Saiba tudo sobre cultura ágil pelos experts da dti.

Ouça e acompanhe nas plataformas abaixo.

Soundclound
Spotify
iTunes
Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos gravar agora mais um episódio aqui dos Agilistas. Estou aqui hoje com o Vinição. Tudo bom, Vinição?Vinícius: Tudo bem, pessoal?Marcelo Szuster: Então hoje eu trouxe dois convidados aqui da Deloitte, nós vamos apresentá-los aqui em poucos instantes, e eu acho que vai ser uma conversa muito legal porque são duas pessoas que têm um background muito grande em inovação, em transformação digital, em Lean, e principalmente no âmbito de empresas tradicionais onde a gente sabe que essa transformação é muito difícil de acontecer. E a gente sabe também agora que se a transformação já parecia inexorável, depois dessa crise aí que a gente está vivendo essa transformação aparentemente vai ser mais inexorável ainda. Então eu estou aqui com o Rafael Ferrari. Tudo bom, Rafael?Rafael Ferrari: Fala, cara. Beleza? Tudo bem?Marcelo Szuster: E com a Glaucia Alves. Tudo bom, Glaucia?Glaucia Alves: Tudo bem e vocês?Marcelo Szuster: Tudo joia. Eu queria que primeiro vocês se apresentassem, contassem um pouquinho aí do background, da história de vocês, como é que vocês foram parar nesse mundo aí de transformação digital e aí a gente começa a explorar esse assunto.Rafael Ferrari: Bom, eu sou engenheiro civil e comecei minha carreira trabalhando aí com engenharia, com construção, na área da construção, e foi interessante assim como isso tudo caiu na minha vida, não é, Szuster, que alguns anos atrás eu já gerenciava projetos de construção de grande porte em uma empresa bem tradicional no Brasil, e em um determinado momento da minha carreira falaram que eu ia ser um agente de mudança, (inint) [00:01:44] “Vai ser um agente de mudança”, “Beleza. Eu vou mandar em quem?”, aquele mindset antigo, aquele mindset tradicional. E naquele momento que fiz a mudança assim eu fui logo para o Gemba, não é, que é uma das coisas principais aí do Lean, ver as coisas aconteceram no campo. E aí eu estava no Gemba, estava vendo as coisas acontecerem no campo e aí me chamou muito a atenção o número de desperdício que estava acontecendo dentro do lugar que eu fui fazer o Gemba. Então a gente passou aí fazendo uma análise de multi momento ali e diagrama de espaguete, e assim, no multi momento, cara, com 15 minutos que eu estava fazendo a análise ali, 30 segundos foi de agregação de valor. E aí caiu uma ficha muito grande da minha carreira assim. Isso foi no começo dos anos da década de dez aí, eu falei: “Cara, o que isso? O que é que eu estava fazendo gerenciando, sendo aquele executivo tradicional”. A minha mente mudou, se abriu e aí foi onde toda a minha carreira começou. Então eu comecei trabalhando muito forte com transformações de Lean e aí com o tempo eu comecei a trabalhar com transformações que agregavam o conceito de agilidade, que vem muito, que vem 100% do Lean todos os conceitos, todas as fases, a questão de você entregar valor para o seu cliente, para o seu usuário. E aí com o tempo a gente foi implantando agilidade, implantando linha já, trabalhando com transformação digital. E é interessante como aquele aha momet, que a gente fala, mudou a minha vida. Assim, eu pensava inicialmente que a minha carreira era ser CEO de alguma organização tradicional e (inint) [00:03:10] anos e hoje eu não consigo pensar em como não conseguir ajudar pessoas, ajudar empresas a conseguir ser mais eficiente e trazer valor para as pessoas, para o usuário final que é o que realmente a gente importa.Marcelo Szuster: Interessante. Ou seja, o seu aha moment foi ver o enorme desperdício que tinha no processo que você, na verdade, acreditava que era o mais correto.Rafael Ferrari: Exatamente. O Gemba mudou a minha vida.Marcelo Szuster: Muito legal. “O Gemba mudou a minha vida” é uma frase interessante. E você, Gláucia, qual que é seu background e como é que você chegou aí também na transformação digital?Glaucia Alves: Eu tenho uma história um tanto parecida, não é? Meu background também é de engenharia civil. Eu não tive escolha também, eu acabei caindo de paraquedas numa área de Lean Construction e quando eu comecei a estudar processos Lean para a construção, ainda estudando em cadeia automotiva, calculando (inint) [00:04:04] time para a linha de produção de automóveis e tal, eu sendo a única pessoa de construção ali na turma tentando aprender esses conceitos. E quando eu comecei a entender sobre sistemas de produção, não é, com uma pegada mais ágil, com uma pegada mais focada em princípios de Lean também, eu comecei a perceber o potencial que isso tinha de transformar a forma como a gente trabalhava. Acabei liderando essa área numa organização tradicional bem grande durante alguns anos e depois fiz uma transição de carreira e comecei a fazer isso para outras organizações, aí já como consultora e não mais como executiva, que é o que eu faço hoje. Eu estou nesse caminho desde 2010, trabalhando só com transformações para inovação e para uso de ferramentas ágeis e Lean. E acabou que eu segui também a carreira acadêmica muito nessa linha, então eu fiz o meu mestrado na engenharia produção já voltada para a criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços para inovação, o MBA fiz a mesma coisa, fiz nessa direção, e estou terminando o meu doutorado também nessa área. Então acaba que eu segui tanto a carreira acadêmica, quanto a carreira profissional devido a essa noção ou ter percebido o potencial que isso tinha para transformar a forma como a gente trabalhar.Marcelo Szuster: E você teve um aha moment também igual o Ferrari ou já gostou disso antes? Como é que foi?Glaucia Alves: Não, eu acho que no início existe uma resistência natural de quem é de qualquer processo tradicional, de acreditar, todo mundo acredita que está fazendo melhor, então, claro, que no início você duvida do potencial. E eu acho que o meu não foi um momento específico, mas a medida que eu fui estudando processos de outras indústrias aplicados àquele tipo de iniciativa, inspirações que vieram de outras áreas, aí falando muito de manufatura e falando muito da área de TI, eu acabei tendo pequenos, micro aha moment, eu não tive um aha moment (inint) [00:06:08] falando: “Olha, isso faz sentido e isso pode dar muito resultado”. E aí comecei a perceber aos poucos, à medida que eu fui conhecendo.Marcelo Szuster: É engraçado, não é? Eu, assim, pessoalmente também eu não lembro de ter tido um aha moment, mas eu lembro de começa a fazer tanto sentido e parecer ser tão mais prazeroso trabalhar dessa forma que a gente…Glaucia Alves: Exatamente.Marcelo Szuster: …Não consegue mais imaginar um outro jeito. É curioso, não é? Eu fico brincando aqui na DTI, eu falo: “A gente pode cometer até o pecado contrário, sabe, de não conseguir planejar muito quando precisar, por exemplo, (inint) [00:06:41]”.Glaucia Alves: Exato.Marcelo Szuster: Sabe? A gente não consegue mais mudar o mindset. E eu queria então perguntar uma coisa que é o seguinte, nós estamos falando de transformação digital, mas vocês dois têm uma base extremamente forte em Lean que no final das contas vai significar uma mudança organizacional muito forte, não é? A gente aqui sempre defende muito o business agility como essa capacidade de a empresa ficar ágil. Qual que é esse vínculo aí do Lean com a transformação digital na visão de vocês?Glaucia Alves: Então para mim o vínculo muito claro é que tanto as lógicas de Lean, se você for lá no Lean mais raiz, você está fazendo de agregação de valor, você está falando de aumentar o grau de agregação de valor por reduzir desperdícios. E quando a gente vem falar de metodologias ágeis, não é, a gente vem falar muito além, não é uma questão de velocidade, é uma questão de reagir as mudanças, não é, de maneira contínua e de criar incrementos de valor, eu acho que a filosofia por trás ela é muito similar, a filosofia de eu quero da maneira mais eficiente possível garantir que eu estou agregando valor para o meu usuário final. Então isso, independente da visão ser pautada em uma lógica que veio de indústria, mas que representa um mindset de redução contínua de desperdícios e de agregação contínua de valor, que é o principal ponto do Lean, é uma coisa que a gente vê também nas metodologias ágeis. Como eu saio do paradigma de um escopo claro, definido, rígido e eu vou para um paradigma de: eu quero resolver um problema, agregar um valor e esse valor que é mais importante, e eu ter que mudar e me adaptar é parte desse processo. Eu acho que os dois têm essa ideia de serem interativos, os dois têm essa proposta de valorizar ao máximo a criação e a agregação de valor, agora as ferramentas em si elas podem ser distintas para fazer isso acontecer, mas ferramenta é meio, não é? Princípios são eternos, ferramentas são formas de fazer aquele princípio se materializar.Vinícius: Os clientes normalmente buscam vocês assim mais já com a demanda sendo puxada pela transformação digital ou eles chegam com esse mote assim já de utilização de ferramenta Lean ou ele vem com uma expectativa de uma junção dos dois?Glaucia Alves: Depende muito, depende muito do tipo de cliente, do problema de negócio que ele está passando, da expectativa que ele tem de retorno ou de resultado daquilo. O que eu posso dizer como regra é que a maioria não percebe que é uma mudança cultural tão profunda, a maioria acredita que vai conseguir ou com o uso de tecnologia ou com a adoção de algumas práticas dizer que é ágil, não é? Eles ficam ali nos princípios e ferramentas, mas não chegam a, de fato, ver o mindset. Mas isso é uma questão também de tempo, à medida que eles vão percebendo esses aha moments, que a gente comentou, na prática, eles vão entendendo que é uma mudança muito mais profunda para acontecer de maneira sustentável. Ferrari deve ter aí muito a contribuir nesse item.Rafael Ferrari: E eu acho que é uma discussão até interessante de compartilhar um pouco do que a gente estava discutindo, até como consultoria, eu e a Glaucia trocando um pouco de ideia sobre isso, quando você falou assim: “Os clientes fazem uma demanda mais por transformação digital, por Lean”. Eu acho que a gente está se consolidado e o que a gente quer realmente é ajudar a resolver problemas, independente da forma como a gente vai ajudar, o que a gente quer é ajudar o cara a resolver problema, porque muitas vezes ele nem sabe qual o problema que ele está querendo resolver, ele quer fazer uma transformação digital, e aí na nossa visão…Glaucia Alves: Ou ele está tentando matar um sintoma e não um problema, não é, Ferrari?Rafael Ferrari: Exatamente. Então na nossa concepção assim, Szuster, eu acho que eu vejo um pouco de vocês aí, escuto também, gosto muito do canal dos Agilistas, a transformação digital ela é muito mais do que adoção de tecnologia. E a gente já viveu experiências de clientes que entendiam que transformação digital era tão somente ter uma adoção de tecnologia, ela é muito mais do que isso, você pensar em mudança cultural, é você pensar em processo, é você pensar em formas como você executa e principalmente, para mim, é o mindset. Então trazendo um pouco isso associado a minha carreira, como eu disse que eu comecei com o Lean e na construção, depois que eu fui migrando para as outras áreas e a agilidade e a transformação digital é muito mais do que a área de tecnologia na minha visão, foi muito mais fácil para mim entender o mundo da tecnologia, o mundo da área de TI, porque quando a gente está falando em business agility as primeiras respostas que a gente quer responder em termos de por que é que eu estou fazendo isso, é entender o fluxo de valor, entender quem é o usuário, qual é a necessidade dele, qual é o problema dele. Então isso é muito… para mim tem a ver com o mindset, o que é que eu quero gerar de valor. Então para mim esse conceito de Lean e agilidade tem muito a ver com princípios e valores que a Glaucia estava falando.Marcelo Szuster: É verdade. A gente aqui uma crença muito forte que a gente tem é que o digital ele é responsável por fazer com que o consumidor tenha muito poder para aumentar muito a competição e ele vira um ponto de contato importante, porque as empresas passam a tocar digitalmente os clientes, não é? Mas na verdade a resposta da empresa é isso, ou seja, é ela tornar-se customer centric e tornar-se adaptativa requer uma mudança muito mais profunda, que é essa mudança que o Lean traz, que o ágil traz, e que na verdade, isso que é curioso, não é uma coisa nem nova do ponto de vista… o Lean é um movimento antigo, não é? Você já viu o (inint) [00:12:05] falar disso também, sei lá, eu já vi frases do (inint) [00:12:10] já de 1900 falando que o problema é sempre sistêmico, não é, pouquíssimas vezes ele é individual.Glaucia Alves: Não, e só colaborando com esse ponto. Essa não é uma percepção que as organizações têm. A gente realizou uma pesquisa, a Deloitte realizou uma pesquisa com top executives aí de várias organizações e 92% deles afirmam que transformação digital e inovação e está no top três agendas, está nas três prioridades estratégicas, mas menos de 60% reconhecem que isso tem de fato Lean com mudar drasticamente a sua cultura e a sua forma de pensar. Então é muito interessante porque eu acho que a gente já passou de um ponto no qual as pessoas entendam que inovação não é opcional, que se transformação não é opcional, mas eu acho que elas não realizaram o quão profundo esse conceito significa, não é, elas ainda não realizaram que o se transformar passa necessariamente muito além da adoção de tecnologia, da adoção de práticas e ferramentas, e passa pela forma como você entende problemas, como você gere, como você resolve, como você lida com o erro, passar por uma mudança cultural mesmo, uma mudança de cabeça.Marcelo Szuster: É uma mudança muito mais dolorosa, não é, na verdade. É muito mais fácil você comprar uma ferramenta ou investir um dinheiro em uma tecnologia do que fazer essa mudança que é muito mais dolorosa, não é?Glaucia Alves: Exato. E que não é intuitiva, porque uma coisa é você falar para alguém mudar de comportamento em uma situação de insucesso e tal. Quando a gente fala com executivos, principalmente nós que lidamos com organizações tradicionais, eles vivenciaram o sucesso em uma realidade diferente, eles vivenciaram dezenas de anos de sucesso em uma realidade diferente. Então você chegar para essa pessoa e falar: “Olha, naquela realidade o que você fez estava correto, tanto que você cresceu, você deu resultado, a organização continuou existindo, só que o mundo mudou e você precisa se adaptar a isso. Isso não é tão intuitivo porque o ser humano ele é muito experiencial, aquilo que eu vivi eu replico porque eu acredito que aquilo é verdade absoluta e aí pegam em crenças que são muito mais profundas.Rafael Ferrari: Não, e essa jornada de cada um de transformação é muito interessante porque a gente se depara, não é, Glaucia, com alguns clientes que falam assim: “Cara, vocês fazem isso para várias empresas diferentes. Me dá aqui, pelo amor de Deus, o que é que eu tenho que fazer, um passo a passo”. E muitas vezes a gente fala assim, a gente traz conceitos, melhores práticas, o que é que deu certo, o que é que falhou, e tem algumas coisas que são comuns ao longo do tempo que a gente vem aplicando. A Deloitte está aí há muito tempo fazendo esses trabalhos de forma global, mas é interessante, a gente costuma falar muito assim: “Isso aqui foi prática que foram bem-sucedidas em outros lugares, mas cada empresa e casa organização tem que entender a sua jornada e como é que aquilo ali se adapta a sua realidade, assim, o que é que gera de valor para você, para cada um no entendimento de: cara, eu preciso me transformar”. Então o que a gente costuma fazer muito assim é dar guia, dar orientações e poder ajudar essas empresas a entenderem o seu caminho de transformação, que pode ser diferente para cada uma dentro do seu contexto, dentro do seu cenário, dentro dos valores que eles tiveram anteriormente, como a Glaucia estava comentando, que foi sucesso para eles, não é?Vinícius: Assim, um ponto chave que a gente enxerga que na adoção, de fato, do agilismo, da efetividade, é você trabalhar com uma estrutura mais multidisciplinar, você sair um pouco da lógica de departamento e pegar as pessoas com competências diferentes, que seria de departamentos diferentes, de diretorias, vamos chamar assim, diferentes, e passar por uma lógica mais multidisciplinar dentro de pequenos times em uma estrutura mais em rede, não é? E isso acaba, como a Glaucia disse, adotar o agilismo não é começar a usar post-it e no outro dia falar: “Estou ágil”, você tem que mexer de fato na estrutura, e nesse caso, por exemplo, as diretorias muitas vezes perdem poder porque você pegou as pessoas que estavam ali respondendo a um diretor e elas começaram, na verdade, seguir um objetivo que seria daquele time ali, no nosso caso aqui a gente chama popularmente isso aí de squads. Vocês enxergam isso acontecendo também nas consultorias que vocês fazem? Vocês enxergam que esse é um grande problema, quando você precisa de mudar de um formato de estrutura completamente diferente e que as diretorias e os diretores vão acabar perdendo poder?Glaucia Alves: Com certeza e eu acho que é uma coisa até mais profunda, porque não é uma questão só da organização em si, é uma questão também de como o cliente vê isso. Por que é que eu falo isso? Várias organizações tradicionais, as que a gente tem mais contato, mais trabalha em conjunto podem acontecer do próprio cliente não ver como valor uma estrutura que ela não tem uma hierarquia, ou por um alto grau de regulamentação, ou por um viés de negócio já mais hierárquico. E mostrar o valor de uma estrutura mais orgânica é uma coisa que é um desafio porque tanto o time interno não está disposto a experimentar isso, quanto as vezes o próprio mercado, esses próprios clientes precisam se abrir para entender o valor gerado por uma estrutura diferente. E o que a gente vê principalmente, aí eu acho que o Ferrari pode contribuir bastante, é uma resistência no middle management, porque a alta liderança quando ela entende a necessidade da mudança de fato e ela está disposta a mudar, ela é a que tenta puxar aquilo para acontecer. Quem está embaixo, o pessoal que está ali começando na carreira é empolgado com práticas mais atuais também, mas quem está no meio do caminho tem uma sensação de eu estava jogando futebol, tentando dar tudo para eu virar atacante um dia, no meio do jogo virou um jogo de vôlei, não é? Então assim, tudo aquilo que eu me treinei para fazer, todos aqueles sapos que eu engoli ao longo da minha carreira, todo aquele ideal de carreira que eu tinha criado, ideal de liderança ele está mudando o paradigma, não é? Então eu estou falando muito mais de um líder servidor e facilitador que ajuda na criação e na construção de valor e ajuda a interconectar esses vários times ágeis a trabalhar, do que, de fato, comando e controle. E aquele cara que está ali no middle management ele foi criado para desejar o comando e controle. Então é um trabalho muito profundo tanto de gestão da mudança quanto de… eu brinco, as vezes eu falo que eu sou muito mais psicóloga do que consultora, e é isso mesmo porque é um trabalho profundo de quebra de paradigmas, de remodelar o que é valor para o profissional também. Então de educar o mercado em alguns casos, existem clientes extremamente tradicionais que eles também precisam ser educados no valor que essas práticas podem trazer. Então é um desafio muito complexo.Rafael Ferrari: E aí o que é que eu geralmente escuto muito falar, “Mas se o time ele consegue se desenvolver sozinho, se auto gerenciar, o que é que eu vou fazer?”, isso acontece muito. Então nesse novo cenário que a gente está vivendo é necessário desaprender para aprender, não é? Isso é muito importante. Então o trabalho que a gente faz coaching com alguns clientes, que a gente tem, ele é interessante porque eu costumo usar uma frase muito interessante do (inint) [00:19:42] que ele fala assim: “Se aprender é poder, estudar é meu super poder”. Eu consegui ter conhecimento é o poder que eu tenho, eu preciso aprender para conseguir atingir esse super poder. Então esse middle management dentro dessas mudanças organizacionais, pensando em como que você vai trabalhar em fluxo de valor, de alguma forma ele é impactado e aí você precisa fazer um trabalho de coaching muito forte para ele entender qual é o novo papel dele, como que ele consegue dar autonomia para as pessoas, bom que ele consegue entender qual é realmente a necessidade do usuário dele, que ele tem que estar mais próximo entendendo a necessidade, trazendo hipótese de geração de valor para o cara e deixar o time realmente trabalhar naquilo ali, testar, falhar e aprender com isso. É o paradoxo que a gente acaba vivendo, não é? E tem o paradoxo da falha, que ele é interessante. Eu tenho um cliente, aconteceu isso uma vez, que a gente estava fazendo uma experimentação e testando uma hipótese e deu errado, e aí deu errado e eu falei assim: “Cara, faz parte. Agora como que a gente consegue aprender com isso? O que é que a gente tirou de lições aprendidas aqui?”, ele falou assim: “Não, estão espera aí, então agora todo mundo errar?”, “Não, não é isso, não é errar…”.Marcelo Szuster: É o modelo binário, não é?Rafael Ferrari: “…Por indisciplina”. Exatamente. Não é errar por indisciplina, é errar porque eu estou querendo aprender uma coisa nova, que eu estou testando alguma coisa. Como que eu consigo aprender com as minhas falhas.Glaucia Alves: E isso é muito interessante porque aprender é inerente ao ser humano, nenhum de nós aqui nasceu sabendo andar, sabendo falar, sabendo fazer matemática, é um processo iterativo de geração de hipóteses, contestação ou confirmação, e a gente… isso é natural para o ser humano, mas por algum motivo nas organizações a gente criou uma cultura de comando e controle pautada em assertividade. Teve um cliente que eu estava ajudando na revisão de cultura para avaliação e para gestão de pessoas, esses mecanismos formais da área de recursos humanos, e tinha um comportamento que era avaliado na avaliação 360 desse cliente que era: toma decisões assertivas. E aí eu lembro que eu falei assim: “Mas se você reconhece os seus executivos pelo quanto eles tomam decisões assertivas, a chance dessas pessoas experimentarem formas alternativas, criarem novas hipóteses para fazer, é nula, porque eles vão fazer só aquilo que sempre foi feito”. E a conta que as pessoas não fazem é: não é que você tem um estado atual que ele é eterno e você vai comparar isso com o custo de tentar uma coisa nova, você tem que comparar o custo de tentar uma coisa nova com o custo de não fazer nada, porque não fazer nada também tem um custo, nenhum resultado é eterno. Então você também tem dinâmicas que vão reduzir suas margens, que vão reduzir o seu resultado, ciclo de produto que passa, e se você não coloca na conta a projeção dessa perda, que é natural, e compara isso com o risco que você está adotando, inventar qualquer tipo de inovação, você não está fazendo a conta inteira. E a conta que esses executivos fazem é: hoje eu tenho o resultado tal, eu não quero arriscar, porque eles acreditam que esse base line ele é eterno.Marcelo Szuster: Verdade. Não, eu concordo. Assim, eu acho interessante demais porque chega a ser quase uma maldade com as lideranças. Você tem uma máquina ali que cria todos os incentivos para você ter ordem, para você não errar, para você subir uma escada corporativa, para você já criar metas que você possa bater, para você não se arriscar, não é verdade? Você tem toda essa máquina que te faz… desde que você entra lá de trainee você é formado para isso, não é? E aí de repente você quer agora… que eu acho que o que mais se subestima é justamente essa metáfora de que tem que ser mais orgânico, entendeu? Para muita gente que é mais tradicional isso pode parecer apenas um jogo de palavras, não é? O que é que significa exatamente ficar orgânico, não é? Pode parecer uma coisa meio (inint) [00:23:34], mas é o que você acabou de comentar, não é? Se o mundo está mudando e você não pode mais ficar confortável com nada, o mais orgânico significa estruturas que tem experimentação e que vão se adaptando.Glaucia Alves: Exatamente.Marcelo Szuster: E aí eu queria emendar era o seguinte, dado isso, ou seja, as pessoas subestimam o tamanho do desafio, elas entendem que a transformação as vezes é só tecnológica e não muito mais profunda, a liderança e todo mundo é criado com princípios do século passado, digamos assim, com certas expectativas de comportamento que ficam incrustradas nela, não é? Tudo isso cria uma sensação de imobilidade, de o que fazermos então, não é? Tem até um episódio nosso que a gente brinca com o the fucking first (inint) [00:24:19], faça alguma coisa, começa. Na visão suas aí da Deloitte como é que vocês começam um processo desse? Porque isso eu acho que é uma pergunta muito feita, sabe? Muita gente reconhece que tem que mudar, não sabe exatamente como começar, vê um obstáculo gigante pela frente e aí não muda, sabe? E principalmente que nós estamos falando de grandes organizações, que é onde vocês atuam. Então qual seria esse primeiro passo? Eu sei que não existe uma prescrição, mas o que é uma recomendação, como que vocês pegam um problema desse e atacam ele junto com o cliente?Rafael Ferrari: Acho que tem uma frase muito legal que eu costumo usar com todo mundo, eu acho que é meio até indo na questão do (inint) [00:24:57], que é: “Pense grande e comece pequeno”. Então uma estratégia que a gente tem usado muito com os clientes é pensar em pequenos MVPs de transformações e de melhorias organizacionais. Então isso a gente tem feito em vários tipos de clientes com características diferentes, então, por exemplo, fugindo um pouco só da indústria de tecnologia. Lá atrás quando a gente trabalhava especificamente com projetos mais de infraestrutura e você tinha o conceito que você trouxe de squads, de você ter, cara, o cara da segurança, o cara da engenharia, o cara da operação colocando em uma sala, pensando junto no flow de trabalho todo e conseguindo planejar em conjunto, executar em conjunto, errar em conjunto, aprender em conjunto é uma grande mudança. Então geralmente a gente começa com pequenas unidades para poder engajar e aí tem alguns fatores de sucesso que é você conseguir ver aquelas pessoas que são os (firts followers) [00:25:55], aquelas pessoas que realmente estão engajadas, geralmente grandes organizações têm pessoas que já tem o mindset mais aberto e já são aquelas pessoas que de alguma forma querem começar a fazer alguma coisa de maneira diferente. Então a gente aplica esse conceito de começar pequeno, de pegar aqueles firts followers, trazer a galera para fazer entendimento e falar assim: “Cara, realmente faz sentido para mim provar o valor, provar o pequeno valor e aquela transformação vai fazer sentido para eles”. A Glaucia tem algumas experiências interessantes com outras organizações e que também pode contribuir para esse (inint) [00:26:23], não é, Glau?Glaucia Alves: É. Não, exatamente. O que eu contribuiria, eu acho que ter… claro que depende do nível de (by in) [00:26:30] que você tem da alta liderança, não é? Se você tem uma organização que a alta liderança está comprada nessa ideia de que precisa se transformar, ainda não sabe como, mas entende que precisa se transformar, uma prática que funciona muito bem é você primeiro reconhecer os acertos do passado, não e? Eu gosto muito de falar isso, não existe nenhuma organização que está viva hoje que não tenha inovado em momento nenhum, se ela não… mesmo que seja inovação incremental, mesmo que seja melhorias em processos, o que for, que a gente chama de inovação horizonte um, algum tipo de inovação ela já fez. Então você entender inovation history, a história de inovação que aquela organização já teve, você mostrar para esses líderes, “Olha, vocês têm inovação, vocês já isso, isso e aquilo, que são cases interessantes, só que vocês faziam de maneira acidental, vocês não faziam de maneira consciente e sistemática”. E você criar uma provocação para desenhar junto a intenção de inovação que aquela organização tem, uma intenção de inovação clara. Qual que é a ambição da inovação para essa organização? Ou qual que é a estratégia de inovação clara para essa organização? E de preferência linkada a estratégia do negócio, porque isso é outro erro que muitas organizações fazem, você tem a estratégia do negócio para um lado, a estratégia de inovação como se fosse uma coisa (inint) [00:27:53] paralela ao invés de ela ser uma alavanca para estratégia do negócio crescer, e por definição inovação tem que gerar valor. Então assim, está tudo errado, mas de qualquer maneira o ponto é: se você tem na alta liderança uma definição da intenção de inovação, depois você quebra isso em pequenas entregas que tenham, aí concordo com o Ferrari, que consigam ter valor de curto, médio e longo prazo, uma visão de portfólio mesmo. Mas se você não tem claro o que é que sucesso qualquer caminho é caminho. Então eu vejo as vezes também organizações que tratam toda a transformação digital, a gestão da inovação, etc., seja o nome que você quiser dar, como um rio paralelo, você tem a galera que de fato trabalho, que é o pessoal do vendas, o pessoal de operações e etc., e você tem a galera (inint) [00:28:43] dos post-its…Marcelo Szuster: Concordo plenamente.Glaucia Alves: …Que estão ali fazendo gracinha.Marcelo Szuster: Pessoal acha que está aquele povo brincando ali enquanto a gente trabalha aqui no dia a dia.Glaucia Alves: É, tipo assim, eu tenho que trabalhar para sustentar aquele Zé dos post-its lá. E isso é muito ruim, por quê? Porque isso tira a credibilidade do método, isso tira a validade da criação de valor. Tem uma brincadeira que eu sempre faço que o pessoal fica bravo para caramba comigo, que eu falo assim: “Ninguém consegue imaginar um CFO que não tem conhecimento nenhum de finanças. Eu conheço N líderes de transformação ágil e de inovação que nunca estudaram esse assunto e que caiu de paraquedas para eles fazerem”. Então assim, se a própria liderança não entende o que é, não entende conceitos básicos, dificilmente ela vai conseguir direcionar para que isso aconteça, não é? Então existe sim um gap de conhecimento e de estratégia de inovação nas organizações que ele acaba sendo causa raiz para você ter um monte de iniciativa desconexa. Às vezes você chega em cliente e ele fala: “Já fiz três hackatons”, “Parabéns. Para quê?”.Marcelo Szuster: Sim. Não, interessante, ou seja…Glaucia Alves: Então assim…Marcelo Szuster: …É como se fosse… só juntando as duas coisas que vocês falaram. Você tem que começar experimentalmente em um âmbito menor, mas aquilo tem que estar vinculado a uma estratégia maior, tem que ter um sentido e uma relevância para a organização, senão aquilo morre muito fácil.Glaucia Alves: É, que é a frase do Ferrari, não é? Exatamente, que é a frase do Ferrari, “Pense grande, mas comece pequeno”.Marcelo Szuster: Sim, é impressionante. Isso que você comentou da liderança, do topo da liderança. Essa mudança ela não é top down no sentido em que ela tem que ir ocorrendo com os times que tem que aprender e os líderes têm que ir liberando esse espaço, mas tem que haver um patrocínio muito forte lá de cima e essa visão, não é?Glaucia Alves: Total (inint) [00:30:32].Rafael Ferrari: Acho que top down como bottom up. Só que o grande ponto que a gente já viu em outras vezes que a gente fez implementação, Szuster, foi muito a linha de você servir de exemplo. Então se você não tem o seu líder, o seu cara que você admira, que é o cara que está na sua organização, está de frente daquilo ali, que ele tem comportamentos que vão contra a forma nova como você está querendo trabalhar, por que é que você vai fazer também, não é? Então tem muito uma questão de, cara, exemplo pela liderança. E aí é engraçado, assim, teve um… recentemente eu tive em um ambiente e a gente estava fazendo um lançamento de um lab e com a liderança, estamos fazendo, a gente estava montando os primeiros treinamentos e tudo mais, e aí um dos líderes daquela organização, e a gente fez todo o alinhamento e tal, e aí quando ele acabou ele falou assim: “Agora a gente tem que cumprir tudo isso de forma muito rápida, não importa como”, e aí eu olhei para ele assim, aí ele me olhou e falou assim: “Eu acho que eu fui contra aquilo que a gente estava discutindo e eu aprendi”. Então assim, a importância da liderança é muito grande, de você conseguir fazer o coaching, ele entender que faz sentido, ele servir de exemplo e entender que, cara, talvez aquele resultado não vai ser atingido e vamos aprender com isso que a gente está fazendo. Então assim, a liderança ela é fundamental por isso que essa conexão com a estratégia, essa conexão de a liderança estar falando que aquilo é valor, tem uma importância muito grande para que você consiga experimentar pequenos lotes bem-sucedidos, então senão você também tem um bloqueio.Glaucia Alves: É.Rafael Ferrari: Eu vou fazer experimentação de alguma coisa, eu estou bloqueado de fazer aquilo ali, não consigo porque meu líder não deixa.Glaucia Alves: E as pessoas não estão esperando líderes perfeitos, só o fato de o líder virar e falar: “Eu acho que isso é contra aquilo que a gente estava conversando”, isso já mostra que ele está tentando se transformar e isso muitas vezes já vai gerar na sua equipe um certo grau de engajamento, não é? Todo mundo sabe que transformação não é do dia para noite, mas o fato de você demonstrar que você está aberto a se transformar já é um grande indicador para a sua equipe de que você está tentando e de aquilo de fato é valor para você. A gente trabalha muito com essa parte de coaching de alta liderança e de transformação de liderança e eu costumo brincar com as pessoas, as vezes o pessoal fala assim: “O meu CEO não acredita em nada disso, mas eu continuo fazendo”, eu falo: “Legal, para mostrar que tem valor, mas se você puder dedicar muita energia em convencer esse cara, dedique”.Marcelo Szuster: Sim.Glaucia Alves: “Porque você vai precisar dele no fim do dia, não é?”. E aí eu lembro que uma vez uma amiga minha falou assim: “Mas não adianta, eu já dediquei muita, muita, muita energia, ele não vai mudar, eu vou ter que fazer sem ele e é isso”, eu falei: “Talvez você também esteja errada”. Então assim, talvez você tem que levantar e andar, você não é árvore, ninguém está preso no chão. Então eu faço isso porque eu acho que você entender que os líderes estão tentando mudar é humano, você tem que ser gentil com eles, está todo mundo ali tentando se transformar, se você percebe que você está em um lugar que você não concorda com o mindset, que você não se sente valorizado pela forma que você acredita que as coisas têm que ser e que você não sente que está movendo, que aquilo está crescendo, que aquilo está caminhando, que aquilo que está se transformando, e isso é uma coisa que é importante para você, dedique energia na transformação desses líderes, se você tiver a possibilidade de, mas senão repensa o tipo de organização que você está, isso também faz sentido.Vinícius: Uma questão que a gente fala muito no ágil são os impedimentos.Glaucia Alves: Isso.Vinícius: E a gente falando dessa questão da transformação organizacional, um grande impedimento que a gente observa muitas vezes, é bastante comum, eu diria que, eu arriscaria que é o número um, impedimento número um, mas é um impedimento estrutural, muito difícil de retirar, que é a questão das metas, muitas vezes de RH, que são impostas e normalmente são metas individuais, isso acaba gerando barreiras muito fortes de colaboração e para que você tenha de fato metas, OKRs de fato audaciosas assim. E eu enxergo como isso sendo assim a principal questão que causa essas transformações não andarem e não fluírem. O que é que vocês acham disso? Vocês também enxergam esse tipo de coisa? Vocês enxergam outros tipos de impedimentos?Rafael Ferrari: A gente costuma abordar muito que um fator fundamental em qualquer transformação é a participação do RH, não é? Sem o RH dificilmente a transformação vai conseguir ser bem-sucedida. E aí eu achei legal na sua fala que você trouxe o OKR como exemplo metodológico. Então se a gente pensar em (inint) [00:35:15], se a gente pensar em OKR eles são ferramentas que se bem aplicadas, e aí não cair na vulgarização do próprio método, de achar que é simplesmente eu colocar um objetivo, colocar um (inint) [00:35:28] chave e beleza, é isso, esse é o novo método que eu estou aplicando, mas entender realmente a essência que ele é bidirecional, que as pessoas têm que ter uma parcela de criatividade para que ele consiga se sentir motivado. E o RH abraçar isso muito forte para mim é um fator decisivo para ajudar na resolução desse impedimento, que eu concordo muito com você, ele é um dos principais que a gente observa dentro das organizações que a gente está começando.Glaucia Alves: Eu concordo. E, assim, um ponto interessante, se falando de RH, que é um ponto a se repensar, não é, não existe uma transformação organizacional bem sucedida se não tiver um apoio do RH, mas grande parte das vezes, quando a gente chega em organizações que estão tentando se transformar, o RH que deveria ser o grande motor que quer a transformação, que quer ajudar as pessoas a crescerem, a evoluírem, a mudarem, eu não sei em que momento da história foi se tornando uma área extremamente processual e extremamente adversa a mudança. Então é muito engraçado porque a área que, em teoria, é o braço direito de qualquer CEO, porque é a área de cuida dos principais ativos de uma organização, muita das vezes é a área que mais joga contra as transformações.Vinícius: Ao invés de ser motor é o freio, não é?Glaucia Alves: É, exatamente. E eu não sei o motivo disso acontecer, eu sei que eu já vi isso em várias organizações, mas o ponto é: a gente precisa repensar um pouco o papel do RH, e eu não sei de fato porquê ele foi tomando esse papel em muitas organizações, mas a gente precisa repensar para ele ser realmente a voz dessa mudança porque como eu disse, para ela ser bem-sucedida passa necessariamente pelo RH comprar.Marcelo Szuster: A minha teoria sobre esse tipo de coisa, eu já até mencionei isso em outros episódios, é que para mim existe quase que um problema existencial nas lideranças, sabe? Tipo assim, quando você cria esses times multidisciplinares e que realmente são auto organizados fica mais invisível o que é que você faz para aquele time, não é? E aí assim, a pessoa quando ela… uma vez que fica invisível aquilo que você faz para aquele time você começa a pensar assim: “O que é que eu faço afinal das contas então?”. Assim, é muito mais fácil você pensar que você está dentro da sua caixinha no RH, dotado de um certo poder, fazendo um plano de treinamento, decidindo o que é que a pessoa vai treinar naquele ano, levantando…Rafael Ferrari: 3 milhões de 360, atingir todas as metas do RH do ano.Marcelo Szuster: É, exatamente. Isso dá um…Glaucia Alves: Não, desenhar cadeira é um negócio que não entra na minha cabeça para o mundo ágil.Marcelo Szuster: Você imagina, você tem um conforto nisso, entendeu? Eu acho que existe um problema existencial que é assim, você vê um time decolando e vê o time fazendo um tanto de coisa e ele não precisa tanto de você, aí você fala: “Pô”.Glaucia Alves: E aquele processo não foi a forma como ele fez, que estranho, está errado.Marcelo Szuster: É, exatamente. Então eu acho assim, por isso que eu acho que essa questão ela é tão difícil, porque ela… mas eu brinco muito com as pessoas o seguinte, se o general americano cinco estrelas, que é o Stanley McChrystal, pelo menos pelo que ele fala no livro dele, foi capaz de…Glaucia Alves: No Team of Teams?Marcelo Szuster: É, no Team of Teams. Se ele foi capaz de aceitar a mudança, sendo que ele é um general cinco estrelas, acho que daria para outras pessoas aceitaram também.Glaucia Alves: Eu fui em uma palestra dele nos Estados Unidos e eu fiquei passada de ele entender que a lógica militar teve seu momento e que hoje ela precisa se reinventar. É fantástico. E se ele conseguiu, gente, qualquer organização consegue.Marcelo Szuster: Não, eu sempre falo isso. Se um general cinco estrelas que manda, ele estava chefe em comando na guerra, mandando em todo mundo, ele percebeu que não ia ser assim que ia ganhar o jogo, não é, por que é que a gente no nosso mundinho não pode perceber isso, não é? A gente está caminhando para o final, queria só fazer mais uma pergunta que eu fico curioso, uma pergunta um pouco capciosa que é o seguinte: as organizações como as suas também vêm, são organizações que tem que se transformar, elas são organizações…Glaucia Alves: Claro.Marcelo Szuster: …Que vêm dessa… uma empresa de consultoria normalmente ela é super hierárquica, ela tem todo um caminho, uma progressão de carreira, não é, tem vários desses elementos aí que vocês comentaram. Como é que está sendo isso dentro de casa? É aquela velha história da casa de ferreiro espeto de pau? Como é que tem sido isso aí?Glaucia Alves: Isso é uma ótima pergunta, porque eu acho que as organizações que trabalham com gestão do conhecimento elas têm uma obrigação de serem as primeiras a, de fato, se transformarem. O que eu vejo na Deloitte muito fortemente são ações que tem demonstrado que ela está se reinventando. A gente tem uma meta de empreendedorismo descrita na estratégia da empresa, claramente descrita de criar empreendedores internos, a gente tem programas de fomento à diversidade que eles são super agressivos, não é uma teoria de diversidade, a gente tem metas de diversidade muito clara, e não só diversidade em relação a gênero, em relação a inclusão, mas também diversidade de modelos de liderança, não é? A gente divide os líderes em quatro perfis, que são os pioneiros, os drivers, os guardiões e os integradores, e a gente tenta buscar, e conciliar, equilibrar para criar realmente essa multidisciplinaridade. Tem uma coisa que é benefício de empresa de consultoria, que a gente sempre trabalhou em pull, a gente sempre foi projetizado, a gente sempre trabalhou em pull. Então essa lógica de ser orgânico ela é bem clara quando você trabalha em times de projeto. O ponto que eu acho que tem que ser revisto e está sendo revisto é a questão mais hierárquica no topo da cadeia, mas aí a gente tem N ações em andamento para isso. Então assim, eu vejo movimentos claros, obviamente como qualquer organização existe um caminho longo de transformação, mas assim, para mim, eu me sinto muito orgulhosa de ver o quanto em pouco tempo organizações de consultoria conseguem se reinventar, e isso no caso do Covid mesmo. Para mim foi impressionante, a gente praticamente não parou projetos, a gente conseguiu assim em menos de uma semana adequar todo o portfólio para ser feito completamente remoto, isso para mim é uma prova de que a gente é ágil.Marcelo Szuster: Sim, se adapta.Glaucia Alves: De que a gente consegue, de fato, se adaptar as mudanças e se remodelar. Ferrari, eu queria ouvir aí da sua percepção.Rafael Ferrari: Eu acho que também tem uma parte, complementando o que você disse, relacionado ao que a gente discutiu lá atrás, que você também é parte da transformação. Então quando a gente…Glaucia Alves: Reativo, não é?Rafael Ferrari: Exatamente. Então quando a gente chegou na Deloitte, e é interessante como que você consegue inspirar pessoas, e aí a gente trabalhando em squads, você pensando o mindset ágil, você fazendo coisas simples que (inint) [00:42:14] visual, as pessoas como você ter o seu (inint) [00:42:16] o seu time, você ter os seus OKRs definidos, você começar a gerar resultado através da aplicação de alguns métodos e você inspirar as pessoas através de um mindset como você trabalha ajuda na transformação da organização. A Deloitte é uma empresa que tem 175 anos, então ela tem que se reinventar ou vem se reinventando o tempo todo, e aí como você sento parte dessa transformação e você aplicando aquilo que você conhece você está conseguindo inspirar pessoas. Então recentemente eu estava trabalhando com um time que é interessante, que é o de auditoria da Deloitte, auditoria por si só ela está auditando alguma coisa, e a gente estava conversando sobre como que eles conseguem trabalhar de forma mais ágil, de forma mais eficiente. Então é muito legal você conseguir uma parte que a estratégia está conectada, que a Glaucia falou, você ser parte dessa transformação e fomentar essa transformação internamente. Então você consegue conectar a estratégia com o seu comportamento pessoal.Glaucia Alves: Não, e eu acho muito interessante esse ponto que o Ferrari falou, que a gente costuma brincar que as pessoas adoram culpar esse agente etéreo chamado empresa, não é? “A empresa tem que fazer isso. A empresa tem que fazer aquilo. A empresa tem que…”, a empresa somos nós.Marcelo Szuster: É. A empresa não existe.Glaucia Alves: Então assim, se a gente reclama, reclama, mas a gente não faz a nossa parte para a mudança acontecer, não adianta também. Então dentro da nossa alçada, eu falo muito isso, a gente trabalha em squads, isso há um bom tempo, não é? A gente faz a gestão da nossa rotina com metodologias ágeis, isso independentemente do tipo de projeto porque a nossa equipe prefere trabalhar dessa forma, porque é o que você mesmo disse, a gente não consegue fazer de outra forma. Então eu acho que isso vai viralizando, não é?Marcelo Szuster: Sim.Glaucia Alves: As pessoas que vão passando pelo nosso time vão experimentando isso e aí levam para uma área A, para uma área B, faz um projeto com a gente e leva uma prática para uma área C. A gente usa muito as guildas também como forma de fomentar que outras pessoas possam ter conhecimento e acesso as práticas de outros squads. Então a gente estamos no caminho, como você bem disse: em casa de ferreiro deveria ser de aço o espeto. Então eu acho que a gente está aí nessa caminhada também. Nunca vai estar bom o suficiente, sempre tem o que melhorar.Marcelo Szuster: Excelente. Eu só queria emendar, apesar de a gente já ter passado aqui do tempo, mas tem mais uma pergunta que eu não posso deixar de fazer, que tem a ver com o Covid, com essa crise toda. Teve um momento aí que você, Glaucia, comentou que as pessoas elas mudam pelas experiências que elas têm, sabe? E assim, uma coisa que eu penso é que a gente sentiu, por exemplo, na história da DTI que o medo da disrupção de as empresas grandes, pelas startups e pelas nativas digitais, fez com que elas começassem a querer mudar, não é? Mas a despeito disso talvez elas não tenham mudado em um ritmo tão rápido quanto deveriam ou quanto poderiam, ainda meio acomodadas no sucesso do passado, sabe? E agora nós estamos vendo uma crise aí que para alguns pode ser um divisor de águas. Tem gente que acha que as coisas depois voltam e pronto, tem gente que acha que não volta mais, que vai ter uma mudança cultural na sociedade tão grande e começar a ficar remoto e usar on-line, não é? Eu queria ver como é que vocês enxergam isso, a opinião sua mesma, sabe? Se vocês acreditam que vai ter uma aceleração forte, que vai realmente mudar fundamentalmente agora o jeito que as empresas se relacionam com os próprios empregados e com os clientes em geral? Como é que vocês estão enxergando isso?Glaucia Alves: Olha, eu acredito muito que a gente vai ter mudanças significativas pós Corona que não vão ter como voltar. Eu estava brincando outro dia falando que a crise ela traz muitas oportunidades e ela acelera processos que muitas vezes a gente não conseguiria fazer de outra forma. Pega por exemplo o setor de educação, várias escolas nem sequer sonhavam em ter EAD estruturado, criticavam o uso do EAD, hoje praticamente todas as escolas estão fazendo o EAD funcionar, porque a crise obrigou a fazer dessa forma. Vários líderes eram contra trabalho remoto, eram contra, não acreditavam em produtividade de home office, etc., agora estão sendo obrigado. Quando você não tem opção isso ajuda muito acelerar um processo que as vezes poderia gerar muito mimimi para ser implantado. Então eu vejo sim uma maior abertura para a transformação digital advinda da crise, uma experiência de trabalho diferente que vai ensinar para as pessoas várias coisas também. Esqueci o nome dele, o autor do Sapiens.Marcelo Szuster: O Yuval.Glaucia Alves: Isso. Ele fez uma matéria no Financial Times, um artigo falando que… ele é um historiador muito famoso, falando que ele vê um futuro muito positivo para a sociedade pós Corona, justamente por esses novos hábitos que a gente está criando nesse período, sejam hábitos de alta disciplina, hábitos de higiene, hábitos de interação com o meio ambiente, hábitos de digitalização de produtividade. Enfim, então eu estou bem otimista que a crise vai nos ajudar a nos transformar mais rapidamente.Marcelo Szuster: Até o Yuval ficou otimista, que bom.Glaucia Alves: Ele está bem otimista. Vê as matérias dele, está super otimista.Marcelo Szuster: Ele normalmente é sempre pessimista.Vinícius: A gente brinca que ele é…Marcelo Szuster: E você, Ferrari, o que é que você (inint) [00:47:44]?Rafael Ferrari: O que eu acho interessante nessa mudança assim, nessa quebra de crenças limitantes, não é? E aí trazendo só alguns cases em cima da fala que a Glaucia trouxe. Essa semana eu estava dando a última aula de um curso e ele era totalmente presencial e ele foi on-line, aí o feedback dos alunos foi totalmente “Cara, eu não imaginava que um curso on-line poderia trazer tanto benefício para mim”. Então assim, você quebra algumas crenças limitantes que você tinha de “Cara, eu vou ter que estar aprendendo, eu tenho que estar dentro de uma sala de aula”. Um outro cliente no projeto que eu estava, a gente hoje de manhã, quando fechou a retrospectiva, um dos itens que ele soltou na retrospectiva foi: “Eu não tinha a ideia de como seria produtivo poder trabalhar de home office”, e isso é muito interessante. E trazendo ainda mais um fato sobre isso. Internamente na Deloitte a gente está com alguns projetos iniciando e um dos pontos que foram levantados era: “Mas o Covid? A gente vai fazer isso tudo remoto? A gente nunca fez isso”. Então assim, e a gente está testando algumas hipóteses e está sendo bem-sucedida e outras a gente está aprendendo. Então é interessante assim como esses fatos corroboram que a gente está vivendo uma nova era que está sim acelerando a forma como a gente trabalha, os nossos novos meios de se comportar, os nossos novos meios de se interagir e isso acelera sem dúvida nenhuma a transformação digital (inint) [00:49:01].Glaucia Alves: E inclusive criando novos negócios, porque a gente já está discutindo a criação de produtos de consultoria que são de partida completamente remotos.Marcelo Szuster: Sim.Glaucia Alves: Então assim, produtos que antes a gente nem sequer vendia e que agora, por causa da crise, nos fomentou a desenvolver. Então isso é muito legal também.Marcelo Szuster: Sim. Gente, bacana demais. Eu estenderia aqui, estou gostando muito de assunto, mas temos um tempo para terminar. Queria agradecer muito a presença de vocês, foi muito bacana, está bom?Glaucia Alves: A gente que agradece a oportunidade. Muito obrigada e sucesso. A gente adora o podcast de você.Marcelo Szuster: Estou muito feliz com a participação de vocês.Vinícius: Obrigado, pessoal.Rafael Ferrari: Muito obrigado pelo convite. Seguindo firme e forte aí na escuta dos Agilistas. Muito obrigado por fazer parte disso aqui junto com vocês. Grande abraço, viu?Marcelo Szuster: Um abraço para vocês, gente. Obrigado.Vinícius: Valeu. Abraço.Rafael Ferrari: Falou. Tchau, tchau.Glaucia Alves: Tchau.
: :
os agilistas

#70 A Adaptação das Empresas Tradicionais