M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar aqui mais um episódio do Os Agilistas. Hoje eu estou aqui com o Ramon. E aí, Ramon?M2: E aí, tudo bem? Bom dia. Boa tarde. Boa noite. É um prazer estar aqui de novo com você;M1: Hoje nós estamos aqui com um tema que eu acho que vai ser super interessante, que nós vamos fazer do agilismo e de forma mais ampla de outras mudanças no ambiente industrial, que é um ambiente que tem um contexto bem particular. Então a gente trouxe aqui o Fábio Eugênio da Vale. Tudo bom, Fábio?M3: Olá. Tudo bem, Schuster? Tudo bom, Ramon? É um prazer estar com vocês aqui.M1: Fábio, como a gente sempre faz aqui no programa, antes de começar realmente a falar do tema, se apresenta aí, por favor, conta um pouquinho da sua história para o público de conhecer melhor.M3: Vamos lá. Eu estou na Vale há 14 anos. Comecei em uma função mais técnica, trabalhando com arquitetura, com arquitetura de software, engenharia de sotware, esse tipo de coisa. Um pouco mais a frente eu trabalhei também e fui um dos primeiros a fazer a introdução de cloud na Vale, mas sempre em funções mais técnicas. Há três anos foi oferecido o desafio de trabalhar em um projeto que era totalmente voltado para o negócio, minério de ferro, que é o projeto do COI, Centro de Operações Integradas, de que eu vou falar um pouco mais para vocês aqui. Está sendo uma experiência de inovação ímpar na minha carreira e também na história da Vale. É isso. Com o tempo a gente vai falando um pouco mais aqui sobre o projeto.M1: Há quanto tempo você está mexendo com o COI, que você disse?M3: O projeto COI começou em 2016, um estudo conceitual que a gente fez muito motivado pela visão de competitividade que a gente precisa ter na nossa divisão de minério de ferro. Então lembrar um pouco para os ouvintes, em 2014 e 2015 a gente teve uma crise muito forte nesse mercado. O preço da tonelada do Minério de Ferro chegou a quarenta dólares. O preço já foi 180, chegou a quarenta. A indústria, como um todo, de minério de ferro ficou bem pressionada nessa época e os principais players do mercado foram desafiados a repensar o seu negócio e repensar como que os produtos eram oferecidos no mercado e como que eles poderiam maximizar as margens e o preço do produto. Aí a Vale começou essa jornada também de olhar como integrar mais as suas operações e sua cadeia de valor. Não só falando de operação, de fato, de mina, de ferrovia, de porto, mas também até a ponta da cadeia de valor, que é a distribuição do produto para o cliente. A gente viu que esse conceito, de certo modo, para as concorrentes nossas, principalmente na Austrália, eles já tinham desenvolvido modelos parecidos, mas com motivações um pouco diferentes. Começou muito, por exemplo, na Austrália. Para quem não conhece, uma parte das minas fica no deserto. É um local que é muito difícil de reter mão-de-obra, então eles começaram um processo de integração das operações para levar os profissionais para os principais centros urbanos da Austrália.M1: Já era uma questão de sobrevivência. O ambiente já fez eles terem que partir com isso.M3: Exatamente. No nosso caso, foi com esse mesmo princípio, mas não necessariamente só com a visão de movimentar as pessoas para um centro urbano, mas também de ter um processo mais ágil e analítico a respeito de como decidir a melhor alternativa de produção. Só para dar uma visão geral do ambiente do Vale, a gente tem quatro sistemas produtivos no Brasil, as minas lá no Norte, no Pará, que são distribuídos para o porto de São Luís. Aqui em Minas Gerais também a gente tem tanto alternativa pelo Porto de Vitória, no Espírito Santo, quanto no Rio de Janeiro. Você vê que é uma cadeia produtiva muito complexa e com várias alternativas. Na medida que eu pego um produto do norte com outro produto aqui de Minas Gerais, eu consigo fazer um blanding, que é a mistura desse produto, e gerar um produto intermediário. Então a gente viu que se a gente não tivesse uma visão mais integrada de como gerir essa cadeia e decidir qual o melhor produto para o melhor cliente, que vai dar melhor desempenho para o forno da siderúrgica, esse tipo de relação, a gente poderia não estar destruindo valor em relação à nossa comercialização de produto. Foi um pouco daí que surgiu a história do COI.M1: Cada operação por si só já é complexa, não é? Ou seja, tem que produzir o minério em uma determinada qualidade e depois tem que transportar isso, você tem que cuidar de uma ferrovia gigante, não é?M3: Exatamente.M1: Depois tem que cuidar de um porto, que é algo complexo. Aí você tem que cuidar do transporte dele, porque tem que fazer chegar lá no cliente, não é?M3: O que a gente começou a perceber nesse exercício, como você falou no início, é uma indústria mais tradicional de mineração, siderurgia, mas a gente começou a ver algumas similaridades com cadeia de valor de outros tipos de segmentos, como o varejo, por exemplo. Então a gente começa a ver. Eu estive recentemente na China, olha que interessante, e começamos a ver no Alibaba pessoas vendendo minério. Para você ver como essa dinâmica do mercado, principalmente com a maior participação de clientes pequenos na China, por exemplo, comprando o nosso produto demandou uma outra dinamicidade de como que a gente está distribuindo o produto da Vale. Acho que isso fez a gente realmente reinventar. Começou com essa visão mais básica de integrar a operação, mas passa agora por um momento mais dinâmico de a todo tempo a gente está revisitando a melhor decisão em relação à distribuição do produto para atingir o cliente final que vai alavancar mais resultado para o nosso negócio.M1: Se eu entendi bem, no começo é quase que tentar fazer as coisas orquestradas para não ter desperdício no meio do caminho, só que agora, na medida que isso vai funcionando e que o mercado vai ficando até mais exigente ou pulverizado, vocês começam a trabalhar com a produção puxada mesmo, não é? É o cliente ali e parece que eles estão puxando a cadeia toda, não é?M3: Exatamente. Lembrando, o nosso principal mercado consumidor está na Ásia, todos os nossos produtos, e aí a gente tem, de fato, comparando com os nossos concorrentes que estão mais próximos, a gente tem um fator importante, que é o frete, o custo do frete daqui para a Ásia, do Brasil para a Ásia. Esse é mais um elemento, um exemplo do que você falou, que a gente tem que, realmente, tomar decisões e orquestradas, buscando um menor custo de produção e uma melhor alavanca de preços com os nossos clientes.M2: O que eu acho interessante do COI é que ele é uma representatividade muito forte do que a gente fala aqui sobre o mundo vuca. Porque até o segmento de mineração está sujeito a situações que influenciam a viabilidade do negócio. O COI em si, desde a concepção, pelo o que o Fábio está contando para a gente, demonstra essa preocupação de responder de uma forma ágil ao que o mercado está sinalizando para a empresa e até para que ela se torne viável operacionalmente. Então você tem aí também um olhar ampliado de toda uma cadeia que leva você até o cliente final, que, no caso da mineração, está grande parte da China, que é a grande produtora hoje a nível global de aço. É interessante ter essa visibilidade de como que esse projeto COI é um projeto que dá várias instâncias para respostas que o próprio negócio precisa e que continuamente demanda das pessoas que estão envolvidas nesse trabalho.M3: Isso aí. Aí acho que você tocou em um ponto, fazendo associação com o nosso tema de agilismo, que o projeto COI começou não necessariamente como um projeto de transformação digital. Eu diria que o digital foi uma das dimensões da transformação, mas teve outra transformação muito profunda de processos, de integração das áreas, de quebra de silos, de realmente trabalhar menos departamental e mais para o processo. É isso que eu destaco que, realmente, é um marco na história da Vale, na forma como a gente promoveu esses novos processos do COI. Aí eu acho que baseado nesse entendimento, seja da área de negócio, seja o meu caso, que sou da área de tecnologia, sabemos que a gente está aprendendo nessa jornada, eu acho que foi onde se aplicou muito o conceito do ágil, porque não fazia sentido ficar buscando de maneira exaustiva o entendimento “olha, eu preciso de uma ferramenta que faça isso aqui”, porque o escopo era desconhecido. A gente estava aprendendo juntos. Acho que tanto pelo lado de tecnologia a gente está participando dessa jornada desde o início, entender para que caminho que o negócio está indo e a gente estando junto para aprender com eles nos deixa melhor habilitados para oferecer tecnologia, e pelo lado deles eu acho que a tolerância para receber soluções parciais, que você vai aprendendo conforme você vai experimentando, eu acho que foi um dos fatores de sucesso do projeto. Aí, de novo, a gente não chamou isso, no início, de uma transformação digital, de um processo de metodologia ágil, mas aconteceu naturalmente por essa forma de trabalho que a gente criou entre os participantes do projeto.M1: Mas é curioso, porque tem até um episódio em que a gente fala sobre isso. Se chama “as leis do agilismo”, um dos primeiros. Imagina, na verdade, o ágil tem um propósito todo por trás quando você pensa em nível organizacional, que é fazer a empresa ficar costumer centric, e passa necessariamente por quebrar essas fronteiras entre os departamentos, senão a empresa nunca vai ser costumer centric de verdade, se cada departamento trabalhar isolado. Se você pudesse entrar na história do COI, porque eu acho interessante o seguinte: muitos dos nossos ouvintes são de empresas grandes e tradicionais, que vêm com uma cultura tradicional, e a missão parece impossível. Hoje nós estamos em 2020. Quando você começou, talvez, você não conseguisse imaginar que hoje estaria desse jeito, não é? Se tentasse planejar o que está hoje, a gente sempre brinca, se tivesse tentado fazer um project de como você ia estar hoje, ia ser meio difícil, não é?M3: Com certeza.M1: Como é que começou essa mudança? Como é o patrocínio dentro das coisas que você pode falar? Porque eu acho que esse é um assunto que, no fundo, está todo mundo falando sobre mudança organizacional e o que a Vale está fazendo isso. E uma coisa realimenta a outra. Aí essa mudança mostra mais ainda o caminho, aí vocês mudam mais. Como é que foi esse começo? Para a gente tentar entender as fases em que isso foi acontecendo, mais ou menos.M3: Eu diria que tudo começou de criar um propósito muito forte, que acho que também é um dos princípios que a gente fala muito dos métodos modernos. Você tem um objetivo muito claro que se traduza para o resultado do negócio. Desde o início ter essa visão completa da cadeia não era trivial para os diversos departamentos envolvidos. Você tem uma área de mina que está preocupada de fazer o trabalho dela, que é extrair o minério e passar para a próxima fase da cadeia, e você tem transporte e assim por diante. Então criar esse senso de propósito em uma comunidade que passava de umas quarenta mil pessoas, se for pegar todos os empregados direta e indiretamente afetados por essa visão integrada de cadeia, muita gente, foi um exercício no início muito forte de gestão de mudança, aliado ao patrocínio que existia na empresa, mas você tinha que rezar a missa, tinha que percorrer todos os corredores que a gente tem no Brasil nesses temas produtivos que eu citei, no Norte, Sudeste, para levar essa mensagem do COI e todo mundo se entender em que parte eles estão inseridos em um todo. Eu acho que isso foi muito importante. Na medida que isso foi acontecendo, você vê que o projeto vai ganhando a inércia natural, porque todo mundo começa a se sentir pertencente disso e acho que impulsiona bastante o movimento. Outra coisa que aconteceu também, como você disse, a gente não tinha uma visão completa de quando a gente começou de quando isso ia terminar e durante o projeto a gente foi reinventando novas soluções, novos problemas que foram sendo identificados durante a jornada, mas sempre com o mantra inicial do objetivo principal do projeto, que era conseguir alavancar um resultado do negócio, dessa maneira, fazendo uma gestão mais otimizada da cadeia. Esse foi o principal ponto que a gente acertou na largada.M2: Objetivo compartilhado, não é?M3: Isso.M2: Todo mundo estar dentro de um mesmo propósito.M3: Alinhamento dos indicadores. A gente tem um comentário que a gente faz, às vezes, que tem decisões que o COI precisa tomar, o COI que eu digo não a entidade, mas o processo. Às vezes, você tem que reduzir o ritmo de produção de uma mina porque aquilo vai trazer mais resultado para o negócio. Imagina a pessoa que está envolvida naquele procedimento, como que você vai reduzir a minha produção e isso é melhor para a Vale? Não consigo entender.M2: É engraçado esse comentário, porque estava na minha cabeça. Eu falo assim, quem nunca trabalhou em uma área, indústria assim, indústria de capital intensivo, não imagina o que é um cara… É como se ele prejudicasse o indicador dele ali. Quando ele pensa no todo, ele, realmente, tem uma visão bem integrada, porque, imagina, ele está lá diminuindo o (inint) [00:12:43] do equipamento dele, que é o indicador de eficiência do equipamento, que, por exemplo, a ferrovia não está transportando naquele momento, não adianta ele formar, produzir, por exemplo, naquele momento ou algum outro exemplo melhor que você possa dar. O cara, a vida inteira era batedor desse tipo de meta. A vida inteira ele é premiado por bater essas metas de produtividade.M3: Quantas vezes a gente vê recordes de produção? Então esse tipo de abordagem teve que ser revisitado pelo projeto. É como o Ramon estava citando, criando KPIs, que compartilham e beneficiam o todo, em detrimento, às vezes, de uma meta local, que não faz sentido. Aí foram soluções que a gente foi encontrando durante a implantação do projeto, mas, como eu disse, acho que eu tenho investido muito tempo em gestão de mudança lá no início para passar a mensagem correta do COI para todos os participantes da cadeia. Acho que isso foi fundamental para que a gente contasse com o apoio de todos nessa transformação.M1: Só um comentário. É impressionante. Uma das coisas mais difíceis que existe nas organizações, em geral, e talvez por falta dessa visão integrada, é aceitar uma ociosidade em algum lugar, entendeu? Porque a cultura reinante, a gente tem que estar todo mundo produzindo. Eu falo em empresa de serviço, qualquer empresa, e não em prol do fluxo. Na verdade, tem que estar todo mundo olhando para o fluxo quando você tem essa visão integrada, só que é difícil você fazer. Às vezes, é melhor um cara ficar de braços cruzados do que gerar work in progress, porque ele vai prejudicar o fluxo, certo? Mas é difícil. Isso parece aquelas coisas de Uber, que o gerente não pode ver um cara à toa ali ou equipamento parado que ele fala: “isso é inaceitável”. O cara faz o negócio porque tem que agradar alguém.M3: O interessante é que a gente, desde que implantou o COI, tem conversado com muitas empresas porque não existe um gabarito de como fazer isso. Acho que tem que tanto trabalhar em um propósito, como você utiliza melhor esses modelos de centros de planejamento, centros de inteligência, tem vários nomes aí no mercado. A gente já conversou com várias empresas de varejo, não só da nossa indústria de mineração, siderúrgicas. A gente percebe que o conceito se aplica em termos de como gerenciar essa transformação. Então passa muito por essa questão do propósito, questão de ter uma disciplina muito forte de gestão de mudança. Eu acho que acoplar esses métodos ágeis e a forma como você entrega a tecnologia para poder facilitar a resolução de problemas também acho que foi um caminho. Esse tipo de lição aprendida e boas práticas a gente conversou com muitas empresas de outros segmentos e viu que se aplica para o caso delas também.M1: E como é que começou? Imagina, assim. Igual o pessoal brinca, lá na (inint) [00:15:28] tem o day one, que o cara conta a história. Como é que começa isso? Foi com patrocínio do alto e já tinha uma meta de curto prazo? Como é que foi a primeira? Porque depois que ganha tração, fica até fácil, entre aspas, porque hoje vocês têm um caminho que vocês vão seguindo. Fácil nesse sentido, tem muito desafio, mas começou a rodar. O começo é mais difícil e tem muita força que quer voltar para o status quo. Eu sempre falo que as empresas têm estruturas que sempre vão fazê-las voltar para o que elas são, até porque aquilo deu certo até o momento da mudança. Então qualquer problema todo mundo fala, “está vendo? Esse negócio de visão integrada não volta”. Como é que foi o começo disso?M3: É como eu disse, a constatação de que a gente precisava fazer algo diferente se a gente quisesse ter um resultado diferente era clara, ou seja, o mercado de mineração passou por uma crise muito forte em 2014 e 2015. Em um primeiro momento, até a primeira ação não foi exatamente o COI, foram as tradicionais revisões de custo, (inint) [00:16:33] operacional, só que a gente viu. Como eu citei o custo total que a gente tem para entregar o minério na China, tem um componente muito forte de frete, como eu citei. Tem o componente de alavanca de preço, que é como você consegue alavancar o preço para ter uma margem maior do resultado. Então eu tive que só colocar o foco na redução de custos. Não é aí que a gente ia ganhar o jogo somente. Eu acho que isso é o básico, todos têm que fazer, sempre estar trabalhando com os custos otimizados, mas a gente viu que entendendo melhor as decisões que a gente precisava tomar em uma cadeia bastante complexa, com muita alternativa, até a gente brinca hoje que esse mercado é meio commoditie entre aspas, porque hoje tem minério no mercado que você vende a setenta dólares e minério que você vende a noventa, dependendo da qualidade, como você estava citando. Eu acho que é usar o diferencial que a Vale tem, que são produtos de alta qualidade, que a gente chama de produtos premium que tem no mercado, que isso ia fazer a gente alavancar o resultado e trazer mais margem para o nosso negócio. Foi constatando que se a gente continuasse fazendo a mesma coisa, a gente ia ter o mesmo resultado. Então a gente precisava mudar a forma como a gente estava atuando no mercado para conseguir um resultado (inint) [00:17:46]M1: Isso é um bom exemplo de fragilidade. A Vale e todas as mineradoras tomaram uma pressão grande nessa época, só que saiu o melhor disso, não é?M3: Isso aí.M1: Porque eu falo assim, enquanto o minério estava em um preço mais confortável, até esconde uma ineficiência do que você pode ter na cadeia. Na medida em que você tenta trabalhar em outro patamar, agora você fica muito mais preparado.M2: Isso muda um pouquinho do olhar, porque com todo esse cenário positivo o seu olhar é muito mais para a produtividade. Quando há essas movimentações de mercado, essas situações um pouco mais complexas, você precisa ampliar o seu olhar para a demanda, para cliente, para o seu mix de produtos. É disso um pouquinho que o Fábio está falando para a gente, da complexidade de ter essa visão integrada, porque aí você muda também o foco de todas as áreas e da visão da empresa como um todo.M3: Aí o Ramon agora tocou em um ponto que eu (inint) [00:18:36] mais cedo, de a gente começar a reinventar um projeto durante a execução mesmo. Passado esse momento de integrar, de fato, os departamentos, as áreas envolvidas, a gente começou a olhar para a experiência do cliente, que também é uma abordagem muito comentada em métodos ágeis, transformação digital. Como eu citei, eu estive na China recentemente, conhecendo um pouco lá do nosso cliente, e a gente vê que determinado cliente tem uma preferência por um produto A, porque aquilo traz um melhor desempenho para o forno dele. A gente aumentando a nossa participação em clientes na China, esse conhecimento melhor de como o mercado consumidor do minério de ferro está trazendo reflexões profundas de como a gente vai gerir de novo esse supply chain, essa cadeia integrada e fazer a distribuição do produto. Eu citei (inint) [00:19:26] lá na China, obviamente não da Vale, mas comprando minério e vendendo no Alibaba. Será que a gente não tem que repensar agora a forma como essa experiência de comprar produto? A gente tem produtos da Vale hoje em 17 portos da China e temos clientes (inint) [00:19:45] que vão no dia e “hoje eu quero comprar tantas toneladas de minério de ferro”. Ele quer colocar aquele minério no caminhão e levar. Então é uma dinâmica de consumo que não existia no passado, que eram contratos de longo prazo, o preço era ajustado, grandes volumes, um preço fixo por contrato. Agora a dinâmica do negócio mudou muito e isso tem trazido uma outra onda de melhorias e de transformação dentro do COI de como que a gente consegue estar acompanhando essa dinamicidade e estar conseguindo trazer resultado para o negócio.M1: Interessante, não é? Essa visão integrada no final conectou vocês muito mais com cada cliente e meio que realimentou o processo, mas é como se vocês operassem, vou usar um termo de engenheiro aqui, em malha aberta. Vocês entregavam o minério ali e pronto. Aí o cara na mina está sempre olhando mais para o umbigo dele. Em cada lugar o cara olha muito para o umbigo, porque ele localmente fica melhorando o processo dele e as coisas que ele faz ali. Agora você está realmente integrado com o cliente, então o desejo do cliente passa a influenciar a organização muito mais. Eu acho isso fantástico, porque isso é uma indústria de base e está sofrendo isso, passando por isso. A gente sem fala, os clientes nossos que são de serviço sentem o calor do consumidor final, a infidelidade do cara que troca fácil, aí você pensa que uma Vale tem que, em algum momento, vender mais pulverizado, tem que atender o desejo de um cliente feliz na China, tem que ficar fácil de colocar o produto no Alibaba. Isso é impensável.M3: Pois é, é bem interessante. É muito bom estar participando dessa jornada. Está sendo um aprendizado para todos nós, mas está mostrando que está dando resultado.M1: Agora, uma coisa que eu fico pensando. Para quem está ouvindo, às vezes, não consegue tangibilizar bem. Você consegue dar uns exemplos do que é o COI? Porque ele envolve mudança de processo, igual você disse, mas ele envolve também tecnologia, TI mesmo, envolve fisicamente reunir as pessoas. É muita coisa, não é, cara? Você consegue dar um exemplo para o pessoal que mostre como era antes e qual é o depois, por exemplo?M3: Vamos lá. O COI abrange principalmente áreas que fazem o planejamento da produção. Aí já tem um componente importante de integração, porque não adianta você fazer o planejamento da mina separado e depois como vai ser o embarque do trem, o embarque no porto e assim por diante. A questão envolve as funções de planejamento, envolve as funções de marketing de produto, entender a segmentação dos clientes, como é que aquele produto vai ser colocado no mercado, e aí a gente viu que tem um componente importante de colaboração, outro princípio importante do agilismo, que é como é que a gente coloca essas áreas juntas, próximas e através de processos também tornar o processo decisório mais ágil. O que a gente percebeu antes do COI é que esse tipo de discussão era tomada, muitas vezes, por consenso, por debate, por colegiados que não respondiam a dinâmica que o negócio precisava. Uma das coisas que a gente fez no COI foi juntar essas funções, esses departamentos em centros físico, aí a gente tem um aqui em Minas Gerais, temos um no norte também, estamos no desenvolvimento de um na China, para que essa tomada de decisão e esse processo colaborativo de solucionar problemas e discutir questões do negócio fossem mais ágeis. Essa é uma ação concreta que a gente fez. Então em 2017 a gente inaugurou um desses centros aqui em Belo Horizonte, em setembro. Ano passado a gente inaugurou dois, um outro aqui também em Belo Horizonte, mais voltado para as operações, e um em São Luís, para toda a parte do sistema norte.M1: E você tem dois níveis ainda. Você tem alguns mais focados para operação e outros mais…M3: Que a gente chama que é o COI para os corredores produtivos, que é esse que eu citei que foi feito no ano passado, em 2019, e o de 2017 era o COI de planejamento global, que aí envolve todos esses elos da cadeia aqui do Brasil até a ponta, que é lá na China.M1: O COI dos corredores envolve aquela questão de tirar o cara de onde ele está e trabalhar mais remoto?M3: Envolve isso também.M1: (inint) [00:23:59] que você falou na Austrália?M3: Isso. A gente tem esse processo em andamento. Como eu falei, tudo envolve uma tomada de decisão mais ágil para decidir o que fazer. No caso das operações, acontece imprevisto na operação. Às vezes, quebra equipamento, tem uma interdição na ferrovia, coisas desse tipo, então como reagir rápido a esse tipo de evento que pode trazer risco para o cumprimento do planejamento que foi elaborado por aquela entidade do COI global. A diferenciação de cada uma dessas instâncias (inint) [00:24:32].M1: Fico sempre tentando traduzir para quem está… É como se fosse assim, tem uma parte que planeja junto com a visão global e tem uma parte que executa junto. Aí não é mais ficar separado (inint) [00:24:46] fica realimentando o planejamento ali.M3: Perfeitamente, isso mesmo. Em termos de tecnologia, o que a gente tem? Primeiro, a gente percebeu que é muito importante trazer o que a gente chama de democratização da informação. É uma cadeia que abrange vários elos, como eu disse, em vários países. Ainda que a gente tenha interesse de ter termos todos próximos, não dá para colocar tudo na mesma sala. Então a gente fez uma série de soluções de informação, inclusive a DTI tem sido uma parceira importante para ajudar nesse tipo de projeto, de modo que todos pudessem ver a mesma informação da cadeia ao mesmo tempo. A gente tem dashboards no tempo adequado para subsidiar essa tomada de decisão. Temos então dashboards aqui no Brasil, na China, em Singapura, na Suíça, todos publicando a mesma informação para que facilite esse processo decisório. Temos também soluções de otimização. Acho que é um diferencial do nosso negócio pela complexidade da cadeia, tomar essas decisões de como distribuir o produto, de como que a gente vai elaborar esse planejamento integrado. Não é trivial, às vezes, para um ser humano considerar todas as possibilidades. Existem ferramentas que te ajudam nessa proposição de plano, geração de cenários e o analista avalia aquele plano e toma as decisões necessárias, se ele vai ser, de fato, oficializado ou não. Tem essas soluções de otimização também que são muito importantes para o processo. Temos também algumas soluções transacionais básicas, de como a gente vai fazer alocação de vendas, toda a parte de inteligência de mercado, de entender como que está toda essa segmentação, os clientes que consomem e de qual produto, para subsidiar essa tomada de decisão de onde faz mais sentido ofertar determinado produto. Basicamente, essas são as tecnologias, mas, é como eu disse, sofrendo várias melhorias, bem incremental. Soluções que foram criadas há três anos continuam tendo um volume de melhorias evolutivas constantes, até porque o negócio demanda isso. A todo momento surge um cenário novo, surge uma particularidade e você precisa refletir nas ferramentas.M1: E como é que ficou essa questão de romper os silos do departamento? O fato de colocar as pessoas juntas já ajuda bastante, não é? A Vale está se reorganizando, a estrutura dela também? Está realmente, na prática, quebrando os departamentos, mudando a taxonomia? Como é que é isso?M3: Eu diria que a gente está aprendendo. A gente está work in progress nesse assunto. Temos uma iniciativa na Vale associada ao COI, só que o COI também se beneficia dela, que é uma transformação cultural, que é buscar também trabalhar mais empoderando as equipes, menos orientada a hierarquia, mais orientada a processo. O COI foi um embrião. Muitas vezes, a gente trata o COI como exemplo de ter conseguido vencer essa barreira, mas acho que a gente precisa, inclusive com o nosso departamento de pessoas, promover isso mais usando o COI como exemplo, mas temos vários outros desafios na empresa também que demandam esse tipo de abordagem. Então é mais ou menos assim que a gente está trabalhando.M1: É interessante isso. Eu já vi em mais de um lugar essa questão de que, às vezes, só de você colocar as pessoas junto e, obviamente, tem que ter alguma ferramenta que catalise isso, porque se cada um ficar junto usando uma coisa, eles vendem o mesmo resultado. Às vezes, até esquecem que são de departamentos diferentes.M3: Isso gera empatia. A gente tem depoimentos de empregados que exerciam uma função por vinte anos e, às vezes, não tinham noção do impacto que a decisão que ele tomava no departamento dele impactava o próximo da cadeia pela simples falta de visão integrada. Eu acho que é nesse sentido que a colaboração às vezes facilitada realmente pela presença física, proximidade física das pessoas, facilita você a entender um pouco do terreno do vizinho e isso fortalece mais a integração do processo. Mas eu diria que é uma junção, Schuster. A gente trabalhou muito fortemente a visão de processo e a visão de colaboração como dimensões separadas. A gente tinha receio de, simplesmente, juntar as pessoas fisicamente, no mesmo lugar, e não rever essas barreiras, simples como a gente falou aqui de indicadores que, às vezes, propiciam metas locais e não metas compartilhadas. Isso, em conjunto, fortaleceu o sucesso. Um exemplo. Assim como vários outros. A gente costuma dizer que a colaboração tem que ser by design. Para isso, a visão de processo e governança de indicadores foi fundamental.M2: O que eu acho mais interessante quando a gente vê esses centros em operação é o poder que essas pessoas conseguem gerar a nível de colaboração e experimentação, porque como grande parte das visões são compartilhadas entre eles no dia a dia, eles conseguem ter ideias muito mais rápidas e, consequentemente, experimentar situações diferentes dentro desse cenário, que é completamente complexo e mudante a cada segundo. Eu já tive a oportunidade de ver situações do tipo onde uma decisão precisava ser tomada com uma certa agilidade e essas pessoas se reúnem perante a um vídeo (inint) [00:29:57] lá na Vale, e eles têm uma visão bem compartilhada das informações.M1: Sabe que isso aí é interessantíssimo. Tem um livro que eu sempre cito nas palestras, já citei aqui várias vezes. Se chama Teams of Teams, lá do General. Eu fico brincando que ele estava no mundo vuca mesmo, porque ele estava combatendo a Al Qaeda lá no Iraque. O termo mundo vuca, inclusive, surgiu no exército. E é interessante, porque olha só o que ele fala e acho que exatamente é o que vocês estão fazendo, no fundo. Ele fala muito que as empresas acostumaram-se a se organizar. Tem até uma sigla de (inint) [00:30:32] que se chama MECE, Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, que é o quê? Você quebra a empresa em caixinhas que são exclusivas e você exaustivamente planeja o que cada caixinha faz. Mas você define muito bem o que cada um faz e define muito bem o que cada um não faz. Quando você junta as pessoas, coloca indicadores comuns e dá mais informação para todo mundo, é um passo que ele fala no livro, que é de criar um sistema de inteligência, onde todos podem atuar. Você não presume, vamos supor, que “essa cara é da mina, ele não tem que saber isso”. É muito assim na estrutura tradicional, alguém decide o que o cara tem que saber. Esse cara está na mina, ele não tem que saber isso. Esse cara está na ferrovia, esse cara não tem que saber isso, não. Ele é muito contra isso, tanto que ele fez um negócio bacana, que ele conta. Imagina dentro do exército? Porque tem questão de segurança da informação. Ele pegou tipo o QG em que ele estava no Iraque e aí ele declarou que tudo ali era no mesmo nível de segurança, para todo mundo poder ter acesso à informação. Ele parou de filtrar informação para todo mundo. É tipo colocar todo mundo no meio do jogo. Então quando você fala aí, me vem muito, e o exemplo que você deu, a minha imagem o que ele chama meio abstrato. Ele fala muito que você tem que criar um sistema de inteligência e confiar que as pessoas juntas vão tomar decisões boas em cima daquele sistema de inteligência, e não você decidir previamente o que cada um vai saber.M3: Empodera as equipes, porque os problemas vão surgir. A dinâmica do negócio impõe que novas situações vão aparecer e na medida que você treina as equipes, capacita elas para terem essa visão do todo, terem mais contexto, eu acho que isso potencializa para que eles estejam aptos para solucionar os problemas sozinhas e, às vezes, soluções até de melhor qualidade do que se você seguisse o modelo tradicional de “agora tenho que chamar o chefe, tenho que montar um comitê”. Isso tudo às vezes é muito lento e muito burocrático, e acaba perdendo a (inint) [00:32:37].M1: Eu fico pensando, porque eu já trabalhei em indústria por muitos anos. O pessoal de fora, às vezes, não sabe o tamanho da mudança que é esse cara, porque eu lembro de ter ido em siderurgia, por exemplo, o cara é dono do equipamento, ele não quer nem que ninguém saiba o que está acontecendo ali. Ele fala, “isso aqui é meu”.M2: “Esse é o meu processo”.M1: Eu lembro de já ter participado de reunião, isso anos atrás, que você fala para o cara de (MES) [00:33:04], que é um sistema de gestão e execução, “a informação vai ficar transparente, todo mundo vai ver”, o cara quase que queria dizer o seguinte: “como assim, todo mundo vê? Essa informação é minha”.M3: Por isso que eu citei aqui várias vezes o componente de gestão de mudança, porque acho que ele foi um pilar do projeto, que, às vezes, tem essa percepção de alguns participantes de perda de poder, de perda de escopo, e, na verdade, não é nada disso. Se você não explicar adequadamente o propósito disso para a empresa e enaltecer a importância de cada elo estar participando dessa cadeia integrada, pode passar esse sentimento de “olha, antes eu tinha essa autonomia, eu tinha essa informação do meu segmento, do meu escopo, e agora eu não tenho mais”, então esse sentido de perda joga muito contra o projeto.M1: É muito mais gratificante o cara agora perceber que ele afeta a cadeia inteira e consegue entender como que ele está sendo relevante para o negócio do que ele ser alguém que atua em um ponto específico ali e mesmo que estiver, às vezes, batendo a meta dela, as coisas estão acontecendo.M3: No fundo, o que a gente está falando aqui é de qualquer iniciativa, se você está fazendo aquilo por algum objetivo importante para o seu negócio, mas, muitas vezes, transformar essa mensagem de maneira clara não é trivial. Eu acho que tem que ser mensagens simples, que os diferentes públicos participantes, desde o mais simples até uma função de liderança, todos sejam capazes de entender e disseminar aquela mensagem para aquilo propagar pela empresa.M1: Nós estamos caminhando para o final. O que vem pela frente no COI? O que vocês estão enxergando de futuro aí?M3:  Tem esse ponto de conhecer melhor o nosso mercado consumidor cada vez mais pela nossa ampliação de atuação no mercado chinês, principalmente. Estamos sendo impactados agora pela situação do coronavírus, mas isso em algum momento vai retomar. Então começa a enxergar a integração da cadeia além da própria Vale. Você começar a olhar a integração da cadeia com a próxima cadeia de valor que conecta com o minério de ferro, que é a indústria siderúrgica ou o aço. Acho que temos que explorar mais essas parcerias com os nossos clientes. Tem ainda muita questão de tecnologia a ser feita, principalmente que melhora e experiência, a produtividade. Aí começa a ter também uma conexão com outros temas que estão em andamento na Vale, que é uso mais de IOT, mais sensores, toda a tecnologia industrial de operação, isso também traz mais automação para as atividades operacionais, menos atividade manual. Isso também beneficia muito o processo de interação do COI. Isso é o que é sabido. A gente também vai descobrir novas oportunidades ao longo da jornada. Eu já nem chamo mais de projeto. Eu acho que esse é o novo normal, apesar de termos uma instância de projeto, termos rituais normais de orçamento, mas o movimento do COI veio para ficar e ele é o novo normal de como se faz a gestão da cadeia de valor do minério de ferro. Temos também conversas na Vale de como que a gente pode replicar ou aproveitar esse conceito para outros problemas. A gente tem outras linhas de negócios. Temos carvão, temos metais básicos, que têm também sua cadeia de valor, tem os seus objetivos que a gente precisa identificar como melhorar o resultado para o negócio dessas divisões também e o conceito do COI pode ser replicado e adaptado para essas outras linhas de negócio também. A gente tem explorado isso com a turma dessas outras áreas da Vale.M1: Interessante, porque na verdade é uma mudança profunda da organização. Talvez seja mais palatável eu falar assim “nós vamos criar um (inint) [00:36:54] aqui integrado” do que falar “nós vamos mudar a forma toda de trabalhar, nós vamos mudar todas as metas”. Fica mais tangível, só que ele traz com ele toda a mudança.M3: Todo o método de como gerir essa transformação. Eu acho que esse foi o aprendizado que eu busquei trazer um pouco para vocês aqui.M1: Muito bom, Fábio. Muito obrigado pela presença. Acho que vai ser bem bacana essa experiência de indústria. Eu sempre falo, ninguém escapa dessas transformações. Nós vimos aqui um exemplo claro não só de não escapa, mas como consegue se beneficiar disso. Falou, Ramon. Abraço.M2: Obrigado, Schuster. Obrigado, Fábio.M3: Valeu, pessoal. Obrigado pelo convite. Foi um prazer estar com vocês.M1: Um abraço para todos. Até o próximo episódio.