Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar aqui mais um episódio dos Agilistas. Hoje aqui da DTI estamos com o Raoni. Tudo bom, Raoni?Raoni: Oi, pessoal.Marcelo Szuster: Estamos aqui também com a Mariana Zaparolli, ela vai se apresentar bem brevemente, mas eu acho que hoje nós vamos ter uma conversa aqui bem bacana, que a Mariana tem uma trajetória muito interessante aí no mundo ágil e trabalha hoje em grande consultoria, então vai ser interessante ver como é que foi essa jornada e como é que essas consultorias estratégicas estão se posicionando aí nesse mundo do agilismo. Então, Marina, seja bem-vinda. Obrigado aí por participar do programa. E, por favor, se apresente porque é sempre bem melhor o nosso convidado se apresentar.Marina Zaparolli: Obrigada, pessoal. Obrigada pelo convite. Olá todo mundo que vai ouvir o nosso podcast. Fiquei muito feliz de participar dessa conversa. Eu trabalho com agilidade tem cerca de sete anos, a minha trajetória veio pela rota da tecnologia, acho que a gente vai ter oportunidade de falar um pouquinho mais sobre isso. E, enfim, agora nessa fase de atuação em consultoria estratégica é muito interessante realmente ver como o mercado está bastante interessado e procurando maneiras de se tornar mais ágil, e vamos ver agora como é que fica o cenário depois de pandemias e outros eventos, que vem mexendo muito com a nossa sociedade. Acredito que são fatores que vão potencializar ainda mais esse tipo de discussão de novas formas de trabalhar e de relacionamentos baseados em confiança, transparência e mecanismos que fazem com que a gente trabalhe juntos.Marcelo Szuster: É interessante, um subproduto dessa crise toda pode ser esse tipo de coisa mesmo, desde essa forma nova de trabalhar até a necessidade de as pessoas confiarem mais umas às outras e se ajudarem mais, não é?Marina Zaparolli: É, eu acredito muito nisso, acho que a gente está tendo mais um reforço de que esses princípios eles são fundamentais para esse novo ciclo social que a gente vive aí.Marcelo Szuster: É, porque agora a colaboração e o papel de todo mundo é fundamental. Mas então, você disse que começou no mundo do ágil aí com tecnologia há seis, sete anos atrás. Como é que foi isso?Marina Zaparolli: Bom, a minha trajetória por formação eu trabalho com… foi na linha da tecnologia, eu fiz os antigos colégios técnicos, não cheguei a fazer o de datilografia, foi quase isso, mas eu fiz o de processamento de dados que para minha época era o estado da arte a gente conseguir programar computador, os primeiros PCs e XTs da vida de tela verde, ainda peguei bastante essa época, mas tudo bem, eu não peguei o cartão perfurado, então já estava passos para frente. Mas foi interessante pegar o ciclo da orientação do objeto, das primeiras linguagens que rodava em ambiente Windows, que você tinha rotinas de mouse já pré-estruturadas. Então esse ciclo foi muito interessante. Eu peguei essa época da tecnologia, depois fiz engenharia da computação na mesma linha e até então trabalhava com isso, trabalhava em CPD de universidade, em suporte dentro da prefeitura lá do município que eu morava, chama Rio Grande, no Rio Grande do Sul. Então eu trabalhava com suporte de instalação de office, limpeza de máquina, essas coisas, até que eu decidi fazer um mestrado e vim para São Paulo fazer mestrado aqui no IME, na USP, em ciências de computação, mas em uma especificação que não era muito comum, acho que ainda não é, mas que me atrairia bastante pelo conjunto da obra, que era computação musical.Marcelo Szuster: Computação musical?Marina Zaparolli: Gosto muito de música. Computação musical.Marcelo Szuster: Interessante. Eu não conhecia essa especialização não.Marina Zaparolli: Tem uma linha de pesquisa no IME e na Poli, não é, e na ECA, na minha época que é a Escola de Comunicação e Artes da USP também. Na Poli muito voltado a otimização e estudos de otimização, mas eu peguei o uma proposta de trabalho que era fazer capturas de correlações entre trechos de áudio com vídeo de forma que a gente pudesse simular a visualização da música. E foi bastante interessante que a gente conseguiu aplicar isso com ensino de música para surdos, a gente conseguiu fazer testes vjs, então foi um período interessante. E nessa época foi que eu comecei a entrar no mercado de trabalho aqui em São Paulo como programadora.Marcelo Szuster: Isso foi em que ano mais ou menos, Mariana?Marina Zaparolli: Eu entrei no mestrado em 2004 e comecei a trabalhar em 2006.Marcelo Szuster: Ou seja, só para… até agora então uma carreira bem técnica mesmo, não é? Desenvolvimento mesmo.Marina Zaparolli: Bem técnico.Marcelo Szuster: Inclusive especializando, fazendo pesquisa, não é?Marina Zaparolli: E bastante acadêmica, não é? Durante a graduação eu tive bolsa de CNPq, de pesquisa, então sempre fui envolvida com pesquisa, viaja bastante para apresentar trabalho em congresso, depois passei um período com movimento estudantil também, era de centro acadêmico e tal. Então sempre fui bastante envolvida com o universo acadêmico até que aqui em São Paulo eu percebi que se eu quisesse usufruir minimamente do que São Paulo oferecia como entretenimento, e no caso os shows era uma coisa que chamava muito a minha atenção porque onde eu morava não tinha nada e aqui tinha shows de tudo que era artista em tudo que era lugar, eu percebi que eu precisava ter dinheiro. Então eu decidi trabalhar par poder suprir as minhas necessidades de entretenimento na grande capital.Raoni: A bolsa não dava, não é?Marina Zaparolli: Com certeza não. Não, e aqui no mestrado eu nem tinha bolsa, eu não conseguia bolsa aqui, então o meu pai é que me suportava, a minha família, o meu pai e minha mãe, então eu tive que me virar para conseguir ter um capital aí para poder aproveitar. E aí eu comecei a trabalhar, fui trabalhar como desenvolvedora em uma empresa de engenharia, avaliação patrimonial, depois tive um ciclo na Telefônica e até que eu comecei a atuar na indústria financeira, bancária quando eu entrei no Unibanco, acho que era 2008 por aí, 2007, como desenvolvedora de sistemas júnior e ali eu comecei a traçar ou trilhar a carreira que existia na época dentro da (inint) [00:06:29] de tecnologia com desenvolvimento. Depois teve a fusão do Unibanco com o Itaú, que foi um processo corporativo bastante interessante. E eu trabalhava até então com sistemas do privaty bank que é um segmento bem específico do banco, depois da fusão eu acabei pedindo para mudar de assunto e fui trabalhar lá na tesouraria com assuntos de risco de mercado, riscos de liquidez, regulatórios e essas coisas, resultado de tesouraria, que era um mundo completamente diferente para mim, estudei muito nessa época. E ali com atuação nos sistemas de riscos potencializou um cenário muito forte que é você ser gargalo de uma cadeia produtiva. Então ali quando as áreas de produtos do banco precisavam lançar os seus produtos a gente sempre era uma ponta envolvida porque a gente fazia os mapas de riscos da tesouraria e é claro que você… acontece um funil, você tem diversas áreas, o banco era orientado a business unitys, a linhas de produto dentro de unidade de negócio, e tudo esgargalava no risco a nossa dificuldade de fazer uma boa gestão do nosso portfólio de trabalho era imensa, era imensa. E ali eu comecei a ter um período mais difícil, eu acho, de atuação mesmo na minha vida, porque também foi a época que eu transitei de líder técnica para gestora de pessoas no banco e aí você veste uma outra camisa, que enquanto você ainda está lá na base as reclamações que eu fazia da estrutura e até das lideranças que eu tinha é mais fácil de fazer, porque quando você veste a camisa dessa liderança você tem um (inint) [00:08:04] ali. Se você como pessoa gestora continuar sendo detratora do sistema você está jogando contra aquilo que você representa, não é? Então…Marcelo Szuster: Sim, sim. Você está ali inclusive para mudar o sistema se precisar, não para ficar só na posição de se queixar.Marina Zaparolli: Exato. E aí a minha expectativa, você pegou em um bom ponto, era: “Quando eu estiver lá eu vou fazer diferente”. Então aquilo que eu era bastante crítica com as coisas que eu via ao redor, eu tinha uma expectativa que quando eu tivesse as posições que me dessem possibilidade de fazer algo diferente, eu faria. E o que eu descobri é que não tinha como, porque o ambiente e o sistema, as regras daquele jogo eram muito mais intensas e limitantes do que parecia quando eu estava na base trabalhando. Então o que parecia que eram decisões da minha liderança não eram, o sistema não permitia uma decisão diferente, a limitação era muito grande do entorno. Isso começou a me deixar bastante traumatizada em ter que ser a pessoa que vira para a equipe e fala: “Olha, faz um deploy em produção com código desligado”, “Como assim código desligado?”, “É porque na meta está escrito que vai entregar, o critério de entrega é produção. Se alguém vai usar ou não são outros 500, o importante é dizer que está lá porque senão a gente não ganhar o bônus”.Raoni: Bate a meta e ganha o bônus, esse é o incentivo, não é?Marina Zaparolli: Isso, isso. E o bater a meta não é o resultado que aquela entrega tem, é o dizer que está entregue e anexar um documento da gestão de mudanças indicando que o deploy foi feito, esse é o critério de sucesso.Marcelo Szuster: Achei interessantíssimo quando você se deparou, porque a gente já fez alguns episódios aqui sobre pensamento sistêmico, sobre estrutura, tem uma frase famosa do autor do “Quinta Disciplina”, o Peter Senge, que ele fala: “Estrutura define comportamento”, e aí…Marina Zaparolli: Com certeza.Marcelo Szuster: …É interessante isso, porque as vezes na visão de execução como desenvolvedor fica uma visão meio romântica de que daria para fazer muita coisa e aí quando você se depara com os incentivos que o sistema traz você vê que não é tão simples, não é?Marina Zaparolli: Exato. Exato. E que os incentivos eles podem ser mais fortes do que qualquer tipo de valor ou intenção das pessoas que estão ali.Marcelo Szuster: Sim, sim.Marina Zaparolli: Que eu acho que é a coisa mais sensível desse processo. E aí quando eu me vi porta-voz desse tipo de cenário, de ser a pessoa que tem que dar o recado, tem que dar essa orientação para a equipe e ainda tentar fazer isso fazer algum sentido para essas pessoas, tentar mantê-las motivadas, engajadas, atuantes num cenário como esse, eu pensei que eu tinha errado de trajetória mesmo, eu falei:  “Isso não é para mim. Vou fazer outra coisa da vida, sei lá, vou fazer outra graduação. Enfim, vou mudar de rota”, porque eu não vi mais salvação. Uma parte dos meus amigos aqui em São Paulo, do mestrado, eles trabalhavam em banco, ou era Itaú, ou era Unibanco ou era Santander, mas a maior parte trabalhar em banco e todos os bancos funcionavam assim, vira uma normalização, é assim, o mundo corporativo é assim, a política faz parte desse mundo, o teatro corporativo faz parte desse mundo, você tem que entrar numa sala de reunião e aprender a fazer cada de paisagem e tentar entender quem são os chefes que estão ali, não discordar deles publicamente e fazer o que estão te mandando com uma  cara de felicidade. É isso, não é? E aí eu falei: “Não, não vou ganhar uma úlcera com vinte e poucos anos e não vou ser feliz aqui”. Quando o universo me deu oportunidade de ir em um job rotation gigantesco que aconteceu, numa tentativa de tornar as estruturas mais ágeis, não era a agilidade que estava por trás como conceito, mas já era a reação de uma dor que o banco via, isso já foi em 2012, 2011, 2012, muita dificuldade com aquela pressão de que a TI não entrega, que a gente viveu esse mundo, quem paga a TI são as áreas de negócio, que são as clientes internas da TI, e se a TI não entrega desliga todo mundo e contrata terceirizada, não é? Então estávamos nessa onda de ameaças e aí decidiu-se fazer uma nova estrutura de trabalho e nessa reorganização eu ganhei um novo gestor chamando Sandro Magalhães Manteiga, que era um cara que tinha um ano e pouco de banco, tinha vindo do mercado, e eu falei para ele, eu falei: “Olha, Sandro, que bom que você chegou, mas eu acho que eu estou saindo, porque para mim não dá mais”. Levantei as minhas angustias e ele falou: “Não, calma aí. Vai ler essas coisas aqui”, e me deu referência do Jeff Sandeler, do SCRUM, e alguns links, ele falou: “Vai ler o que o mercado está fazendo principalmente lá fora, nos Estados Unidos, Vale do Silício, porque o que a gente está vivendo aqui não é mais a realidade de uma parte do mercado. Ainda não é a maioria, mas eu acho que o que a gente está vendo como resultado é tão pertinente que pode ser que no futuro seja a maioria”. E eu fui ler, fui estudar, fui procurar coisas, fui procurar conteúdo, aquilo fez um belo estrago positivo na minha cabeça e eu falei: “Puts, vamos fazer uma coisa diferente aqui”. E aí ele que já não estava em um período mais animado da vida dele com banco, porque em um ano e pouco ele já tinha visto como aquilo ali funcionava, eu já estava naquele ambiente há quase seis anos. Então nós falamos: “Vamos mudar os nossos times aqui, vamos fazer diferente. Se der muito errado, azar, a gente vai embora e está tudo bem, a gente não quer mais mesmo viver essa vida, e aí a gente leva os aprendizados que a gente teve. E se der certo que bom, que a gente muda a vida das pessoas e começa a mostrar que tem outro jeito de trabalhar”. E assim a gente fez, a gente pegou os nossos times, ele estava construindo uma equipe nova, então ele já começou com uma estrutura de Scrum e a filosofia de trabalho diferente, não é, de ter um olhar de resultado, de entender uma priorização, de usar gestão visual, de trazer senso de pertencimento, falar de missão e etc. E eu peguei o meu time ali que na época eram umas 20 pessoas internas e tinha mais umas 40 terceirizadas, e paramos tudo, fiz uma dinâmica com os meus internos explicando conteúdo, conceito, práticas e falando: “Galera, vamos testar”. A gente passou uma tarde se distribuindo em três times ali, Scrum, três times ágeis, eu virei PO dos três times, que era o que dava para fazer na época, mesmo sendo gestora, que é uma disfunção, não se faz isso, mas era o que dava para fazer. Eu virei o PO dos três times, a gente virou os três times, elegemos Scrum Máster, começamos a gente mesmo a capacitá-los e fazer discussões de práticas entre a gente. Fiz negociações em conversas com as consultorias e depois fui levando isso para as áreas de metodologias e compras do banco para tentar exceções. Ganhamos um patrocínio da minha diretora nas famosas aprovações de descumprimento dos processos como eles são, não é, para fazer coisas diferentes. E foi um ano e meio, dois aí de muito exercício que a gente chama de agilidade de trincheira. Vai lá e faz. E claro que o time adorou a experiência, a gente teve resultados muito bons dentro das nossas restrições. A gente conseguiu no segundo ano ampliar o nosso nível de engajamento trazendo até uma das áreas de negócio, que na época era risco de liquidez, para trazer um PO de lá, que foi uma coisa assim, uma super vitória para a gente, ter trabalhos integrados, sair dessa posição de cliente e fornecedor. Mas a gente criou guerras com o resto do banco inteiro, com a área de orçamento, PMO, gestão, parceiros, assim, foi…Marcelo Szuster: Mariana, vou só te fazer uma pergunta. A gente tem um episódio nosso aqui que chama A Maldição do Escopo, sabe? De tanto que a gente acha que o escopo contamina o relacionamento. E é um dos principais obstáculos, porque quando vocês tomaram a decisão de fazer esse, igual você diz, o agilismo de trincheira, só que para fazer isso você tem um tanto de cobrança ali em cima que ainda vem do tradicional, uma delas é escopo, orçamento fixo, isso é uma coisa que assombra muito todo mundo até hoje. Como é que você lidou com isso?Marina Zaparolli: Com os terceiros a gente conseguiu fazer via aprovações de exceção, que depois até penalizaram a minha diretora, porque ela acabou aparecendo no ranking das exceções, essas coisas que existiam no banco, eu nem sei se existem mais, espero que não, mas basicamente o que a gente conseguiu foi cortar escopo do contrato com as consultorias. A gente tinha um headcount específico, estudava um investimento de X por mês e é isso que a gente pagava, o escopo deixa comigo. E a gente passou por cima de todas as muletas que existiam sobre “Mas a jurisdição trabalhista não permite”, sabe essas coisas que, de fato, você tem restrições de legislação, mas as pessoas usam obviamente como muleta, que nada dá, você não pode nem falar com a pessoa que é terceirizada porque senão você vai tomar um processo judicial. Puts, assim, muleta, então a gente foi derrubando algumas dessas coisas e internamente, como na tesouraria o processo de definição de escopo era ridículo, ridículo porque vinham os pedidos, os requisitos para a tecnologia de uma página de coisas de oitos meses, que era o oposto do private, por exemplo o private fazia especificações milimétricas de 80, 90 páginas para coisas de três meses. Na tesouraria eles falavam: “Quero X”, e acabou, é isso que o cara tem para te dizer, se você for bater na porta do cara na Faria Lima ele vai te escorraçar de lá, porque ele vai dizer que não tempo para falar com a TI.Raoni: E é urgente.Marina Zaparolli: E é urgente e quando você entrega uma porcaria. Então era aquilo. A gente falou: “Cara, qualquer coisinha que a gente faça melhor do que isso está valendo, entendeu?”, porque é tão ruim, o resultado final do processo era tão ruim e tão desgastante que qualquer coisa a gente fizesse, que alguém usasse já era melhor do aquilo. Foi um desafio muito legal. Depois o Sandro acabou saindo, ele saiu uns nove meses antes de eu sair do Itaú, foi assumir uma diretoria no PagSeguro da UOL, e a gente sempre manteve contato e aí ele falou: “Olha, eu preciso criar uma área aqui de governança porque o PagSeguro está crescendo muito”, 2015 isso era, já era ano de Moderninha. Ele falou: “Está crescendo muito, é uma fintech, tem muito potencial e tal, e a gente vai ter que criar uma área de governança”, aí eu falei: “Meu Deus do céu, governança. Detesto essa palavra”.Marcelo Szuster: Esse nome para agilista dá até medo, não dá? Governança.Marina Zaparolli: Eu falei: “Cara, não vai dar não, não é para mim”. E aí nas conversas ele foi falando: “Olha, Mari, governança tem que existir o como a gente vai fazer depende da gente, a gente tem espaço livre para fazer como a gente quiser, não tem ninguém dizendo como essa governança tem que ser”. E aí eu fui estudar um pouco sobre o assunto novamente para entender o que é que… sobre o que governar, o que era um portfólio, o que a gente teria que construir dentro daquele ambiente que tinha agilidade na veia, o PagSeguro já uma fintech que usava práticas ágeis desde 2008, era outro contexto completamente diferente, o problema era o oposto, a gente precisava criar mecanismos de gestão.Marcelo Szuster: Lá estava no outro extremo, não é? Digamos assim.Marina Zaparolli: Era no outro extremo, exato. Era para não deixar a coisa ficar caótica, o oposto do que a gente vivia no banco. E aí eu topei o desafio, a gente criou a área lá que começou com eu, ele e mais uma pessoa, chamava… de início a gente chamou Governança de Portfólio, as pessoas detestaram, rechaçavam a gente por causa da palavra governança, a gente deu um apelido, começou a chamar de GPP e a coisa começou a fluir. Demos um apelido, fizemos um logo bonitinho, começamos a fazer uma comunicação bonitinha e tal, e aí as coisas foram… as portas foram se abrindo ao longo do trabalho. Foi um trabalho de quatro anos feito ali no PagSeguro que envolveu governança de portfólio e agilidade organizacional em um período que a gente passou de uma empresa de menos de 200 pessoas para, quando eu saí já eram quase 3 mil, de 20 times de desenvolvimento para praticamente 200. Então foi um trabalho de… também o tempo inteiro se reinventar na forma de fazer o trabalho porque o cenário ia mudando muito com o crescimento da empresa, a diversidade de produtos e o portfólio que a organização teve, a abertura da capital, que o PagSeguro fez um (IPO) [00:20:37] e isso mexeu muito com os compromissos com o mercado e com a maneira de a gente construir as coisas internamente, porque aí você tem uma parte de responsabilidade e distribuição de informação muito diferente, os compliances da vida e Banco Central aqui. Então foi um aprendizado muito, muito interessante, muito rico.Marcelo Szuster: Mariana, só te fazer uma pergunta.Marina Zaparolli: Diga.Marcelo Szuster: Estou achando interessante assim, na primeira experiência sua você estava lá no extremo do tradicional e puxando o pessoal para o ágil, não é? Nessa segunda experiência você tinha que domar um time ágil demais, como se fosse assim, aí já é o contrário. Qual foi o principal contraste e os desafios?Marina Zaparolli: Não é domar um ágil demais, é assim: “Olha, vocês sabem se adaptar”, a agilidade está aí, a questão é que os esforços e o resultado daquilo que está sendo produzido tem que estar alinhado com uma estratégia e para isso acontecer duas coisas precisam ser viabilizadas naquele ambiente, o primeiro é: clareza dessa estratégia para as pessoas, porque senão não tem como elas saberem aquilo que elas estão fazendo como é que se alinha com a tal da estratégia. E segundo é construir formas de essas pessoas sim terem autonomia, sim entenderem a missão e porque estão fazendo aquelas coisas com algum espaço que para cada contexto era maior ou menor de tomada de decisão, mas fundamentalmente dando visibilidade aquilo, porque senão não tem como gerir aquele ambiente. Como é que eu tenho um cara de relacionamento, que é investidor, fazendo interlocuções com o mercado sobre como estamos e para onde vamos? Como é que a gente tem um board se responsabilizando, às vezes até na pessoa física, dependendo do papel que assume ali naquela corporação, sobre como é que estão as fraudes dentro da empresa? Então você precisa criar mecanismos de transparência e se você não faz isso, com o crescimento da empresa, você pessoa desenvolvedora ou analista de qualquer área que seja ali, de um backoffice, você vai ficar travado na solução de problemas, porque quando a empresa cresce o ambiente é muito mais complexo, então a capacidade do seu problema ser resolvido vai degradando exponencialmente, não é? O que em 200 pessoas você vira para o lado, fala com o seu chefe ou fala com o vizinho da área e resolve, quando você tem 2 mil você não sabe nem com quem você tem que falar. Então foi esse (inint) [00:22:57] que a gente foi gerando nas pessoas. Olha, a gente precisa criar esses formatos de gestão, comunicação e alinhamento organizacional se a gente quer ter um crescimento sustentável e se a gente quer continuar trabalhando feliz aqui dentro, porque senão cada um vai ficar para o seu quadrado, fazer a sua tarefa e aí daqui a pouco a gente é banco como todos os quatro, cinco grandes que tem por aí.Marcelo Szuster: É, esse é um desafio bem interessante. E em pensamento complexo tem um tema que eu gosto muito que é o de restrições habilitadoras, você tem que criar restrições para habilitar as pessoas as terem autonomia, não é?Marina Zaparolli: Exato. E bom, aí o que aconteceu foi quatro anos depois fizeram uma movimentação com o Sandro interna lá no Grupo UOL e tal, que acabou deixando ele num cenário um pouco diferente e ele optou por ir para uma grande consultoria, que é a Bain, e aí de novo sete, oito meses depois eu fui persegui-lo novamente e fui para a Bain também entender o que é que… como as grandes consultorias trabalham, o que é que elas estão propondo para o mercado, como elas estão abordado ou se fazendo úteis para essas empresas em relação a transformações culturais e organizacionais. Eu fui lá ver o que é que tinha e como eu podia contribuir também, e tem sido seis meses aí de grande aprendizado também, e é bastante interessante.Raoni: Você falou sobre o aumento, do time muito grande, não é? Quais foram os principais desafios aí para escalar o ágil, que você acha que vale a pena mencionar?Marina Zaparolli: Eu acho que o primeiro é o aspecto do que é a cultura daquele ambiente, não é? Você tem uma empresa pequena, se você acertar a mão ali no discurso das grandes lideranças, founders ou as pessoas que estão direcionando aquela pequena organização, se essas pessoas têm um posicionamento claro, se a empresa tem seu propósito claro, tem os seus valores claramente definidos e divulgados, ela geralmente acerta a mão na entrada, na contratação, ela acerta a mão no onboard e de alguma maneira ela controla um pouco melhor a intervenção que a entrada de novas pessoas traz naquele ambiente. Quando esse crescimento ele é exponencial é muito difícil fazer isso. Então você está o tempo inteiro com uma cultura em ebulição, porque o tempo inteiro chegam novas pessoas, elas se relacionam de forma diferente, elas trazem a sua visão de mundo e inevitavelmente isso vai interferindo naquele ecossistema e esse ecossistema vai ficando alterado o tempo inteiro. A gente está vendo (inint) [00:25:32] aí, empresas bem-sucedidas que receberam aportes nos últimos meses, recebendo 80, 100 pessoas por semana na empresa, isso é surreal. Como é que a gente fala de aspectos culturais em um ambiente de variação nessa ordem de grandeza. Então se você não tem um exercício contínuo de fortalecimento dos princípios básicos daquele ambiente, sabe assim das coisas mais essenciais que precisam existir para aquele ambiente funcionar com as características que fizeram com que ele se desenvolvesse, sabendo que o ambiente vai ser alterado, mas o que minimamente precisa permanecer naquele ambiente para que as coisas não desandem. Eu acho que esse é o fator muito importante, precisa ter um olhar e um investimento recorrente nesse tema ao longo desse processo de crescimento, senão você já nem sabe mais como aquela organização se comporta.Marcelo Szuster: Você tem um exemplo tangível disso?Marina Zaparolli: Só para fechar. E o que é pior, geralmente os founders, as pessoas que iniciaram aquele ambiente, eles demoram muito tempo para perceber isso e continuam partindo de premissas mentais, “Não, vamos fazer isso, vamos fazer aquilo porque a gente consegue ou porque aqui as pessoas vão reagir dessa forma”, que não é válido mais, que aquele ambiente já mudou tanto que a pessoa já nem sabe mais aquilo que ela está gerindo.Marcelo Szuster: Sim. Se eu entendi o que você está falando, ou seja, aquele ambiente tão dinâmico que na verdade o que o fundador dava por certo, o que iria acontecer com certas intervenções ele, na verdade, não pode dar mais por certo porque aquilo vai se transformando em outra coisa a não ser que você interfira para reforçar os seus valores e etc. E você tem algum exemplo interessante assim, tangível, do que é que dá para fazer no dia a dia para reforçar isso?Marina Zaparolli: Temos. Assim, o que é que a gente fez no Pag, não é? A gente trabalhou muito perto com o RH no processo de contratação, a diretoria fez uma revisão e uma divulgação intensa dos valores do PagSeguro, ao longo desses anos da missão do Pag, do propósito de a gente está ali e os valores que alicerçavam aquele ambiente que a gente tinha construindo e queria que permanecesse no ecossistema ativos. Essa soma de informações que é para onde a gente vai, o que é que a gente está fazendo e como a gente quer trabalhar é super poderosa. Então existia um reforço contínuo ali, a gente tinha bate papo com os diretores, que era um encontro mensal que acontecia em pé lá em um dos andares, que por muito tempo coube, depois deixou de caber, aí começou a ficar mais complexo para a gente viabilizar presencialmente, mas até quando eu sai ele ainda acontecia em dois ou três horários diferentes, a gente repetia as sessões por andares com a diretoria, mas aí a diretoria já estava mais fracionada, porque incialmente era todo o board que participava de todas as sessões. Então esse reforço da soma dos interesses de negócio, crescimento da organização com o como a organização opera é super importante. Capacitação é super importante. “Tem que fazer treinamento de, sei lá, de Jenkins, de whatever”, tem, mas tem que fazer treinamento de liderança, precisa fazer treinamento sobre como dar feedback, precisa fazer treinamento de como ter conversas difíceis, de facilitação, sabe, de uma série de soft skills que este ambiente de trabalho integrado exige e que a gente não foi naturalmente treinado para, a não ser nessas relações sociais, quem tem irmãos em casa, coisas do gênero, é muito difícil a gente interagir o dia inteiro com grupo de pessoas conversando, trocando visões e a gente fala de times multidisciplinares que tenham prismas diferentes, óticas diferentes do problema. Pô, é lindo, não é? Vai viver essa rotina de ficar discutindo coisa o dia inteiro, uma boa parte do seu dia com pessoas que pensam diferente de você. A gente tende a contratar pessoas que tenham o pensamento parecido com o nosso. Então não é fácil viver esse mundo mais ágil, mais integrado, a gente precisa ser preparada para isso. Então capacitação é o segundo elemento extremamente importante. E o terceiro é se a organização opta por ter níveis de hierarquia formais, que algumas já não tem, o PagSeguro tinha estrutura de cargos, de verticalização das coisas, a liderança é exemplo, então tem que ter um trabalho muito forte ali com essas lideranças sobre como elas reagem nas questões de dia a dia, porque é nessas pessoas que a base ou que os demais vão se espelhar. Uma coisa é a cultura que fica escrita lá no caderno das pessoas ou no protetor de tela do computador, outra coisa é a pessoa entrar numa reunião e ver como é que uma liderança se comporta, porque isso que ela vai entender que é o certo ou que é assim que você vai ser promovido, ou é assim que essas se estabelecem naquele ambiente.Marcelo Szuster: Não, legal demais isso que você disse, porque eu acho curioso que são aspectos que são mais invisíveis para a gestão tradicional, mas que eles fazem a diferença toda. Igual isso que você disse, investir muito em soft skills, em capacidade de comunicar, em capacidade de escutar ativamente o outro, não é, para muito gestor que só está querendo olhar o número no final, aquilo tudo parece irrelevante ou até desperdício de foco ou energia, só que você acreditar que você está formando grandes times que no final das contas vão entregar os resultados.Marina Zaparolli: Sim, é isso que a gente aposta, não é? E é muito doido porque a gente vê coisas acontecendo, que são óbvias, então todo mundo está com dificuldade de contratar alguns papéis-chave aí nesse processo dos times ágeis e tal, super difíceis, pega pessoa desenvolvedora, Product Owner, designers, data analytics, engenheiro de dados… agilistas, super difícil. Aí quando a gente olha o dia a dia da empresa e porque as pessoas saem e o porque é que elas decidem entrar, que no Pag a gente contratou muita gente nesses quatro anos. A gente rodou uma pesquisa uma época lá com um grupo de pessoas que tinha entrado em seis meses e perguntou o que tinha feito elas irem para o PagSeguro, e as respostas, as primeiras duas respostas foram porque é um ambiente de experimentação. Você em espaço para experimentar coisas e o ambiente sabe lidar com o erro de uma maneira coerente, e o segundo era capacitação, é um ambiente onde a gente dava suporte e viabilizava capacitações tanto com empresas externas, mas fundamentalmente e internamente com o fortalecimento de comunidades, com trocas de experiências em grupos de trabalho, sabe, em resolução conjunta de problemas mais complexos, a gente fazia isso tanto que isso brilhava os olhos das pessoas. E aí nos top cinco não apareceu dinheiro, nos top, sei lá, dez, eu não lembro agora a ordem, mas assim, não eram elementos extrínsecos, eram somente elementos intrínsecos. E quando alguém decidia ir embora a maneira como a gente ainda reagia lá era: “Eu aumento o seu salário”, ou seja, a gente não entendeu, se a pessoa disse que ela vem porque ela pode se sentir capacitada ou/e ter experiências de aprendizado, na hora que ela vai embora eu preciso entender o que é que falhou nesses elementos de motivação dela, e não vir com elemento extrínseco se ele não for externalizado, sabe? Então a gente ainda tem inércias de comportamentos, de reações que elas não são difíceis de cortar, não é? Tem uma outra frase que eu não vou saber de quem, mas que é muito boa, que fala que mais difícil do que começar um novo comportamento é você parar de usar o velho.Marcelo Szuster: Abandonar os velhos hábitos, não é?Marina Zaparolli: Ter um novo hábito e você deixar de usar o hábito que você tem. É de alguém famoso aí que eu não vou me lembrar agora. Então algumas dificuldades todo mundo está vendo, mas a maneira como a gente lida com elas ainda puxa para as práticas tradicionais e para o entendimento de um mundo que a gente está vendo que não faz mais sentido para a maior parte do público nesta grande bolha que a gente vive, falando de fintechs, startups.Marcelo Szuster: Sim.Marina Zaparolli: Esse mundo da tecnologia com negócio incluído que é ainda um segmento da nossa população, mas para esse contexto não faz mais sentido.Marcelo Szuster: E como é que a Bain entra nisso, nesse contexto?Marina Zaparolli: Olha, eu tenho seis meses de casa, o que eu tenho visto ali é assim, a Bain assim como outras grandes, essas consultorias estratégicas globais que são muito bem posicionadas. O que me chamou atenção positivamente, o primeiro elemento que me saltou aos olhos lá foi a capacidade interna de criação de conteúdo e de mecanismos em portais internos para você achar conteúdos pré-estruturados. Então os cases dos projetos que a gente faz eles conseguem tornar o aprendizado descolado do contexto, assim, da referência do cliente. Então criar materiais de problema e solução sem dizer de onde era, de quem que era, para respeitar todas as regras enormes que tem ali de compliance e de (inint) [00:34:40], tem ali umas políticas muito pesadas de não distribuição de conteúdo, até porque dentro dessas consultorias você tem clientes concorrentes trabalhando em equipes separadas e que inclusive mal se falam por conta disso. Mas eles têm uma capacidade de produção de conteúdo e de aprendizado absurdo. Nos Estados Unidos tem uma série de pessoas bem sêniores contratadas, dedicadas, que eles chamam de práticas, que são os temas de trabalho. Isso eu achei surreal porque em todas as empresas que eu trabalhei, produção de conteúdo, registro de aprendizado sempre foi uma preocupação, mas sair de um banco onde se registrava tudo e depois ninguém achava nada, que era tudo praticamente inútil, era só para dizer que fez. Mas depois trabalhar no Pag onde a gente registrava aquilo que era relevante, mas em portais mal estruturados, não é? Então a comunicação ficava distribuída até demais, que na hora que você vai buscar um conteúdo, uma informação você tem que ir atrás de pessoas que vão conseguir te dizer onde está, você não tem um processo estabelecido para isso. Mesmo assim funcionava muito melhor do que o banco, que o banco tinha o processo rígido, mas ninguém achava nada de nada, então não adiantava de nada. A (inint) [00:35:45] da Bain é surreal, é surreal a capacidade que eles têm processos e ferramentas para fazer isso e o nível também intelectual das pessoas é impressionante assim, pessoas super jovens, mas com formações muito robustas. Então a linha de raciocínio ali ela é muito bem estabelecida e é impressionante como os diálogos fluem de maneira prática e com a profundidade necessária, então isso é muito bom. O que é que eu entendi que mudou na Bain para eles começarem a procurar pessoas diretamente do mercado, que saem do funil default que eles têm, que é pegar pessoas jovens em escolas diferenciadas no mundo. Então eles têm uma porta de entrada que são os recém-formados, as universidades, que entram lá no início da carreira, no (inint) [00:36:36] que tem lá. Depois eles têm uma outra entrada que são os que voltam de MBAs, também de locais super renomados. Então eles saíram dessas portas de entrada tradicionais deles para ir buscar a gente no mercado com posições de expert que eles chamam, de especialista. Nos Estados Unidos, em outros lugares do mundo tem isso a mais tempo, no Brasil, até pelo que eu estou interagindo com as pessoas, acho que é muito mais recente, de um ano, um ano e meio para cá. Então a própria consultoria está aprendendo a lidar com o papel dessas pessoas que vem de fora, porque elas vêm obviamente com experiências diversas de fora, que é isso que a empresa busca, mas elas também vêm com olhares diferentes do que eles estão acostumados a lidar. Então tem um trabalho de adaptação de composição de equipes entre as pessoas que vêm da trilha da consultoria padrão com a gente, bastante intenso, mas bastante aberto, acho que ali a gente tem espaço para encaixe de visões de uma maneira muito boa. E como essas consultorias elas são geralmente requisitadas por alta gestão, CEOs das organizações, no mínimo VPs, diretores ali, isso traz um elemento muito importante para as transformações organizacionais que estão se fazendo necessárias no mercado, buscando uma agilidade, adaptabilidade, etc., retenção de talentos e (inint) [00:38:00], que é ter o famoso patrocínio, porque a gente ainda vive em ambiente hierárquicos, e não adianta você querer falar de capacitação, discurso de liderança, transparência, se infelizmente a alta liderança não está o famoso “comprado”, que eu não gosto dessa expressão, mas ela existe. Você consegue fazer uma otimização local como a gente fez no banco? Consegue, você consegue impactar muitas pessoas, você consegue gerar resultados diferentes, mas você está dentro de uma caixa, não é?Marcelo Szuster: Sim.Marina Zaparolli: Você está travado dentro de uma caixa.Marcelo Szuster: É, a mudança ela não é top down, mas precisa de total patrocínio para poder acontecer, para poder mudar a estrutura organizacional.Marina Zaparolli: Uma hora você vai bater em dependências do teu fluxo, da tua cadeia de valor com outros elementos da organização, você vai precisar dessas pessoas e desses processos, você vai ficar refém de processos corporativos, você vai ficar refém de reports, você vai ficar refém de grandes janelas de decisão, então orçamento anual, avaliação anual, bônus anual, sabe? Tudo isso no entorno, todos esses mecanismos essenciais, que (draivam) [00:39:12] o comportamento das pessoas, você está refém, então a sua capacidade de gerar ganhos ela é muito restrita. Se de fato existe uma ambição de fazer uma mudança organizacional que envolve uma reconstrução cultural e etc., isso precisa ter o famoso patrocínio da alta gestão, e isso é premissa na Bain, porque senão não tem nem como contratar, porque por ser uma consultoria robusta, estratégica e experiente tem um valor bastante significativo, valor financeiro que eu digo.Marcelo Szuster: Sim, sim.Marina Zaparolli: Acredito que o valor efetivo da nossa participação é excelente, mas precisa bancar isso e financeiramente é pesado, não é uma consultoria que você contrata com qualquer budget não, é denso.Raoni: Mas eu imagino que mesmo assim ao entrar, assim, a hierarquia é algo muito forte nas organizações tradicionais, então mesmo com esse patrocínio eu imagino que vocês devem enfrentar muita resistência, não é? Como é que é isso?Marina Zaparolli: É que o trabalho que a gente faz… A Bain tem uma linha muito sobre ajudar o cliente a resolver o problema dele, assim, a gente trabalha pró cliente, não no sentido de ser pau mandado, de fazer o que o cliente manda, mas de entender com o mínimo de profundidade os problemas que o cliente quer resolver e o pessoal não mede esforços de achar mecanismo para. Então, por exemplo, até fazendo uma referência do que já foi comentado aqui, não é uma consultoria presa a escopo. Claro que você vai definir ali um intervalo de tempo, um conjunto de pessoas e um objetivo para contratação, é óbvio, que até nas propostas geralmente vem já com um primeiro plano de trabalho, mas a conversa não é sobre o plano, é sobre qual o problema que tem que resolver, vide agora o que está acontecendo no mercado com o Coronavírus. Então vamos resolver o problema que tem que ser resolvido dentro das capacidades daquela contratação. Então isso é muito bom, é muito bom, é uma empresa muito voltada da resolução de problemas. Como ela vem por cima, por contratação geralmente estratégica, as primeiras camadas de interlocução dificilmente elas demonstram grande negação ou atrito com o trabalho que está sendo desenvolvido. A abordagem também da Bain geralmente é bem inclusiva de como envolver essas lideranças nessas visões. E a gente tem uma preocupação, quando fala de transformação organizacional, que é mesmo que a gente seja contratado, sei lá, por seis meses, isso nunca vai ser suficiente para você transformar culturalmente um espaço, um ambiente complexo, com muitas pessoas, geralmente muito hierárquico. Então o que a gente ajuda é acelerar a visão, acertar as prioridades, perceber se todos os aspectos relacionados essenciais estão sendo observados, ajudar a construir os primeiros passos e construir uma área, ou um grupo ou alguma estrutura interna daquele cliente capaz de dar sequência ao trabalho. O que a gente observa é que nos primeiros passos de execução de ações para começar a mexer a organização para o lado desejado a gente encontra obviamente os atritos e as dificuldades de… as reações a mudança mais nas ações que vão ser aplicadas. A gente não faz ações sozinhos, a gente junto com as estruturas de gestão ajuda a dizer o que é que nós vamos validar, ou testar ou observar. Para botar em prática a gente pode estar do lado, mas é a organização que coloca em prática. Então acaba que a gente em si não lida tão diretamente com essa reação das pessoas, mas geralmente a gente está lado para ajudar as áreas que estão gerindo isso a encontrarem formas de lidar com o atrito que vem, entendeu? O atrito dificilmente é com a gente, mas é dentro da organização, na realidade dela de efetivar as mudanças e aí geralmente é middle management ou até a própria base, alguma coisa que surge ali que a gente ajuda a observar e a dar alguns direcionamentos de por onde tentar resolver. Mas o nosso trabalho não é tão atritado, sabe? A nossa condução das coisas geralmente ela é fluída. O que nem sempre é fluído, dependendo do contexto, é a capacidade de a estrutura interna da empresa, formada ao longo do nosso trabalho, continuar a condução do trabalho na mesma velocidade que a gente fazia, por um motivo óbvio, a gente estava com um patrocínio direto, claro e direcionado de uma alta liderança, que se se perde quando a área interna assume, vai degradar a capacidade de impulsionar novas alterações ali, não é?Marcelo Szuster: Sim. Só uma pergunta então. Você, na Bain, você está criando essa capacidade nova de agilismo, digamos assim, para poder incluir isso em times e ajudar os clientes que têm o problema de ficarem mais ágeis?Marina Zaparolli: Em linhas gerais é isso. A maneira como a Bain acaba trabalhando, eles montam um time, é o jeito que o trabalho começa, vai um time Bain geralmente, agora tirando esse período, não é, mas vai in loco no cliente, entender contexto, geralmente se tem baterias de entrevistas e tal, e os experts como eu a gente acaba fazendo parte de alguns desses cases, que a gente chama, no meu caso não muitos em paralelo, (inint) [00:44:42] para poder ter contexto, mas eu não fico no dia a dia no cliente, alguns temas eu me aproximo mais, eu vou para a reuniões mais recorrentes, validação de material, de alguns assuntos ficam bastante intensos comigo e tal, mas eu não conduzo o dia a dia desses cases nesses clientes. A minha atuação é mais direcionada aos aspectos que estão relacionados ao desenvolvimento da agilidade organizacional lá, coaching com as pessoas do cliente, já fiz treinamento, e as vezes a gente precisa “Vamos botar os POs aqui na sala para discutir papel e responsabilidade”, já fiz também pela própria Bain. A Bain não tem restrição do tipo “Eu vou até aqui e se tiver que falar com uma pessoa desenvolvedora eu não falo”, não, a gente está lá para resolver problemas. É claro que se você tem um intervalo de tempo pequeno com abrangência de impacto esperada grande, você vai trafegar numa camada na organização mais para cima, porque senão não tem como você viabilizar um impacto maior, intervalo de tempo curto se você ficar muito afundado em pequenos núcleos, mas a visão de como resolver esses problemas ela passa por onde ela tiver que passar.Marcelo Szuster: Infelizmente estamos chegando ao final do tempo aqui. A conversa foi muito legal. Eu como sou um amante do agilismo, eu acho interessante demais ver as consultorias estratégicas se movendo nesse sentido e ajudando as grandes empresas a ficarem ágeis, então isso é sensacional.Marina Zaparolli: É muito legal.Marcelo Szuster: Pensar no cenário que você enfrentou no começo da sua carreira, você teve que ir na trincheira ali e que agora pode ter um mesmo executivo daquele que você estava dentro da trincheira lutando, contratando alguém para mudar a cultura, eu acho que é empolgante para quem acredita nisso.Marina Zaparolli: É, sem dúvida. É muito interessante ver o mercado vendo valor nesse tipo de discussão e eu acho que ainda vem muito mais pela frente depois de… que a gente já comentou no início, pandemias e trabalho remoto, isso eu acho que vai dar uma aceleração importante em alguns aspectos para o mercado avançar cada vez mais, para a gente trabalhar melhor também.Marcelo Szuster: Está certo. Mariana, muito obrigado aí pela presença, foi muito boa a conversa. Um abraço.Raoni: Muito obrigado, Mariana.Marina Zaparolli: Obrigada, Raoni. Obrigada, pessoal. Obrigada, João. Todo mundo que participou aí, viu? Um abraço.Marcelo Szuster: Valeu. Um abração.Raoni: Um abraço.