Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou aqui da parte da DTI com o Samuel. Tudo bom, Samuel?Samuel: Tudo bem, Szuster.Marcelo Szuster: Hoje nós vamos tratar de um tema bastante interessante e nós vamos falar sobre o agilismo, é claro, mas vamos falar sobre adoção do agilismo em um contexto não necessariamente digital, numa transformação organizacional para uma organização ficar mais ágil, alguns times ficarem mais ágeis, mas sem que isso envolva um produto digital, que é o que sempre permeia os nossos episódios. Para isso a gente trouxe aqui o Marcelo Segalla da Bayer. Tudo bom, Segalla?Marcelo Segalla: Tudo bem, Szuster. Obrigado pelo convite.Marcelo Szuster: Tudo joia. Eu que agradeço a sua presença. Então, Segalla, como sempre eu peço para os convidados, você podia, antes de a gente começar a conversa, se apresentar, contar um pouquinho sobre você, sua trajetória.Marcelo Segalla: Está bom. Bom, bom dia, boa tarde, boa noite para todos que vão nos escutar. Como o Szuster me apresentou, eu me chamo Marcelo Segalla, eu trabalho na Bayer há quase 18 anos, nesse momento eu estou como diretor para a área de atendimento a cliente do negócio de agricultura da Bayer, mas o caso que eu tenho e é justamente nessa transição para essa nova posição, ele dizia a respeito a minha diretoria de desenvolvimento de mercado onde eu tinha a responsabilidade para toda a América Latina no que diz respeito a tudo que era transferência de conhecimento, treinamento, ferramentas e metodologias que levavam a nossa proposta técnica de valor para o mercado. Então, de novo, agradeço. Sou um entusiasta, me tornei um entusiasta da metodologia ágil. Tive o primeiro contato com a DTI como aluno do meu MBA e tive a experiência agora de parceria aí como cliente, mas sempre aprendendo com vocês. Então muito legal poder dividir esse case com todos.Marcelo Szuster: Quer dizer que o primeiro contato foi naquela vez que a turma da Dom Cabral esteve na DTI?Marcelo Segalla: Foi.Marcelo Szuster: Olha que interessante.Marcelo Segalla: Eu sou aluminai da Dom Cabral, eu me formei na Dom Cabral no MBA executivo no final do ano passado. Na verdade eu não conhecia a DTI, eu fico sediado em São Paulo, mas era uma realidade que eu não estava por dentro, então há mais ou menos um ano e meio atrás um dos módulos da Fundação Dom Cabral, eu tive a oportunidade de participar de uma interação com a DTI, na época o Samuel participou, você também teve a oportunidade de estar com a gente, e nós tivemos um treinamento dentro de um módulo de digitalização e sobre novos modelos de negócio, onde trouxeram para nós essa oportunidade de entender um pouco com vocês a questão da metodologia ágil. E aquilo ficou muito na minha cabeça, sabe, Szuster? Porque um grande desafio que eu tinha dentro da minha área era justamente dar escalabilidade aos meus processos de treinamentos, de capacitação, mas ao mesmo tempo com o desafio de incorporar o feedback do cliente dentro dos nossos ciclos de aprendizagem, ou seja, retroalimentando tudo que eu ensinava, tudo que a gente tinha como proposta de valor com base em feedback. Então quando eu tive a aula me brilhou os olhos, eu falei: “Puts, eu acho que nós temos uma grande oportunidade aí como organização”, e aí foi quando eu levei isso para dentro da Bayer e aprovei o projeto para contratar vocês.Marcelo Szuster: Entendi. Mas só para ficar bem claro para quem está nos ouvindo, dá o exemplo concreto do tipo de transferência de conhecimento, do tipo de produto que vocês fazem, para as pessoas entenderem bem o…Marcelo Segalla: Legal.Marcelo Szuster: Tentar entender bem o problema com o qual você estava lidando, entendeu?Marcelo Segalla: Bom, a Bayer é uma empresa de ciências, e quando a gente fala em ciências ela atua tanto no mercado farmacêuticos como também na agricultura. Todos os nossos produtos e soluções eles demandam sempre uma venda técnica, uma venda de valor. Então a minha área ela era responsável por levar os posicionamentos técnicos através de treinamentos ou de plataformas de conteúdo para os mais diversos modos de acesso ao mercado que nós temos. Quando eu assumi essa área, que foi há três anos atrás, eu analisei que nós tínhamos processos muito bem estabelecidos, mas que eram processos, vamos dizer, presenciais, era uma reunião que se falava da parte técnica, era um treinamento externo que se falava da parte técnica, era um evento, ou seja, era tudo muito presencial. O grande desafio era justamente: como é que eu conseguia atingir mais pessoas que por alguma razão não estavam recebendo esse posicionamento técnico numa sessão presencial. E foi quando nós começamos a trabalhar com algumas ferramentas digitais. Quando eu falo de ferramenta digital vai desde, por exemplo, um WhatsApp, um Face Time. Então esse foi o primeiro ponto que nós trabalhamos como equipe que eu direcionei naquele momento. Dali para adiante existia uma necessidade de avaliar se isso estava funcionando. Então como é que eu trabalhava a empatia com quem estava aprendendo? Então alguns KPIs de mensuração foram implementados para isso, para retroalimentar essas ferramentas com feedbacks vindo do mercado, vindo das pessoas treinadas, desde público interno para público externo. Qual que era o grande ponto? Como que eu experimentava aquilo de uma forma ordenada? Como é que eu poderia mudar o mindset da organização estruturando um modelo de governança onde esses feedbacks passassem por todos os nossos processos, e de uma forma estruturada, eu retroalimentasse com novas soluções? E aí foi um time multifuncional que foi montado, que era focado em toda essa parte de como nós vamos transferir conhecimento, que começou essa brincadeira de poder capturar esses feedbacks do mercado e transformar isso para dentro de casa em novos conteúdos, novas recomendações, novas soluções.Marcelo Szuster: Qual seria um exemplo para ilustrar isso, de um tipo de produto? Só para ficar bem claro mesmo assim.Marcelo Segalla: Legal. Então, por exemplo, nós vendemos como Bayer semente de milho, semente de soja e trabalhamos com agroquímicos na parte de agricultura. Então quando eu recomendo, por exemplo, uma semente de milho para os nossos ouvintes que não estão talvez muito próximos da realidade de um agricultor, existe toda uma recomendação sobre: Qual são as características daquela semente? Qual é o melhor ambiente para ela ser plantada? Quais são os manejos de agroquímicos, herbicida, fungicida, inseticida que precisam ser realizados para explorar o máximo do teto produtivo daquela genética daquela semente. Então quando você olha isso você tem uma quantidade muito grande de informações para levar, numa visão de jornada de cliente, no timing adequado, no momento adequado de dar a mensagem, de fazer a recomendação. Então quando eu levava essa proposta de valor eu fazia sempre através de treinamentos presenciais.Marcelo Szuster: Como se estivesse treinando uma força de vendas?Marcelo Segalla: Força de vendas, pode ser interna, um vendedor nosso, um distribuidor, por exemplo, que revende produtos da marca Bayer, um agricultor, um acadêmico. Então esses diversos grupos. Alguns deles a gente consegue atingir presencialmente, outros nós não conseguimos, e aí que veio a nossa digitalização. Como nós começamos a mensurar a satisfação dessas pessoas nos nossos treinamentos e o conteúdo, o quanto eles absorviam nessas sessões, nessas instancias, sejam presenciais ou digitais, isso começou a enriquecer muito os feedbacks que a gente recebia. E foi aí, Szuster, que nós trouxemos essa proposta da DTI, do agilismo. Em formar uma equipe multifuncional que pudesse acelerar o aprendizado dos nossos clientes através da proposta técnica de valor dos nossos produtos, e prover feedback valioso para dentro de casa. E esse feedback valioso gerando fluxo de reação, por exemplo reclamações, proposta de valor, implementar indicadores de performance que pudessem mostrar quais são os gaps e o nits de tudo aquilo que a gente levava de conhecimento, como garantir minimamente uma proposta técnica de valor que fosse compreendida na linguagem dos nossos clientes, dos nossos parceiros comerciais. Então quer dizer, como é que eu conseguia deixar a nossa linguagem técnica na temperatura adequada do negócio e do nosso cliente, e através das soluções propostas poder rapidamente implementá-las como pontos de melhoria para deixar os nossos produtos cada vez melhor posicionados.Marcelo Szuster: Ou seja, o que mais te sensibilizou então lá no dia do ágil foi aplicar o sense and respond mesmo, não é? Começar a ter uma conversa contínua com o cliente, com o público final e ser capaz de responder rápido a isso.Marcelo Segalla: Totalmente. Eu acho que a primeira coisa que me chamou muito a atenção foi a questão dos OKRs, não é? Porque o que é difícil em um processo que nós tínhamos como área era justamente compartimentalizar as nossas decisões. Por exemplo, nós tínhamos uma grande visão, tínhamos uma grande meta, mas como é que eu compartilhamento isso e coloco em ciclos curtos, por exemplo, no nosso caso eram ciclos de três meses, e a gente pudesse mensurar as entregas com uma frequência muito alta, muito regular e prover soluções sobre isso. Então, por exemplo, eu me lembro que quando a gente definiu o nosso primeiro objetivo, e foi até em Belo Horizonte, no workshop que nós tivemos com vocês e aí com esse grupo multifuncional que eu estou te falando, nós definimos algo bem simples, que era definir e executar a metodologia de captura de feedbacks e de incorporação de feedbacks. Você fala: “Nossa, mas como uma organização grande como essa não está conseguindo trazer e incorporar isso para dentro de casa?”, na verdade a gente estava, a grande questão é: como é que eu me tornava ágil para entregar um fluxo de gerenciamento de reação visível para todas as áreas, ou seja, todas as áreas trabalhando em prol daquele feedback e como que eu conseguia implementar uma taxa de sucesso baseada em indicadores de performance que pudessem permear por toda organização. Então quando um cliente avaliasse bem ou mal uma sessão de treinamento minha ela não estava simplesmente avaliando o meu agrônomo que estava executando aquela sessão, ele estava avaliando se a geração dos meus dados foi bem-feita, se a minha proposta de valor está atendendo a temperatura do negócio, se eu estou sendo claro sim com as minhas mensagens, mas se eu estou endereçando uma vantagem competitiva ou não. Então quando nós começamos a compartimentalizar isso falou: “Poxa, mas aquilo que parecia simples, talvez não seja”. E aí que eu acho que foi legal o processo da metodologia ágil, porque a gente estabeleceu ritos de acompanhamento e sprints, então a gente fez, por exemplo, num primeiro ciclo de três meses cinco sprints e a gente entregou quase que 30, 31 tarefas. Assim, Szuster, eu acho que a gente não tinha conseguido mensurar 30 ou 31 tarefas em um ano porque nós não parávamos para fazer essa compartimentalização que a metodologia ágil propõe, que você compartimentaliza, monitora, dá visibilidade e retroalimenta o teu processo, mas trabalha na atitude das pessoas em não esperarem para ser demandas, em se engajarem com o propósito e puxar essas demandas para elas mesmas.Marcelo Szuster: De cara eu achei interessantíssimo aí o que você disse, que o propósito é fazer esse conhecimento fluir e ser útil e não ter metas talvez ali localizadas e individuais, não é? Eu gerei o conteúdo, se o agrônomo conseguiu ou não conseguiu passar ele para frente é outra história, não é? Pelo que você falou me deu uma percepção de que passou todo mundo a trabalhar em prol do mesmo objetivo, não é?Marcelo Segalla: É isso aí. E esse era o grande proposito dessa governança, porque de uma certa forma a gente tinha no discurso muito claro que nós queríamos chegar no cliente, a gente tinha uma parte da organização que capturava esses feedbacks, tentava permear isso de alguma forma, mas não estava sendo bem-sucedida. E na hora que a gente engajou, vamos fazer um time que pense nisso, part time, na verdade, porque existiam outras responsabilidades dessas pessoas, mas quando a gente engajou a gente falou: “Um: tenham um desejo de mudança. Como é que nós podemos fazer isso rápido, mas eficiente e de uma forma diferente?”.Marcelo Szuster: Entendi.Marcelo Segalla: E foi aí com essa experiência do agilismo que a gente começou a trabalhar.Marcelo Szuster: Segalla, eu queria fazer uma pergunta para você e ver a perspectiva do Samuel, sabe? A pergunta… porque assim, esse tipo de sentimento que você teve de que daria para fechar esse feedback melhor, que daria para responder mais rápido, que daria para fazer todos trabalharem juntos, não é? Ou seja, já até existia, se eu estou entendendo bem, já até existia um processo, um método, mas a questão é que ele não era executado rápido, ele não tinha feedback contínuo, ele não mudava a atitude das pessoas para ser mais colaborativo, não é? E esse tipo de sentimento, digamos assim, ele existe em muitas organizações. Então eu queria que você me respondesse como é que você levou essa ideia aí para dentro, porque é uma venda difícil de fazer muitas vezes e é uma angustia que a gente vê em todo mundo, que toda vez que a gente abre para pergunta a gente sabe que as pessoas ficam angustiadas e falam assim: “Mas eu vou vender exatamente o quê?”. Ou seja, como é que você fez isso? E aí na sequência eu queria ver do Samuel qual foi a própria percepção do Samuel ao chegar lá as primeiras vezes, sabe? Desde apresentar a proposta até começar mesmo, como é que as pessoas estavam reagindo a isso. Porque agora parece que vocês estão num caminho natural bem aceito, mas que talvez no começo deve ter havido umas barreiras imagino.Marcelo Segalla: Sempre tem. E aí o Samuel também me ajudou um pouco nisso nas primeiras interações que nós tivemos. Assim, Szuster, numa organização, numa mega corporação como que é o caso da Bayer, qualquer mudança ela precisa ser muito bem estruturada e muito bem absorvida. Então normalmente em processos de mudança como esse, a gente acaba trabalhando em pilotos ou em times de projeto. No caso aqui em questão eu tinha uma visão que era: eu cuido de treinamento e cuido de transferência de conhecimento, quando eu olho o meu cliente ou qualquer pessoa, qualquer agente que será treinado ele tem uma forma diferente de absorver conteúdo, então, por exemplo, nós estamos aqui, eu, você e o Samuel, se eu vou te treinar sobre determinado tema você tem uma forma de capturar essa mensagem e o Samuel tem outra forma de capturar essa mensagem. Então no primeiro momento eu harmonizei essa maneira porque eu precisava entender vocês dois como público, mas a minha visão a futuro qual que era, é de que forma que eu consigo, através dessa cultura do feedback trazer novos elementos para que ao final do meu ciclo de aprendizagem vocês dois estejam preparados da mesma forma, mas que o como possa ser diferente. E não dá para você seguir dessa forma se você não for muito ágil porque você tem que se retroalimentar sobre o feedback. Então para vender isso dentro da Bayer, dentro da área de desenvolvimento de mercado especificamente a ideia foi: vamos formar um time multifuncional que vai cuidar de toda essa captura de feedback e implementação desses feedbacks dentro dos processos existentes. Se esse piloto der certo, automaticamente as pessoas que fazem parte desse grupo vão elevar essas demandas para os seus líderes diretos e aí dependendo de como nós formos bem-sucedidos, existe um prognóstico de explodir isso para novos fóruns e novas governanças depois. Então eu consegui vender essa ideia baseada no piloto. Então nós implementamos um primeiro piloto de três meses que coincidiu com o OKR inicial, conseguimos atingir os objetivos, a organização como um todo começou a ter visibilidade e começar a despertar uma segunda etapa, nós não paramos por aí. A gente estabeleceu um segundo OKR, mas nesse OKR, nesse segundo já minimamente tinha uma intenção que era: se essa governança ágil conseguir atingir esse objetivo, esses resultados-chaves, aí nós começamos automaticamente a penetrar com as metodologias dentro de toda organização. Então começou como um piloto que foi contagiando os agentes dentro do grupo, ou seja, as pessoas que faziam parte desse grupo, essas pessoas começaram a ver que dava certo, ou seja, quebrou muito paradigma deles próprios e começaram a levar isso para os seus líderes diretos. E agora, até a semana passada nós tivemos um fórum que a DTI nos ajudou com toda a liderança, e aquele fórum lá já era um pontapé para novos projetos que possam surgir, mas muito naquela linha: Está dando certo nessa governança. Como que nós podemos expandir? Mas assim, minha mensagem, se eu pudesse compartilhar isso é: começa com um piloto, pega uma razão do porquê, pega um projeto e trabalha para contagiar essas pessoas. Esse squad vai virar depois uma tribo, que pode virar depois uma rede, e é um pouco esse o diagnóstico com a visão de futuro, mas tentando trabalhar em etapas para construir esse presente onde o agilismo poderia ajudar a chegar nessa visão desejada.Samuel: É bem isso que o Segalla disse. Assim, na hora que a gente começou a conversar lá atrás, foi até no final do ano passado ainda, a gente fez várias conversas até para poder adaptar a proposta que a gente estava fazendo como DTI para a realidade do time lá do Segalla, não é? Porque a gente não conhecia muito bem o time, então a gente tinha uma proposta que era meio padrão. Então a medida que a gente foi conhecendo a forma como o time dele trabalhava, as necessidades que time trabalhava e até o negócio dele, que era um negócio diferente do que a gente está acostumado aqui no mundo de TI, a gente foi adaptando até que chegou numa proposta que era boa para os dois lados, assim, que a DTI acreditava que conseguia entregar valor e que era bom para o time também do Segalla. E aí assim, a gente teve algumas dificuldades, que eu acho que é normal, mas como a gente tinha o Segalla do lado da Bayer, que acreditava muito nessa metodologia e que isso daria certo para o time, isso facilitou demais qualquer tipo de negociação e qualquer dificuldade que a gente teria em negociar uma proposta, sabe? Então eu acho que o apoio que o Segalla deu e a fé que ele tinha que isso poderia ajudar o time, isso foi o combate para qualquer obstáculo que a gente poderia ter. E aí assim, quando a gente começou de fato os trabalhos com o time, que a gente teve um treinamento de três dias lá em BH, o time também já estava contaminado com essa crença assim, com essa vontade de mudar. Assim, você tinha algumas pessoas ali que a gente via que tinha um pouco mais de dificuldade, que talvez não estavam muito engajadas, mas na maioria o time todo, durante dos três dias de treinamento, a gente percebia que eles tinham essa vontade, que eles viam a necessidade de mudar a forma de trabalho. E aí, assim, durante esses três meses o que a gente viu foi cada vez mais as pessoas acreditando nesse processo, vendo que era possível mudar e que era possível agregar mais valor no todo. E aí assim, o que deixou a gente mais feliz aqui do lado da DTI é a gente ver que as pessoas estavam usando as metodologias ágeis ali dentro da governança, dentro do time e praticamente todas estavam cascateando isso para os times delas assim. A gente estava fazendo treinamentos com os times e explicando, a gente entendendo como que poderia pegar algumas práticas, alguns ritos aqui que a gente usa na agilidade e levar para dentro dos times. Então isso mostrou para a gente que, assim, que estava todo mundo no caminho certo, sabe? Isso para a gente foi o grande case de sucesso digamos assim.Marcelo Segalla: Eu acho que tem um ponto para complementar também, Szuster, que é assim, eu não conheço a cultura de muitas empresas, eu sou um formado na organização, eu vim da Monsanto e há dois anos eu estou na Bayer, a Monsanto foi adquirida pela Bayer. Mas assim, uma semelhança que eu vi nas duas organizações e essa nova companhia que se formou promove muito isso, é como você desafia construtivamente o teu status quo. Então a liderança apoiando um projeto ou um piloto é extremamente importante, e aí não é porque eu sou um líder da organização, eu tive que validar isso com o meu líder que possivelmente isso para o líder dele também. Mas eu acho que o grande desafio é como nós, de verdade, desafiamos construtivamente. Eu tenho muitos dos… desse grupo que o Samuel conheceu que parte da reticência deles em relação a mudança, a entrar no agilismo para esse processo era na cabeça do líder dele sobre: como que eu vou levar isso para o meu líder? Eles começavam a ter um pré-conceito de que o líder deles talvez não aceitasse essa mudança. E na verdade o ponto que eu vinha trazendo para esse grupo era: “O seu líder espera que você o desafie, que você traga novas soluções. Todo mundo precisa evoluir, talvez fazer diferente possa ser uma evolução também. Então não tenha medo da mudança, esse teu líder ele precisa de você mais do que você imagina”. E isso começou a dar uma desarmada no pessoal. Então tinha por um lado a estrutura de piloto onde eu era líder, eu tinha toda a liderança sênior ao meu lado, claro, mas a gente começou a trabalhar a média gerência para assegurar que eles não tivessem esse receio do novo e começassem a alimentar a liderança sênior com essa mudança. Eu me lembro que a primeira vez que eu levei os resultados que essa governança conseguiu, essas 31 tarefas que a gente cumpriu em três meses, entregamos os OKRs, isso aí eu olhava para os meus pares e eles falavam: “Cara, vamos por mais”, entendeu? E aí foi. E eu acho que é um pouco disso, sabe? Eu, nessa nova organização que agora eu estou liderando, que é a parte de customer service, eu falo muito para o meu time: “Como você vai me desafiar construtivamente? E como que nós vamos ter um senso de dono? Como que nós vamos agir em prol do cliente? Então espere o comando controle. Olhe onde você pode ser útil dentro do processo a aja com o tal. É assim que nós vamos ganhar latitude para conduzir o negócio, é assim que nós vamos ganhar velocidade e resposta ao que os nossos clientes precisam.Samuel: Segalla, e é bem interessante ver a evolução do time também ao longo desse período, não é? A gente consegue ver isso não só pela quantidade de entrega, mas pela diferença dos OKRs que a gente definiu nesse primeiro ciclo para os OKRs que a gente definiu agora no segundo assim. A gente vê que nesse período o time realmente entendeu mais da metodologia, entendeu mais do que eles precisavam e agora a gente conseguiu chegar em OKRs que vão forçar o time a ter mais entregar, a ter entregas com mais qualidade e trazer mais valor para a companhia como um todo.Marcelo Szuster: Não, eu achei interessantíssimo. Só queria destacar duas coisas aí, primeiro: eu achei muito legal fazer um chamado as pessoas para desafiarem as lideranças, eu falo porque a gente estava… a gente gravou uma live aí semana passada e o tema era justamente esse, todo mundo que ouve falar sobre o ágil e está numa estrutura de comando e controle, muitas vezes ele fica pensando assim: “Como é que eu vou fazer para começar a fazer a coisa acontecer?”. Mas assim, nessa live foi impressionante, os três CEOs que estavam na live eles vieram falar basicamente isso, citando até o Steve Jobs lá que fala que ele contratava alguém que fosse melhor do que ele. Então eu achei muito interessante esse desafio construtivo que comentou. E outro aspecto que eu queria salientar aqui no próprio depoimento do Samuel é que… você vê como é que é, eu sempre comento com os clientes que a adoção do ágil ela também já é ágil por natureza, por mais abstrato que isso possa parecer, para quem está justamente querendo adotar o ágil. O que é que quero dizer com isso, não tem uma prescrição para cada organização e você tem que começar experimentando. Então você vê, até o jeito nosso de agir, a gente teve que ir aprendendo qual seria o melhor jeito de agir no contexto de vocês, e vocês começaram com um desafio mais simples, que já mostrou resultado, e agora já estão começando a ficar mais claro como alçar desafios maiores, ou seja, foi um processo de aprendizado bem intenso.Marcelo Segalla: E assim, um negócio que eu aprendi com essa turma toda, trabalhando no ágil porque por mais que você defina um piloto, você não pode ter medo de errar. Essa palavra experimentação ela é muito importante e ela dá certo desde que você tenha uma cultura que você cria com esse ambiente que você está inserido onde o erro seja algo natural. Então nós não sabíamos se os OKRs iam dar certo ou não. E eu me lembro que quando eu tive a aula do MBA, quando eu tive o treinamento com vocês, vocês falavam isso: “Olha, não se frustrem se vocês colocarem OKRs que vocês não vão conseguir atingir, objetivos que vocês não conseguirão atingir”, por mais competitivo que cada um de nós sejamos e tal, era uma arena nova, era um espaço novo. E isso foi importante, sabe, Szuster? Colocar na cabeça do time: “Nós vamos acertar e nós vamos errar juntos, mas tudo é novo. Então o erro tem que ser algo extremamente natural”. Então eu agrego isso nessa questão do desafio construtivo também. E tem um negócio que eu aprendi na minha carreira e pela empresa também eles têm essa cultura, eu acho muito legal, na parte de RH, que é o tal do 70 20 10, não é? Então quando você olha a tua função você tem 70% do teu tempo, que o teu aprendizado está no teu on the job, está na tua atuação diária. 20% está no teu coaching, na tua mentoria, e 10% é treinamento. E por que é que eu trago esse ponto? Eu alimentei o dez, mas o sucesso da equipe foi agir diferente, é experimentar o novo. Então os 70% da moçada ela estava pegando fogo, e aí eu acho que vem nesse ponto aí, Samuel, de como realmente as pessoas mudaram. A turma tinha dificuldade inicial para saber onde a gente queria chegar, mas tinha uma questão de conceitos também, muitos não sabiam o que era squad, entendeu?Marcelo Szuster: Então, isso que eu queria explorar, essa mudança pela ação. O que é que você poderia contar, alguma história interessante aí de alguma coisa que era de um jeito e ficou de outro jeito, sabe? Que mostra mudança aí ou de colaboração ou de atitude. Qual seria um exemplo bacana aí para você compartilhar com a gente?Marcelo Segalla: Olha, um exemplo legal, que eu acho, para compartilhar com os ouvintes, todo o treinamento que nós fazíamos antes na organização, no treinamento técnico, no documento de metas do nosso time eles eram medidos por quantidade, não por qualidade. Isso era o que sempre me chamou atenção, porque legal você fazer um montão de treinamentos, treinar um montão de pessoas. Mas o quanto efetivamente você está sendo efetivo? E aí foi quando buscando na literatura, conversando com as pessoas que tem essa expertise dentro da organização, a gente começou a implementar MPS e conteúdo absorvido em cada uma das nossas sessões. Isso criou, como eu falei no início, uma riqueza de feedbacks muito grande, só que a gente estava representando esses feedbacks. Quando nós estabelecemos essa governança, e aí demos a visão dela em acelerar a experiência dos nossos clientes com base no nosso posicionamento técnico, a gente tinha que explodir esses feedbacks para a maior parte dos nossos processos. E aí foi legal pelo seguinte sentindo, nós tínhamos os sprints que estavam com os feedbacks mapeados, armamos sessões de entrevistas com o nossos clientes para realmente cruzar essas informações, mas no fundo, no fundo o que foi mais legal para mim, Szuster, foi o seguinte: muitas das áreas dos meus pares, que não necessariamente estavam olhando esses feedbacks que tinham dentro de casa, não só começaram a olhar os feedbacks para ver o que melhorar nos seus departamentos, como também a criarem KPIs que condiziam com essa metodologia. Então eu tinha, por exemplo, nós geramos ensaios, experimentações em áreas nossas, em estações nossas como também em agricultores, mas a gente nunca parou para perguntar para o agricultor que nos ajudava na geração dos nossos ensaios como estava o nosso atendimento. Quer dizer, nós não criamos uma metodologia nova, nós não criamos um KPI novo, nós exportamos um KPI que estava na sessão de treinamento para a sessão de geração de dados. Então esse é um exemplo porque isso contaminou as duas pontas das áreas desde o início da cadeia até a entrega dessa cadeia, e aí a gente começou a contaminar o meio, entendeu? Começou a tentar fazer com que todo mundo tivesse esse mindset em cima do feedback. Isso só foi possível porque a gente bolou formas rápidas de ir retroalimentando esse ciclo, e eu acho que o agilismo nos trouxe muito esse caminho aí.Marcelo Szuster: Esse contato com a realidade é muito importante, não é? E você, Samuel, o que é que você observando de diferença ao longo dessa convivência?Samuel: Um negócio super simples e que foi muito revolucionário talvez para o time, foi a adoração do Kanban. Eles não estavam muito acostumados a trabalhar com Kanban, a olhar no Kanban meio que diariamente, então assim, o Kanban para eles foi muito revolucionário, tanto que foi talvez a primeira ferramenta que todo mundo começou a utilizar nos próprios times. Então foi uma ferramenta que eles pegaram o que a gente mostrou, que eles entenderam o conceito e eles viram a beleza do Kanban, e pegaram isso e levaram para os times que eles têm. Então assim, é um negócio que para a gente, para o nosso dia a dia, assim, que está acostumado, o Kanban é um negócio muito simples, assim, é uma ferramenta comum de qualquer squad que a gente tem, não é? E para eles foi um negócio muito diferente e que trouxe uma visibilidade e uma gestão do squad que foi muito legal. Assim, no começo eles tinham um pouco de dificuldade, assim, não é nem dificuldade, eu acho que era mais disciplina de usar o Kanban, de ficar movendo as tarefas e tal, mas aos poucos, assim, eles foram aderindo e foram vendo o benefício que isso trazia para o dia a dia deles. E hoje, assim, já é uma coisa muito mais fluída para eles lá. Assim, muito simples, mas que foi bem legal.Marcelo Segalla: Não, e é super importante, Samuel, esse exemplo que você está trazendo. Ele é simples do ponto de vista de metodologia, mas ele só foi efetivo para nós, sabe, Szuster, porque o time teve vulnerabilidade de expor realmente o que eles podiam e o que eles não podiam fazer naquele período programado, ou de ter atitude para se voluntariar para fazer aquela tarefa, ou seja, as pessoas não estavam presas ao escopo de trabalho delas em si, elas estavam presas ao propósito de fazer com que aquele objetivo fosse atingido. E para mim isso aí é assim mortal, eu acho que foi um super aprendizado até como liderança, em como você mostra vulnerabilidade e colaboração para você buscar uma tarefa que não necessariamente está atrelada a tua função, mas é o âmbito de você ajudar, e isso aí nós ganhamos muita agilidade. Então o Kanban nos ajudou muito nessa visualização, porque compartimentalizou nossa decisão, mas também colocou o nosso time mais vulnerável e mais colaborativo a capturar essas tarefas e fazerem elas acontecerem rapidamente e de forma eficaz.Marcelo Szuster: Fantástico esse depoimento porque é interessante demais, isso é o depoimento de quem entendeu o princípio que está por trás ali, porque assim, o que é mais comum no mundo é as pessoas… tem até… você sabe que recentemente teve caras saindo do movimento ágil por achar que ele estava ficando muito prescritivo, sabe? E o movimento ágil é muito mais um conjunto de princípios, e se você aplicar as ferramentas sem entender os princípios, não é? Então quando você criar o Kanban, dá transparência, une as pessoas, limita o working progress e bota todo mundo no mesmo jogo, é isso que ele está fazendo, ele não tem uma mágica por si só, não é? É muito fácil botar uns post-its ali e continuar trabalhando do mesmo jeito sempre, o difícil é essa mudança aí que você comentou, mais profunda. Muito legal. E você acha que essa cultura vai perdurar? Você agora está mudando de área, não é? Você acha que vai perdurar, que se criou um ciclo virtuoso ali para isso continuar acontecendo?Marcelo Segalla: Olha, eu acredito que sim e até eu já estou importando esse pensamento para a minha área nova, mas quando eu analiso o movimento que a companhia está fazendo, que é um movimento de inovação, ela está buscando muito forte isso, sabe? Porque na competição que nós estamos hoje, você pega esse cenário de Covid onde a era pós Covid vai ser diferente, novas práticas, novas metodologias, elas precisarão ser cada vez mais implementadas. Então a do comendo controle ela tem seus benefícios, é fato, mas eu acho que isso não minimiza a diversificação. Então nós já temos vários projetos dentro da Bayer que envolvem essas metodologias. Nesse caso que eu busquei a DTI foi o primeiro dentro da área de desenvolvimento de mercado, mas, por exemplo, dentro da minha diretoria agora, sem sombra de dúvidas, tem oportunidade. E eu acho que é o ponto que você trouxe, não é simplesmente o processo em si, é como você começa a olhar sobre uma outra forma. Então, por exemplo, mesmo áreas que são super carregadas de processos, um simples trabalho de simplificação de processo pode ser feito através de uma metodologia ágil, porque na verdade você precisa compartimentalizar a forma como você está atuando, e aí eu posso dar uma série de infinidades. Então até esse foi um ponto que eu pensei no começo, eu falei: “Poxa vida, mas eu estou contratando uma empresa que, num primeiro momento, tem como característica desenvolvimento de software, de plataformas digitais”. Essa era um pouco a visão que eu tinha da DTI. E aí quando comecei a ver, “Mas será que dá certo isso para processo? Para mudança de mindset?”. Dá super certo. Eu estou super satisfeito com o que a minha antiga área está entregando, o Samuel tem acompanhando ainda eles nesse mês. Eu acho assim, eu acho que veio para ficar. Todo fórum que a gente está a gente sempre fala: “Tem que ser ágil, tem que ser agile”. É começar e fazer. Essa é a minha mensagem. Não é que tem muito segredo, você precisa entender o processo, mas atitude é fundamental.Marcelo Szuster: Exatamente. Tem que sair da inércia e fazer. Segalla, cara, o papo está excelente, eu ficaria aqui mais um tempão, mas eu sempre sou chamado a atenção, dizem que o público não gosta de podcast muito comprido. Então pegando o feedback do público aí, queria te agradecer. Eu acho que foi muito interessante ver como é que esses princípios podem ser usados, igual você falou, em qualquer ambiente. A gente tem uma crença assim muito grande nisso porque isso, eu realmente acredito que isso é um ganha-ganhar para todo mundo, porque é igual você disse, a liderança que gosta do desafio construtivo ela é desafiada por isso e fica feliz, o cliente é atendido melhor, a empresa vai ser tornando um customer centric. E as pessoas elas se sentem melhores porque elas começam a trabalhar com um senso de proposito muito mais naturalmente, eu sempre brinco que é o propósito na veia, não precisa ser aquele proposito etéreo, e as vezes artificial, inventado para poder falar que tem um propósito, fica todo mundo ali criando um ser de proposito e o ser humano gosta disso, de trabalhar com um time, de fazer parte de um time bacana, não é? Então eu acho que foi muito rico esse episódio aí. Muito obrigado por compartilhar essas experiências com a gente.Marcelo Segalla: Eu que tenho a agradecer, Szuster, a você pelo convite, Samuel também pela parceria. Samuel é nosso braço direito, esquerdo desse projeto, está nos ajudado todo dia.Samuel: Eu e a Yas.Marcelo Segalla: E a Yasmin também. As vezes parece que eles são funcionários nossos lá porque já estão tudo misturado, falam mais com o time da… e o segredo é esse: é ser fluído. E eu também me coloco a disposição de vocês para novas oportunidades e para os ouvintes também. Muito interessante o bate papo e compartilhar conhecimento, experiências, eu acho que isso que move as organizações do século XXI. Então compartilhar conhecimento é fundamental. Obrigado a vocês e um abraço a todos.Marcelo Szuster: Um abraço. Abração, Samuel.Samuel: Valeu, gente. Até mais.