Saiba tudo sobre cultura ágil pelos experts da dti.

Ouça e acompanhe nas plataformas abaixo.

Soundclound
Spotify
iTunes
Marcelo Szuster: Pessoal, eu tive o prazer de gravar um episódio do Remusocast no qual eu pude falar sobre o agilismo e pude discutir um pouquinho sobre o livro que chama The Age of Agile. O episódio ficou muito legal e a gente resolveu hoje aqui no Agilistas passar esse episódio. Espero que vocês gostem. O dinheiro agora está curto, o orçamento está… a gente perdeu muito dinheiro, nós temos que preservar caixa. Seja o que for feito agora, eu quero saber detalhadamente, eu quero um cronograma e eu não posso gastar um tostão a mais. Então existe um princípio arraigado, cara, dentro da gente aqui de que o que resolve qualquer tipo de incerteza é planejar e detalhar muito. O que o ágil fala é o seguinte, não é que planejar ou detalhar está errado, a questão é o seguinte: planeja para o curto prazo já que a incerteza é muito grande, não é? Você imagina o seguinte, software é uma atividade relativamente recentemente, digamos assim, na história da humanidade, quando começou a estruturar melhor como fazer software partiu-se para o método tradicional que ele parece ter muito sentido, poxa, assim, a pessoa (inint) [00:01:09] você fala: “O que é que pode dar errado? Eu detalho, depois eu boto numa linguagem menos ambígua, depois eu boto de uma forma um pouquinho mais técnica, depois eu quantifico, testo e entrego. O que é que pode dar errado?”. Só que o problema que dava muito errado, dava muito errado tanto em termos de prazo e custo, que não eram respeitados, quanto de não atender as expectativas dos usuários finais, não gerar valor, sabe? Então até 95, 96 você tinha relatórios terríveis que mostraram 70% de fracasso. Quanto mais errado dava, como o paradigma era esse paradigma de que eu detalho primeiro para poder e planejo bem para poder construir, sempre que dava errado o raciocínio é de que deve ser porque eu detalhei mal ou planejei mal, já que eu acredito tanto nessa força de que eu consigo planejar e detalhar. Então detalhava mais e planejava mais e criava uma linguagem mais rígida e coisas desse tipo, até que um grupo de caras eles começaram a questionar esse paradigma e aí eles fizeram o famoso Manifesto Ágil, que é um grupo de pessoas, eles se reuniram meio que para falar o seguinte: “Cara, esse paradigma é que deve estar errado, ou seja, software é de uma natureza tal que não adianta eu tentar detalhar tudo que eu quero fazer antes porque simplesmente eu não sei”. Então eles foram lá para um resort e se reuniram e fizeram esse Manifesto Ágil, sabe? É como se fosse caras independentes, não é? E esse Manifesto Ágil ele dá, por exemplo, ele fala assim: “Estamos procurando melhores formas de fazer software”, e nessas formas eles falam, por exemplo, o seguinte, que as pessoas são mais importantes que processos, que software pronto é mais importante do que documentação, que colaboração é mais importante do que contrato. E aí assim, resumindo, o Manifesto Ágil é isso, é criar um time que é extremamente colaborativo e consegue trabalhar de forma evolutiva. Então de alguma forma fica imbuído nas pessoas que o melhor jeito de lidar com a incerteza, na verdade, é planejar muito e controlar muito, sabe? Ao invés de confiar muito no time e falar para ele o seguinte: “Olha, você vai gastar esse dinheiro, gaste bem e eu vou te sabatinar”.Gustavo Carriconde: Quer saber como a era do ágil está transformando o número em que vivemos e impactando os empreendimentos, mesmo que eles não sejam de tecnologia? Então não perca mais esse episódio do Resumocast que está começando agora.M1: Os melhores livros de negócios investigados a fundo porque quem entende de empreendedorismo. Fique ligado, pois está começando mais um episódio do Resumocast com Gustavo Carriconde e Renata Liberica.Renata Liberica: O livro The Age of Agile foi publicado em 2018, mas ainda não existe tradução em português. O autor é o consultor e palestrante Stephen Denning, bastante conhecido por seus artigos sobre liderança no site da Forbes. Seu objetivo com esse livro é ajudar líderes e gestores a compreenderem a necessidade de reformas em grande escala no nível gerencial de suas empresas para assim criarem produtos ou serviços superiores aos da concorrência em um curto espaço de tempo.Gustavo Carriconde: Para falar de ágil e dessa grande obra temos aqui hoje no Resumocast um cara que se considera um agilista.Marcelo Szuster: Meu nome é Marcelo Szuster, eu sou CEO da DTI Digital, sou fundador e hosting do podcast Os Agilistas, que trata justamente de como levar essa transformação para as empresas, principalmente para as grandes empresas que enfrentam muitas dificuldades para conseguir colocar isso em ação. Formei em 95 em engenharia elétrica na UFMG e comecei a trabalhar muito com desenvolvimento de software, então trabalhei vários anos aí desenvolvendo software, não é, como desenvolvedor, e aí eu fui com o tempo assumindo outras funções mais gerenciais até que em 2001, essa empresa que eu trabalhava, eu comecei a trabalhar com ágil, sabe, com metodologias ágeis, que vai ser o assunto que vai permear a nossa conversa aqui hoje. O momento que eu comecei a trabalhar com isso foi o momento que eu assumi a gerência de um departamento de tecnologia da informação nessa empresa e aí eu tinha, eu podia, vamos dizer assim, ir num caminho mais tradicional de seguir as metodologias tradicionais, que é até baseado no modelo de gestão mais tradicional ou podia ir por outro caminho. Aí, por sorte, na época eu acabei descobrindo o agilismo, gostei muito, e é interessante porque foi bem antes de se tornar mainstream, isso foi em 2001, 2002. E aí desde então eu venho trabalhando com agilismo, trabalhando tanto que essa empresa que eu trabalhava ela foi posteriormente foi adquirida por uma dessas big (inint) [00:06:02] de consultoria, aí eu acabei saindo e abri a empresa, a DTI, que eu comentei que eu sou o CEO. Então eu gosto de mencionar isso só para mostrar que a gente tem um DNA de ágil muito forte e uma experiência aí de praticamente quase 20 anos já mexendo com isso.Gustavo Carriconde: The Agil of Agile ou A Era do Ágil é o título do livro de hoje. Mas quando começou essa era e o que exatamente significa ágil?Marcelo Szuster: O ágil, até é uma pergunta ótima mesmo, porque confunde muito com ser rápido e na verdade o ágil é ser capaz de responder rápido, quem é capaz de se adaptar rápido, sabe? Então o ágil ele tem o significado mais… o ágil inclusive ele surgiu, esse nome do ágil ele acabou sendo trazido para o mainstream pelo Manifesto Ágil que surgiu no mundo do software em 2001, se eu não me engano. E o ágil ele significava para o Manifesto Ágil justamente que você iria desenvolver softwares de forma adaptativa, sabe? Então se o mundo está mais dinâmico e se você não sabe o que está pela frente, aquele que sobrevive mais é aquele mais ágil para se adaptar as mudanças, para desviar de obstáculos, para fazer correções de rumo do que aquele que tenta planejar detalhadamente o que ele vai fazer, sabe? Então de forma resumida eu diria isso, o ágil é essa capacidade de sentir e responder muito rápido ao que está acontecendo de se adaptar muito rápido. A era ela coincide com a transformação digital, digamos assim, justamente porque a transformação digital ela trouxe um grau de conectividade no mundo, um grau de instabilidade, o empoderamento do consumidor, como eu comentei antes, de uma competitividade maior entre as empresas a medida em que a tecnologia fica mais acessível, as fronteiras entre os negócios (borram) [00:07:49], entendeu? Então assim, (inint) [00:07:51], que significa volátil, instável, ambíguo e complexo, ele é até do Exército, sabe? Só que hoje todos os executivos reconhecem que enfrentam ambientes muito instáveis. Então essa era do ágil ela deve perdurar justamente porque a gente vive em um mundo cada vez mais dinâmico, assim, a gente não sabe o que é que vai acontecer depois dessa pandemia, pode ser que você tenha mais intervenção de estado, reduza alguns aspectos de globalização, mas parece difícil de parar o próprio efeito da transformação digital, da altíssima conectividade e dos mais (inint) [00:08:23] da tecnologia. Então essa era parece que ainda vai demorar para passar, viu?Gustavo Carriconde: Grandes corporações e até pequenos grupos de empreendedores, as startups, sempre trabalhavam com projetos. Pense, se você fosse o dono de uma padaria e trabalhasse com uma certa quantidade de funcionários para produzir uma certa quantidade de pães. Em um dando momento você começou a produzir pães com uma perfeição fantástica e mais e mais clientes vieram atrás dos seus pães, do seu produto, do valor que você produz para o mundo. Agora então é hora de expandir a operação, é hora de escalar. E o que é preciso para escalar? Um projeto. Provavelmente nesse projeto que tem como proposito entregar mais pães para um mercado maior, você vai avaliar as possibilidades de colocar mais funcionários, de comprar máquinas, de ter mais fornecedores, utilizar receitas mais eficazes, mas quando o projeto é aumentar uma infraestrutura tecnológica, através da produção de software, a complexidade e as variáveis tendem a aumentar de maneira descontrolada, é isso mesmo, além de grandes benefícios, a digitalização também traz grandes desafios. E na hora de lidar com esses desafios alguns gestores de tecnologia perceberam que eles precisavam encontrar uma nova abordagem.Marcelo Szuster: É interessante aí porque assim eu, de fato, trabalhei até 2001, ou seja, fiquei seis anos aí trabalhando com metodologias tradicionais e é interessante porque quando você vê a teoria ela parece impecável porque você vai ter uma fase onde você detalha tudo, o famoso vai levantar os requisitos, então você vai perguntar tudo que tem que ser feito, depois você vai colocar aquilo numa linguagem um pouquinho mais técnica numa fase que a gente chama de análise, para remover ambiguidade. Depois você vai colocar aquilo na forma menos ambígua ainda, numa fase de design, aí sim você vai codificar, aí você vai finalmente testar e aí você vai colocar em produção. Então esse nome cascata é porque uma fase acontece sequencialmente uma depois da outra, uma fase só começa quando a anterior é encerrada, e parece impecável, não é? Então eu lembro de um projeto nessa empresa que eu trabalhava (inint) [00:10:59] e a gente estava fazendo um sistema grande de gestão de produção para uma grande siderúrgica, sabe? E era engraçado porque você tinha especiações lá de 800 páginas, sabe? Porque, imagina, quanto mais você acredita que especificar detalhadamente antes de construir a solução, mais você específica, não é? Então você tinha especificações, a gente brincava que todo mundo tinha que aprovar especificação assinando as páginas todas, colocando sague ali para mostrar que é aquilo mesmo. E aí você voltava para casa e desenvolvia aquilo um tempão, sabe? E isso é um cenário comum no waterfall, desenvolve, faz aquele esforço, segue a especificação teoricamente certinho e quando você vai lá e mostra para o seu usuário, de cara já tem um tanto de coisa que ele não gosta, sabe? Então esse exemplo bem real, assim, era um acompanhamento de produção numa serraria e tinha três equipamentos, sabe? Olha como é que são as coisas. Quando você pedia para o usuário, tipo assim você sente com o usuário numa sala e fala: “Cara, especifica agora tudo que você quer, porque é a sua chance de especificar”, o cara normalmente pede uma coisa mais complicada, sabe? Então eram três equipamentos na serraria, ele queria um gráfico gigante para cada equipamento, sabe? Ele queria ver as ordens de produção acontecendo em um gráfico grande e etc. E aí quando você ia lá na serraria testar o software pronto ficava tão confuso para ele acompanhar os três ao mesmo tempo, etc., que um usuário, isso foi muito marcante para mim, sabe? Um usuário chegou com a maior simplicidade e falou assim: “Cara, mas aqui porque é que a gente não olha só equipamento que é gargalo e pronto aqui, que é o forno elétrico. Só ele para a gente é suficiente. E aí você imagina, por que é que a gente não inverteu esse processo, por que é que a gente não chegou antes lá e perguntou: “O que é que a coisa mais simples que a gente pode fazer por agora?”, aí talvez o cara falasse: “Poxa, acompanha aqui o forno elétrico, que é o gargalo”. Aí a gente faz isso e aí na hora que o cara começa a usar aquilo ele percebe que falta outras coisas, aí nós vamos completando as outras coisas, entendeu?Gustavo Carriconde: A palavra waterfall em inglês quer dizer cascata, que serve para descrever uma abordagem, uma estratégia onde um projeto é executado geralmente por um longo tempo em diferentes estágios e só no final o consumidor, o cliente ou o usuário final vai entrar em contato com o resultado, que é o valor gerado por aquele projeto. Já a estratégia ágil inverte um pouco as coisas, ela desenvolve um pouquinho do projeto e coloca em contato com o cliente, mas será que tem alguma vantagem nisso?Marcelo Szuster: Então essa é a essência da diferença do ágil para o waterfall no mundo de software, não é? É como se fosse assim, cara, vamos começar simples e ir evoluindo, mas o waterfall não permitia isso, você já perguntava tudo que o cara precisava, os usuários, ele tinha que presumir tudo que ele precisava, normalmente você fazia uma solução muito complicada. Era muito frustrante quando você ia validar porque um tanto de coisa ali ele na verdade não precisa ou não gostou do jeito que você fez, mesmo sendo teoricamente do jeito que ele pediu. E para completar, nesse mundo aí mais dinâmico que a gente está comentando, no caso de uma serraria é claro, a serraria não muda, é estático ali, mas quando você faz software para negócio, software que tem contato com o usuário final, operações que mudam, esse processo de waterfall que você fica muito tempo desenvolvendo para entregar no final, quando você entrega, mesmo que fosse bom, as vezes mudou o processo substancialmente ou já mudou o que o cliente quer, entendeu? Então quando você entrega já era, já passou o time.Gustavo Carriconde: O ser humano é uma raça fantástica que tem resiliência e é capaz de modificar o seu próprio destino. Depois de muitos anos em grandes organizações, gastando dinheiro, gastando recursos, gastando tempo em projetos que aparentemente tinham sido muito bem executados segundo as normas da época, mas apresentavam resultados medíocres, um grupo de pessoas parou para olhar para isso tudo que estava acontecendo e resolveu refletir a respeito.Marcelo Szuster: Um grupo de caras vieram a quebrar o… com uma visão de pensamento sistêmico eles vieram a quebrar o paradigma anterior do waterfall, sabe? Se você pegar o paradigma do waterfall, conforme eu mencionei no exemplo que eu dei lá da siderúrgica, você imagina o seguinte, software é uma atividade relativamente recente, digamos assim, na história da humanidade, e quando ele começou a ser… quando começou a estruturar melhor como fazer software partiu-se para o método tradicional, porque nesse waterfall ele parece ter muito sentido, poxa, assim, a pessoa ouve e você fala: “O que pode dar errado, não é? Eu detalho, depois eu boto numa linguagem menos ambígua, depois eu boto de uma forma um pouquinho mais técnica, depois eu quantifico, testo, entrego. O que é que pode dar errado, não é?”. Só que o problema é que dava muito errado, dava muito errado tanto em termos de prazo e custo, que não eram respeitados, tanto em termos até piores de não atender as expectativas dos usuários finais, não gerar valor, sabe? Então até 95, 96 você tinha relatórios terríveis que mostraram 70% de fracasso. E aí por que é que eu falei de pensamento sistêmico? Porque, no fundo, quanto mais errado dava, como o paradigma era esse paradigma de que eu detalho primeiro e planejo bem para poder construir, sempre que dava errado o raciocínio é de que dever porque eu detalhei mal ou planejei mal, já que eu acredito tanto nessa força de que eu consigo planejar e detalhar. Então detalhava mais, e planejava mais e criava uma linguagem mais rígida e coisas desse tipo, até que um grupo de caras eles começaram a questionar esse paradigma e aí eles fizeram o famoso Manifesto Ágil, que é um grupo de pessoas, eles se reuniram meio que para falar o seguinte: “Cara, esse paradigma é deve estar errado, ou seja, software é de uma natureza tal que não adianta eu tentar detalhar tudo que eu quero fazer antes porque simplesmente eu não sei, eu tenho que fazer o software de forma evolutiva. Então eles foram lá para um resort e se reuniram e fizeram esse Manifesto Ágil, sabe? É como se fosse caras independentes, não é?M1: Resumo Cast. Livros para empreendedores.Renata Liberica: Manifesto Ágil. O momento de transformação no mundo do trabalho que estamos vivendo atualmente teve origem com as metodologias ágeis de desenvolvimento de software. As metodologias ágeis são abordagens mais eficientes e eficazes para o desenvolvimento de produtos, elas estão alinhadas com os valores e princípios descritos no Manifesto Ágil para o desenvolvimento de software assinado em 2001 em Utah por 17 desenvolvedores. O Manifesto Ágil é uma declaração de quatro valores e 12 princípios essenciais para o desenvolvimento de software. Embora seja relacionado a um setor tecnológico, os impactos desse manifesto e do desenvolvimento ágil proposto por ele são inegáveis para empresas de diversos setores. Os quatro valores do Manifesto Ágil são: 1 – indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; 2 – software em funcionamento mais do que documentação abrangente; 3 – colaboração do cliente mais que negociação de contratos; 4 – responder a mudanças mais que seguir um plano. Os 12 princípios do Manifesto Ágil são: 1 – nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado; 2 – aceitar mudanças de requisitos menos no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas; 3 – entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo; 4 – pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto; 5 – construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho; 6 – o método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é por meio de conversa face a face; 7 – software funcionando é a medida primária de progresso; 8 – os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente; 9 – contínua atenção a excelência técnica e bom design aumenta a agilidade; 10 – simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial; 11 – as melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto organizáveis; 12 – em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo com o que foi estabelecido. Cada método ágil existente hoje carrega consigo os valores e princípios abordados no Manifesto Ágil, métodos como Scrum, Kanban, entre outros, são denominados ágeis.Marcelo Szuster: Quando você pega a filosofia do ágil você vai lá, você identifica que tem elementos lá na década de 50, década de 40, na verdade como enxergar a empresa e como enxergar a forma como você usa os recursos da sua empresa, não é? Embora esse nome, o termo tenha surgido e sido alçado, vamos dizer assim, ao mainstream como metodologia ágil no âmbito de software, justamente por software ser de uma natureza mais intangível e necessitar ser feito em um processo que permita aprendizado contínuo, até para você tirar o melhor proveito de um software, na verdade é que na medida que os próprios negócios começaram a enfrentar esse ambiente mais instável, essa capacidade de ser ágil ela começou a se estender para o negócio como um todo. Então assim, quando você pensa em um Netflix é o tipo de uma organização ágil, que conseguiu ir de entregar DVDs via métodos tradicionais para streaming e para ser produtora, entendeu? Então você vê que mais do que software é a organização que fica ágil e o software vira somente um meio para essa agilidade.Gustavo Carriconde: Muito provavelmente você já percebeu a semelhança entre a metodologia ágil e o método da Lean Startup, da startup enxuta. Startup são aquelas organizações que podem estar dentro de uma grande empresa ou fora dela, ou podem ser apenas um grupo de pessoas que nem ainda constituiu uma empresa, mas o importante é que esse grupo de pessoas, essa organização, essa pequena equipe está trabalhando consistentemente, dia após dia com o foco em interagir rápido com o meio ambiente através de pequenos experimentos, e encontrar através do aprendizado um modelo sustentável de negócios, um modelo sustentável para entregar valor ao mundo. Então tanto o termo startup quanto metodologias ágeis estão muito conectadas com aprendizado e para isso são necessários ciclos muito curtos para que a implementação do processo de geração de valor possa ser modificado com o feedback de quem mais importa: o mundo real, e não apenas as pessoas que trabalham no projeto.Marcelo Szuster: Sim, sim. O Lean Startup é muito derivado do Movimento Ágil e tudo isso é muito derivado de Lean, tem várias escolas que se entrelaçam aí, não é? A ideia, por exemplo, essa ideia de fazer pequenas, até no livro aí, o The Age of Agile, fala muito disso, dos pequenos times que entregam sempre com uma cadência curta e trabalham em problemas menores, ele chama lá de small bets, esse termo small bets inclusive é um termo que vem de Lean, não é? Você vai trabalhar com lotes menores. Então a ideia é que o usuário final idealmente, os usuários eles fazem parte do time que está concebendo o produto, eles interagem muito com o time e tem a oportunidade de aprender junto e dar feedback continuamente o mais rápido possível, entendeu? Para que você possa, de fato… é como se fosse assim, você parte de uma posição de humildade e a ideia é você fazer o menor esforço possível sempre para gerar o maior valor possível, que é algo enfatizado aí no livro. Então ao invés de você escalar uma equipe gigante achando que você acha que já sabe o que tem que ser feito, você escala um pequeno time que ele vai inteirando, fazendo entregas em curto prazo e com muita colaboração com quem está usando, e vai realmente descobrindo e tendo mais certeza do caminho e se for necessário escalar, escala outros pequenos times com mais convicção do caminho que está sendo percorrido.M1: Você está escutando o melhor podcast de resumo de livros do Brasil.Renata Liberica: A adoção de técnica ágeis não é uma tarefa fácil. Embora a formulação seja simples, sua natureza dá ampla margem para interpretação. Além disso, não basta apenas incorporar novas técnicas e ferramentas. É fundamental que também exista uma mudança cultural na empresa. O autor traz no livro três leis que podem facilitar esse processo. Vamos entender cada uma delas. 1 – Lei do time pequeno. Os times pequenos são unidades de alta performance que conseguem gerar mais valor com menos trabalho. Imagine que existem 10 mil colaboradores na sua empresa, e o objetivo principal é que todos eles atravessem um mar enorme para chegar a uma cidade distante que está do outro lado. Existem duas formas principais de organizar essa viagem: Na primeira, colocamos todos os colaboradores em um enorme navio. Cada um tem a sua posição específica dentro do navio e a rota é determinada por um grupo seleto de pessoas que se organizam ao redor do capitão. Na segunda forma, grupos de 10 pessoas são alocados em mil barcos menores. Cada grupo tem a responsabilidade de controlar o seu próprio barco e a frota toda sabe com clareza de onde querem chegar no final da viagem. Agora responda: Em qual situação o grupo todo de 10 mil colaboradores teria mais agilidade para lidar com as tempestades ao longo da viagem? As empresas ágeis apostam seus recursos na frota dos mil barcos menores, desde que eles saibam trabalhar de forma colaborativa e sigam algumas boas práticas.Marcelo Szuster: É super interessante saber falar em princípios porque, na verdade, não existe prescrição, as organizações têm que estar mais orientadas a princípio mesmo e ver o que funciona no seu âmbito, mas ele destaca muito isso, não é, que no final você vai ter times pequenos, multidisciplinares que atacam o problema aos porquinhos, quebrando problemas maiores em problemas menores, enfrentando a realidade tão cedo quanto possível, colhendo feedback tão sedo quanto possível, que são esses times que é a primeira lei deles, dos times pequenos, não é?Renata Liberica: No atual mundo dos negócios — o tão falado mundo VUCA — a estrutura, as regras e a robustez de um grande navio não garantem a sobrevivência no mar incerto e volátil em que navegamos hoje. O aumento do número de colaboradores de uma empresa aumenta exponencialmente a complexidade das relações sociais e de trabalho entre eles. Organizações ágeis dividem o seu trabalho em múltiplos times de tamanho reduzido. A ideia é que grandes metas ou grandes problemas devem, na medida do possível, ser desagregados em pacotes pequenos e resolvidos por pequenos times autônomos e interfuncionais trabalhando iterativamente em ciclos pequenos e estado de flow, com feedback rápido dos clientes e usuários finais. Como disse Jeff Bezos lá nos primeiros dias da Amazon: “Todos os times internos devem ser pequenos o suficiente que possam ser alimentados com duas pizzas”. Número dois: Lei do cliente. Ou você tem foco no cliente, ou seu cliente terá foco na concorrência. Assim como Copérnico, por meio de seus estudos lá no século XVI, chegou à conclusão de que é a Terra que gira em torno do Sol — e não o contrário —, a mesma quebra de paradigma precisa acontecer nos negócios. Antes, as empresas atuavam como sendo elas o centro do mercado, ganhando dinheiro com consumidores passivos que eram manipulados ao seu redor. Agora, não mais. O cliente vivo, esperto, com pensamentos e sentimentos próprios e mutáveis agora é o centro do universo corporativo. O cliente é o sol, e as organizações orbitam em torno dele. E não basta apenas satisfazer seus clientes, mas sim encantá-los. O autor afirma que a entrega de valor instantânea, íntima e sem atrito para o cliente deixou de ser uma possibilidade e passou a ser uma necessidade. Como disse Sam Walton (fundador do Wal-Mart): “Só existe um chefe: o cliente. E ele pode demitir todo mundo na empresa. Basta ele escolher gastar seu dinheiro em outro lugar”.Marcelo Szuster: A segunda lei de botar o cliente aí no centro do universo, ele faz uma analogia muito bacana, não é, cara? Que ele fala assim: “Isso é uma mudança de paradigma similar à que Copérnico trouxe quando colocou o sol no centro do universo ao invés da terra”, não é? O que é que ele fala… porque eu acho ela uma analogia poderosa, porque quando você coloca o sol no centro muda todo o seu conhecimento sobre o universo, sabe? Não é um mero detalhezinho, agora o sol está no centro, muda todas as teorias que você tinha anterior, sabe? E essa (inint) [00:28:45] ela é tão importante porque uma vez que o consumidor estão tão empoderado atualmente, já que ele tem muito menos assimetria de informação com o fornecedor, o consumidor nunca está isolado, ele está conectado com um tanto gente, ele tem um tanto de informação, então ele pode, de fato, ser muito exigente e puxar a empresa ao invés de a empresa empurrar as coisas para ele. A empresa ela tem que se estruturar de forma totalmente diferente para poder realmente responder rápido aquele consumidor, eu sempre comento isso, não é? Muita empresa faz um departamento de customer success, mas esse departamento de customer success continua sendo cliente da mesma velha empresa, entendeu? Então o que adianta isso? Essa empresa não vai ser uma empresa que fez essa mudança de colocar o cliente no centro do universo, no máximo ela colocou um cara ali para amortecer a conversa dela com o cliente final, não é?Renata Liberica: Número três: Lei das redes. Cada equipe precisa olhar além de seus próprios objetivos e preocupações e ver seu trabalho como parte de uma missão maior da coletividade. Lembra da viagem com mil barcos com 10 pessoas em cada um deles?Agora, imagine se esses mil barcos colaborarem um com os outros para que, dessa forma, todos cheguem no destino final com sucesso. Uma rede organizacional é um conjunto de equipes que interagem e colaboram com outras equipes com a mesma conectividade, interação e paixão que elas fazem em sua pequena equipe.Marcelo Szuster: Eu tenho os times pequenos, eu coloco o cliente no centro do universo, mas eu tenho que criar uma estrutura que dê propósito aos times, que dê autonomia aos times e que faça com que eles trabalhem de forma coesa, mas ainda extremamente solta, digamos assim, com grau de liberdade grande para poder fazer experimentação. É claro que as empresas vão ter que achar um caminho porque muitas não são híbridos disso, vão ter ainda estruturas talvez com um enorme foco em eficiência, em coisas que são mais estáveis e uma parte da empresa mais inovadora com esse tipo de estrutura. E, de fato, esse líder ágil para mim ele passa a ser um líder que tem essa visão sistêmica desses princípios agindo e trabalha o tempo todo para entender se isso não estiver acontecendo o que é que poderia ser feito. Então assim, a interferência dele é mais indireta, sabe? É mais obliqua, é mais invisível, não é? Não é mais aquele líder que decide as coisas, que aprova as coisas, entendeu? É um líder que atua sabatinando equipes, unindo equipes, fazendo mudanças estruturais, disseminando propósito, disseminando certos valores para poder criar as melhores condições para cada time prosperar, como se ele ficasse mais nos bastidores. E isso é uma coisa super difícil porque o modelo nosso é o contrário disso, cara, é o líder em evidência tomando as decisões e sendo o protagonista. O líder agora ele é menos protagonista nesse sentido, entendeu?E se um time ágil não estiver imerso no ambiente e pelo ambiente você pode entender o contexto que é definido aí pela própria liderança, se um time ágil não estiver no ambiente apropriado eu costumo dizer que aí fica cristalizado, sabe? Ele fica longe de conseguir gerar valor mesmo. Por quê? Porque todas essas ferramentas que um time ágil pode usar elas, no final, existem por um único motivo que é qual: gerar valor para o cliente final. Agora para um time poder gerar valor para o cliente ele precisa poder fazer experimentação e ele precisa que a decisão esteja dentro do próprio time, ou seja, a gente fala então em autonomia e esse é um dos aspectos mais críticos do ágil, sabe? Porque o papel da liderança muda significativamente. Essas ferramentas elas só existem, essas ferramentas ágeis, no nível operacional, elas existem dentro de um sentido maior de que esses times devem gerar valor no âmbito que eles estão, então gerar esse valor eles precisam ter autonomia e para ter autonomia eles têm que estar no ambiente correto e esse ambiente correto é criado pela liderança que passa a ter um papel muito diferente da liderança tradicional, sabe? Esse é um dos maiores obstáculos que existem nas organizações, não é? Esse livro aí, o The Age of Agile ele cita muito um livro que chama Team of Teams de um general americano que chama Stanley McChrystal, pode até ver se é um outro livro aí para vocês resumirem. E ele é interessantíssimo porque imagina, assim, esse livro virou uma metáfora interessante no mundo de negócios, por quê? Porque você pega o Exército americano com todo o seu poder, não é, soma isso o NSA, FBI, (inint) [00:33:04], enfim, você pega aquela força toda, tecnologia de ponta para ter o que general fala que era o maior conhecimento situacional da história das guerras. Então eles combatendo a Al-Qaeda dentro do Iraque eles sabiam de tudo que estavam acontecendo. E aí fica parecendo que é impossível perder assim, cara, e eles estavam perdendo feio para a Al-Qaeda. E estavam perdendo feio por quê? Porque a Al-Qaeda era uma estrutura em rede com extrema autonomia, muito rápida, muito adaptativa versus uma estrutura poderosíssima, mas lenta para reagir, para adaptar, não era ágil, cara. Então assim, se você pegar essa metáfora é igual uma empresa grande com muito dinheiro, cheia de recursos, nessa era digital, que exige agilidade, perdendo aí para as startups. Entendeu? Então virou como se fosse essa metáfora. E aí esse general, e eu gosto de falar que é um general, porque se o general pôde fazer exercício todo o líder poderia, não é? Ele viu que o papel dele de líder nesse novo ambiente era completamente diferente, ao invés de ser um grande mestre que tinha que pensar as próximas jogadas, uma vez que bem informados, das todas as repostas e apontar todos os caminhos, ele tinha que semear um ambiente frutífero para que esses times pudessem realmente ter autonomia, tomar as próprias decisões. Ele tinha que criar proposito para poder unir todos esses times em torno da missão do Exército, ou no caso de uma empresa, a missão de uma empresa. E aí ele começou a comparar o papel da liderança ao papel de um jardineiro, que parte de uma posição de humildade, é saber que ele não faz os frutos acontecerem, as plantas crescerem, ele cria condições para isso. Então isso é fundamental, sabe? O líder ágil ele tem que pensar sistemicamente em como fazer todos esses times aí interagirem, conseguirem ser rápidos, conseguirem se adaptar e conseguirem responder as demandas do ambiente. Então por isso que se a liderança não é ágil você tem talvez até um pouco de melhora porque os times ficam mais engajados, mas eles estão ainda muito limitados aonde eles podem chegar.Gustavo Carriconde: Mas como podemos trazer ainda mais para a prática operacional do dia a dia daquele empreendedor que luta para descobrir novos nichos, novos modelos de negócios, se atualizarem com tecnologias, tendências, escapar da concorrência ferrenha e criar valor para dominar o mercado.Marcelo Szuster: Tradicionalmente a empresa pensa o seguinte: o negócio tem um problema, que ele sabe que ele precisa de um sistema, e aí ele vai, acha que já sabe a solução, especifica a solução e aí vai no mercado e tenta ver dos fornecedores que tem qual o fornecedor que consegue dar o menor prazo e o menor custo para aquela solução. Beleza? Isso é o método tradicional, não é? Só que na verdade como o mundo hoje está mais instável, como eu comentei anteriormente, é como se o negócio agora é pensar o seguinte: olha, eu tenho um problema, eu não sei exatamente a solução, por exemplo, como engajar o meu cliente no canal tal. Cara, eu não sei exatamente como o meu cliente vai reagir as coisas que eu fizer, mas eu sei que eu preciso de um produto digital que traga esse engajamento. Então o que é que eu vou fazer, eu vou contratar um time multidisciplinar com essas competências técnicas necessárias que vai interagir comigo em uma relação contínua para gerar valor, entendeu? Então veja, essa mudança é muito grande, a forma de fazer contato. O que a gente faz na DTI é justamente tanto prover esses times que tem a capacidade técnica necessária, arquitetos, desenvolvedores, POs, Devops, etc., enfim, as disciplinas todas que você tem que ter, engenheiro de dados, cientista de dados, tudo que é necessário para gerar valor, como também pelo fato de a gente ser uma empresa que também é toda organizada de forma ágil, a própria gestão nossa é ágil, a gente consegue ajudar a liderança dos nossos clientes a ir fazendo as mudanças que são necessárias para que a organização vá gradativamente ficando ágil mesmo. A ideia central do livro na minha visão é a ideia de que o sistema de gestão tradicional utilizado pelas empresas, digamos assim, no século XX, ele está superado se você começar a raciocinar sobre o que é necessário para as empresas prosperarem no século XXI, digamos assim, só para ficar uma divisão mais fácil. Então o livro ele tenta demonstrar bem claramente que no mundo em que você entenda que o ambiente é muito mais complexo, muito mais instável, muito mais ambíguo, muito mais incerto, esse mundo aí que ficou conhecido como mundo VULCA, muito disso causado pela transformação digital, que traz como elementos desse novo contexto de negócio uma hiper competividade entre as empresas e uma necessidade realmente de as empresas serem customer centic, que nesse mundo a forma de gestão tradicional, que tem um foco muito grande em eficiência, e que dá certo justamente em ambientes mais instáveis onde você pode, digamos assim, ter uma estrutura completamente otimizada para essa eficiência, essa forma ela passa a ser inadequada para o ambiente que é mais instável, mais dinâmico, onde você tem que começar a ter uma resposta muito rápida ao que está acontecendo nesse ambiente e ter que ser muito capaz de inovar, sabe? Então é uma mudança de paradigma forte, não é, de uma empresa que só tem foco em eficiência para uma empresa que vai, claro, continuar tendo que ser eficiente, mas vai ter que aprender a inovar a responder muito mais rápido ao que está acontecendo no mundo no qual ela está situada.Gustavo Carriconde: Mas será que as grandes corporações que possuem departamentos de TI que empregam dezenas, talvez centenas de pessoas, conseguem automaticamente tornarem-se ágeis e superar os desafios de uma forma muito mais harmônica do que as outras organizações que não trabalham com informática?Marcelo Szuster: Então, o que é que acontece, por isso que essa questão ela é tão complicada, porque, imagina, as empresas, e é isso que o livro até discute muito, elas têm uma estrutura muito tradicional em silos, não é? E aí você tem lá um departamento de TI que vai responder as demandas das diversas áreas, e com um agravante, não é? Esse departamento de TI ele vai ter uma relação com o resto das áreas, uma relação de fornecedor comprador, sabe, regido por contratos estritos, não é? Tem até um outro livro interessante que fala muito sobre isso, como é que o departamento de TI ele tem uma relação quase que abusiva mútua, sabe, com as outras áreas da empresa, ou seja, as outras áreas cobram demais precisão e certeza do departamento de TI, por contratos de escopo fechados e SLAs super rígidos, SLA são os contratos de níveis de serviço, e o departamento de TI por sua vez acaba, por outro lado, pedindo então especificações super detalhadas ou então vai colocar um sistema novo no ar já que o SLA muito rígido, quase que não quer colocar sistema no ar, entendeu? E começa a pedir documentos muito… preenchimento de fichas enormes para poder fazer uma versão nova e por aí vai, não é? Então a primeira coisa que acontece é que se dentro da própria empresa você não quebrar essa relação, quando você pensa no diagnóstico aí, alguma dica, de cara empresas que trabalham com essa relação em que a própria empresa ainda não enxergou que a TI deveria estar mais entranhada junto com o resto dos departamentos e que juntos, mesmo que envolvendo um fornecedor, esses personagens todos aí, o negócio, mais a TI da empresa, mais o fornecedor, juntos comporiam um time que consegue colaborativamente entregar soluções continuamente, entendeu? E não eu sou de negócio e eu preciso de uma coisa, aí eu peço para ter essa coisa, aí a TI vai lá e pede isso para o fornecedor e todo mundo age aí com o contrato na mão, quase que só terceirizando para a frente, sabe, o resultado que espera e não participando ativamente do processo, sabe? Então diria que o maior sintoma é isso, dessa terceirização de um para outro não pode existir mais, sabe? Tem que estar todo mundo no mesmo jogo, todo mundo no mesmo barco, é a única forma de você mudar a relação para uma relação colaborativa e que permita que a essência do ágil, que eu comentei anteriormente, que é desenvolver evolutivamente com aprendizado contínuo, emerja. Entendeu? Essa estrutura tradicional hierárquica, taylorista, que você está dentro da sua caixinha com uma meta local muito especifica, o seu incentivo é todo para não olhar para o todo, sabe? Então assim, a empresa não premia quem olha para o todo. Nessa estrutura de eficiência o cara que olha para o todo ou o cara que tenta trazer dúvidas, interrogações ele vira chato na verdade. Entendeu? Então assim, o incentivo local é todo para o cara olhar para o umbigo dele, é primeiro para o departamento dele, depois para ele mesmo, não é? O que mais você tem nas empresas são quase que contratos pessoais de desempenho onde você tem que bater a sua meta, não é? Mesmo que isso sistematicamente esteja ruim para a empresa, sabe? Então a primeira coisa para mim é essa, sabe assim? Como você não tem noção do todo, como você não está numa estrutura onde você sente a relevância do que você faz, e que você realmente consegue mudar o seu relacionamento com o cliente com o que você faz, o seu incentivo é realmente o de cumprir o que você está fazendo e pronto ali, sabe, no seu mundinho. Mas se você pegar também são muitas forças. Esse livro tem uma parte muito interessante, que é a segunda parte dele, que fala de armadilhas, de (inint) [00:42:31] que é esse foco sempre em entregar valor para o shareholder, a prática de recompra de ações, o foco excessivo em custo, a forma como o pensamento estratégico é realizado até hoje, sempre de situar a empresa numa indústria e analisar uma grande quantidade de informações do passado, são todas forças sistêmicas que impedem também esse ciclo vicioso de ser quebrado, assim, por quê? Porque, por exemplo, você falou assim… e é um medo que eu tenho agora pós pandemia. Quando tem incerteza a reação natural de todo mundo é colocar mais controle. Então imagina um tanto de empresa que percebe que tem que ficar digital agora, um caminho bom seria elas entenderem que tem que ser ágeis e conseguirem aprenderem rápido o que é que tem que fazer, não é? Só que muito gestor tradicional vai olhar e vai falar o seguinte: “Cara, o dinheiro agora está curto, o orçamento está… a gente perdeu muito dinheiro, nós temos que preservar caixa. Seja o que for feito agora eu quero saber detalhadamente, eu quero um cronograma e eu não posso gastar um tostão a mais”. Então de alguma forma fica imbuído nas pessoas que o melhor jeito de lidar com a incerteza, na verdade, planejar muito e controlar muito, sabe, ao invés de confiar muito num time e falar para ele o seguinte: “Olha, você vai gastar esse dinheiro, gaste bem e eu vou te sabatinar”. Então existe um princípio arraigado, não é, cara, dentro da gente aqui de que o que resolve qualquer tipo de incerteza é planejar e detalhar muito. O que o ágil fala é o seguinte: não é que planejar ou detalhar está errado, a questão é o seguinte: planeja para o curto prazo já que a incerteza é muito grande, não é? A gente está numa era em que o modelo de sucesso de estabilidade e de eficiência ele cada vez é mais desafiado e a empresa tem que ser capaz de cada vez se adaptar mais rápido e explorar novas fronteiras do negócio, criar novos produtos, criar novos serviços. E se ela não fizer uma mudança estrutural grande que lhe dê essa capacidade, que a gente chama de business agility, essa capacidade de sentir e responder rápido ao mercado, essa empresa com certeza vai ficar para trás, porque as empresas que conseguirem fazer isso elas vão respondendo ao que está acontecendo, vão criando novas ofertas e vão abrindo espaço. E é curioso porque com essas fronteiras borradas entre os negócios ninguém se sente mais protegido, não é? Então exceto uma empresa que, de fato, esteja em um ambiente de monopólio, onde algum diferencial muito, sabe, o único daquilo ali, ela pode realmente sentir protegida, todos os demais não podem, e podem saber que tem algum avançado para o negócio deles aí, sabe? Tem pesquisas que mostram que mais de 80% dos executivos entendem essa nova realidade, não acha que isso é artificial, só que ao mesmo tempo as ações feitas não refletem esse entendimento dos executivos, então existe um gap de execução muito grande, entendeu? Então assim, o gap é de execução, sabe? A maior parte dos executivos, dos CEOs, os caras sentem essa necessidade. O exemplo da Kodak é interessante porque eles chegaram a inventar a câmera digital, eles que inventaram, e aí tem muito a ver até com o dilema do inovador, só que eles não usaram, eles não queriam matar o negócio deles de filme, não é? E visto retrospectivamente é fácil de ver que talvez que eles devessem ter matado, mas era uma decisão realmente complicada, não é? Mas enfim, aí a questão é: o problema é que o middle management, e aqui não é uma questão de criticar o middle management, as pessoas não, mas pela posição que eles têm na empresa, os silos que eles têm que defender e a forma como eles são remunerados, o middle management normalmente é que cria muito obstáculo a isso, entendeu? Porque lembra quando eu falei que o líder passar a ter uma atuação mais invisível, passar a ficar mais nos bastidores e etc., isso é tudo que um cara que está fazendo carreira numa empresa tradicional não quer, não é? Então é super complicado, mas eu diria para eles que se eles não fizem isso a carreira talvez nem vai existir daqui a pouco, não é? Porque a tendência é que as empresas que realmente mantiverem as estruturas tradicionais, que elas vão ser claramente superadas, não é? É claro que cada empresa vai achar o seu caminho, vai ter que olhar para esses princípios, e como eu disse, vai achar um balanço aí entre a estrutura de eficiência e a estrutura de inovação, mas a empresa que ficar preponderantemente na sua estrutura de eficiência e com as metas locais e com a burocracia tradicional que a gente conhece, ela dificilmente vai sobreviver se ela estiver no mercado competitivo.Gustavo Carriconde: E o Resumocast de hoje vai ficando por aqui, mas não sem antes agradecer ao apoio especial de grandes empreendedores que tornam o nosso projeto possível e sustentável. Um grande abraço a Jaqueline de Souza Ribeiro, Jorge Pretel, Ricardo Zanlorenzzi, Gabriel Cunha, Fábio Lemos Maia, Vivian Rio Stella, Jorge Sabino e Luiz Alberjante.Marcelo Szuster: Gustavo, foi um prazer participar aqui, gostei muito da conversa, espero que os ouvintes aí gostem. Quem quiser conhecer um pouquinho mais sobre a DTI tem o nosso site que é o dtidigital.com.br. A gente é muito ativo aí nas redes sociais, no Linkedim e no Instagram. E convido também todo mundo a ouvir nosso podcast, Os Agilistas, onde a gente explora esse tema continuamente tanto a partir de análises nossas, experiências, e leituras e estudos, quanto convidados, você mesmo já participou do podcast. Então a intenção é disseminar o agilismo porque a gente acredita mesmo que é uma forma tanto de trazer prosperidade aí para cada empresa, quanto de trazer felicidade para cada um, porque o engajamento de quem trabalha nesse ambiente é muito maior. Um abraço.Gustavo Carriconde: Para saber sobre a nossa campanha de financiamento coletivo visite resumocast.com.br/apoiase. Um grande abraço e até a semana que vem com mais um livro para empreendedores.
: :
os agilistas

#76 Resumocast: The Age of Agile – Stephen Denning