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Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou aqui com o Rodrigo Cantelli, que é diretor executivo no (Olé Consignado) [00:00:12], e vai se apresentar daqui a pouco. Eu acho que vai ser uma conversa bem bacana, porque o Rodrigo vai explicar, ele tem vários chapéus no banco, cuidando de tecnologia, de negócios, de produtos. Então isso aí já mostra uma estrutura, que na minha visão mais orgânica, possivelmente mais chances de gerar resultados. Então nós vamos entender na visão do próprio Cantelli, como é que o banco fez esses (inint) [00:00:39] todos para lidar com a transformação digital, com a necessidade de responder mais rápido ao mercado. Eles têm um público bem específico, mas tudo isso nós vamos conversar daqui a pouco. Ele vai explicar o negócio e se apresentar. Tudo bom Cantelli?Rodrigo: Tudo bom Marcelo, como vai?Marcelo: Tudo joia. Então, se apresenta para o pessoal, fala um pouquinho da sua trajetória só para o pessoal te conhecer bem.Rodrigo: Meu nome é Rodrigo Cantelli, eu já tenho uma longa história nessa área de tecnologia, muitos anos na estrada, muito tempo. Comecei como analista, administrador de dados, e já a algumas décadas eu estou em posições gerenciais. Nos últimos anos eu estou no mercado bancário, fui do (bom sucesso) [00:01:30], hoje só do (Olé) [00:01:31]. E como você disse, eu tenho alguns chapéus. Eu sou responsável pela área de tecnologia, pela área de produtos, pela área de CRM, data office, cyber, (versificação) [00:01:47], então são coisas bastante diferentes a priori, bem interessantes, bem dinâmica minha vida aqui. Deixa eu contar um pouco o que é a Olé. Olé surgiu de uma (inint) [00:01:58] com o Santander com o Bom Sucesso, já há algum tempo (inint) [00:02:02] do Santander, e a gente faz um empréstimo consignado para o (inint) [00:02:10] consignado do Santander. Então nós emprestamos dinheiro barato, o dinheiro mais barato que existe no mercado, tem taxa de até um por cento ao mês, para aposentados, pensionistas, funcionários públicos e estamos ajudando a gerar economia, a estimular a economia. Então a gente é uma empresa bem grande hoje, como Olé e como grupo. Eu vou falar um pouco de Olé aqui, mas depois como grupo aí, nem preciso, dispensa apresentações (inint) [00:02:44] falar do Santander. Mas como Olé a gente tem 2,5 milhões e meio de clientes e uma carteira de mais de 15 bi. Uma empresa extremamente focada no cliente. Nosso perfil de cliente é muito distinto, mas a gente tem uma visão muito forte para isso. Tem uma nota de NPS, não sei se todo mundo conhece o conceito de NPS, que é a nota que o cliente dá no final do atendimento. Nosso NPS é 85, que mostra muita a nossa preocupação com o nosso cliente. A gente quer resolver, a gente sabe que quando uma pessoa está pegando um empréstimo, ela está precisando daquele dinheiro por algum motivo, e a gente prima por fazer com muita transparência esse processo. Então acho que isso é um pouco da Olé. Uma empresa bacana, enxuta, que tem conseguido crescer muito (inint) [00:03:38], acho que isso é um ponto que a gente pode tocar a ideia a pouco, e muito focada nos seus clientes.Marcelo: Então, fala um pouquinho mais sobre o cliente do Olé. É sempre alguém que já é aposentado, ou não necessariamente? Desculpa a minha ignorância sobre o tema.Rodrigo: O nosso cliente eu posso dividir em dois grandes grupos. O primeiro é o cliente aposentado e pensionistas do INSS, esse é um grupo muito grande, mas também funcionários públicos de uma maneira geral. E quando você fala de funcionário público, você vai de um cara de alta renda, até o professor, o policial, o bombeiro, pessoal da secretaria de saúde, que é o grande público. Quando a gente fala de funcionário público a gente imagina erroneamente que é um grupo pequeno que ganha muito, mas você tem um grupo grande de pessoas que estão aí contribuindo para a sociedade de forma decisiva, que são funcionários públicos. Então nosso perfil é um perfil de cliente diverso, temos diversas personas que a gente já mapeou, distribuídos pelo Brasil demograficamente inteiro. Tem cliente em todos os municípios do Brasil. Hoje são 2 milhões e 500 mil clientes, e crescendo. Em todos os municípios, homem, mulher, todas as faixas sociais. É um público bem extenso.Marcelo: Nossa, é complexo mesmo. Gente (inint) [00:05:14] regional, inclusive diferenças regionais, particularidades de região. E como é que vocês têm (capilaridade) [00:05:18] para atingir esse pessoal todo? É o banco sempre? Ou tem o banco e tem (agencias) [00:05:22]?Rodrigo: A gente tem alguns canais de vendas. O mais forte que a gente tem, um grupo de correspondentes bancários que atende em nosso nome. A gente tem algumas lojas próprias, e a gente tem o nosso aplicativo pensando diretamente ao cliente, que é um App e um website, que o cliente pode entrar e contratar diretamente com a gente, sem intervenção, sem nenhum intermediário, sempre conseguindo ter melhores condições para todo mundo.Marcelo: Quantos anos existe o banco, Cantelli?Rodrigo: Acredito que 5 anos. Nós fomos criados há 5 anos atrás exatamente.Marcelo: Eu pergunto isso porque eu queria entrar naquele tema que você comentou. Como é que o banco foi se estruturando nesses 5 anos, nesse contexto de transformação que teve que aumentar o foco em tecnologia e canais que chegassem talvez direto nos consumidores. E ao mesmo tempo, como é que se estruturou para atender tão bem com o NPS alto para esse público tão variado. Como foi essa evolução dessa estrutura. Isso você comentou no começo, é super curioso. Um executivo que é de TI, e que também cuida de várias áreas de negócio. Já é uma dica parece aí da estrutura.Rodrigo: Eu acho que isso é bacana. A gente tem um pouco a ver com a estrutura sim. Eu tenho uma característica, que quando alguém me pergunta o que eu sou hoje em dia, eu falo que eu sou uma pessoa de tecnologia que entende de negócio, e uma pessoa de negócio que sabe como usa a tecnologia. E eu acho extremamente importante hoje. Essas nossas áreas de negócio e tecnologia são muito próximas. Dia após dia, eu tenho duas filhas já 18, 15 anos de idade, e quando a gente observa essa meninada, e a tecnologia já está chipada nelas, elas já nasceram com tecnologia. Então quando você olha para o futuro eu não consigo ver uma área de tecnologia tão separada de uma área de negócio. Essas áreas vão estar muito integradas no futuro. Por quê? Porque a tecnologia está em tudo. Foi a época que a tecnologia estava separada, uma área distante. Então cada dia que passa, a tecnologia está mais inerente ao negócio, mais próxima do negócio, em todos os lados. Então eu tenho uma formação de tecnologia, sou formado em ciência da computação. (E essa tinha que ser uma formação) [00:08:14] imensa e continua sendo extremamente importante. Mas quando eu vejo as minhas filhas, desde pequenas elas têm uma visão muito forte de tecnologia. Elas vão estar no mercado daqui a pouco competindo com a gente. E elas vão entrar no mercado com ares de negócio provavelmente, com uma inquietude tecnológica muito maior. Então, nesse processo nosso a gente procurou tentar fazer uma estrutura levando isso em consideração. Nos dividimos toda a nossa área de desenvolvimento hoje, já tem alguns anos, ela foi organizada em (inint) [00:08:54] alguns academicamente ou teoricamente bem concebidos como (inint) [00:09:00], outros não. Outros foi a nossa forma de (inint) [00:09:05] ali dentro, se você olhar ali, tão bem separado como (scoed) [00:09:12], tão detalhado. Mas o que a gente fez foi empodeirar os usuários, a área de negócio e colocar essas pessoas juntas. Quem sou eu para discutir de agilidade com vocês especialistas, não é? Num podcast chamado Os Agilistas, mas eu tenho para mim que alguns pontos são fundamentais nesse processo de agilidade. O primeiro é ter a equipe muito funcional, segundo é todo mundo estar ali junto tentando resolver os problemas da forma mais rápida possível, seja essa pessoa de negócios, de tecnologia, ou seja o dono do produto, ou sendo a área de marketing, a gente ter velocidade de solução de problemas mais rápida. Não significa fazer rápido. Em terceiro o mindset de ser mudado um modelo de definir todo o escopo primeiro. Acho que isso, não ou entrar nesse mérito agora, o modelo está sendo definido aos poucos. Então eu não vou entrar no mérito do tecnicismo da agilidade, que eu acho que várias pessoas já abordaram. Mas sim no conceito de estar todo mundo junto, trabalhando no mesmo sentido. E isso a gente fez. Então, hoje as nossas (squads) [00:10:44] ficam nos departamentos de usuário. Ficam os desenvolvedores sentados junto com as áreas de negócio. Então o dono da área de negócio responsável pela priorização, para decidir se vai entrar uma correção de um bug ou uma melhoria nova, ele participa desse processo sempre, em todas as rotinas, seja de (deily) [00:11:07] seja de priorização, o que seja no início da sprint para definir o que entrou ali dentro ou não. O dono da área de negócio define, porque no fundo isso que impacta a vida dele. Ele não consegue mais viver sem a gente, e também nós não vivemos sem a área de negócios, porque a (não ser que seja uma empresa de tecnologia) [00:11:32] com grande foco, não é tecnologia. Nosso foco é atender o cliente final nosso que está precisando de dinheiro por alguma razão, atender ele rápido. Então acho que grande parte do sucesso nosso tem a ver com isso, de a área de negócio e tecnologia estarem muito juntas. Juntas no mindsed, fisicamente existe um lado representativo. Então acho que isso faz parte do nosso sucesso, e com isso acho que a gente conseguiu fazer um crescimento imenso dessa empresa. Quando começou a Olé, a gente emprestava 40 milhões por mês, hoje a gente empresta 3 mil vezes isso, não sei dizer se esse é o número não, mas está no balanço também. Hoje a gente empresta 1 bilhão e meio por mês, e com a mesma quantidade de pessoas, não crescemos nenhuma pessoa.Marcelo: Achei essa reflexão sua anterior de as pessoas estarem juntas, você falou das suas filhas, claro, sempre vai ter um especialista que desenvolve tudo, mas hoje tem muito essa aparação do tipo assim, “esse é um cara que entende de tecnologia”, “eu sou um cara que entende de negócio”, só que o background de todo mundo cada vez mais vai ser de tecnologia. Então cada vez mais essa coisa não vai ser tão misteriosa, tão caixa preta, as pessoas vão naturalmente conversar sobre esse tema. Ou seja, é como se você já estivesse antecipando a isso, e é incrível como é poderoso colocar as pessoas para trabalharem juntas. Toda vez que tem um problema sério, o que todo mundo faz? Quase que um reflexo, junta as pessoas numa sala, a famosa sala de guerra, não é? E coloca para trabalhar junto, só que depois desfaz isso. E como se você num dado momento começou a criar os squads independente do nome acreditando nessa ideia.Rodrigo: Acho que isso é uma das origens do modelo ágil. Ou seja, quando você tem uma tarefa de guerra você trabalha bem lá, vamos criar os squads sempre. Mas é isso mesmo, acho que está junto, tem uma gestão a vista, todo mundo objetivo, isso tem muito resultado. Mas, Marcelo, até falando de filho, de como as pessoas vão entender de tecnologia, isso é um fato que me marcou demais e eu vou compartilhar com você e com todo mundo que está ouvindo desse podcast extremamente bacana. Minha filha mais velha tem 18 anos. Acho que ela tinha 8 anos, ou seja, 10 anos atrás, talvez um pouco mais. Aqui em Belo Horizonte se proibiu sacola plástica, embalagem de sacola plástica para você entregar. E eu lembro que eu estava comprando com ela livros ali na leitura, e a leitura vinha logo que acabou com sacolinha de papel com algumas frases de pessoas famosas, de grandes pensadores.Marcelo: Eu lembro disso, verdade.Rodrigo: É muito bacana isso. E vinha lá “imagine o paraíso como uma grande biblioteca”, não me lembro quem era o autor, mas eu lembro que tinha uma frase do Bill Gates. E eu falei para ela, “filha, você sabe quem é o Bill Gates?”, ela falou assim, “não pai”. Eu falei assim “Bill Gates é o homem mais rico do mundo, criou a Microsoft”, e ela falou, “o que foi a Microsoft?”, “a Microsoft é o Windows, tem o Word, Excel, Power Point”, ela, “não, eu não sei, o homem mais rico do mundo não é o cara que criou o Google?”. O Google não era na época hein. “porque tudo que eu faço precisa do Google”, “não, mas isso está no seu micro aqui”, “no notebook de casa não tem nada pai, fica tudo na nuvem”, ela usou a expressão na nuvem, fica tudo no Google. Então, há 10 anos atrás um menino de 8 anos tinha uma percepção que o modelo, obvio que o modelo de remuneração ia mudar para o modelo do Google que hoje é a grande potência que é. Então quando ela me disse aquilo eu fiquei extremamente impressionado com a frase dela, e é isso. O seja, essas meninas que estão aí hoje daqui a pouco estão aqui com uma percepção de tecnologia completamente diferente do que a nossa e estão compartilhando mercado com a gente.Marcelo: Isso é muito legal mesmo porque a percepção diferente muda tudo, não é? E a gente é de outra geração, o negócio (inint) [00:16:26] quando era o Bill Gates. A gente até gravou um podcast com o Humberto Marioti, que fala sobre complexidade, e ele fala muito sobre essa questão da percepção, de a gente ter vários problemas que são advindos de um problema de percepção. A gente não entender, por exemplo, que certos problemas têm que ser lidados de forma diferente. E aí você falou uma coisa interessante, como que essa geração nova já vem com a percepção de mundo completamente diferente, com uma intuição até melhor para os possíveis modelos de negócio e as possibilidades.Rodrigo: Muito melhor. Não diria que é melhor ou pior.Marcelo: É diferente né, mas sintonizada né?Rodrigo: Para o uso de tecnologia é melhor, sem o nosso background, sem a nossa formação. E eu acho que o mais importante, nós vamos encontrar com essa geração no mercado de trabalho. Então quando a gente olha, você fala assim “eu ou trabalhar mais 20, 30 anos”, então se eu vou trabalhar mais 30 anos, tem alguém de 10 anos que vai trabalhar comigo muito tempo no mercado aí. Então ele vai entrar na empresa que eu estiver trabalhando com a mentalidade completamente diferente da minha, querendo fazer negócio de um jeito diferente do nosso. Então, nós temos que estar conectados com isso. A gente tem que ser como tecnologia, um viabilizador desse cara e não contra. E esse cara vai falar de tecnologia com muito mais fluidez que alguém que está no mercado há muitos anos, alguém que tem 50 anos de idade numa área de negócio. Então a área de negócio daqui 20 anos vai ser o cara que hoje tem 10.Marcelo: Assustador, nunca pensei no meu filho dessa forma.Rodrigo: Ele possivelmente vai ter uma interseção de mercado de trabalho dele com você, não sei qual a idade do seu filho, entendeu? Eu tive uma interseção com meu pai. Em determinado momento eu tinha alguns colegas, amigos do meu pai que de alguma forma eu tinha algum relacionamento profissional. Então nós vamos ter essa interseção, e eles vão mudar a forma da gente pensar, de fazer negócio.Marcelo: verdade.Rodrigo: E eu acho que a gente tem que estar preparado para essa geração, como colega, como consumidor dos nossos produtos, a gente tem que estar preparado. Fazendo só uma ponte disso para o nosso cliente, a gente foi o primeiro banco a ter um processo de contratação completamente digital e consignado, primeiro banco a fazer contratação por App no consignado. E quando a gente começou isso há algum tempo atrás, dois, três anos atrás, só falava (inint) [00:19:30] aposentado. Aposentado não consegue contratar pelo app. Eu falei, gente, primeira coisa, consegue, vai conseguir porque o neto vai ensinar. Segundo, que o aposentado daqui há dois, três anos, você tem um cara de 50, 60 anos aposentando, e esse cara já usa app pra tudo. Eu lembro quando eu comecei essa discussão internamente em alguns fóruns, “mas o aposentado não consegue usar o app para fazer uma contratação”, eu falei assim, não consegue hoje, mas daqui um ano, dois anos ele vai conseguir.Marcelo: Essa crise está mostrando, todo mundo que é mais velho está entrando em call, entrando em conferência, está aprendendo a usar o Netflix na marra.Rodrigo: Exatamente. Usar videoconferência, eu faço videoconferência com meus pais, com meus sogros hoje em dia, porque não podemos encontrar. A crise tem mostrado isso para a gente.Marcelo: A crise quebra os tabus imediatamente.Rodrigo: Daqui a apouco vai estar comprando por inteligência artificial, conversando com o seu celular, porque existe uma tendência de toda interface ser por voz. Então daqui a pouco eles vão estar lá comprando, vão estar falando com alguém, comprando. Eu quero um empréstimo, estou precisando do dinheiro, o que é mais barato? E ela vai listar e ele vai achar. O que chega mais rápido para mim?Marcelo: Então, eu queria te perguntar uma coisa, porque normalmente assim, o público nosso muito se interessa. Como é que foi para você convencer até o negócio a se aproximar tanto? Como você organizou esses diversos times? Eles estão organizados em torno do fluxo? É desde departamento? Eu estou passando essas dúvidas, que são dúvidas muito comuns, entendeu? E a gente vê frequentemente com os nossos clientes essa conversão para esse modelo.Rodrigo: Bom, primeiro eu tenho sorte de ter excelentes colegas aqui, então eu não tive muito esforço não. Como a gente é uma empresa jovem, parte de um grupo extremamente vanguardista que é o Santander, que desde o primeiro momento está se preocupando, inovando, transformando o seu negócio. Eu não tive muita dificuldade em convencer os meus pares e a empresa de passar por esse processo de transformação. Eu acho que eu tenho uma virtude de falar muito bem do negócio. Como eu entendo bem do negócio de consignado, então meus argumentos sempre foram de negócio, nunca de tecnologia. Apesar de qualquer banco ter na tecnologia o sei COR, não é seu fim, o nosso fim é atender o nosso cliente. Então o argumento sempre foi como nós vamos pegar alguns dos nossos (inint) [00:22:29], seja o cliente, o acionista, o nosso empregado, o nosso colaborador, como é que nós vamos fazer melhorar a vida dele. Esses sempre foram os argumentos que a gente teve. Como eu faço para melhorar a vida do meu cliente? Tá bom, eu trabalho com correspondente bancário que traz um cliente pra mim. Mas como é que eu entro nessa jornada? Ele tem um contato direto comigo. Como eu dou informação para meu cliente sem ele precisar me ligar? Como eu dou transparência para ele? Então isso sempre foi parte dos nossos argumentos. O que eu vou ter de ganho financeiro, qual vai ser o meu retorno? Em banco isso é extremamente importante também. Então esse sempre foi um argumento e eu acho que isso sempre foi na base da razão. Sorte de estar em um grupo/empresa vanguardista, então isso não foi difícil. Como é que a gente agrupou? A gente tem uma estrutura aqui dentro hoje hierárquica organizacional tradicional, temos um certo nível. O que eu fiz foi primeiro organizar os nossos (inint) [00:23:37], vou pegar do menos obvio, nós pegamos de uma área de back office (inint) [00:23:44] negócio, nós criamos uma (scoed)[00:23:48] criamos um grupo de (inint) [00:23:48] que tem a responsabilidade de sentar a cada 15 dias que é nosso sprint e definir o que vai ser feito. Então teve-se um (inint) [00:23:57], então essa é uma mesa que tem pouca característica de mesa. Nós implantamos ali uma rotina de (inint) [00:24:03] para acompanhar numa mesa dessa, dando uma visão a vista para todos. Já dentro da área de negócios a gente fez um agrupamento mais por canal. Então a gente trabalhou os grandes canais nossos, temos plataformas separadas, e a gente começou a trabalhar cada canal com a sua plataforma e depois a parte de (inint) [00:24:29]. Então a gente organizou as (scoeds) [00:24:33] dentro de uma visão, primeiro canal com contato com cliente e com o nosso correspondente bancário, que é outro (inint) [00:24:43] extremamente importante para nós, faz parte dos nossos pilares satisfazer os clientes, satisfazer os nossos parceiros de negócio. Então a gente organizou essas (scoeds) [00:24:54] garantiu que essas (scoeds) [00:24:55] tivessem dependendo dela pelo menos um (inint) [00:24:59] dedicado full time sentado numa (scoed) [00:25:02], garantimos uma estrutura mínima para essa (scoed) [00:25:06] (inint) [00:25:09] ter gente de teste, ter alguma ferramenta de gestão de demanda e gestão do trabalho do dia-a-dia. Algumas foram mais para o cambão outras foram mais para o (scrum) [00:25:22] aí foi dependendo um pouco de casa mesa e necessidade dela, a gente não obrigou que isso acontecesse. Dentro da estrutura de TI a gente organizou (scoeds) [00:25:34] business partner que eram pessoas que atendiam o negócio e fazem a ponte entre o negócio e a área técnica. Então a estrutura de TI está organizada em business partner que estão ligadas a área de negócio, é um business partner para mais de uma área de negócio, (scoeds) [00:25:53] que eles atuam mais e cada (scoed) tem seu (inint) [00:25:55] por definir as histórias, para conversar com as demais áreas. Uma área de arquitetura em paralelo dentro da área de TI também que define.Marcelo: (inint) [00:26:10] os times todos, não é?Rodrigo: Suportando os times, definindo os principais direitos (inint) [00:26:13] e infra. Aí tem algumas áreas mais tradicionais dentro disso. Depois o que a gente fez, num primeiro momento essas estruturas, elas ficavam dentro da TI, e/ou dentro de uma estrutura que é minha, que é a estrutura de digital, que foi responsável pela transformação digital e pelo nosso modelo de contratação digital e pela venda no canal direto. Depois essas equipes foram colocadas a (inint) [00:26:52] nesse primeiro momento. Uma fagulha dentro da empresa de ver esse modelo funcionando bem, aí depois nós pegamos essas (inint) [00:27:02] e jogamos para dentro das áreas de negócio. Aí nós contaminamos a área de negócio. Se você andar dentro da empresa, acho que você já esteve aqui algumas vezes, não sei se você foi em alguns andares aqui nosso, você vai ver cambrão em todos os andares, um ambiente que mudou bastante depois disso acontecendo, porque houve uma contaminação da empresa com essa questão da agilidade, da (squad) [00:27:28] estar próximo da tecnologia. As áreas de negócio que são organizacionais passaram a se agrupar um pouco de alguma forma em torno dessas (squads) [00:27:39], tiveram o sentimento de dono com as (squads) [00:27:40] sistemas que são deles na realidade, não são da área de TI. Então acho que ouve um alinhamento muito grande com essa estrutura que a gente conseguiu construir aqui dentro.Marcelo: Ou seja, começou quase que um pouco incubado e protegido pela TI, mas a medida que deu resultado foi se espalhando, ganhando tração e aumentando fluidez. Na medida que você espalha ali você vai ficando mais fluido e cria um… ai vira quase uma auto organização, igual você disse. Uma área vem mais para perto, outra área. As pessoas começam a se redistribuir. É muito legal.Rodrigo: Exatamente. Eu acho que tem funcionado, sempre com muita coisa a melhorar ainda. Eu acho que a gente fez muito, mas com muitos pontos a melhorar, contando com bons parceiros sempre, comprando conhecimento do mercado. Tem sempre gente que ajuda a gente, e com excepcional time. Eu acho que isso não seria feito sem um time excelente e que comprou essas ideias desde o início.Marcelo: Muito legal isso aí. Você falou uma coisa, até mudando um pouco de assunto, mas que eu fiquei curioso também. Você falou assim, você tem o chapéu de TI de transformação digital, não é?Rodrigo: Hoje não mais, já tive. Hoje um dos meus chapéus é o canal (inint) [00:28:51] o marketing digital. Já foi de transformação digital, hoje, depois que a gente desencubou, essa transformação já está dentro do banco como um todo. Isso foi por prazo.Marcelo: O assunto não precisa de um departamento mais. Mas o que eu ia perguntar é isso, uma dúvida que eu vejo muito grande é assim, qual é a sua visão sob, você acha que uma empresa que ainda está muito tradicional, ela tem que criar uma área de transformação digital para provocar isso? Ai como fica esse conflito com a TI que já existe? Tem o tal do modo 1 e modo 2 igual o Gartner falava, ou está saindo em desuso? Como você enxerga isso?Rodrigo: Acho que não existe uma receita pronta não. Eu acho que depende muito da cultura, de quanto que cada empresa comprou, não sei se eu faria igual eu fiz aqui em outro local. Aqui como eu disse, teve um apoio muito grande do grupo, do presidente, dos meus pares, da empresa, do time como um todo. Acho que esse modelo nosso funcionou bem aqui. Eu acho que existem algumas características sim, que podem e devem ser replicadas para todos os lados. Não uma receita de bolo. As características são essas, a tecnologia tem que ter empatia com a área de negócios e vice-versa. Ter essa visão de sala de guerra o tempo todo. O usuário se empoderar dos sistemas, dos (squads) [00:30:25], dos projetos. A questão de trabalhar de maneira ágil. Eu não vejo muito, tirando alguns projetos, como trabalhar num modelo cascata hoje, acho que não consigo imaginar isso mais, ou seja, tenho que trabalhar de forma ágil. Essas características eu acho que são, elas são comuns. Agora um modelo depende da cultura organizacional. Eu acho que tem empresa que cria o seu departamento de transformação digital, tem empresa que não precisa, mas vai depender da cultura de cada um, acho que dependendo do nível de cultura que cada empresa está, como está o seu TI, o quanto que a TI está sendo resistente a mudança, porque eu vejo muitas áreas de TI e muitas pessoas de TI resistentes, achando completamente dono de todo o modelo tecnológico  e isso não é um fato. Então depende de uma série de fatores. Acho mais fluido, como você bem disse, está mais aproximado e menos separado. Eu acho que essa é uma questão importante, evitar atrito, fricção desnecessária. Isso eu acho que é importante. Eu já vi empresas de todos os modelos funcionando.Marcelo: É porque eu acho interessante essa evolução de começar. Até tem uma fagulha da transformação, mas ela é espalhada, e todo mundo vira dono da transformação, porque senão fica sempre aquele negócio. Tem os caras com legado e os cara com novidade, ai a coisa não está integrada, ai o cara que está ali não se sente reconhecido, fica uma coisa meio complicada de sustentar em logo prazo.Rodrigo: Eu concordo. Eu acho que transformação é um processo. Se você falar que tem transformação digital, daqui a pouco ela já aconteceu. Nós temos que buscar outra transformação, transformação tem que acontecer sempre. Eu acho que tem que funcionar por um período determinado, mas tem modelos e modelos. Eu obviamente acho que aqui combinou esse modelo nosso, tanto que foi bem sucedido, mas já vi outros modelos funcionando, pelo menos por um período de tempo.Marcelo: Uma pergunta que é inevitável hoje, falar sobre o futuro e colocar o covid no jogo. Como é que você está enxergando? O que você já pode dizer do que vocês já sentiram, como é que foi tanto a adaptação de vocês interno ao covid e se vocês já estão sentindo alguma mudança no consumidor. E como você enxerga o futuro do crédito consignado e do ponto de vista de mais tecnologia.Rodrigo: Vamos por partes. Primeira parte, eu acho que a gente se adaptou muito bem e muito rápido com o covid. Não só no ponto de vista de tecnologia que a gente as tinha prontas, relativamente fácil algumas, mas a gente tinha as tecnologias prontas, a gente já tem um baixo índice de trabalho manual aqui dentro, como eu disse, a gente emprestava 40 milhões com (pouco) [00:33:35] volume de funcionários. Emprestamos 1 bi e meio com o mesmo volume de funcionários que com 40 milhões, isso significa uso intensivo de tecnologia, ou CR ou (inint) [00:33:47] mas a maior parte das propostas tem baixo interação humana com elas ou quase nenhuma. Nós temos uma esteira, um (workshop) [00:33:59] muito digitalizado, que quando você entra para um processo desse de covid, quando a gente começou a discutir a gente falou assim, não, aqui está bem resolvido. Então isso aqui eu tenho muito elacidade de crescer por funcionários sem se eu tiver algum problema. A gente criou um modelo de trabalho remoto muito rápido, acho que como todas as empresas, tanto do ponto de vista de tecnologia quanto do ponto de vista de gestão e de cultura. Então logo na primeira semana a gente já estava lá com todas as áreas fazendo (deily) [00:34:34] todo dia. Então todo dia, veio até uma cultura do ágil, veio para o modelo. Todo passou a ser obrigado a fazer uma (deily) [00:34:42] até para aquecer o time, para manter ali, muda a forma de gerir. Isso foi muito rápido, e acho que a gente aprendeu a trabalhar bem. Acho que nós na Olé e nós no mundo estamos aprendendo a trabalhar bem nesse modelo remoto de videoconferência. Acho que isso vai perdurar por um bom tempo. Eu ouvi uma frase esses dias, e eu acho que é até do presidente do grupo, que é do (Rial) [00:35:13], não tenho certeza, mas eu acho que é, que é falando o seguinte: problemas simples estão sendo bem resolvidos por videoconferência, nesse processo de videoconferência, trabalho remoto. Agora problemas complexos precisam de interação humana, precisam dessa troca de você sentir a temperatura, ver. E eu concordo muito com isso, eu acho que a gente está num processo de trabalhar a rotina, mas para algumas coisas nada substitui o contato humano, principalmente para esses problemas mais complexos. Muito difícil de resolver isso numa videoconferência.Marcelo: Ver a cara do outro mesmo, ter uma interação junto ali, escrever junto.Rodrigo: Escrever na parede (inint) [00:36:07], não é a mesma coisa de escrever na tela do computador para o outro ver. Acho que pelo menos a nossa geração não tem, pode ser que a geração dos nossos filhos tenham, apesar das minhas filhas reclamarem muito a aula a distância, eu acho que perde muito. Então acho que isso tem que mudar, acho que a gente não consegue viver muito tempo esse problema complexo, fora o fato de que nós somos latinos, então brasileiros latinos, a gente gosta de contato. Acho especialmente muito difícil isso de a gente não ter o olho no olho, não ter o contato, não ter a reunião presencial, acho que isso é muito da nossa cultura latina, falando da gente brasileiro, latino americano, italianos, espanhóis, e todo mundo da cultura latina tem isso muito forte, diferente de um algo-saxão, de um nórdico que tem uma cultura diferente da nossa. Então eu sinto que a gente precisa um pouco mais de contato que eles, pelo menos é uma opinião que eu tenho. Então eu acho que para problemas complexos a gente vai precisar encontrar, entendeu? A ter reuniões presenciais.Marcelo: Outro dia conversando com a Patrícia (inint) [00:37:35] até saiu um comentário de uma coisa boa, que era até as pessoas se manifestarem mais ali no mural virtual, por exemplo, independentemente de posição, isso foi um negócio interessante. Mas eu concordo com você que o ser humano é cheio de coisas intangíveis e que o contato, o melhor humor, juntos talvez, a dinâmica pode fomentar mais a criatividade ou a resolução do problema. Isso aí você não consegue realmente passar para o virtual. Realmente é uma reflexão bem interessante.Rodrigo: Eu pessoalmente acho muito difícil. Eu acho que a gente precisa e tem esse contato pessoal, uma emoção no clima, isso acaba gerando um nível de criatividade diferente. Então eu acho que a gente vai ter que voltar daqui a pouco. Não sei quanto tempo a gente suporta esse processo dessa forma como a gente está. É extremamente importante estar todo mundo em casa agora, a gente preza por isso, acho que a gente tem que preservar a saúde mais que tudo. A gente tem prezado muito isso, mas é difícil, acho que é um processo de ficar muito tempo em casa, não ter contato com os colegas, não ter contato com a família, é algo que com o tempo vai tirando um Q da nossa cultura que é muito forte. Volto a reafirmar, a cultura latina de almoçar com os pais no final de semana, reunir a família inteira, isso é muito nosso, a gente não vê isso nas culturas anglo saxões, tão forte quando a gente, essa relação familiar, de amigos, mas a gente tem isso muito forte. Então acho que a gente tem que resolver essa questão dessa calamidade, dessa pandemia, para a gente voltar. Não vai ser o mesmo normal que a gente tinha antes, mas a gente voltar a ter um pouco mais de contato.Marcelo: Com certeza. Vai minando o espírito das pessoas isso, não é? A verdade é essa, é uma maratona que é difícil. Eu sempre falo assim, a gente é até privilegiado de estar em negócios que permitem ainda trabalhar assim, tem essa opção, então é um privilégio nesse momento. Mas eu concordo que isso não é assim uma coisa sustentável a longuíssimo prazo. Eu acho que nosso espaço aqui na CTI vai virar um espaço de sincronização quando for possível, e as pessoas vão querer encontrar e fazer coisas juntas. E ao mesmo tempo tem a opção de fazer coisas em casa. Mas eu acho que ninguém aí dispensar totalmente. E até a falta da casualidade, você está dando uma volta e encontra com alguém que você não vê, isso não dá para reproduzir muito bem no virtual, essas casualidades.Rodrigo: De ter uma ideia naquela casualidade. Você está subindo o elevador, encontrar com alguém e discutir alguma coisa e “puts, aconteceu aqui”. Ter essa rotina que a gente tem hoje de videoconferência um atrás do outro, estamos aprendendo a ficar mais pontuais do que nunca porque não tem mais que subir, encontrar com alguém e se perder no caminho, a objetividade ficou muito maior. Mas em contrapartida, (inint) [00:41:09] dessa casualidade e da criatividade decorrente dela, fora as relações familiares de amizade. Eu vejo hoje meus pais, estão muito bem de saúde graças a Deus, mas já sofrem muito dessa falta de contato com a família, com os amigos. É difícil mantes eles em casa esse período todo e perdendo isso que é muito nosso, pelo menos eu que venho de uma família de italiano, é muito forte. Todo final de semana, 3, 4 horas de almoço encontrando com a família.Marcelo: Faz falta mesmo.Rodrigo: Todo mundo na casa da mãe, e uma sociedade muito baseada nisso. Então eu acho que isso tem feito falta.Marcelo: Bacana demais, se vê que você é realmente um cara de tecnologia com visão ampla de negócio e de gente. Porque sempre o protótipo que alguém tem das pessoas de tecnologia é alguém que preferia, inclusive está adorando. Tem até uma piadinha, não sei se foi do Gilbert, sei lá, alguma piada de tipo assim: agora é recomendado o isolamento social, ao o cara falou “já prático isso a muitos anos”. A imagem que as pessoas têm do cara mais nerd é essa, e a gente está falando aqui do contrário, da necessidade de as pessoas se encontrarem, trocarem experiencias, se acolherem, aquele acolhimento que existe quando se encontra. Eu acho isso extremamente importante. Eu acho que outro assunto que a gente tangenciou um pouco nessa conversa, e você acabou de colocar na pauta, é o ser humano, esse processo todo. Falando de tecnologia, tecnologia quem faz são os seres humanos, não é? Máquina a gente compra, tem dinheiro, agora quem realmente vai gerar a criatividade, vai melhorar o seu produto, que vai pensar no modelo, é o ser humano. Então não tem como falar de tecnologia e não falar de ser humano. Eu acho que não tem jeito. A pessoa é o recurso chave desse processo todo.Marcelo: Excelente. É uma pena, eu sempre falo, porque por mim eu ficaria mais uma hora conversando. A conversa foi excelente. Eu estou lembrando muito, achei interessante demais isso, ou seja, começou a gente falando de tecnologia, mas falando da importância de ter empatia com o negócio, da importância de entender a natureza do ser humano, de colocar o ser humano no jogo, e de fazer as interações e no final de tudo gerar valor. Cantelli, muito obrigado pela sua presença, acho que esse episódio ficou muito bacana.Rodrigo: Eu que agradeço muito, muito obrigado pelo convite, foi uma honra, um grande prazer. Obrigado a todos os ouvintes do podcast também. Abraço
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