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M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje estou com um convidado muito bacana que vai se apresentar daqui a pouquinho, que é o Gustavo França da Gerdau. É super interessante porque quando a gente fala em Gerdau, a gente pensa em uma empresa super tradicional, com uma cultura super tradicional. O Gustavo vai contar algumas histórias para a gente como é que mesmo a empresa nesse setor de indústria tradicional é afetado pela transformação digital, é afetado pelo movimento ágil e fala inclusive de experiência do cliente, de customer experience. Nós vamos entender o que é isso daqui a pouco. Tudo bom, Gustavo?M2: Tudo bem, Schuster. Obrigado pelo convite. Um prazer estar com vocês aí compartilhar um pouco da nossa experiência, da nossa jornada na Gerdau. Eu estou na Gerdau há quase 20 anos e nessa trajetória ao longo de toda a minha carreira estive em posições diferentes, na área de tecnologia. Comecei como estagiário lá em 99 e ao longo de todo esse tempo e uma empresa que está quase completando 120 anos agora em janeiro, se reinventar continuamente. Acho que essa é uma chama que a gente tem no DNA da Gerdau, que é a chama empreendedora e a capacidade de se reinventar. De lá para cá, como eu comentei, estive em diferentes posições e mais recentemente estou liderando a área de tecnologia e a área digital. Então, como CEO e CDO da companhia e nesse trabalho todo tive a oportunidade de participar e de estar em diferentes vivências e diferentes projetos, diferentes iniciativas. Quando a gente fala de transformação digital para a Gerdau. A gente está falando muito… Já passamos aquela fase de que a transformação digital era tão somente criar apps ou colocar óculos de realidade aumentada, realidade virtual, coisas do tipo. Nós começamos a transformação digital da Gerdau efetivamente através da transformação cultural. Então, nós começamos por volta de 2014 a partir de uma revisão de estratégia com a nossa modernização de cultura. Naquele momento nós construímos a sustentação necessária para dar suporte a todo o avanço em termos de inovação e digitalização que a gente vem capturando hoje. Então, começamos pela cultura e começamos com a centralidade nas pessoas. Então observando atributos em uma nova cultura ou uma cultura que precisava ser modernizada em termos de sermos mais abertos, do líder desenvolvendo talentos, uma cultura em prol da simplicidade e da autonomia com responsabilidade. De lá para cá esse trabalho de cultura vem permeando a organização. Começou pelo C level, foi em toda a organização e por volta de 2000 já muito como fruto desse trabalho cultural 2014/2015 nós começamos um movimento que nós chamamos um projeto, que nós chamamos de Usina Digital que já foi um experimento dessa nova cultura usando um pouco do digital como a tecnologia poderia alavancar resultados de negócio. E aí nesse projeto no qual eu tive oportunidade de liderar junto com outros colegas. A gente viveu um pouco do digital como tecnologia como alavanca, mas continuando a centralidade nas pessoas que exigiam comportamentos completamente diferentes. Autonomia com responsabilidade, simplicidade e entregas no menor tempo possível, produto funcionando. Então, nesse contexto a gente começou a trabalhar com o tema da agilidade. De lá para cá nesse projeto Usina digital, um projeto extremamente bem sucedido como experimento organizacional. Foram seis sprints que nós entregamos mais de 26 histórias de usuários conectados diretamente com o negócio. Foi a primeira vez que a gente de fato conseguiu tangibilizar a transformação digital conectando isso com resultados de negócio. E aí toda a máxima de agilidade, jornada de agilidade que a gente veio a partir daí escalando na organização…M1: Só para pegar o gancho. Você comentou que são quase 120 anos de empresa. Ou seja, é uma empresa que já vem com uma cultura fortíssima, um sucesso muito grande. E é interessante vocês começarem pela mudança cultural. Como você salientou bem aí. O que foi o impulsionador dessa mudança na época? Ou seja, já foi em 2014. Já tem seis anos. O que causou na época essa necessidade de a Gerdau mudar. Qual que eram os drivers?M2: O entendimento naquele momento, o mercado competitivo, a globalização, o próprio setor do aço sendo bastante desafiado em termos de mercado, novos entrantes. Então, eu diria que a economia drivou muito, vinha drivindo muito da transformação na qual a indústria estava inserida. Então, naquele momento na reflexão estratégica ficou clara para a organização que para nós encontrarmos resultados diferentes nós precisávamos fazer algo diferente. E não era tão somente alterar o hardskill, as capacidades da organização do ponto de vista do seu hardware, da sua capacidade física instalada.M1: Que é o mais comum, a indústria é muito isso.M2: Exatamente.M1: Vamos otimizar, comprar um equipamento que produz mais, um que gasta menos.M2: Exatamente. Naquele momento a gente se deu conta de que de fato a gente precisava sim era investir na transformação do ponto de vista de pessoas que pudessem conduzir essa transformação das capacidades físicas, de processos e assim sucessivamente de uma forma mais contínua e, de fato, inovar na organização. Então, como eu comentei, foram várias iniciativas de lá para cá. Falei de usina digital, mas tivemos o primeiro Hackathon nesse período. Nós iniciamos o fortalecimento e a nossa proximidade com as startups. Então, muito dessa nova cultura, dessa cultura modernizada abriu-se muito mais o aspecto da colaboração, ou seja, a empresa está mais aberta a se conectar com o ecossistema, fazer trocas com ecossistemas admitindo e tendo a humildade de entender que não sabe tudo e não necessariamente sabe fazer tudo. Então consequentemente a troca e a co-criação são elementos importantes para o processo de desenvolvimento. Então, eu diria que foram vários (inint) [00:07:22] que a gente teve ao longo dessa trajetória e que nos trouxe até aqui onde hoje fica muito claro que digital, eu costumo dizer, que 80% da transformação digital na Gerdau está fundamentalmente centrada nas pessoas e 20% são alavancas de dados e tecnologia que aí é efêmero, muda. Você pode usar uma tecnologia ABC, enfim, mas se você de fato consegue fazer com que as pessoas estejam com a mentalidade correta, você consegue capturar resultados realmente diferenciados.M1: Essa mentalidade das pessoas estarem no digital, você diz a mentalidade ágil, mindset ágil de experimentação, de colaboração.M2: Exatamente. Como eu falei, ao longo dessa trajetória a gente passou pelo momento da cultura, a gente avançou nas iniciativas de inovação e de digital. Iniciamos um movimento de agilidade, chegamos até o momento que nós discutimos o nosso propósito, veja que as coisas vão casando. Nosso propósito empoderar pessoas que constroem um futuro, então tudo a ver. Empoderamento de pessoas, autonomia com responsabilidade, tudo a ver com a máxima de que é mais foco nas pessoas e nas interações do quem em formalidades. Então, essa coisa que vem do manifesto ágil vem permeando isso é do nosso propósito a gente chegou aos nossos princípios. Hoje nós temos dez princípios, onde tem o princípio de cada cliente é único, aprender, desaprender e reaprender que é outra máxima da perspectiva da agilidade e da experimentação. Ou seja, você fazer pequenas entregas e imagina só uma empresa com 120 anos tipicamente fazendo e buscando excelência em tudo. Era muito comum você fazer aqueles projetos grandes com entregas de longo prazo. Mas até quando nós começamos essa jornada. A gente ouviu em muitas entrevistas um tipo assim: falando sobre tecnologia, “ah quando a T.I entrega já é um projeto velho, já tem que sair um pacote de melhorias”, porque leva tanto tempo para entregar e com a velocidade da mudança que ela é cada vez mais rápida, você já entregava um produto que precisava de um pacote de melhorias.M1: Já tinha que contratar o próximo.,M2: Já tinha que contratar um pacote de melhorias, a nova versão ou coisa parecida. Então, sim, tudo isso tem muito a ver com o mindset ágil, tem muito a ver com a máxima de ter uma organização onde as pessoas… Quando a gente fala de propósito, empoderar pessoas construindo um futuro. A gente está falando de empoderar os nossos colaboradores e empoderar os nossos parceiros e fomentar um ecossistema de co-criação, de empoderar nossa comunidade. Então, de certa forma tudo norteia o nosso propósito, a nossa essência como companhia, não é? E isso quando você fala de agilidade, você está falando de menos silos, menos estruturas, menos foco em departamentos, em objetivo meio e mais foco no objetivo fim. É gerar valor para todos, inclusive é um dos nossos princípios, gerar valor para todos. Fazer o certo sempre, que é outro princípio que nós temos. Então, tudo isso está norteando essa atmosfera da agilidade e assim que a gente vem escalando essa cultura.M1: Você comentou aí. Achei interessante, você falou assim, a gente fez Usina Digital como um experimento organizacional. Porque que eu toco nesse assunto, porque a gente tem como ouvintes, muitas vezes, empresas grandes e tradicionais também e um tema sempre recorrente é isso. Como é que eu faço a mudança. Como é que eu começo. É claro que como bons agilistas. A gente… Não existe prescrição, mas existe experiências que podem ser inspiradoras. Então, você diria que, assim, até a gente brinca tem um episódio nosso que é fucking first step, o fucking first step seu teria sido a Usina Digital?M2: Sim.M1: Começar a fazer isso para poder mostrar para organização o que era possível.M2: É isso aí. Eu concordo plenamente contigo, não tem enlatado padrão que você implemente e sai funcionando. Então, a prática do learning by doing, você iniciar pequeno em um cenário controlado e exercitando ao extremo todas as capacidades e os conceito é o melhor modelo e é isso aí. A Usina Digital foi uma das iniciativas que a gente de fato testou comportamento, mentalidade, testou tecnologia, mas sem paixão pela tecnologia. Nós tínhamos muito mais apreço pelo aprendizado que a gente estava gerando naquele momento. Imagina. Naquele momento a gente começou a ter P.O Product Owner. B.O Business Owner, Sprint Reviwe, todas essas cerimônias que era uma novidade para a organização do ponto de vista de conexão com a estratégia. Então, foi importante. Outra coisa muito (inint) [00:12:47] nós fazemos entregas a cada duas semanas. A cada duas semanas eu entregava uma história de usuário, que podia ser uma solução tecnológica ou podia ser uma solução de processos, poderia ser simplesmente uma revisão de processo, mas sempre com a máxima de produto funcionando, não entregar componente, entregar produto funcionando, testado e aprovado nos critérios de aceitação bem definidos junto ao próprio cliente, a própria área de negócio. Então, foi um grande MVP organizacional de toda a transformação que hoje a gente já vive em uma escala diferente. De lá para cá a agilidade a gente exercitou e vinha exercitando a agilidade em projetos e iniciativas que têm início, meio e fim. Mas mais recentemente do último ano para cá a gente vem falando de agilidade muito na perspectiva organizacional mesmo de como é que você traz a agilidade da estratégia para a operação, da operação para a estratégia, ou seja, você garante uma conexão fluída entre as duas coisas. Hoje nós temos na Gerdau squads funcionando e orientados ao fluxo de valor da organização, orientada a cliente, orientada a supply chain, orientada a indústria 4.0 e assim sucessivamente. E esses squads estão extremamente bem conectados com a estratégia, com o que norteiam a nossa estratégia de negócio. Então, para tudo isso trouxemos e escalamos novos papéis, novos personagens. Construímos uma área internamente que nós chamamos de que não é uma área é como se fosse uma aceleradora. Nós chamamos de Digital Factory, onde a gente acelera muito os talentos, ou a gente dissemina o conhecimento sobre toda essa metodologia e esse pensamento ágil e ajuda as principais iniciativas da organização a escalar ainda nesse mesmo contexto.M1: E me fala uma coisa, às vezes eu vejo post do (Verneck) [00:15:06] no LinkedIn. Eu vejo que esse é um assunto estratégico tratado pelo CEO da empresa. Falar sobre digital, sobre agilidade. Como é que a atuação do C level nisso, porque eu comentei muito isso há um tempo, esse é um artigo muito interessante na (inint) [00:15:22] mostrando a importância do C level estar próximo, criar um time de liderança e dedicar um tempo mesmo a essa transformação, entendeu? Isso acontece aí na Gerdau, como é que tem sido esse fenômeno?M2: Como eu falei, tudo está bem conectado com a estratégia. O (Verneck) [00:15:40] é um grande entusiasta da transformação digital, por isso que eu falei lá no início, o digital deixou de ser aquela coisa que você, é óculos de…M1: Compra uma tecnologia.M2: Compra uma tecnologia ou bota um óculos para a turma fazer treinamento ou solta um drone ou coisa do tipo, que tem o seu valor, mas ele é marginal no final do dia. Sim, o C level entende que a digitalização da Gerdau é um tema, é uma alavanca estratégica e por conta disso que patrocina, prioriza investimentos, prioriza a condução dessas iniciativas e acompanha de perto o portifólio com o avanço das principais iniciativas. Uma coisa que a gente aprendeu e que tem muita relação com essa trajetória toda é que também não dá para você querer mirar em todas as frentes. Então, até pelo caráter estratégico que a digitalização assume, nós temos que ter a capacidade de estabelecer quais são as principais apostas e focar todo o teu recurso e energia nessas principais apostas. Não dá para querer imaginar que você vai sair pegando todas as plantas do Brasil, dos Estados Unidos ou todos os processos e digitalizar em um único instante, porque no final tem que ter captura de valor. Então, essa conexão com a estratégia ajuda também a priorizar esse momento de tomada de decisão, do que fazer, do que não fazer, o que faz sentido e o que não faz sentido. Eu digo sempre, é muito fácil se apaixonar pela tecnologia, até porque tem muita coisa e muita coisa disponível no mercado e tudo faz sentido dentro de um contexto como o nosso. Nós temos um processo ou fim a fim extremamente conectado falando em termos de cadeia de supply chain, extremamente conectado e naturalmente em um contexto desses você tem oportunidade para tudo quanto é lado. O desafio de fato é você entender quais são as maiores apostas e nessas maiores apostas você colocar toda a tua energia, porque aí sim a transformação vai ser tangibilizada. Se você ataca coisas muito marginais nesse processo todo, os ganhos também vão ser marginais e não vão se conectar com a sua estratégia. Então é um pouco da forma como a gente interage sob o ponto de vista do próprio C level.M1: Acho interessante, isso tem muito a ver com o pensamento (inint) [00:18:11], ser puxado e diminuir o working in progress. É muito tentador fazer muita coisa e eu sempre brinco com isso. É muito fácil decidir fazer muita coisa, o difícil é fazer aquilo que é importante. Decidir fazer um tanto de coisa de qualquer um fala “Então vamos fazer tudo”. A questão é escolher bem e criar esse círculo virtuoso.M2: Schuster, e eu digo sem dúvida e a gente está aprendendo nessa jornada, porque nem todos os experimentos MVP’s que nós fazemos dão certo e muitas vezes você precisa pivotar, muitas vezes você precisa tomar a decisão de matar um determinado produto digital ou uma determinada iniciativa e pivotar tua abordagem e mudar e ok, faz parte da dinâmica. A grande máxima nesse contexto da agilidade é que você começando pequeno muito conectado você testa as hipóteses de maneira muito rápida e consequentemente se as hipóteses não estão confirmadas você pivota isso muito rapidamente também. Então, esse é um processo de aprendizagem contínua, por isso o nosso princípio de aprender reaprender, desaprender. Porque às vezes você tem que desaprender algumas premissas ou até desconsiderar algumas ortodoxias do passado para você apostar em coisas novas. Se você vai com a mesma cabeça que você conduziu uma determinada iniciativa há dez anos tentando aplicar as mesmas premissas da atualidade, essas premissas podem não ser mais válidas e por consequência o teu resultado não vai obviamente igual ao resultado do passado. Por isso que existe essa necessidade do desapega de fato.M1: Pessoal, não deixe de mandar sua pergunta ou dúvida por áudio ou por escrito por WhatsApp. O número é 31996977104, ou então no e-mail: [email protected], por favor mandem aí os comentários, as sugestões, as dúvidas que a gente vai respondendo no programa. Ô Gustavo, que história você poderia contar aqui no podcast que ilustraria essa questão de pivotar, do digital, de testar a hipótese, de empoderar as pessoas, que é outra questão muito sensível nas grandes empresas. Como dar autonomia, como deixar… Todo mundo fala que as pessoas podem errar, mas se é mais difícil na prática. Qual que seria uma história interessante que você contaria que ilustra esse tipo de transformação que está acontecendo na organização.M2: Eu diria, por exemplo, eu comentei anteriormente que a gente tem alguns squads em funcionamento, os squads são multidisciplinares, onde as pessoas estão empoderadas para fazerem esse papel, para fazer seus papéis e nos squads normalmente esse processo todo de pivotar e de repriorizar backlog é uma coisa muito comum, é muito comum. Por quê? Porque a máxima da esteira contínua que você garante captura de valor no menor tempo possível de maneira contínua, exige que você não se apega ou não se apaixone pelo produto final, que você se apaixone pela captura de valor e então eu diria que em todos os squads que a gente tem, squad de (customer journey) [00:22:00], squad de supply chain, de auditória, squad de indústria 4.0 em todos eles nós tivemos oportunidade de fazer pivotagem, de tecnologia ou até mesmo de abordagem de trabalho. Talvez a forma como a métrica estava sendo considerada ou a forma como aquele determinado desenvolvimento estava acontecendo, porque novamente os squads não necessariamente eles lidam somente com produto digital, essa é a grande essência da agilidade de negócios, você acaba lidando com outras transformações que eles não implica necessariamente em produtos, um software e assim vai. Então se eu pego um exemplo da indústria 4.0 onde a gente tem várias frentes, tem ação de modelos de inteligência artificial, utilização de sensores nos nossos principais ativos críticos, uso de (inint) [00:23:04] de produto. Então, a gente vai ver nessas iniciativas vários exemplos em que você pivota a tecnologia ou você pivota a estratégia de trabalho, você pivota a estratégia de entrega e de implementação. Então, eu diria que em todos esses contextos a gente tem boas experiências de mudança contínua ao longo da trajetória.M1: Fica natural. Eu gostei da frase que você falou, pode ser o título do episódio, apaixona-se pela criação de valor. Acho isso bacana, acho que ela é uma frase que ilustra bem, já ilustra até questão do desapego, você tem que ter apego à geração de valor, o resto você pode desapegar que não tem problema.M2:  Exato, porque a tecnologia está tão efêmera, surge tanta coisa o tempo inteiro. Você vê, por exemplo, nós ao longo da trajetória da digitalização… Comecei lá contando da transformação cultural em 2014 na Usina Digital, tivemos hackathons, inovamos, introduzimos a metodologia de inovação. Fizemos uma série de inovações e projetos de inovação de lá para cá, a aceleração de startup, etc., em 18 nós montamos nosso office no Silicon Valley. Eu tive a feliz oportunidade de fazer parte desse projeto. Naquele momento eu fui convidado, morei lá no Vale por algum tempo, exatamente para montar essa iniciativa. E o que mais eu consegui tirar, o principal take away que eu tirei da dinâmica de trabalho lá naquele ecossistema é exatamente isso. O importante é gerar valor. O importante é a captura de valor, você vê as startups criando e matando seus produtos continuamente de forma tão fluída e tão tranquila que, às vezes, nós em grandes organizações nós temos dificuldade de fazer isso, porque nós estamos muito amarrados em processos e controles que e até na mentalidade mesmo, que é o que eu falei, a ortodoxia na forma de trabalhar anteriormente, que claro, uma grande organização não vai ser uma startup, de maneira nenhuma. A gente também aprendeu isso. Mas tem uma série de comportamentos que sim no momento que você faz o match com a cultura organizacional, você pode sim ser uma organização mais adaptativa, mais flexível, mais ágil orientada a fluxo de valor, com centralidade no cliente. Esse é um outro ponto. Nós somos uma empresa tipicamente B2B, mas com toda essa revolução que o mundo vive, cada vez mais fica claro que a nossa estratégia tem que ser centrada no cliente, cada vez mais. Embora a gente por história e pela natureza na nossa indústria, sejamos uma indústria de fornecer para outro negócio. Mas no final do dia a gente começa cada vez mais a ter preocupação com o tipo da experiência que eu estou dando para aquele usuário que está lá na ponta. Então isso tudo driva muito da nossa estratégia quando a gente fala de agilidade, por quê? Para você dar a melhor experiência para o cliente no final do dia, você tem que ter capacidade de entregar rápido e pivotar rápido porque muitas vezes o que você pensou não era o que o cliente esperava no final do dia como valor.  Você tem que ter capacidade de escutar ele, retroalimentar tua esteira e eventualmente matar uma série de mitos que você tinha no teu backlog e reconstruir o backlog a partir de um novo olhar e daí os UX, os designers podem nos ajudar, mas também a força de vendas, os vendedores, a área comercial, ou seja, retroalimenta o backlog porque, como eu falei, é time multidisciplinar. No final não tem o time do digital e o time da empresa tradicional, existe um (inint) [00:27:16] desses dois momentos ou dessas duas carreiras vamos dizer assim, ou seja, a turma que liderou ou que conduz o processo, talvez conduziu o processo à maneira tradicional começa a se aproximar, porque precisa trazer para o seu repertório toda a transformação digital que não é uma coisa apartada, é uma coisa que precisa estar no cerne da estratégia. É um pouco da forma como a gente vem estruturando e vem capturando valor.M1: Gustavo. Muito interessante o que você falou de pensar na experiência do cliente lá na ponta. Como é que vocês tem feito isso, porque eu achei curioso, já citei isso aqui outras vezes quando a gente fez o episódio com a MRV, com o Reinaldo da MRV, ele comentou que agora a MRV já pegava a jornada do cliente dela, além da compra do apartamento sabe. Do ponto de vista de sistema o cara comprou o apartamento uma época e já estava como um cadastro lá de desativado, que ele já comprou o apartamento, só que agora a MRV enxerga a jornada do cliente, de morar também, sabe. Como é que é isso? Vocês colaboram com distribuidores, com vendedores, com indústria para poder pensar na jornada final. Como vocês estão avançando para isso? Porque é super interessante. Uma empresa B2B avançar nesse sentido.M2: E a gente avança principalmente quando a gente olha, sem dúvida, a gente está olhando a jornada do cliente como um todo, fim a fim, com os nossos parceiros. E naturalmente existe uma preocupação importante de fortalecer o ecossistema, isso é superimportante em uma construção como essa que a gente vem que fazer e aí sim você lança mão de canais digitais que facilita muito dessa jornada. Então, por exemplo, a gente tem um portal de relacionamento. A gente tem chat bote, a gente tem e-commerce que ajuda muito desses parceiros também na conexão com os nossos clientes. Então praticamente mais de 50% dos nossos clientes já utilizam algum dos nossos canais digitais e isso vem avançando ano a ano. A gente vem conseguindo trazer e engajar novos stakeholders ou novos atores nesse contexto. Então, além dessa questão dos canais digitais em 2018 nós lançamos uma nova plataforma online de vendas ao varejo, um joy venture que nós fazemos parte junto com o Tigre, Votorantim, outras companhias chamadas Juntos Somos Mais, da qual nós somos sócios e a gente mostra que isso é a oportunidade que nós temos de seguir consolidando a Gerdau como um fornecedor preferencial para esse importante setor da economia, então é trazer a facilidade, a digitalização como uma alavanca também para essa experiência no final do dia, para os nossos clientes. Juntos Somos Mais é um joy venture [00:30:33] que no final a gente consolida aí. Vem de uma cadeia de diferentes… Tenho massa, tenho (inint) [00:30:42], eu tenho cimento, então pensa que em um contexto mais avançado eu consigo dar uma experiência completa para o cliente a partir de um único canal digital, ou seja, eu consigo oferecer uma experiência sem costura para o cliente, através de um único canal digital. São iniciativas desse tipo que a gente vem conduzindo, escalando muito as iniciativas através dos canais. Por exemplo, o nosso segmento de aços especiais, a gente vem trabalhando em uma plataforma para tornar a experiência do cliente ainda mais ágil. A gente está usando uma inteligência artificial no processo de cotação de novos produtos em aços especiais. Antes a avaliação de cotação de um aço especial levava cerca de dez dias. Isso mudou rapidamente, porque os algoritmos, de certa forma, cruzam dezenas de consultas e variáveis técnicas e dão uma resposta cada vez mais ágil para o cliente. Esse é o tipo de iniciativa que a gente vem conduzindo muito na centralidade no cliente, ou seja, como a gente cria uma experiência que diminua o lead time do setor e da cadeia em termos da oferta de valor e ajude na relação com o nosso cliente final.M1: Achei bacana demais. Esse exemplo da joy venture é muito legal, porque eu acho que é um grande exemplo de centralidade no cliente, porque você se une a outras para junto poder gerar o valor que o cliente precisa e com a menor fricção possível. Uma empresa que estivesse olhando muito só para o umbigo não faria isso de jeito nenhum. Ele falaria: “Não, isso aqui não sou eu, isso é alguém ali para a frente tem que fazer. Eu tenho que saber fazer meu aço bem aqui. Se eu estiver fazendo bem, acabou”. Acho que a forma tradicional de olhar é bem essa, eu olho mais para dentro e falo: “Uma vez que eu fiz…”, ainda mais uma empresa muito forte em engenharia, “… uma vez que eu faço bem o meu produto, já ganhei o jogo”. Aí você vê que não. Para ganhar o jogo, nós vamos nos unir com outros dois, vamos fazer uma joy venture e vamos tentar criar uma experiência que fique mais fácil de esse cliente puxar esse valor nosso.M2: E é interessante que, como você falou, indústrias tradicionais, indústrias de base, de commoditie, normalmente olham do muro para dentro. Normalmente, vai olhar a competitividade, a eficiência e assim por diante. Essa virada, essa guinada com foco na centralidade no cliente tem muita base no trabalho de cultura que a gente começou lá atrás, porque no final do dia você precisa de autonomia com responsabilidade, você precisa ter abertura, você precisa promover colaboração e co-criação, e aí se conecta muito com a máxima da inovação, e você precisa experimentar, pivotar, criar MVPs, testar hipóteses, acreditando que você vai ter que fazer muitos experimentos até você ter um resultado positivo. Essa é outra coisa que eu vi no Vale. Quer dizer, de cada dez, de cada vinte, você sai com um resultado positivo, ou seja, você tem que continuamente fazer interações rápidas, porque nas interações rápidas é que você vai aprender e vai capturando o valor.M1: Sabe por que eu achei bacana isso? Quando a gente fala de olhar para o umbigo, não é nem uma crítica do tipo desprezando (inint) [00:34:36]. É só porque eu acho curioso que uma empresa que nem a Gerdau, para mim ela mostra muito claro essa história de que a empresa, no final, vai virar híbrida, porque, imagina, óbvio que é importantíssimo e dificílimo ter essa excelência na produção de aço, ter os engenheiros que sabem fazer isso, que conhecem processo e tem cento e vinte anos fazendo isso. Ao mesmo tempo você tem uma estrutura dessas, que é uma pergunta que eu ia te fazer. O que permanece? Tem uma coisa dessa que permanece forte. Ao mesmo tempo, você tem uma maleabilidade muito grande em como vender isso para o mercado, por exemplo, que vai desde passos especiais, que você comentou, de você criar algoritmos de inteligência artificial para poder facilitar o processo, tanto para a Gerdau quanto para o cliente, quanto essa questão da fricção. Eu acho interessante que mostra muito claro, porque esse artigo que eu comentei ali, que saiu na HBR, fala muito sobre isso, esse balanço que a liderança tem que achar entre o híbrido e essa estrutura inovadora. Aí a Gerdau não pode perder, obviamente, essa competência de ter excelência na produção de aço, que é o que ela faz, obviamente, no final das contas, mas ela tem que trazer uma certa maleabilidade na ponta, no contato.M2: Eu costumo dizer que a organização tem que ser ambidestra. É muito do que eu tenho falado internamente e a gente vem refletindo, debatendo muito, que é isso que você falou. Ambidestria no sentido de quê? Do muro para dentro é eficiência operacional, excelência operacional, lean, e a gente precisa evitar desperdício, work in process. A gente precisa garantir que o produto seja produzido com qualidade e fundamentalmente que as pessoas tenham segurança no ambiente de trabalho, que é uma prioridade para nós. Então segurança, saúde das pessoas em primeiro lugar. São aspectos não negociáveis dentro desse contexto. Agora, na borda da organização, aonde a gente está falando da conexão com o cliente, essa é a camada onde mais a gente entende que, sim, a organização precisa ser mais adaptativa, mais resiliente, mais responsiva em termos de mudar rápido, se conectar rápido, capturar as melhores oportunidades, gerar novos modelos de negócio e assim por diante. O desafio que a gente vive, muitas vezes, é como que eu conecto as duas coisas. É claro que em determinado momento você vai ter um buffer entre uma estrutura e outra, mas quando a gente fala nos habilitadores operacionais, quase sempre do ponto de vista de cultura, de mindset, eles são os mesmos, porque, no final, o mindset de agilidade, por exemplo, nada impede de um colega meu que está lá na usina, nesse momento, ter um mindset de agilidade. É claro que ele vai ter que cumprir na produção de aço e vai ter que cumprir procedimentos, receita, padrões, mas é mais do que rodar scrum, kanban, (inint) [00:37:46], safe ou qualquer outra técnica. A gente está falando de menos procrastinação, mais foco na entrega de valor, mais foco no fim a fim, menos foco no objeto meio. Isso na essência pode ser disseminado na organização como um todo, até porque você cria prontidão para você movimentar o teu pipe line de um lado para o outro e assim sucessivamente. Então muito do que a gente vem debatendo e vem fazendo, porque, como eu falei, os nossos squads, essa (inint) [00:38:23] 4.0, todos eles estão olhando para cliente ou para experiência e, de certa forma, estão orientados a fluxo de valor do cliente, e dos 4.0, naturalmente, estão olhando para eficiência operacional, mas ainda assim tem projetos do indústria 4.0 que ao olhar o backlog se conecta também com o objetivo de dar a melhor experiência para o cliente ao final do dia. Por exemplo, a gente implantou etiquetas inteligentes em produtos, uma linha de produtos na nossa usina de Ouro Branco, e, claro, você coloca uma tag inteligente, o inventário fica mais rápido, o lead time de carregamento é mais rápido. Naturalmente eu ganho tempos e movimentos que, no final da cadeia, tragam valor para o cliente também. Lá na frente eu posso, inclusive, adicionar mais valor, porque se eu tenho uma etiqueta inteligente eu posso adicionar mais valor para o cliente. Esse tipo de construção que sai do mundo industrial e se conecta com a jornada do cliente também.M1: Isso é incrível. E do ponto de vista global? Você disse que o grupo é gigante. Como é que vocês fazem para coordernar isso tudo? Você falou que tem uns squads aqui. Eu estou falando isso por quê? Esses dias eu tive uma conversa com um cliente também que faz parte de um grupo global e eu acho curioso. Sempre tem uma necessidade de padronização global e de comparação dos times globalmente, só que isso traz certos problemas, na minha visão, também, porque, às vezes, antes até de os times estarem gerando valor, você está preocupado em comparar os times e aí os times vão acabar gerando alguma coisa que não é o valor mesmo que possa ser comparado. Sabe como que é? Porque, alguém quer comparar, entendeu? Como é que faz (inint) [00:40:12] já existe desafios suficientemente grandes fazer a Gerdau começar a ficar ágil? Só que, além disso, é no mundo inteiro. Como é que tem sido isso?M2: O que a gente tem feito, e aí eu (inint) [00:40:26] de 2014, quando a gente começou com o movimento de cultura e de transformação, visando ter uma organização mais moderna e flexível, naquele momento também as unidades de negócios passaram a ter muito mais autonomia, então esse empoderamento para as unidades de negócio garantiram que elas, compreendendo seus ecossistemas, pudessem entender o que gera valor naqueles ecossistemas. Isso foi conduzido de lá para cá. E eu diria que hoje a digitalização se conecta nesse movimento. O meu papel como global é muito mais orquestrando e (inint) [00:41:12] habilitadores para facilitar a condução desse portfólio e muito menos no hardworking, de colocar a mão na massa no que está acontecendo (inint) [00:41:23] necessariamente, ou ter que fazer aqui no Brasil para mandar para os Estados Unidos ou para qualquer outro país da América Latina. Por exemplo, lá nos Estados Unidos existem squads orientados a experiência do cliente, que é uma experiência que é uma jornada diferente da jornada que nós tínhamos no Brasil, e qual é o meu papel como liderança? É garantir uma orquestração para a gente estar usando os mesmos direcionamentos e, principalmente, a gente estar retroalimentando o nosso aprendizado, inclusive com outras lentes culturais, porque aí você usa a lente do que a gente está aprendendo lá, a lente do que a gente está aprendendo aqui e você cria uma diversidade de visões que é super importante no desenvolvimento da companhia como um todo. Lá nós temos uma liderança de inovação e digital que conduz essas iniciativas. A gente tem uma estrutura de cooperação e de co-criação. Trocamos muitas figurinhas, mas sem o comando e controle que é típico de organizações mais orientadas a matriz, vamos dizer assim. Eu brinco que a gente está cada vez menos organizados como máquinas e cada vez mais organizados como organismos, de fato. Ou seja, onde você promove a criação e o empoderamento das pessoas e vai nutrindo na medida certa, garantindo a unidade mínima de controle, porque, naturalmente, tinha que ter em uma organização do tamanho como a nossa, fazendo sincronismos para evitar over (inint) [00:43:04] de coisas ou redundância de iniciativas, mas mantendo a retroalimentação de aprendizagem no time.M1: Legal demais. Achei muito coerente com o que você disse no começo, que é o que eu sempre acho que se resume. É simples, mas é difícil, que é o quê? É centrado em gente, não é? No fundo, o seu papel, se eu entendi bem, é fazer as pessoas todas se comportarem. É muito mais replicar o modelo de como as pessoas vão se comportar, colaborar, do que talvez aquele tradicional modelo que tinha antes, de eu pego essa solução, coloco ali, padronizo. E aí o pessoal vai destravando valor, vai destravando valor aqui e vai tendo uma conversa contínua também. Quem é bom lá vem para cá e as coisas vão evoluindo. Ser orgânico é isso, não é, cara? Eles vão evoluindo sem essa ordem toda que as pessoas gostam de ver em uma máquina, aquele troço já planejadinho.M2: E, Schuster, eu sempre digo assim: eu tenho aversão a enlatados metodológicos, porque, às vezes, você escuta muita coisa do tipo assim: “tem que ter x número de squads”, “tem que implantar tal metodologia”. Eu diria que o valioso é você encontrar o que do ponto de vista da sua cultura organizacional, como é que faz o (inint) [00:44:27] dessas coisas, porque você tem que aproveitar a fortaleza do ecossistema organizacional para ir escalando da forma que (inint) [00:44:38] funcionando, funciona e, claro, provocando as devidas transformações. Então eu diria, hoje a gente fala muito do Agile At Gerdau, que é o quê? É agilidade na forma como a Gerdau entende que faz sentido operar em termo do seu negócio. É claro que do ponto de vista metodológico você bebe na fonte de diferentes metodologias e diferentes experiências e vivências para alimentar uma caixa de ferramentas que ajuda você a dizer assim: “Tal projeto eu vou por aqui”, “tal projeto eu vou por ali”. Se eu tenho uma esteira contínua, um fluxo de valor, eu vou usar essa abordagem de trabalho e eu consigo cocriar um arquétipo organizacional que mantenha a centralidade nas pessoas, porque independentemente do método, independentemente do enlatado que você vai usar, a centralidade, tudo depende da atitude como as pessoas agem em frente a um determinado contexto e como elas executam determinada atividade e, ao mesmo tempo, você garante esse crescimento orgânico. Você garante que isso vá viralizando de forma orquestrada na organização respeitando os tempos e movimentos das microculturas. Isso também é importante. Não significa que eu estou em um (inint) [00:45:57] aqui que eu vou estar no mesmo (inint) [00:45:59] nos Estados Unidos e vice e versa. Eu vou respeitando isso sem provocar. Não tem big bang nessa história. Se alguém vai dizer que implantou em um ano e virou tudo e está tudo… Pelo menos, o que a gente tem aprendido, a vivência que nós temos ao longo desses últimos seis anos é assim: não tem big bang. Não tem bala de prata. Tem, sim, muita persistência e foco, disciplina. Essa é outra coisa que aprendi muito lá no Vale, é pragmatismo. A gente precisa colocar a bola no chão e fazer gols. Às vezes, a gente vê muita ideação, muito design thinking, muita discussão de criação de ideias sem pragmatismo. Você vê com pouca capacidade de colocar a bola no chão e fazer gols, virar ponteiro. Esse é o grande desafio hoje, porque, querendo ou não, a transformação, uma mudança cultura se dá através das pessoas, mas ela se dá também através de símbolos e processos. Se você não dá sinais de que, de fato, aquilo está reverberando do ponto de vista de negócio, aquilo vai ficando tão rarefeito que, no final, vai se esvaindo. Você não consegue manter essa cultura e você não consegue escalar essa cultura. Uma coisa interessante: a gente migrou para o home office agora com a pandemia. Foi uma questão super tranquila, porque como a gente já vinha fazendo um processo… Tranquila no sentido do ambiente em si, em termos de virada de acessos e também do ponto de vista do mindset das pessoas, ou seja, até nisso a agilidade ajuda, porque como você está mais orientado a resultado do que você está orientado a comando e controle, a tarefa, isso facilita muito a vida, porque, no final, você tem pessoas empoderadas, que estão nas suas casas entregando valor, cada um na sua casa, tendo claro qual é o backlog e compromisso de entrega no final do dia, e o líder atuando como habilitador e catalizador. Habilita a transformação. Não é o líder que precisa ficar ali, checando: “fez a tarefa A?”, “fez a tarefa B?”. Está cada vez mais fora do contexto, cada vez menos aplicado esse tipo de atribuição da liderança. É claro que vai depender sempre da maturidade do time. Às vezes, você atua de um jeito, atua de outro, mas o lado híbrido da liderança também cada vez mais está em pauta e, principalmente, a capacidade de deixar a turma andar.M1: Sim, sair do caminho. Cara, muito boa a conversa. Infelizmente, o tempo passa rápido. Eu, por mim, ficaria conversando aqui. Eu achei legal demais, porque eu acho que esse episódio vai ter um viés legal, que é uma indústria, é tradicional, tem uma cultura tradicional, tem 120 anos e você vê que a sua conversa é muito natural, de uma empresa que está cada vez mais centrada nas pessoas e que os líderes são cada vez mais líderes e servidores mesmo, e que estão destravando a organização para deixar as pessoas gerarem valor, que é o que você comentou das pessoas empoderadas. Poxa, isso aí acontecendo em uma indústria de 120 anos, tradicional. Acho que isso é um convite a muitos outros segmentos, que teve até uma facilidade, que deveria estar em estruturas que já são mais orgânicas ou mais pressionadas pelo consumidos final, para se inspirar nesse tipo de coisa. Eu queria te agradecer muito, viu, Gustavo? Foi uma conversa muito boa.M2: Obrigado pelo convite. Também achei super boa a troca de ideias.M1: Abração.M2: Valeu, um abraço.
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os agilistas

#82 Apaixone-se pela criação de valor