Só que é engraçado, porque eu até usei o termo errado, porque vulnerável o ser humano é, por definição, entendeu? (Sabe) [00:29:52], no momento em que você nasceu e pode morrer, você é vulnerável. Assim, você pode ter perdas… você vai ter perdas, o tempo todo você vai estar sujeito a acontecer alguma coisa que não está no seu controle. Então… vulnerável é isso, não é? A nossa condição é de vulnerabilidade.Lurde: E isso é anti-intuitivo, porque às vezes o líder, a pessoa que quer ser líder, ela…M1: …exatamente, ela não quer…Lurde: …ela não quer ser vulnerável. Ela quer estar em uma posição de herói, de poder…M1: Porque ai… (inint) [00:30:18], porque eu queria começar a caminhar, então, para o outro lado agora, (que é o seguinte) [00:30:20]: o que ele… claro que nós não vamos conseguir falar muito, mas… ou seja: beleza, tem esses quatro problemas. Mas então o que esse novo líder faz de diferente, ou o que ele tem que fazer para começar a combater esses problemas?Lurde: A coisa que eu acho que, de cara, é preponderante, é: ele tem que se livrar do ego dele. Tem um momento do livro, que é muito interessante, em que ele fala: “se você quer liderar, você tem que amar mais a missão do que a si mesmo”. Então essa pessoa tem que entender que a liderança não está atrelada a poder, ela não está atrelada a status, pelo contrário, a gente sempre fala do líder jardineiro, do líder servidor, tem uma frase que fala: “o melhor líder é aquele que as pessoas acham que fizeram sozinhas”. Então quanto mais invisível, entre aspas, for o líder, melhor ele está criando aquele ambiente. Isso é muito anti-intuitivo, porque isso vai contra tudo que as pessoas associam à palavra liderança. Então eu acho que o primeiro passo para ele transcender, digamos assim, é ele entender que o ego dele tem que ser deixado de lado, em prol desse propósito nobre.M1: O transcender é nisso, ele está indo além da… porque assim, os líderes, normalmente, se concentram muito na sua agente pessoal, e nessa conquista de poder e status na organização. Você vê que é um negócio muito profundo e contraditório com todos os incentivos. Com todos os (perks) [00:31:49], que as empresas… o cara… eu sempre falo: olha a dificuldade que é para as empresas se transformarem nesse sentido. Porque o cara está em uma empresa, a vida inteira ali, e na medida em que ele tem ascensão, ele ganha uma mesa melhor, ele ganha um carro diferente, sabe? Cheio de símbolo de status. E você está falando para ele se livrar do ego e pensar mais nesse propósito, e em como fazer esse propósito espalhar, do que nele, não é?Lurde: Exato. Ele tem que sair do caminho.Vinícius: Mas ele nem tenta… ele nem propõe se livrar do ego. Ele se propõe, primeiro, em a pessoa entender quando o ego está atingindo. Ele chama lá de: (beliscão emocional) [00:32:29]. Então é a pessoa se conhecer, saber que o momento em que ela está sentindo algum sentimento ruim em relação a outra pessoa, pode ser porque alguma coisa nela foi ativada, do passado dela. Então é nessa questão de entender e se conscientizar para quais são os seus gatilhos, para que você consiga se liberar dos efeitos que ele causa.M1: É, porque senão, daqui a pouco, todo mundo vai achar que o líder tem que virar um monge, também.Vinícius: É… não.M1: O cara que…Vinícius: Ele dá o exemplo de quando você está em uma sala de reunião e alguém tem uma ideia super inteligente, super esperta, e tal, aí a pessoa se sente super…Lurde: …ameaçada…Vinícius: …ameaçada, vulnerável. Porque tem alguém mais inteligente com ela. E na medida que ele entende que o problema não é com aquela pessoa que está se sobressaindo, é com os gatilhos que ele tem…M1: …com as próprias inseguranças…Vinícius: …aí ela consegue se tranquilizar em relação a isso.Lurde: E isso é super difícil, não é? Porque o ser humano, ele quer ser admirado.M1: É.Lurde: É da natureza humana, querer ser reconhecido, querer ser admirado. Então a gente, de repente, virar e falar assim: “não, não é isso. Você está ali representando um propósito, você é só uma bandeira. Você não tem que ter seguidores, você tem que ser a ponte entre as pessoas e o propósito, e não você ser o propósito, por si só”.M1: (Imagina) [00:33:49] o que tem de complicador nisso, é que tem tanta história de tanta figura, dos líderes que são hiper-vaidosos e que são de sucesso. Porque muita gente deve pensar nisso: “não, mas muita empresa foi conduzida com absoluto sucesso por esse tipo de líder que é vaidoso mesmo, que passa por cima dos outros, etc.”. Muitos devem perguntar: por que eu teria que (ir) [00:34:13] para essa visão mais humanística, não é?Lurde: Eu acho que, por outro lado, a gente vê, também, grandes escândalos e grandes tragédias que são provocadas exatamente por esse motivo. Quando a gente pensa em grandes desastres, como, por exemplo, (Chernobyl) [00:34:28], que é até uma dinâmica que a gente faz no curso, ou alguns grandes escândalos, como a gente viu por aí, alguns problemas no Uber, que saíram na imprensa, o caso da Volkswagen em 2015. Então muitos desses problemas aconteceram, talvez, por líderes que colocaram o ego acima de outras coisas. Então, se, por um lado, tem empresas que conseguem ter sucesso assim, a gente também vê grandes fracassos, pelos mesmos motivos.M1: (É…) [00:34:55] não, e eu acho que a gente… aí é aquela crença pessoal mesmo, de cada um, a gente volta lá para aquilo que a gente falou no começo, do que um cara desses, ou quem está liderando, cada um na sua, vai encarar até como felicidade mesmo. Porque, no fundo, esse foco em… aí pode ser uma visão pessoal, mas eu falo assim, o foco só em resultado, resultado, resultado, ele parece muito mais naquele espectro hedonista. Porque, no fundo, é um dinheiro para dar um status, e não que isso não seja bom, e que as pessoas não gostem de dinheiro, não estou aqui com nenhum discurso anticapitalista, mas eu acho engraçado que vai naquilo, também, de o seguinte: mas e o tanto de satisfação que você pode ter? Que para mim é o significado lá do transcendente: de você ver pessoas extremamente realizadas, pessoas felizes, pessoas que não estão mais desiludidas, que estão engajadas e estão ficando felizes. Quanto que vale isso, (para) [00:35:50] a sua realização? Porque talvez dê para o cara ganhar muito dinheiro e fazer a empresa gerar muito resultado, com essa visão bem… que eu falo, muita gente ia falar assim: “isso aí é tudo bobagem, eu vou continuar pressionando todo mundo, faço todo mundo se matar aqui, para conseguir o resultado, mesmo, não estou ligando para aquele (disorganization) [00:36:07], não. Quando eu errar na mão, eu regulo”, entendeu? Falo: “eu errei na mão um pouquinho, regulo, mas eu vou continuar com isso porque isso aqui dá resultado”. Não é?Lurde: É, e a gente vê casos na prática. No episódio que foi gravado com o pessoal do (Right Sharing) [00:36:21], lá da (Localiza) [00:36:24], eu lembro direitinho de eles dando o exemplo de o quão motivadas as pessoas do time ficavam quando viam o resultado daquilo que elas estavam fazendo, aplicado, aí, para o público em geral, nas ruas, para os motoristas de aplicativo. Então isso é significado, não precisa ser nada super grandioso, não precisa ser uma revolução.M1: É… eu, sinceramente, eu dei essa volta, vamos supor, de dar um argumento filosófico, mas eu acho que tem os dois lados, sabe? Eu acho que tem um lado filosófico, assim, eu posso falar por mim, eu, pessoalmente, fico muito feliz vendo pessoas engajadas e felizes. Porque acho que é muito melhor estar em um ambiente desses, onde as pessoas fazem coisas incríveis. E aí vem a parte… e eu não tenho dúvida, de que aí eu posso falar pela (DTI) [00:37:08]: hoje em dia, a gente é muito melhor porque tem um tanto de gente que consegue fazer isso, do que se eu tivesse achando que eu estou só pressionando as pessoas. Então assim, estou querendo dizer bem concretamente o que: possivelmente dá muito mais resultado de negócio, também. Tem um motivo prático, ainda mais nesse mundo mais instável, em que você precisa de mais criatividade.Vinícius: É, e em uma empresa prestadora de serviço, igual nós somos, eu acredito, ainda, que a liderança tem um segundo desafio, que é alinhar a missão da empresa com a missão do cliente, com o propósito do cliente. Ou seja, ela pode, ou precisa, fazer isso.M1: É que o nosso propósito é servir bem o cliente.Vinícius: É. E quando ela consegue alinhar essas duas missões, esses propósitos, eu acho que o (consumer experience) [00:37:55] vem como algo natural, consequência de acreditar nessa missão. Por exemplo, eu trabalho, tem dois anos, com a (Falcone) [00:38:06], que é uma empresa de consultoria que o propósito deles, eu diria, pelo menos do nosso projeto lá, é ajudar que as empresas clientes da (Falcone) [00:38:16] consigam prosperar de forma sustentável, saudável, reduzindo despesas e tal. Eu consigo tirar disso um propósito porque, além de a gente estar trabalhando nossa missão com a (Falcone) [00:38:28], a gente ainda pode impactar a vida das pessoas que são clientes da (Falcone) [00:38:34], e os clientes dos clientes da (Falcone) [00:38:37]. Então é um grande projeto que a gente tem.Lurde: Tem um lastro.Vinícius: É. A gente consegue impactar muitas pessoas.Lurde: E até remetendo ao que a gente falou no início, às vezes a gente recebe pessoas na (DTI) [00:38:47], e (vêem) [00:38:49] um ambiente legal, e o lanche toda tarde, ficam: “nossa, deve ser muito legal trabalhar aqui”, porque tem lanche, porque tem cerveja na sexta-feira, porque tem festa, mas não é isso. Não é isso que motiva as pessoas, no final das contas. Claro que isso ajuda, ter um ambiente bacana, ter um escritório legal, ajuda. Mas isso tem a ver com a felicidade que a gente falou. O que motiva mesmo é isso que o Vinícius falou, são as pessoas dos times entenderem que aquilo que elas estão fazendo está mudando a vida de alguém, para melhor.M1: Sabe o que eu penso muito? Isso foi muito mais consequência de a gente ter conseguido viabilizar isso, (isso é bom) [00:39:28], (do que) [00:39:28] a gente ter feito isso deliberadamente como plano para motivar.Vinícius: Sim.M1: Sabe? Assim: como vamos motivar as pessoas? Já sei, vamos… não. A gente sempre partiu dessa teoria, e o tempo vai dizer se nós estamos certos ou errados, mas gente sempre partiu dessa teoria, de acreditar, fundamentalmente, nas pessoas, e abrir o máximo de espaço para cada pessoa poder se realizar. O que, para mim, é o que é mais importante, vem acima de tudo. A gente começou super tosco, dividindo mesa, as pessoas dividiam mesa e não sei o quê, até chegar em um ponto em que a gente consegue dar mais conforto, porque esse conforto é bom. Ou seja, não é ficar com luxo, também, mas é ter um conforto legal. Agora, as pessoas às vezes confundem as coisas. E aí a primeira ação que elas fazem é essa ação que é muito mais superficial. E aí vem, que eu falo, do pensamento mágico. É o pensamento mágico no sentido de achar o seguinte: se eu fizer uma sede nova, e se eu começar a botar um lanche legal, não sei o quê, pronto, resolvi esses quatro problemas. (Claro) [00:40:35], esses quatro problemas são muito mais profundos que isso, não é? Se fosse fácil resolver assim, eles não exisiriam. Porque essas empresas grandes, todas, tem dinheiro de sobra para fazer isso tudo.Vinícius: É, um ponto que ele traz, também, no livro, quando ele fala de cultura, tem a ver com isso. Que ele fala que cultura você não consegue copiar. Então se as pessoas quiserem copiar só o lanche, café da tarde, happy hour e tal, eles não vão ter a mesma cultura da (DTI) [00:41:01], porque tem muito mais além. São os valores, princípios, são os comportamentos que se espera das pessoas, e também elas acreditarem na missão da empresa.M1: É, cultura é o que acontece.Vinícius: É o que acontece.M1: Eu estou lendo um outro livro super bacana sobre isso, porque… uma época eu ficava até meio cético com cultura, no seguinte sentido: você não consegue projetar a cultura, é muito etéreo isso. Porque cultura é o que acontece. É o que está acontecendo ali, na prática. Eu estou lendo um livro interessante, que aborda muito isso. Mas é aquela história, nunca tem uma solução simples, sabe? O que tem é todo mundo estar junto, ali, tentando entender. Por isso que eu falo, é desafiador, porque as pessoas preferem estar sentadas nas suas caixinhas, mais ou menos definindo algumas diretrizes e regras, e imaginando que agora as coisas têm que funcionar. Não é? E não estarem… aí eu queria lhe fazer uma pergunta, Vinícius, você falou que começou a pegar algumas experiências e a botar em prática. Você lembra de algum caso interessante, que você possa compartilhar?Vinícius: Lá, ele fala muito de (acirramento) [00:42:04] colaborativo, ao invés de um cabo de guerra entre duas pessoas.M1: Acirramento?Vinícius: Acirramento. Escalonamento, em português.M1: (Sim) [00:42:12]. Isso é ótimo, (eu queria falar disso) [00:42:14] (inint) [00:42:15] (escalonamento) [00:42:15] (inint) [00:42:15].Vinícius: É, escalonamento colaborativo. Então assim, nessa época a gente teve problemas que as pessoas… tinha um problema com duas pessoas, e cada uma procurava alguém para tentar resolver o problema, do ponto de vista delas. Então estava um cabo de guerra entre as duas. A proposta lá do livro, com o escalonamento colaborativo, era colocar as duas pessoas para tentarem se entender antes, gerar um posicionamento de forma colaborativa… então assim, lá no livro ele dá várias dicas, também, de como fazer isso, como resolver esses conflitos, para, quando chegar no gestor, ele vai agir mais como um sabatinador, também, dessas duas posições, entender os dois lados, para depois ajudar as pessoas a tomarem a decisão por si sós. Então isso aí foi de grande ajuda lá na (Tribo) [00:43:09], nessa época.M1: Isso é super interessante. Você vê: você ilustrou aí… tem aquela questão de combater desinformação…Vinícius: Isso.M1: …de combater metas locais, um começa a ver a perspectiva do outro. E tem essa história do ego do sujeito que é o líder, que, em vez de ser o cara que decide, ele está mais facilitando e sabatinando a decisão. E, talvez, decidindo em último caso, quando não tem jeito. Aquela história, o cara quase tem que arbitrar alguma coisa, porque as pessoas não chegam na decisão. E, só para a gente ir fechando, como é que pode ter um treinamento disso, não é? Alguém pode estar perguntando (assim) [00:43:46]: “aí o cara já sai transcendendo, flutuando…”.Lurde: É, eu acho que, até essa palavra, ela soa meio esquisita para o que foi, na prática. Porque a gente está falando aqui de coisas que não são treináveis, digamos assim. Eu acho que a minha ideia, quando eu decidi montar esse treinamento, entre aspas, foi promover um fórum diferente desses cursos de liderança que a gente vê por aí. Porque os cursos de liderança normalmente são: aprenda a negociar melhor, aprenda a se comunicar em público. E não era isso que a gente queria falar. A gente queria, realmente, promover um momento, ali, com o grupo, para a gente começar a lançar essas verdades mesmo, começar a plantar essa semente de que, talvez, a gente não esteja parando para pensar em alguns assuntos que são bem críticos para a liderança. Então foram dois dias onde a gente discutiu sobre integridade, que é uma coisa que raramente a gente senta para conversar (a respeito) [00:44:44], sobre colaboração, sobre superar o ego, sobre lidar com a finitude da vida. Então… a própria palavra treinamento, eu não sei se caracteriza muito bem, porque a gente não estava lá para treinar ninguém, a gente estava mais para provocar e fazer as pessoas pararem para pensar em coisas que, geralmente, elas não pensam.M1: No processo de mudança que a gente tem estudado, e está tentanto até criar uma oferta em torno disso, tem um negócio que, inglês é difícil de traduzir, mas que eles chamam de (priming) [00:45:16]. O (priming) [00:45:17] é como se fosse um pré-sugestionamento, entendeu? Então imagine assim: o cara tem que entender o que é produção puxada. Aí você lê as coisas, você imagina, mas aí você faz um dinâmica… tem uma dinâmica famosa de (lean) [00:45:33], por exemplo, em que as pessoas ficam em série, e aí um cara tem que dobrar um papel, outro dobra mais, dobra mais, até o último, ali, terminar de fazer o barquinho, por exemplo. Aí quando você pega isso na perspectiva de (lean) [00:45:46], em vez de ficar gerando estoque intermediário, você fica puxando, e compara com quem está gerando estoque intermediário, o cara sente, entendeu? Ele sente a diferença de tempo de resposta que alguém que está usando (lean) [00:45:59] vai ter. Porque o cara causa distúrbio na produção, ele muda um pedido no meio… é muito interessante o experimento. Porque enquanto um, em um caso… você vai ter um estoque de barquinhos brancos, por exemplo, (e) [00:46:09] você não fez ainda, porque está todo mundo trabalhando com eficiência para fazer aquele barquinho, aí de repente apareceu um pedido urgente, de um barquinho vermelho, como você está cheio de (work in progress) [00:46:17], aquele negócio vai demorar o tempo de ciclo. Mas enfim, depois de uma dinâmica dessas, o cara está pré-sugestionado a entender melhor como aquilo seria aplicado no dia a dia dele. Então, na verdade, para mim esse treinamento, ou curso, ou imersão, ele é como se fosse um grande (priming) [00:46:37] de temas relevantes, que deveriam sugestionar o cara para ele começar a ter insights no dia a dia, e fazer o para casa dele.Lurde: Exatamente.M1: Não é sair… ele não vai virar… o certificado de (transcendente) [00:46:50].Lurde: Exatamente. É, a gente fez dinâmicas exatamente para provocar esse tipo de reflexão: será que você é um líder que se coloca muito no papel de vítima, em vez de assumir a responsabilidade pelas coisas? Será que você está negociando os seus compromissos de forma íntegra com os seus clientes? Então foi muito mais uma provocação, e dois dias de muita reflexão, do que, efetivamente, ensinar técnicas, ensinar ferramentas (inint) [00:47:14]…M1: (Mas é) [00:47:14] engraçado, não é? Porque isso aí, a gente está falando muito de líder, mas é… (pro) [00:47:18]Lurde: (Se aplica para qualquer pessoa) [00:47:19].M1: …ser humano, não é? Assim, e tudo que você falou aí, não é… porque assim, isso na sua vida, com os seus filhos, com os seus amigos, isso tudo são temas, sei lá, que fazem parte do dia a dia.Lurde: Exato. Com certeza.M1: Então é isso aí, pessoal. Estamos chegando ao fim, aqui. Muito obrigado, Lurde.Lurde: Obrigada, pessoal.M1: Valeu, Vinícius.Vinícius: Obrigado (Shustner) [00:47:38].M1: Um abraço para todos, e até o próximo episódio.