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 M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje eu estou aqui com o Leonardo Sá, ele vai se apresentar daqui a pouquinho, ele é o CEO da PRODAP e vai ser um episódio muito interessante, pelo seguinte, tem um episódio nosso que fez muito sucesso e acho que chama alimentando os tigres, que foi gravado com Breno Cerqueira que é CEO da PRODAP, no qual ele fala sobre essa trajetória de transformação digital da PRODAP. Agora, o que acho interessante mesmo o Breno sendo um cara com bastante visão de negócios, nós vamos conversar agora com uma pessoa que antes disso que é o CEO da PRODAP e que sentiu essa necessidade de fazer a transformação e que acompanha isso a partir de uma perspectiva diferente e consegue hoje também sentir os efeitos disso. Acho que é uma história bem interessante, porque é bem do ponto de vista de negócios, porque precisamos fazer essa transformação, como foi a transformação e o que se está colhendo dessa transformação agora. Então, antes da gente começa a entrar nesse papo aí, Leo, se apresenta só para o pessoal te conhecer um pouco melhor, fala um pouquinho sobre seu background. Obrigado pela presença.M2: Obrigado pelo convite, Schuster. DTI parceira nossa nessa história. Eu acho que vocês tiveram um papel super importante nesse processo como um todo para a gente estar aqui onde a gente está. Então agradeço e sou bastante grato a toda contribuição até fora do próprio escopo da DTI do que vocês fizeram pela gente para a gente estar aqui hoje. Beleza…M1: A gente também ficou muito feliz.M2: Meu nome é Leonardo Sá, eu sou o antigo CEO da PRODAP, porque hoje eu acho que depois dessa história eu virei o presida, Schuster, e eu sou eu sou formado em medicina veterinária, eu tenho especialização na Fundação Dom Cabral, sou Harvard (inint) [00:01:59], sou MBA da Harvard Bussiness School e estou lecionando também como quase como hobby na Fundação Dom Cabral aí em agronegócio já há mais de nove anos e estou como CEO da PRODAP desde 2012. Contar um pouco aí da história. Sou pai também de duas meninas e atleta máster de crossfit nas horas vagas igual você sabe.M1: Na verdade, você é atleta de crossfit, nas horas vagas você cuida… Só para o público saber. Primeira reunião que a gente fez com o Léo, a gente já começou a oferecer umas castanhas, mesmo assim o cara tem a maletinha ali, é uma disciplina grande, você é uma pessoa muito disciplinada.M2: Eu acho que na idade que eu estou aqui se der uma barbeirada na alimentação a chance de eu ter problema é grande. Acho que fui obrigado. Eu aprendi com (inint) [00:03:02].M1: Então conta aí como é que foi essa história antes do Breno chegar e como é que foi esse movimento de vocês começarem a pensar nessa transformação.M2: O que foi o aconteceu. Eu tinha visto a oportunidade. Eu acho que a PRODAP está nesses, vamos falar assim, como a empresa software do setor pecuário desde 1992, só que a gente era muito mais uma empresa do setor de pecuária, que é um setor extremamente tradicional, que também fazia software do que propriamente dito ser uma empresa de tecnologia e a gente viu justamente que era o setor que estava começando. Ou seja, tinha um mundo pela frente na história de passar pela transformação digital e da incorporação de tecnologia para poder melhorar resultados.M1: Léo, só um negocinho, até erro meu, só explica o que é a PRODAP antes.M2: A PRODAP é uma empresa focada no setor de pecuária da carne e do leite. Ou seja, a pecuária de corte, pecuária de leite. Os clientes são grandes fazendas e fazendas de médio, grande porte no Brasil inteiro na cadeia da carne, são fábricas de ração, cooperativas na cadeia do leite e o que a gente faz é entrar para dentro desse cliente mudar a história de resultado dele. Então a gente é apaixonado por transformar a história dos nossos clientes e faz isso através do pacote tecnológico que a gente chama de solução total PRODAP que envolve tecnologia, envolve consultoria e envolve nutrição, suplemento mineral. Pensar no que o bicho tem que comer para ganhar peso, para produzir carne ou comer para poder dar leite é uma alavanca super importante e relevante de resultado. Então, isso é um pouco do que a gente faz. A empresa foi fundada em 79 e ela é extremamente tradicional e em um setor extremamente tradicional, que é a pecuária. Então, acho que 2017 a gente começou a perceber esse processo como uma oportunidade. Na agricultura acho que a coisa já tinha começado, desse ponto a gente teve o primeiro unicórnio na agricultura que foi a Climate vendida lá em São Francisco para a Monsanto como primeiro unicórnio do agro, por mais de um bilhão de dólares. E aí a gente viu que era o momento justamente de pegar inclusive a reputação que a PRODAP já tinha como empresa que teria a maior fatia de mercado, um software de gestão de rebanho, de gestão de fazendas e realmente fazer disso um diferencial competitivo. Então, acho que a ideia do conceito ele estava bem formado. Foi quando eu trouxe o Breno, que eu pensei: “Eu preciso de um cara que realmente entenda de tecnologia e que muito mais do que isso, me ajude a puxar e a liderar a transformação cultural que é necessário para sustentar a tecnologia como diferencial competitivo”. Então, o Breno entrou mais ou menos no meio do final desse plano estratégico. Ele ajudou trazendo muito da contribuição dele e a partir daí a gente começou a reformular também todo o time da diretoria. Ou seja, foi necessário também uma transformação na estrutura organizacional, porque eu acreditava que, primeiro, para a gente ter a tecnologia como diferencial competitivo e ser reconhecida no mercado como empresa tecnológica, ágil focada na experiência do cliente a gente tinha que ser isso, ou seja, sem ter uma transformação na cultura da empresa dificilmente a gente ia sustentar isso para o mercado. Então, eu acho que grande parte do trabalho de andar com esse processo foi um trabalho muito cuidadoso de pensar e gerenciar essa transformação de cultura. Cultura a gente entende que, vamos falar assim, a gente tem uma ação direta: “Eu vou comprar um pedaço da cultura” não tem muito isso, a gente transforma a cultura indiretamente em alavancas que tenham uma relação de causa e efeito com o que a gente quer. Então foi isso, desenhar bem a cultura que sustentasse essa estratégia e caminhar na execução de todas essas alavancas que iam sustentar uma cultura diferente. E aí vem desde coisas simples como o próprio ambiente, o escritório, se você conhecer o escritório nosso, a gente é vizinho, está no mesmo prédio, de estar com o escritório mais moderno, sem parede, que passa justamente essa imagem de uma comunicação fluida, de uma empresa horizontal. Mudamos nosso sistema de gestão. Acho que a PRODAP tinha orgulho do Balanced Scorecard, que é muito baseado no sistema comando controle. A gente era orgulho porque realmente era uma figura de livro que a gente conseguiu colocar de pé e de repente a gente viu “Pô, cara, tem que jogar isso tudo no lixo” e repensar a estrutura também de gestão dos indicadores, de como definir metas e até o desdobramento na estratégia para execução em uma estrutura que a gente tinha a descentralização da tomada de decisão e o envolvimento de todo mundo e a participação de todo mundo. E assim foi. A gente jogou tudo no lixo. Fizemos aí hoje um sistema de gestão que na época o Breno e eu visitamos, fizemos um benchmark na Sales Force lá em São Francisco A gente adaptou algumas coisas do (inint) [00:09:07] que era o método de gestão da Sales Force e implementando o que a gente chamou de plano de voo, dentro da PRODAP. Mas é isso. Veio um processo cuidadoso de transformação de cultura e de prática dos novos valores, de incorporação dos novos valores na avaliação 360 e uma reformulação inteira da forma da PRODAP de ser.M1: Uma pergunta. Quando é que você percebeu, por exemplo, o que a gente percebe muito em vários lugares é um tema recorrente que eu faço, naquela palestra que eu faço de Bussiness Agility, o executivo ele é muito sensibilizado para essa questão tecnológica, mas muitas vezes responde só querendo comprar tecnologia, ele não entende necessariamente que ele tem que fazer a mudança mais profunda, entendeu? Como foi esse processo de percepção porque é difícil, assim, você tinha um modelo que era vencedor e, como você disse, se orgulhavam de uma série de coisas que vocês fazem muito bem feitos. Como é que é desconstruir isso?M2: Não é uma tarefa fácil, mas eu acho assim. O foco o tempo inteiro… Ele estava na implementação da estratégia e eu não sabia talvez naquela época ali quando a gente saiu para implementar a estratégia, eu não sabia exatamente o que eu ia fazer, mas eu tinha consciência de uma coisa, a estratégia é sustentada por pessoas, cultura, processos da empresa e, principalmente, pelo que eu chamo de sua estrutura de gestão da empresa, que envolve indicadores, métricas, enfim, o sistema de gestão da empresa como um tudo e se a gente não mudasse a cultura e essas coisas a gente não ia ser bem sucedido em colocar a nova estratégia de pé. Igual eu disse, eu comunicava isso para a turma falando dessa forma, eu falei: “Ó gente, adianta você querer ser percebido no mercado como a empresa que está liderando a transformação digital na pecuária ou ser conhecida como a empresa focada na experiência do cliente ou ser reconhecida como empresa ágil se a gente de fato não for”. Eu acho que a estratégia tem que ser autêntica, porque ela não pode ser só o trabalho feito no marketing, então ele começa de dentro para fora. Então, a gente tinha essa consciência, não tinha talvez a visão de como que isso iria andar porque é uma coisa que é viva, não é uma equação matemática. Então, eu acho que a gente tinha essa consciência e à medida que o tempo foi passando a gente foi ajustando. A DTI mesmo teve uma contribuição grande de conversas que a gente tinha desde aquele livro (Times of times) [00:11:56] que você indicou, eu acho que esse livro foi um ponto relevante de percepção, porque ele mostra justamente como organização focada em eficiência, uma organização tradicional que é o exército consegue e precisa se ajustar para poder lidar com o mercado novo, seja para lidar com o inimigo novo. Eu acho que a gente tinha essa consciência, que tinha que ter mudança, porque não era simplesmente desenvolver software ou ter tecnologia. Eu acho que isso aí é um pedaço do quebra cabeça.M1: Sim, só uma curiosidade que eu fico, esse MBA que você fez em Harvard foi quando?M2: Foi em 2013. Eu conclui em 2013.M1: É curiosidade mesmo. O pessoal já fala no ágil ou ainda é mais uma escola tradicional mesmo, já está chegando em Harvard ou não?M2:  Então, eu tive um professor que é o Michael Tushman que esse cara… O PhD dele toda a vida de pesquisa foi em cima de inovação e transformação organizacional para sustentar a inovação e esse cara escreveu best sellers de case study então ele escreveu, por exemplo, o case de transformação do modelo de negócio da IBM e vários outros nesse sentido. Ele escreveu esse livro, um livro que também é um best seller de business que é Leadership true innovating, esse é um livro bem legal do Michael Tushman e daí ele tinha feito o PhD no MIT, então apesar de Harvard ser uma escola extremamente tradicional ele conseguiu dar uma visão justamente do que tem que mudar para poder sustentar uma nova estratégia. Eu acho que esse modelo aí ele veio um pouco disso, mas não necessariamente tem um guideline, eu consegui naquele momento ver um guideline focado em agilidade.M1: Entendi. Pessoal, não deixe de mandar sua pergunta ou dúvida por áudio ou por escrito pelo WhatsApp. O número é 3 1 9 96977104 ou então no e-mail os agilistas arroba dti digital ponto com ponto br. Por favor, mandem aí os comentários, as sugestões, as dúvidas que a gente vai respondendo no programa. Imagine, começou a jornada então um passo importante foi trazer o Breno para dar uma oxigenada na questão tecnológica e trazer uma influência externa. Qual foi seu primeiro desafio organizacional mais forte, assim que você se lembra, é claro que agora quando a gente vai contar uma história, a gente vai fazendo uma narrativa. Qual foi o primeiro desafio maior que você sentiu?M2: Acho que o maior desafio é abrir mão, desconstruir o que estava construído. Igual eu disse, a gente tinha muito orgulho do sistema de gestão que tinha sido construído ao longo dos anos. Então era uma empresa já muito focada em resultado, cheque de metas, aquela estrutura de negociação de metas, comando controle, nível (inint) [00:15:15].M1: Uma máquina (azeitada) [00:15:16].M2: Nível por nível hierárquico rodando PDCA toda aquela história que você conhece. Era um modelo que funcionou, ele era um modelo que funcionou. Ele deu resultado, ele deu resultado. Só que ele não era o mais adequado para o que a gente entendia (inint) [00:15:41] a nova estratégia. Esse movimento estratégico ele no início ele foi pensado para ser um diferencial competitivo e ele virou um diferencial competitivo. E agora chegou aqui no ponto que a gente está vivendo, esse cenário da Covid-19 eu estou para te falar que foi um eixo de sobrevivência da PRODAC. Por exemplo, o home office foi uma coisa que veio dessa mudança. Ou seja, a empresa estava com todos os processos, todo o aparato tecnológico para operar 100% home office, claro que indústria não, a parte industrial não, mas hoje a plataforma, o PRODAC views consegue permitir que os consultores gerem valor nos clientes totalmente à distância, ou seja, algumas regiões do país que a gente teve que parar a operação pelo risco sanitário do nosso time e dos clientes, a gente parou as visitas dos consultores aos clientes, mas mesmo assim continua fazendo o acompanhamento da rotina, gerando insights, gerando valor para os clientes via plataforma digital, via camada analítica. Então, o que antes era para ser um diferencial competitivo acabou aí pela pela questão da situação que a gente está virando quase que uma alavanca de sobrevivência.M1: E é engraçado. A gente fez um podcast um outro dia com a (Falconi) [00:17:11] também. Eu imagino que devia ser um tabu enorme essa questão de estar presente, tem que ser em campo. Aí, de repente foi proibido de ir em campo.M2: E pensando em uma fazenda é mais complicado ainda, porque é o sistema vivo, é uma fábrica a céu aberto. Você tem capim, você tem o animal que é vivo, você tem o solo que é vivo. Então, esse tabu, igual você falou, do consultor estar pisando na terra, de estar lá de botinha e sentir o que está acontecendo é um negócio que é o que ele realmente difícil de mudar e isso está permitindo agora até a gente pensar mais adiante, em ter o modelo da STP, da solução total PRODAP, que a gente consiga tem inclusive fazendas de menor porte. Ou seja, abrir o que a gente faz, dar inclusive oportunidade de levar o que a gente faz para fazendas de menor porte. Por quê? Porque a fazenda de menor porte vai exigir o sistema low toaching, ou seja, um sistema que precisa rodar nutrição, ou seja, produto, tecnologia e consultoria totalmente à distância usando tecnologia para isso. Inclusive, é um projeto novo que a gente está trabalhando. Eu acho que o cenário atual deu o empurrão para a gente andar também com isso, que era uma ideia que já estava no bolso há mais tempo.M1: Acho super legal isso porque é um novo modelo de negócio, vocês estão mudando o modelo de negócios seus. Eu acho isso interessante porque sempre os exemplos são assim: Airbnb, Uber e temos exemplos bem próximos igual a esse. Você consegue ter um negócio bem mais escalável agora e multiplicar a inteligência de consultor e talvez usando um pouco de autosserviço nas fazendas é por aí.M1: É por aí e usando tecnologia (Iot) [00:19:15] para coleta de dados, a tecnologia de análise de imagens de satélite para a gente ver o que está acontecendo e medir o que está acontecendo na fazenda. Ou seja, estar usando a plataforma (views) [00:19:29] em vários outros projetos com parceiros também para poder conseguir ter o levantamento de dados e saber o que está acontecendo no cliente sem necessariamente estar um consultor pisando no cliente. Então acho que é isso que é a visão nossa de futuro.M1: Muito bacana. Cara, eu só queria voltar um pouco, eu fiquei curioso com a questão do plano de voo. Então, você tinha o (BSC) [00:19:54], igual você disse, super bem instalado e ele acabava significando um desdobramento de meta do topo até todos os níveis de organização, tudo alinhado e tudo acontecendo como se fosse tudo perfeitamente azeitado para o ambiente, para aquele ambiente que você previu talvez no começo do ano, não sei. Aí você começou a perceber, primeiro, que isso não daria mais certo nesse mundo novo e aí você foi substituindo pelo que?M2: É mais ou menos o seguinte, Schuster, para a gente ser uma empresa ágil, uma organização que aprende rápido, que muda rápido. e uma empresa que é focada na experiência do cliente, cada pessoa na ponta tem que estar vivendo isso e incorporando isso, porque isso eu acho que é uma estratégia da empresa, mas é muito mais uma vontade da empresa, onde isso acontece na cabeça de cada um que está aqui dentro, isso está incorporado na cultura e para isso esse cara tem que ter autonomia para poder tomar a decisão. Cada pessoa tem que estar ciente e alinhada para onde a gente está indo, mas ele tem que ter autonomia para poder construir, desconstruir, aprender, fazer de novo para que a gente consiga levar essa experiência do cliente, de fato ser uma empresa ágil e tecnológica. Então a gente viu que aquele sistema de gestão não era o mais adequado para poder sustentar isso. Então, o que a gente tem hoje é simplesmente uma guia do desdobramento da visão dos objetivos estratégicos que começa com o meu plano de voo, mas cada indivíduo da organização, cada nível da organização pega esse direcionamento faz a visão, define seus objetivos e inclusive define os seus indicadores. Ou seja, define quais são suas métricas e estabelece as suas metas para poder saber se ele está indo no rumo certo ou não. Ou seja, isso foi descentralizado na empresa e aí teve que alinhar a meritocracia com esse novo sistema. Enfim, a gente teve que também trabalhar outras coisas para poder sustentar esse novo sistema.M1: Entendi. Ou seja, esse novo sistema ele é menos prescritivo, ele aponta mais uma direção, mas ele permite as contribuições diferentes de diferentes pessoas que vão fazer até suas experimentações locais, digamos assim. Agora dentro do que você pode falar, é claro, o que você fez para conciliar essa questão que é muito presente nas empresas, principalmente, nas empresas grandes, das metas individuais de bonificação individual. Uma vez que já não é você que define a meta.M2: Então, a gente teve que dar um passo para trás, Schuster, a gente tinha metas individuais e o sistema de meritocracia ele estava alinhado, só que precisava passar uma mensagem de que todo mundo estava no mesmo barco. Esse alinhamento da estratégia ele definia muito mais as fronteiras, os limites e o rumo do que especificamente falava para o cara o que ele tinha que fazer e entregar e aí o que ele tinha que executar, porque isso é a parte que ele deveria criar. Então, eu acho que a gente deu um passo atrás e colocou um sistema de meritocracia que hoje ele valoriza simplesmente o resultado do todo e beleza a gente pode inclusive amadurecer isso. Eu acho que a medida com que esse sistema de gestão ficar mais maduro e também trazer um pouco de valorização da entrega de cada pessoa, de cada setor, mas foi o que a gente entendeu ser necessário e também de desconstrução para poder passar a mensagem correta.M1: Ou seja, hoje o pessoal não tem meta individual, é todo mundo, uma meta da empresa como um todo.M2: Ele tem a meta individual, só que isso é muito mais no sistema de controle social, ou seja, do compromisso que ele tem com os partes, com o time, com os squads no caso dos setores que funcionam com squads do que propriamente dito porque a meritocracia dele está amarrada com aquilo.M1: Isso é legal demais. No movimento lá o Beyond Budgeting fala muito disso, se você mistura meta com forecast, por exemplo, porque no fundo o que eu entendo é o seguinte você quer de cada um o melhor resultado que ele poderia chegar. Então você vira para a pessoa e fala: “Cara, quanto você acha que dá para fazer de tal coisa”. Quando você já usa o mesmo momento para definir metas e forecast o sujeito já começa um processo de negociação instantâneo ali. Na verdade, o ideal é todo mundo falar o que acredita, correr atrás e depois com justiça avaliar o que foi bom, o que foi ruim. Isso é o ideal. É isso que você está procurando.M2: É isso que a gente está procurando. Assim, o sistema de gestão ele está amadurecendo ainda e eu acho que vai chegar em um ponto que a gente vai ter rodando em breve. Vamos ver. Quem sabe mais um ano, mas é o que está funcionando para a gente hoje.M1: Quer dizer que a Salesforce tem algo similar que você disse.M2: A Salesforce é um case interessante, porque é uma empresa tecnológica muito focada na experiência do cliente e é uma empresa que mantém mesmo com o crescimento uma certa característica das empresas do Vale do Silício de agilidade. Por isso que a gente escolheu a Salesforce como case interessante. O Breno e eu quando a gente esteve no Vale do Silício há dois anos, foi em março de 18, estava justamente na construção. A gente teve oportunidade de fazer uma visita lá no (inint) [00:25:57] da Salesforce com um contato que eu tinha e aí a gente conseguiu entender e trazer isso, claro que tiveram algumas adaptações para trazer isso para a nossa realidade.M1: E a Salesforce é agressivíssima. Force é super agressiva em venda, é uma empresa de venda.M2: Isso foi uma metodologia também que a gente adequo. No setor nosso a gente acabou virando benchmark de trabalhar, vamos falar assim, com o conceito de inbound, outbound, insidesales, segregação de hunter (inint) [00:26:36] uma especificação de papéis focado em cadência de venda. Foi um dos projetos também que o Bernardo estava à frente da área comercial, que você conhece, que foi importante para a gente conseguiu usar o canal digital para também gerar negócio para a empresa nesse momento. E agora, inclusive, vamos falar assim, Schuster, era um setor que dependia muito dos eventos presenciais, aquele negócio do aperto de mão e que se a gente não tivesse também estruturado e feito esse movimento do marketing digital de ter uma máquina de vendas rodando, a gente também teria parado muito o fluxo de cadência, de fechamento de novos contratos agora.M1: Quem não fazia isso é quase que não sabe o que fazer quando foi de repente cortado, essa possibilidade de fazer eventos.M2: E mais uma vez, isso aí é uma coisa que a gente estava ainda aprendendo. É um projeto que começou também em 18, a estruturação dos times, mudança de estrutura organizacional, do jeito de funcionar do comercial, do marketing, mas a gente aprendeu, foi pioneiro nisso no nosso setor e eu acho que hoje isso também virou não só um diferencial, mas também virou uma salvação para o que a gente está vivendo, de não poder contar mais os eventos presenciais para seguir com a área comercial.M1: Curioso. Conversando com você me parece que a empresa vai toda já ficando preparada para tudo que é digital, de forma ampla. Vai ficando natural usar o digital e aí é aquela história dele se entranhando no negócio. Não é mais uma coisa estranha, como já deve ter sido, ou ainda para muitas empresas.M2: Exatamente. Eu acho que a gente começa a respirar e viver tecnologia, conceito ágil e ter essa mentalidade, igual uma startup, de estar focada na experiência do cliente. É claro que a gente teve algumas necessidades de troca de algumas peças ao longo desse caminho, algumas áreas andam mais rápido do que outras. Por exemplo, eu hoje enxergo o PRODAP Hub que é o escritório aqui onde está a maior parte do time de tecnologia absorveu isso em uma velocidade… Eu até brincava, eu falava: “Cara é igual um cavalo bravo que você só tinha que soltar a rede, ele correu sozinho”, mas a gente a gente teve vários desafios com o time do campo. Primeiro porque é um time que está distante e é um time que tem contato o tempo inteiro com um mercado que é extremamente tradicional. Por exemplo, a gente mudou o nome do cargo dos consultores, os consultores começaram a chamar consultores sucesso do cliente e aí chegava de repente o consultor nosso com o cliente e a turma da fazenda zoava. Lá vem o sucessinho. Chegou o sucesso. E cada vez que aconteceu deles se a gente tinha que mostrar. “A gente tem que ser consistente. Acredita. Acredita. Acredita”. Não é um negócio fácil e a área industrial por incrível que pareça também é um negócio que pela própria necessidade das métricas do jeito que opera uma área industrial de ter, vamos falar assim, PCP, toda gestão industrial, trabalhar com o foco em eficiência global, a gente conseguiu também adequar um jeitinho de estar com essa pegada. Hoje o cara está produzindo, ele tem uma meta de produção. As pessoas estão focadas na experiência do cliente. Eu acho que a gente conseguiu levar também esse pedaço da cultura para o time da indústria. Tem o squad da indústria, o time que fez a camisa deles, tem o grito de guerra deles, ou seja, eles também são donos do que são as métricas, qual o papel deles dentro da STP, dentro desse processo de transformação de resultado do nosso cliente. Eu acho que mesmo dentro do conceito industrial a gente também conseguiu evoluir muito para essa pegada.M1: Legal demais. Léo, uma coisa que me marcou aqui, você falou no começo aí que você não é nem o CEO mais, você é o presida. Isso parece mostrar que as relações foram ficando inclusive bem mais informais dentro da empresa. Tem um artigo que até tenho citado aí que é interessante sobre, saiu na (HBR) [00:31:26] agora recente, de maio, junho, um artigo de dois dois caras da (inint) [00:31:31] que até escreveram um livro. Eles mostram muito como é que o papel do executivo, do CEO, ele vai mudando na medida em que a empresa vai ficando ágil, ele vai dedicando menos tempo a certas coisas, mais tempo a outras, que tipo de mudança que você sentiu, o que você pode dar de depoimento pessoal. Acho muito legal quando você fala do cavalo que era só deixar ele solto. A gente sempre fala muito no poder que tem você dá espaço para as pessoas, as pessoas querem realizar. Como é que você foi sentindo a mudança na sua atuação em relação à estrutura tradicional e uma estrutura agora que é um híbrido, imagino que deve ter coisas ainda influenciadas pelo tradicional e coisas bem diferentes.M2: É o híbrido, isso aí. A gente ainda está no processo de transformação. Então, acho que a gente ainda não chegou onde eu espero que a gente esteja. Então eu acho que é uma transformação também que é constante, porque o mercado vai mudar, vão surgir novos players, vão surgir novas tecnologias e a empresa ela tem que estar em constante adaptação também. Acho que esse processo de transformação não muda, não acaba nunca. Agora, você perguntou aí cara, mudou até o meu guarda roupa, porque eu tinha costume de andar de calça, social, sapato e camisa social. E hoje eu fico até mais feliz, porque é super confortável estar de camiseta, de tênis.Eu acho que isso é algo simples, mas é algo que simboliza muito essa mudança, de estar vestido igual todo mundo, de estar em um ambiente que eu também me sinta confortável, de estar próximo das pessoas e isso é uma coisa que eu acho que eu sempre tinha isso, de conversar com todo mundo, de estar na pontar também visitando o cliente, andando com as pessoas. Mas eu acho que isso agora simbolizou, está mais evidente. Eu acho que o processo mesmo de delegação e de acompanhamento da liderança hoje eu me sinto aí como um consultor que está ajudando as pessoas, às vezes dedicando mais um, às vezes dedicar mais para o outro. Mas eu acho que até esse estilo de liderança também teve que mudar um pouco. Eu estou ali para ajudar a resolver algum problema, resolver algum obstáculo e entrar assim que precisar. Eu acho que outra coisa também que mudou bastante que a gente poder estar nessa pegada, a gente tinha que ter uma cultura que valorize bem errar e aprender, essa questão é que eu acho que a gente aprendeu muito com vocês inclusive na DTI de errar rápido, errar pequeno, aprender e mudar rápido. Eu acho que isso aí é a espinha dorsal da agilidade e eu acho que isso aí teve uma mudança de comportamento gigante, porque a gente não consegue conquistar isso e fazer com que a organização aprenda no nível de cada indivíduo e no nível da empresa como um todo, se o CEO não está fazendo o papel de buscar reflexão e lição aprendida o tempo inteiro. E eu acho que também está com aquela pegada: “Nós vamos tentar isso aqui, que é algo novo, se der certo beleza, eu acho que eu tenho que dar um passo para trás e deixar o time brilhar, mas se der merda eu assumo a responsabilidade”.Eu acho que estar mostrando isso paro o time, vivendo isso na prática como exemplo, acho que foi também importante para poder ajudar a empurrar isso.M1: Uma curiosidade que eu tenho, Léo, eu até escrevi sobre isso recentemente. Eu acho que o líder tradicional acaba trazendo um fardo muito grande para ele quando ele quer decidir tudo, ou seja, existe um lado até da vaidade que o cara está decidindo tudo e isso acaba sendo importante para a auto imagem dele.M2: Ele é o cara mais inteligente.M1: Ele é o mais inteligente, ele que decide, ele até se define por isso e a empresa estimula isso. Só que acho que tem um preço disso que é o fardo que ele carrega de ter que tomar todas as decisões. Você acha que sua vida melhorou. Você acha que esse fardo diminuiu. Curiosidade mesmo.M2: Aquela questão do senso de responsabilidade, igual eu te falei, hoje a gente com um objetivo claro que é passar por isso aí tudo crescendo, inovando e, principalmente, preservando o nosso principal ativo que são as pessoas. Então, vamos falar assim, algumas coisas que são críticas na tomada de decisão de gestão de risco que hoje envolve câmbio, compra de matéria prima eu ainda estou acompanhando de perto, porque eu acredito que eu estou bem engajado nessa missão de entregar isso, de preservar as pessoas o nosso maior ativo e continuar crescendo e sair disso aqui inovando ainda. Então, eu acho que esse senso de responsabilidade ele nunca muda. Mas eu sinto hoje que ao invés de eu estar aqui sozinho puxando isso, eu tenho mais 250 pessoas que estão fazendo isso comigo. Com certeza divide o fardo sim. Então, o que eu faço é ajudar e ajudar a turma a tomar a melhor decisão sempre que eu posso, é mais isso. O próprio time da diretoria mudou muito também a forma com que a gente decide as coisas em conjunto. O próprio time eu entendo que ele é um squad, a gente tem uma estrutura que depende de uma interação crossfuncional entre as diretorias, nenhum hoje dos diretores consegue trabalhar como um silo sozinho e entregar resultados, eles dependem uns dos outros e eu acho que também começou essa mudança no time. O time divide decisões. A gente tem um rito para poder trabalhar alinhamento e essa tomada de decisão de uma forma ágil bem frequente. Então, acho que ficou mais leve mesmo o fardo e a partir do momento que tem um cara na ponta que está resolvendo o pró da experiência do cliente e que está aprendendo e tentando algo novo e errando rápido e fazendo diferente eu acho que a gente muda a velocidade e passa a ser processo de bem exponencial, é mais gente ajudando e não é simplesmente executando.M1: Eu acho interessante, você vai falando e eu penso assim, na cultura tradicional mesmo, aquela tradicionalzona existe toda uma liturgia, uma quantidade de cerimônia e uma quantidade de coisas que têm que ser feitas que parece que desvia o foco.Assim, que eu falo, você não vai desprezar o que inclusive esse artigo fala muito você tem que achar um balanço aí entre eficiência e inovação. Mas quando você fala de usar uma roupa que fica todo mundo mais igual, igual você disse, para alguns pode parecer um detalhe, mas no fundo é meio que mostrando que está todo mundo no mesmo barco e vamos gastar tempo tomando boas decisões juntos, em vez de gastar tempo com muito cerimonial. Muito: “Como é que eu falo com fulano. Será que eu posso fazer isso, será que eu não posso fazer aquilo”. Concorda?M1: Concordo, Schuster. A gente tem um símbolo que eu acho que representa isso aí que você falou. Nunca tive sala separada de todo mundo, eu nunca tive uma sala. Mas a gente tinha uma sala que ficavam todos os diretores. E aí quando a gente lançou a Estratégia uma das coisas que nós fizemos foi gravar um vídeo que eu coloquei um capacete daqueles de obra, peguei uma marreta de sete quilos e a gente gravou eu quebrando a parede do que era a sala da diretoria. A gente mostrou, botou todos os diretores para dar uma marretada e a mensagem que a gente queria transmitir naquele momento era justamente isso. “Olha a gente está mudando, estamos tirando a divisória entre diretoria e o resto das pessoas dos times”. Então, acho que assim, são várias coisas pequenas simbólicas que constroem isso.M1: E o que você enxerga para o futuro, Léo. Você falou que ainda não está onde você queria ainda e eu concordo com você que essa é uma jornada contínua, não tem um fim. A empresa vai virando uma empresa que aprende e continuamente vai se adaptando. O que você enxerga tanto de cultura quanto tecnologicamente para o futuro.M2: Da cultura a gente tem sempre uma filosofia aqui na PRODAP daquele negócio, o cara que quer, que viu a necessidade, que está indo no rumo certo a gente tende inclusive a dar apoio, suporte e respeitar o timing desse cara porque até mesmo são várias pessoas que estão conosco há muitos anos. A gente tem colaboradores que estão conosco há mais de 30 anos, então a gente tomou como decisão, pô o cara ele viu a necessidade, ele reconheceu que ele quer mudar, só que ele tem o timing dele, mas ele vai chegar lá, ele está indo no rumo certo, mas no ritmo dele, a gente tende ainda a ter pessoas que estão nessa trajetória e que eu enxergo que ela um dia a gente vai ter todo mundo mais ou menos no estágio mínimo necessário de alinhamento da cultura. E aí eu acho que a gente vai chegar em termos de cultura onde a gente precisa e eu entendo que a gente vai continuar firme no investimento de tecnologia. O (inint) [00:42:01] nosso é gigante, a gente ainda tem muita coisa para poder ser feito. Outra coisa que vai permitir com que a gente explore novos modelos de negócios. Então, vai permitir que a gente continue evoluindo na forma como a gente faz as coisas ganhando ainda mais eficiência, mais agilidade e melhorando ainda mais a experiência do cliente. Então, acho que o andamento dos projetos de tecnologia é crítico para a gente chegar onde precisa e muita coisa está sendo construída e aprendendo mesmo com a tentativa e erro, porque é difícil estar puxando esse processo de transformação digital desse setor você vai bater muito cabeça na parede e aprender, acho que é isso. Embora a curva de aprendizado ela está cada vez mais curta e a gente está enxergando melhores formas de fazer a cada dia, de fazer as coisas, eu acredito que vai chegar uma hora que a gente vai estar mais azeitado com tudo isso, com a Máquina de Vendas, com o digital, com a estrutura de tecnologia mais pronta para poder dar suporte a todos os processos, então eu acho que é isso, mas a gente chega lá.M1: Não. Legal demais, Léo. Muito obrigado pela pela conversa. O que eu enxergo, cara, uma coisa que me marcou muito nessa conversa, eu sempre falo, infelizmente tem que terminar porque o nosso público não gosta muito mais de 40 minutos a gente acha. A gente já fez umas pesquisas, mas achei muito interessante, uma coisa que me marcou é essa questão de vocês atuarem nas pessoas e respeitarem as pessoas enormemente. Para mim esses depoimentos seu no final de respeitar inclusive a velocidade de mudança de cada um que está disposto a mudar, porque assim, poxa a empresa não existe, o que existe são as pessoas, o que você falou no começo, o que existe é a pessoa na ponta realmente querendo fazer as coisas acontecerem. E por mais óbvio que se possa parecer existe muito uma tendência até essa entidade abstrata, como se você mexesse nela. Na verdade, você vai é nas pessoas e a empresa é o resultado emergentes as pessoas que estão lá. Isso, para mim, é muito marcante e foi muito legal também a gente ter participado e contribuído e aprendido com vocês essa troca. Valeu aí pelo presente.M2: Eu agradeço a participação, sempre super legal conversar com você, Schuster, são boas conversas. A gente acaba refletindo muita coisa aqui com as perguntas que você faz e obrigada por ter também participado dessa história e contribuído com ela.M1: Isso aí, cara. Um abração.M2: Grande abraço, Schuster, valeu. Bom dia aí. TchauM1: Valeu.
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os agilistas

#83 Um passo anterior à transformação digital