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Marcelo Szuster: Pessoal, bom dia, boa tarde e boa noite. Eu tive a oportunidade de gravar um episódio participando do podcast novo chamado Future Law conduzido pelo Cristiano e foi uma conversa super interessante e nós resolvemos compartilhar aqui nos Agilistas também. Um abraço a todos.Christiano Xavier: Olá. Aqui é o Cristiano Xavier e bem-vindos ao Future Law Cast. Hoje eu estou aqui com o Marcelo Szuster, CEO da DTI e host do podcast Os Agilistas. Ei, Szuster. Tudo bem? Bem-vindo aqui ao nosso podcast. É um prazer falar com você.Marcelo Szuster: Eu que agradeço o convite, é um prazer estar aqui.Christiano Xavier: Szuster, para a gente começar aí eu gostaria de ouvir um pouco aí da sua história.Marcelo Szuster: Está bom. Vou contar rapidamente. Estou com 47 anos, sou formado em engenharia elétrica, formei em 95 na UFMG, sempre trabalhei com software a minha vida inteira, isso explica, a gente vai falar muito de agilismo, não é? Então eu comecei trabalhando com desenvolvimento de software em 95, trabalhei muitos anos desenvolvendo software e lá pelos anos 2000 acabou que eu comecei a gerenciar um departamento e comecei a ter o contato com metodologias ágeis, sabe? Que vai ser talvez o centro aí desse episódio. Aí essa empresa que eu trabalhava, ela cresceu e foi vendida para a Accenture em 2008. E aí é curioso, pelo fato de eu acreditar demais no agilismo e quando a Accenture comprou essa empresa que eu trabalhava, que era a (inint) [00:01:38], ela comprou não por causa do agilismo, que não era mainstream na época, mas sim por causa de uma… a (inint) [00:01:44] era uma empresa que atuava com indústria, sabe? E a Accenture queria ter uma proposta… complementar a proposta dela de ERP, de implantação de ERPs com essa integração com o chão de fábrica, mas ela tinha o método dela tradicional. Então eu acabei saindo de lá no final de 2009 e fundei a empresa que é a DTI Digital da qual eu sou CEO hoje em dia, que foi fundada justamente com esse DNA de agilidade, sabe? Então de forma rápida eu estou… Tenho três filhos, sou casado, tenho três filhos e adoro jogar tênis, mas na quarentena não estou jogando nada, fico dentro de casa.Christiano Xavier: Tem videogame, a galera está jogando aí os videogames, fazendo os spots.Marcelo Szuster: Cara, teve um campeonato virtual de Madri que tinha o Nadal, os caras… acredita? Eles tentaram fazer um campeonato virtual. O Nadal jogou com o personagem dele joguinho só que deu um tanto de bug, o negócio não funcionou bem não.Christiano Xavier: Szuster, me conta um pouco aí da DTI. A DTI agora… a DTI vocês não gostam que falam que é uma fábrica de software, não é? Que eu acho que eu já ouvi um podcast, a gente vai falar sobre Os Agilistas daqui a pouco, mas eu ouvi que vocês falaram que tem um algo a mais aí. E recentemente também eu acho que vocês acabaram por montar aí uma consultoria. Eu queria que você explicasse um pouco aí esse funcionamento da DTI, como é que está aí essa coisa de vocês… em quais linhas de negócios vocês estão trabalhando?Marcelo Szuster: Essa questão de fábrica vai bem no coração do nosso assunto aqui, porque a fábrica pressupõe um modelo aí vamos dizer assim mecanicista, onde um cliente nos contrata porque ele já tem uma determinada demanda que ele já sabe exatamente qual que é, aí ele passa o serviço para a linha de produção, que a linha de produção entrega aquilo. E aí você tem que saber, fazer só exatamente aquilo que for te pedido, entregar naquela especificação do que foi te pedido como se fosse uma linha de produção. É interessante você começar dessa forma a pergunta porque essa é uma metáfora que domina o nosso século 20, cara, de achar que tudo é mecanizado, que tudo você consegue quebrar em tarefas precisas e que isso você não tem que ter um esforço aí mais multidisciplinar ou mais criativo, entendeu? Então assim, só que no caso de software já se descobriu a muito tempo que as empresas hoje estão descobrindo até para os negócios, mas para software, que é uma coisa muito intangível, desde os anos 1999, 2000 quando começou o movimento aí do agilismo já se descobriu que essa metáfora é uma boa metáfora. Então software é um processo mais criativo de aprendizado, de criação conjunta. Então a gente, quando a gente fundou a DTI a gente foi atrás disso, de conseguir criar grandes produtos digitais com os nossos clientes, seja para uso interno, seja para eles usarem com os clientes deles, mas participativamente nesse processo criativo e perseguir resultado e não perseguir o escopo e entregar um escopo, entendeu? A gente fica ofendido com esse termo fábrica por causa disso, porque a fábrica ela acabou sendo uma… e muita gente ainda chama a gente de fábrica, cara. É uma visão meio reducionista, sabe? Como se fosse uma linha de produção. E a gente fica com raiva disso porque, assim, o que a gente quer fazer é pegar as pessoas e usar o melhor delas junto para criar um grande produto para o cliente e não cada um sentir que é uma pecinha e que só tem que fazer tal coisa e a fábrica vai entregar o que tem que entregar, sabe? A DTI na sua trajetória, ela… como a gente insiste nesse assunto do agilismo já tem 20 anos, não é, então assim mesmo antes da fundação da empresa a gente tem uma experiência muito rica, não é? Eu sempre brinco com os clientes que eles podem nos ajudar de qualquer coisa menos de não acreditar nesse troço, não é, cara, porque a gente realmente… ou seja, eu sai de uma empresa que quando teve a aquisição da (inint) [00:05:51] que eu comentei, sai de uma empresa que eu estava numa posição boa, uma empresa bacana para poder seguir essa ideia, de acreditar nisso, no agilismo. E por que é que eu falo isso? Isso influenciou tanto a gente que mais do que apenas uma forma de fazer software, isso influenciou a nossa forma de organizar, de gerir pessoas, de engajar pessoas, de perseguir um proposito mesmo. Então a empresa hoje ela é organizada de uma forma e como já são umas 700 pessoas, ou seja, já é um volume de pessoas significativo que alguns clientes nos procuram justamente para serem influenciados pela nossa cultura, sem nenhuma pretensão de ter receita, óbvio, mas alguma forma de ser um referencial para uma mudança que as grandes empresas estão perseguindo. Então recentemente a gente adicionou na nossa oferta uma consultoria para além dessa influência indireta que a gente já consegue fazer, a gente conseguir fazer um tipo de mentoria com as lideranças, etc., para poder ajudar nesse processo de transformação. Entendeu?Christiano Xavier: Entendi. E aí também vocês têm aí Os Agilistas, que é um enorme case de sucesso aí nesse mundo. E eu queria, antes de você falar aí dos Agilistas, para você contextualizar um pouco e já explicando aí o que é o agilismo para os nossos ouvintes aqui, porque a gente é do mundo direito a gente está começando aí nessa jornada e eu acredito que a maioria ainda não entenda ainda esses conceitos da… não entende a metodologia ágil, não entende os conceitos de agilismo, de business agility, então eu queria que você contextualizasse aí um pouquinho para a gente e depois entrasse aí no podcast, porque eu também tenho uma pergunta interessante que eu li que vocês falam lá que vocês são nativos digitais com alma de artesão. Então eu quero entrar também nessa coisa assim de como é que é ser digital, mas com essa alma de artesão aí.Marcelo Szuster: Então o agilismo eu acho assim… eu posso contar a história de como o agilismo surgiu, mas só para… eu acredito assim, o agilismo ele é um movimento, é uma filosofia de transformar uma organização, de mudar a metáfora na qual as organizações são baseadas, para ser uma metáfora mais orgânica, mais viva, mais capaz de se adaptar ao ambiente, ao ambiente de mudança em contraponto a metáfora que dominou, digamos assim, eu gosto de falar do século XX como se fosse o passado mesmo, que dominou o século XX que era o ambiente mais estável e mais de eficiência. Então assim, para não ficar muito abstrato o que é que acontece, é o que eu cheguei a comentar um pouquinho. Lá nos anos, talvez 99, 2000, para quem está ouvindo entender de onde vem o nome metodologia ágil, não é? Um grupo de caras, de pensadores, digamos assim, no âmbito de desenvolvimento de software, começou a questionar um paradigma vigente que tinha na época, que era um paradigma de que… e é um paradigma que assim, é o que… eu falando assim todo mundo vai pensar: “Mas o que é que tem de errado nisso? Qual que é o paradigma vigente que havia com software?”, é assim: eu preciso de um software, o que é que eu faço? Eu especifico muito detalhadamente o que é que eu preciso, e uma vez que eu tenho, sei o que eu preciso, basta agora construir aquilo, não é? Então é como se eu tivesse um esforço aí numa fase de especificação, um esforço mais criativo e depois eu tivesse uma fase mais até braçal, digamos assim, de construção, não é? E é engraçado, porque software é uma atividade relativamente recente, então a maturidade de software que foi perseguida desde a década de 70, 80 foi justamente em transformar essa atividade, digamos assim, em uma engenharia de software, e a engenharia tem muito essa metáfora, eu vou fazer um prédio, eu faço um projeto arquitetônico, um projeto estrutural detalhado, um projeto hidráulico e depois é uma questão só de construir o prédio digamos assim, de executar. Então essa metáfora em princípio você pode pensar: “Mas o que tem de errado nisso?”. O fato é que o que acontecia com o software, tinha relatórios na época de 95, 96, 97, algumas pesquisas que mostravam que 70% dos projetos eram fracassados, totalmente fracassados, seja em termos de gastar muito mais do que… é 70%, imagina que assustador, não é? O que mostra que a metáfora que funcionava talvez para a construção não funcionava para software, porque não daria para 70% dos projetos nessas áreas serem fracassados. E o pior fracasso que tinha, mais do que gastar mais ou demorar entregar, o pior fracasso que tinha é que depois de muito esforço, etc., você ainda não atendia a expectativa dos usuários ou do negócio. Então um grupo de caras começou a questionar o paradigma, porque… eu acho muito interessante em pensamento sistêmico, porque assim, imagina, se você tem um paradigma de que para fazer software basta eu detalhar muito o que eu preciso e depois fazer, quando dá errado qual que é a tendência a se fazer se eu estou nesse paradigma aí? A tendência é detalhar mais, não é? Entende? Que é o que acontece. A nossa cultura ocidental principalmente é muito isso, o pessoal… já viu, o time de futebol é campeão é porque planejou direito, tudo é porque planejou direito, nunca é a execução, é sempre o planejamento, não é? Você imagina, a parte fácil do futebol é planejar, eu preciso ganhar tantos pontos no ano, assim, grande… Então existe uma… é como se fosse assim, sabe, uma obsessão com esse negócio do planejamento e toda vez que dá errado é porque alguém planejou errado, como se fosse alguém que errou no plano, esses caras quebraram esse paradigma falando assim: “Cara, o problema aí não é o plano, o problema é que essa atividade é de uma diferente natureza, é uma atividade que gera algo mais intangível, que eu não sei o que eu quero ainda, eu preciso então gerar isso no processo que eu possa aprender, não é?”. E eu acho engraçado que eu sempre falo do software, software não chama software à toa, cara, ele chama software porque ele não é hardware. Então o fato de ele ter softs significa que você deveria poder mudar ele e para isso eu preciso de um processo mais adaptativo, não é? E aí esses caras fizeram o famoso manifesto ágil que mudou as bases do software e de forma muito simples eles significam fazer evolutivo, já que você não sabe o que é que você quer, você faz evolutivo e vai adaptando. E aí o que é interessante é que aí você avança nos anos, esse conceito de que começou no mundo do software, não é? “Cara, eu não sei exatamente o que é que eu quero, eu preciso fazer de uma forma que eu possa tirar proveito do aprendizado, eu preciso ser mais experimental, eu preciso gerar valor antes para saber ser eu estou no caminho certo”, isso começou a virar imperativo dos negócios, não é? Então o agilismo deixou de ser um conceito… e é até interessante assim, tem várias outras escolas mesmo da década de 40, 50 que já tinham vários desses conceitos aí, mas eu acho interessante porque esse nome agilismo que veio dos métodos ágeis, não é, que foi pegar isso que nasceu no software e começar a ver que ele era necessário para a organização como um todo. Então eu até brinco muito que é como se fosse uma vingança dos nerds, cara, isso aí… os caras que de onde menos se esperava, que daqueles caras ia sair a forma de gestão que as empresas têm que perseguir, é de onde saiu, logo dos nerds, que na cabeça do povo é o cara que vai ficar ali desenvolvendo. Então assim, de forma geral assim a gente pode falar, explorar mais algumas dimensões do agilismo, mas assim, é uma tentativa de essa mesma adaptabilidade que passou a existir em times que fazem software, é como se você criasse essa adaptabilidade para o negócio, não é? E criar assim negócios então que passem a ser capazes de sentir e responder muito rápido ao que o consumidor está pedindo e não a… e aí aprenderem a viver mais puxados pelo consumidor do que realmente empurrar as coisas para o consumidor, na essência é isso. E também uma coisa que eu acho muito importante, resgata aí o papel de botar as pessoas de dentro da empresa no centro disso também, ou seja, é o consumidor no centro do negócio e aí as pessoas da empresa no centro da empresa para gerar o valor na forma de grandes times que colaboram entre si. Entendeu?Christiano Xavier: Interessante. E aí para você divulgar isso tudo aí que é de difícil acesso ou de pouco acesso hoje e mais ainda difícil, a gente vai falar sobre isso, absorção pelas empresas, pela própria estrutura em que elas estão montadas, vocês acabaram fazendo aí Os Agilistas, não é? Que é um sucesso enorme, eu mesmo indico assim constantemente aí, hoje mesmo eu já mandei um do pessoal da Deloitte para vários escritórios hoje de manhã, eu escutei na minha caminhada…Marcelo Szuster: Que legal.Christiano Xavier: …E já mandei. E aí é bem legal, não é, Szuster, esse trabalho aí. Como é que está sendo isso? Como é que é isso para você, para o pessoal, para a DTI?Marcelo Szuster: Cara, esse negócio foi super legal porque ele começou despretensiosamente, assim, a gente é tão apaixonado com o assunto e gosta tanto de… adoro falar sobre o assunto, que a gente falou assim… a gente pensava em como divulgar isso mais e aí eu achei o podcast um canal interessante, porque podcast é informal, não é? A gente pode assim, é um veículo informal, não é igual vídeo, por exemplo, que se você faz um vídeo e a produção não está boa alguém já olha “Não, esse cara não sabe falar no vídeo, ele não…”, não editar direito o vídeo, vídeo parece um negócio muito mais complicado, apesar de que hoje em dia tem tanto youtuber aí também fazendo de forma mais informal, não é? E o podcast, cara, você senta e conversa. Então assim, se é um assunto que você domina, é apaixonado igual a gente, ficou muito natural para a gente falar sobre, não é? E a gente pensou assim: “Cara, o que a gente quer fazer aqui é realmente compartilhar experiência para a comunidade”. Então começamos compartilhado experiências nossas e aí o negócio foi ganhando tração e aí a gente começou. Hoje é assim, a gente tem mais de 30 mil audições por mês, que é um número expressivo aí nesse mundo. Caiu um pouquinho com o Coronavírus, é interessante as mudanças de hábitos, o pessoal…Christiano Xavier: Olha…Marcelo Szuster: Sabe que todos os podcasts sentiram muito, não é? Tem umas pesquisas que mostram que tanto pela quebra de hábito, porque as vezes o cara ouvia aquilo no carro, entendeu? E aí não está indo para o trabalho mais de carro e aí ele quebrou o hábito disso e também pela agonia inicial que eu acho que está passando agora de só querer ouvir coisas sobre Coronavírus, assim, é uma obsessão, só quero ouvir coisa do Coronavírus.Christiano Xavier: E um excesso de oferta também, Szuster, porque não sei se por falta de criatividade ou por necessidade de sobrevivência, todo mundo foi para o mundo das lives.Marcelo Szuster: Sim.Christiano Xavier: Então a gente…Marcelo Szuster: Eu recebo 200 convites de live por dia, cara. Eu falo: “Cara, mas assim, isso não tem nem condição um negócio desse”, assim, o ser humano é muito de manada mesmo, cara, todo mundo vai para o mesmo lado, não é? O que é que você pode fazer? Dá um desespero, você está em casa, trancado, vamos fazer live, cara, e aí live, live, vai chegar no equilíbrio, cara, porque assim tem live demais, eu não sei nem selecionar as lives que eu quero entrar, porque é 200 convites por dia, cara, aí eu falo: “Pô”. E todo mundo falando sobre as mesmas coisas, cara, no final das contas.Christiano Xavier: Eu acho que a profissão aí de sucesso para o presente e para o futuro é a de curador, a pessoa que vai fazer a curadoria para você, com base aí faz… analisa todo o seu perfil aí do que você… dos seus desejos, necessidades, competências que você tem, que quer ter, quer aprimorar e fala: “Cara, eu preciso contratar uma curadora aqui”.Marcelo Szuster: Hoje live, dá para ter um curador de live, é muita live, viu, bicho. Desculpa, só para fechar. Aí a gente começou depois a convidar gente, pessoas de fora, então virou um lugar de compartilhar experiências sobre como fazer essa mudança que é tão difícil principalmente em organizações tradicionais, que tem muita dificuldade em entender e aplicar os conceitos, as vezes entende, mas é difícil replicar. Então a gente tenta disseminar isso porque quanto mais essa mensagem for passada mais a gente acha que está cumprindo nossa missão.Christiano Xavier: Legal. E essa coisa do artesão onde que ela entra aí? Porque eu fiquei… me chamou muito atenção essa frase que nós somos nativos digitais aí com alma de artesão, e eu tenho falado, assim por coincidência a gente estava… tem falado isso nas nossas consultorias, na consultoria do estúdio, nesse sentido assim, dessa necessidade de ir e falar assim: “Olha, como é que as coisas estão indo mais para o artesanal”, e a gente sempre leva para aí para os exemplos das cervejas, dos pães. Enfim, eu falei: “Cara, você vê o negócio agora…”, o que é isso assim, essa alma de artesão afinal de contas?Marcelo Szuster: Cara, o que a gente quis dizer aqui é o seguinte, assim, eu detesto que assim, a gente… pensando na DTI, a gente não quer ter entregas ou relacionamentos pasteurizados ou enlatados digamos assim, sabe? A gente quer que, assim, cada… a empresa ela é dividida em tribos e cada oportunidade é especial, cada cliente é especial e é tratado de forma diferenciada, entendeu? Então a gente quiser dizer aqui o seguinte, existe esse cuidado de existir uma série de princípios da empresa, mas é justamente o contraponto até com uma linha de produção ali, uma coisa industrial, entendeu? Sempre existe um cuidado, por exemplo, o artesão, o artesão é uma analogia melhor para se fazer software em que sentido? Aquilo não é uma linha de produção, você está criando um novo produto com todo cuidado, pensando em várias perspectivas, inclusive emocionais, daquele produto, como é que vai impactar o cliente final, entendeu? Então essa alma de artesão é para mostrar que existe um processo criativo maior ali por trás, existe um cuidado diferente e que você pode ter até princípios que te norteiam, mas que você sempre vai se adaptar para uma situação específica ali, entendeu?Christiano Xavier: É até uma tentativa de humanizar aí nesse mundo mais frio que é o mundo nas novas tecnologias, não é isso?Marcelo Szuster: Exatamente. É aquele cuidado, não é, cara, de fazer o negócio específico para aquela situação, entendeu? É tentar mostrar isso porque é aquilo que eu falo, por isso que a gente tem ojeriza, tem essa reação ruim a fábrica por que essa analogia ela mato o… no caso nosso que faz produto digital, ela já mata o relacionamento no começo, porque se você está contratando uma fábrica você está com uma expectativa realmente que você faça uma especificação e tenha uma linha de produção que funcione igual um reloginho te devolvendo o que você pediu, não é? E na verdade a gente acredita muito mais em interagir junto, em criar junto, em gerar valor junto, entendeu? Então é um tipo de relacionamento totalmente diferente, que a fábrica já mata lá no começo, entendeu?Christiano Xavier: Szuster, eu quero te fazer uma pergunta no sentido, que me veio a cabeça e eu tenho pensando bastante sobre isso e tenho discutido com as pessoas, se o agile, os métodos ágeis eles são para todo e por que ser ágil? Qual a necessidade de ser ágil, Szuster?Marcelo Szuster: Então, é engraçado, eu teria duas, assim, duas respostas para isso, eu falo assim, a necessidade mais… o que colocou o ágil como mainstream foi a necessidade de ser customer centric digamos assim, sabe? Vamos dizer, a primeira coisa mais… a força maior eu diria que foi essa, na medida em que o… assim, tanto do ponto de vista de ser customer centric como a hiper competitividade trazida pela transformação digital, a gente sempre fala isso muito na DTI, não é? A transformação digital elas traz essas duas características novas aí para o contexto, para o cenário onde as empresas atuam, uma hiper competitividade do ponto de vista da concorrência e do ponto de vista do cliente ele fica realmente no centro ali porque diminui muito a simetria de informação entre cliente e fornecedor, o cliente tem muito mais poder mesmo. E aí é claro que assim, se eu agora sou customer centric e o ambiente é um ambiente muito instável é claro que eu começo a questionar se aquela minha estrutura que era focada em eficiência do passado, eu sempre falo, tinha aquela analogia da máquina azeitada, toda empresa é como se fosse uma… a empresa ideal á do Jack (inint) [00:23:36], cara, dos grandes líderes da… era as referências, vamos dizer, do século XX, ela é tipo uma máquina azeitada. O que é uma máquina azeitada? É como se lá no topo tivesse… como se no topo da empresa tivesse os pensadores que estão sempre azeitando aquela máquina, não é? E aí o que é que significa azeitar a máquina? Definir o que é que cada pecinha faz muito bem e uma vez que tiver fazendo aquilo com eficiência esta ok, não é? Só que quando você muda para um contexto onde você já não tem muita certeza sobre nada, sobre o seu ambiente, sobre a concorrência, o consumidor, qual que é o seu negócio que você atua e etc., essa máquina azeitada ela não se adapta. Então não dá mais para ser uma máquina e ela não pode ser azeitada por quem está no alto, entendeu? Então assim, são duas mudanças importantes, você nem enxerga como uma máquina e nem acha que existe uma camada superior no alto que faz todo o planejamento estratégico ou sabe tudo que é feito, e uma camada mais embaixo que simplesmente atua fazendo o que foi comandado. E aí quando você pergunta: isso vale para todo mundo? Eu diria o seguinte, claro que pode ter negócios que não se sintam tão impactados e ainda acham que são tradicionais ou áreas da empresa que ainda achem que são muito assim focadas em eficiência e que não tem sentido se preocupar com esse tipo de coisa, não é? Mas aí vem uma segunda perspectiva minha que é o seguinte, eu acredito profundamente que, assim, eu dei um motivo externo, o motivo externo é a necessidade da empresa em ter uma estrutura mais maleável e adaptativa, mas para mim o ágil traz uma coisa muito forte internamente que é criar proposta e engajamento nas pessoas. E aí eu particularmente acredito que mesmo em áreas onde você seja, digamos assim, mais taylorista, porque você precisa de muita eficiência lá mesmo, ainda que em um certo sentido talvez você vai medir muita coisa, vai ter muito mais processos prescritivos, ainda dá para usar o ágil em uma certa dose de permitirem aqueles times evoluírem e melhorarem, entendeu? Então não sei se eu respondi sua pergunta não. Eu acho que é claro que…Christiano Xavier: Sim, sim.Marcelo Szuster: Entende? Depende de cada negócio, mas eu ainda acredito demais, cara, assim, que os times nos quais você confia que podem se auto organizar, etc., mesmo eles tendo um pouquinho menos de liberdade por estarem talvez em um contexto que eles tenham que seguir mais processos, mais prescrição porque tem indicadores muito claros ali de coisas que não podem falhar, etc., ainda assim, se eles puderem ter autonomia para mudarem e evoluírem aqueles processos, pensarem sobre o que está errado lá no âmbito do ação, eu acho que eles se beneficiam muito com isso, entendeu?Christiano Xavier: Interessante. E você acha que as empresas no país elas estão abraçando o ágil assim cada vez mais ou não, ainda é uma coisa também… está igual eu falei sobre o mundo do direito aí, está todo mundo meio que começando? E quais as dificuldades nesse sentido assim? Por que não estão ainda, sendo que isso virou quase que uma necessidade básica aí para atuar nesses tempos exponenciais?Marcelo Szuster: É, e vai ficar, na minha visão vai ser mais importante ainda agora, assim, no pós pandemia, não é? Cara, o que eu vejo é o seguinte, com certeza eu diria assim… eu pude observar isso na DTI porque, eu ficava, tinha uma época que, imagina, eu trabalho com ágil desde 2001, 2002, então eu ficava brincando, tinha uma época que eu achava que eu ia morrer tentando, sabe, vender o ágil e pronto e não ia… eu falei assim: “Cara, eu vou ficar frustrado na minha vida, não vai ter jeito”, porque as empresas tem os pontos tradicionais, que estavam com os paradigmas tradicionais e etc., a gente percebeu um ponto de inflexão, tipo há dois, três anos atrás, onde as empresas começaram a procurar isso com força, entendeu? A questão é: as empresas procuram com força. Então assim, tem até uma pesquisa da própria Delloite que eu li em um livro, que eu já citei até em alguns episódios lá do Agilistas, que mostra que as empresas acreditam que tem que fazer esse tipo de transformação, de criar uma estrutura mais adaptável com times menores, ligados em rede, com foco no cliente, que são, digamos assim, alguns dos princípios aí do agilismo, só que existe um gap de execução muito forte ainda. Então quase toda empresa está fazendo esse movimento, mas se ela está realmente fazendo as mudanças mais profundas e tirando proveito, de fato, desse movimento aí já é mais questionável, mas parece inexorável, sabe? Só que… aí você perguntou por que é que tão difícil, cara, assim, tem variáveis, eu diria que isso aí vai desde… assim, eu estava relendo algumas coisas esses dias, cara, isso vai desde os incentivos que existem, vamos dizer, tipo assim, olha o tipo de coisa que é interessante pensar que afeta isso, não é? Uma política super criticada em grandes empresas recentemente é aquela política de recompra de ações, tipo a empresa… isso vem sendo cada vez mais criticado. A empresa ela tem dinheiro excedente, ela deveria investir aquilo em inovação, em tese, pensando na sustentabilidade dela ou talvez ter um buffer para uma crise dessas agora, por exemplo. É o que o Nassin Taleb defende, por exemplo, é isso. E aí a empresa ela acaba artificialmente as vezes, a crítica é essa, aumentando o valor da própria ação, recomprando a ação, e com isso ela tira recurso, por exemplo, da inovação e tira recurso para habilitar o ágil, entendeu? Então assim, olha de onde o problema pode estar vindo, entendeu? Isso eu peguei um problema lá no nível de incentivo até do mercado.Christiano Xavier: Tem essa coisa também da perspectiva do curto prazo, do executivo estar ali com o bônus dele para o ano que vem, então se ele investiu em inovação hoje vai acabar diminuindo, podendo diminuir aí o bônus dele para o próximo ano, que é também um desincentivo para o executivo aí.Marcelo Szuster: Exatamente.Christiano Xavier: E pesa no bolso, não é?Marcelo Szuster: Hoje em dia, cara, assim, o mundo vai e volta nos extremos, eu sempre brinco, o ser humano… assim, pensando em complexidade, cara, eu sempre penso assim: o ser humano está sempre procurando modelos puros para as coisas, só que o mundo está aí não ligando muito para os modelos que a gente cria, não é? Então num dado momento ficou muito forte essa ideia de que a única coisa que a empresa faz é gerar valor para o acionista e pronto, tipo assim, se ela fizer isso tudo está resolvido, não é? Isso vem sendo criticado, não que gerar valor vai deixar de ser importante, mas parece um modelo muito simplificado, muito unidimensional. E aí ele tem esse problema que você disse, esse modelo ele gera uma visão mais de curto prazo, não é? E essa visão mais de curto prazo ela faz com que a empresa vai focar muito mais em eficiência mesmo, ela vai ficar muito mais presa nos planos passados, vai ficar muito mais presa em fazer o que ela sempre fez, porque o cara tem que dar resultado em curto prazo do que admitir um certo “desperdício” para poder inovar. Então você vê que o problema vem desde jeito de encarar a gestão da empresa até no relacionamento com acionistas e com o mercado até a forma como as lideranças são criadas. Cara, assim, uma empresa ágil, eu sempre falo isso, acho que até comentei nesse episódio que você comentou aí da Delloite eu acho que eu falei isso lá, tipo assim, a atuação do líder é mais invisível, sabe? E isso incomoda demais um líder, porque ele é criado num ambiente onde ele tem que aparecer para galgar a escada corporativa, não é, cara? Como é que você admite isso, ser mais invisível, ser mais servidor.Christiano Xavier: Exatamente. Eu gostei que até nesse episódio a Glaucia falou que é difícil o executivo acreditar que o que levou ele até agora a ter sucesso não serve mais, e é uma grande dificuldade. E eu lembro também de uma coisa que eu ouvia muito na Localiza, que era isso também, mais ou menos parecido com isso, que era assim: sucesso passado não garante sucesso futuro. Era quase um mantra ali que eu ouvia na Localiza. Então assim, a liderança é um grande nicho aí nessas questões todas, não é?Marcelo Szuster: Sim, com certeza. Eu acho que… eu sempre cito o livro Team of Teams, cara. Eu gosto de brincar o seguinte, nesse livro… ele virou uma metáfora interessante aí porque assim eu sempre falo que tem que tomar cuidados com livros de negócio, cara, inclusive negócios eles adaptam bem as historinhas ao… mas eles podem ser inspiradores mesmo assim. Então assim, esse livro para quem não conhece, é um general americano que estava cuidando do comendo militar contra da Al Qaeda, os Estados Unidos contra a Al Qaeda no Iraque, e ele virou uma metáfora interessante, por quê? É como se fosse uma grande empresa tradicional com todo poder e recurso que você imaginar lutando contra as startups, que no caso aí seria a própria Al Qaeda, com uma estrutura em rede, e perdendo. Então esse livro ele fez sucesso por causa disso. Aí eu gosto de brincar o seguinte, cara, se um general cinco estrelas do exército americano que tinha o FBI, a NSA, a CIA mais os (marinhas) [00:33:40] tudo no comando dele, pode fazer uma reflexão profunda em que o papel dele de líder, o (inint) [00:33:48] model, ele fala isso muito, estava errado, ele tinha que se tornar um líder diferente e partir de uma posição de muito mais humildade e de abrir espaço para o time, por que é que a gente não pode, não é, cara? Assim, se um general cinco estrelas pode, não é, cara, com todo poder. Então para mim o mais inspirador no livro é isso, não sei o tanto que a história pode ser romantizada, mas o cara fala assim: “Cara, eu queria que os meus times tivessem autonomia e tomassem decisões e viam que eles eram muito capazes de fazer isso, não é?”. Só que o meu (inint) [00:34:21] model, o que ele… a inspiração dele de líder, que ele tinha aprendido era o quê? O líder como um grande mestre de xadrez, que sabe todos os movimentos, aquele cara que domina, que sabe, não é? É tipo, eu sempre brinco, é aquele cara fodão dos filmes americanos, aquele cara que sabe o que fazer. E aí ele falou: “Cara, só que eu não sabia o que fazer em muitos casos. Em muitos casos, a maior parte dos casos quem sabe o que fazer são os caras mesmo que estão na operação lá que tem poder tomar a decisão. Então eu tinha que me enxergar muito mais como um jardineiro”, que parte de uma posição de humildade, porque ele cria condições, cria um bom ambiente e aí as coisas florescem, que é isso que um jardineiro faz. Vai fazer isso, você está há 20 anos numa empresa, com um plano de carreira estabelecido, galgando degraus, tendo que aparecer para o se chefe, assim, para poder ter a promoção, e eu não estou criticando não, eu acho que o ser humano reage aos incentivos. Como é que você vai ter essa grandeza de abrir não disso? Então assim, por isso que isso tem que… por isso que a mudança ela é emergente em vários times, mas ela tem que ter um apoio lá de cima, entendeu? Porque senão, se a estrutura de incentivos continuar a mesma você nunca vai abrir mão desse poder que você tem como líder, entendeu? É muito complicado.Christiano Xavier: Entendi. O que pega mesmo é a questão cultural, não é, Szuster, para essa mudança, para a transformação, de fato, ocorrer. Então a gente tem problemas diversos aí e eu queria saber, partindo desses problemas que a gente já vem falando aí, o que é que as organizações podem fazer para desenvolver uma cultura ágil?Marcelo Szuster: Então, o que eu acredito que tem que ser feito, eu sempre brinco também com as pessoas assim: você não vai planejar detalhadamente como fica ágil, cara, isso seria um contrassenso, então você fica ágil já começando a ser ágil. A gente até tem um episódio nosso lá do nosso podcast que chama The Fucking First Step, a gente fala, é o tal do primeiro passo, cara, que eu ficava brincando assim, as vezes… isso aí surgiu de uma brincadeira que eu fazia que eu ficava assim, se fosse aqueles times americanos que eles adoram usar o fucking, cara, (inint) [00:36:42] o cara fala assim: “Dá logo o fucking first step, não fica imobilizado aí na…”. Então assim, eu acredito muito que como uma das… para mim você tem que… porque assim, um desenho de uma empresa ágil vai começar, no mínimo, nem que seja de forma híbrida, porque a empresa talvez vai ter uma estrutura mais tradicional convivendo com uma estrutura mais de inovação, mas a empresa vai se orientar em torno de fluxos de valor e ela vai começar a ter times multidisciplinares entregando valor nesses fluxos. Então para mim o primeiro passo é começar a criar esses times e criar times que realmente… eu sempre falo isso, os famosos squads ou jeito que a empresa quiser criar, chamar esses times, não precisa necessariamente estar envolvido com software, apesar de o software hoje estar muito envolvido em tudo, mas o que eu sempre acho… eu estou mencionando isso por quê? Porque isso, para mim, é um primeiro passo importante, porque se você cria um time desses de verde, e o de verdade quer dizer que o time, de fato, tem autonomia para tomar a decisão, ele é orientado por valor e não por tarefa, por predefinições, entendeu? E ele tem ali dentro uma capacidade toda de habilidades instaladas para poder tomar decisões, esse time vai desafiar a estrutura vigente, entendeu? E aí se a liderança estiver atuando, por isso que eu falei no começo que a gente quer começar a fazer uma mentoria que ajuda a liderança também, por isso que a mudança ela é top-down e bottom-up ao mesmo tempo, ou seja, você começa a criar uns times que você quer praticar o agilismo lá dentro, mas esses times, se eles forem de verdade, não forem, eu fico brincando, não forem cristalizados, não tiver espaço para nada na verdade, for um time que no fundo você chamou de squad ou chamou de qualquer coisa, mas ele não tem espaço para nada, sempre recomeçar a dar espaço para esses times eles vão desafiar a estrutura e ao desafiar a estrutura caberia então a liderança lá no topo começar a mudar a estrutura mesmo, entendeu? Porque desse negócio que eu te falei aí de que é muito difícil de abrir mão de poder normalmente o problema está no middle management, não porque os middle management são vilões, mas porque o middle management está no meio dessa luta corporativa aí, cara, sendo que o cara que está lá em cima ele quer mudar a empresa e ele está lá em cima, então ele tem que estar envolvido nessa mudança. E aí, só para completar, ou seja, esse time vai começar a gerar tensões organizacionais e aí você começa a criar mais times e começa a fazer mudanças estruturais na empresa e vai aprendendo o que é que você tem que fazer. Eu acredito que a mudança é muito nesse sentido, entendeu?Christiano Xavier: Entendi. E você acha o que assim de uma empresa que abraça essa mudança, quanto tempo aí para ela fazer uma virada de chave ou não tem jeito de fazer essa virada de chave e é melhor fazer igual a Gartner sugeriu lá em um artigo que eu li, aquele modelo 70/30, 80/20, gastar 20%, 30% de todos os recursos para criar uma organização nova que vai disromper com a organização principal?Marcelo Szuster: Eu acho que é impossível ter um tipo de previsão porque isso depende do histórico, da cultura, do negócio da empresa, não é? Eu gosto muito daquela metáfora de misturar café com leite, sabe? Eu não sei se você conhece a metáfora de falar que a mudança, porque assim, qual que é o processo de mudança tradicional, não é, cara? No processo de mudança tradicional é como e fosse assim: “Eu estou hoje na situação A e eu quero ficar ágil, que é minha situação B”, agora é simplesmente uma questão de eu traçar esse plano de como chegar em B e executar o plano, só que esse processo ele é falho, ele é totalmente falho nesse contexto, por quê? Porque essa mudança é complexa, é aquela história de complexidade, você não sabe como os diversos agentes vão reagir e o que é que vai emergir. Então assim, você nem sabe que ponto B é esse, porque você sabe lá o que é que a nova empresa grande ágil, ninguém sabe. E se você soubesse qual que é ponto B, imagina e tivesse uma visão, cara, uma bola de cristal para saber qual que é o ponto não quer dizer que você sabe chegar nele. Então a metáfora que eu acho mais interessante, que eu li em algum artigo, eu sempre esqueço o autor, cara. O cara fala assim… o Gartner fala disso também quando ele fala de trazer o futuro para o presente, fazer o futuro conviver com o presente é o quê? Essa metáfora café com leite quer dizer o quê? Quando eu jogo café com leite ele já começa a misturar ali, então é como se fosse assim, eu já começo a fazer mudanças no presente e aí essa mudança boa, o que for funcionando vai espelhando para a empresa, daqui a pouco a empresa virou esse café com leite misturado e eu não sei exatamente como cheguei lá, entendeu? E isso incomoda muito a gestão tradicional, porque se o cara quer ter um cronograma da mudança, quer acompanhar demais o progresso da mudança, quer saber quando tempo falta para mudar, para acabar a mudança, ele fica doido, não é? Mas é verdade que muita gente questiona até a transformação, porque transformação pressupõe que você, tipo, eu era isso e virei agora isso, na verdade essa empresa é orgânica, ela está o tempo todo mudando, entendeu? Ela fica o tempo todo mundo, é um ser mais orgânico que fica continuamente mudando. Então é quase que um processo contínuo sem fim, entendeu?Christiano Xavier: Entendi. E aí talvez seja interessante esse modelo da Gartner talvez em algumas situações, se a cultura for tão contra aí essa transformação talvez seja interessante você mesmo começar uma outra ali do zero, encubar uma outra para começar do zero, uma página em branco, vamos aqui começar com uns processos diferentes sem comando e controle, sem estrutura, sem silos.Marcelo Szuster: É isso, cara. Isso aí parece com o dilema do inovador, sabe? Que assim, a empresa tem um negócio principal lá, cara, e qualquer coisa nova sempre é morta pelo negócio principal, porque ela não traz muita receita, etc. Então o cara do dilema do inovador ele fala muito isso, você acaba tendo que fazer um spin-off para poder criar uma nova estrutura que mata a inicial lá, entendeu? Mas assim, como eu comentei antes, eu acho que pode ter caso que você tem que fazer isso mesmo, porque você fala assim: “Cara, eu vou começar coisas tão diferentes aqui e que elas vão ser sempre abafadas pela realidade vigente, que eu vou acabar tendo que criar uma nova organização”, mas como tudo não tem receita, então eu acho que tem hora que você tem que desafiar a estrutura mesmo atual, sabe? Porque senão você corre risco, por exemplo, tem muita empresa, cara, que ela cria um lab, vai lá, cria um lab e se aquele lab não faz coisas relevantes, se aquele lab não está num fluxo crítico ele não gera tensão organização, ele não gera mudança e, na verdade, a empresa, os caras tradicionais e que estão contra ficam assim: “Fica a gente aqui trabalhando e aquele povo lá no lab brincando de fazer a mudança”. Então assim, ou você faz isso que você disse de realmente criar uma estrutura por fora que vai ser disruptiva e vai ser independente, ou se ela está dentro eu acho que ela tem que desafiar a estrutura e tem que ser relevante, entendeu? Porque senão ela vai ser abafada pelo status quo lá, entendeu?Christiano Xavier: Então, Szuster, eu estava falando o seguinte, que no mundo do direito, assim, da pesquisa da análise. Teve essa pesquisa da análise, que é uma editora importante e ela perguntou para os executivos de departamento jurídico se eles consideravam, se esses executivos consideravam os serviços dos escritórios de advocacia excelentes e a resposta foi que menos de 30% dos executivos consideram os serviços dos escritórios excelentes. Uma grande surpresa, porque se você vai perguntar para os escritórios eles acham, falam, afirmam com toda certeza de que os serviços são excelentes. Então é um mundo nosso de estrutura, de uma coisa de comando e controle muito forte, de silo, principalmente silo muito forte de que ainda não entendeu essa importância da experiência do cliente. E aí eu quero saber de você e assim, queria que você comentasse assim como é que dentro disso tudo que a gente está falando com é que entra aí essa necessidade e esse core aí de cada vez mais a gente ser voltado paro employ experience, que você já falou, comentou um pouco, mas também dessa coisa, dessa pegada de colocar verdadeiramente o cliente no centro. É uma dificuldade também nos outros setores?Marcelo Szuster: O que é que eu acho, cara. Assim, eu estava lendo outro dia um negócio que eu achei interessante, eu falei que eu reli algumas coisas, sabe? A análise estratégica até então, assim, muito do que dominou a análise estratégica, (inint) [00:46:08], etc., era muito baseado em você posicionar a sua empresa em um determinado ambiente onde você tivesse uma vantagem competitiva sustentável, sabe? E isso dependia muito assim, por exemplo, de analisar concorrentes, incubentes, não sei o que, e o poder dos comparadores por exemplo, não é? Então é curioso porque… estou dizendo isso por quê? É quase como se no fundo um escritório de advocacia, enquanto ele está conseguindo vender do jeito… enquanto ele tem demanda e enquanto ele consegue vender bem e etc., ele na verdade não é customer centric, porque na verdade ele pensa assim, seja explicitamente ou não, seja olhando até para o… seja até achando que está fazendo um bom serviço ou não, se ele continua vendendo e o modelo dele continua funcionando a tendência é você achar, é você ficar meio no conforto ali. Então assim, muitas empresas elas acabam que vinham numa realidade sempre de empurrar, não é? Assim, médico é muito assim, cara, assim, para pegar um exemplo extremo. O médico quase que sempre pensa assim, se o médico for um médico de reputação ele pensa: “Cara, esse cara… qual a opção que ele tem? Ele tem que vir em mim, se eu sou educado, se eu não sou educado, se eu respondo ele, se eu tenho paciência com ele ou não”, eu não estou falando obviamente que todo médico é assim, mas é fácil de um médico pensar muito assim: “Se eu for tecnicamente muito bom, etc., etc., o resto aí não interessa”, e ficar nesse modelinho de negócio e todo mundo pagando a consulta cara, ouvindo desaforo porque pensa assim: “Esse cara vai resolver meu problema lá, mesmo que ele não me atenda bem ou me faça esperar ou não deixa perguntar nada e etc.”. Eu estou fazendo essa analogia porque muitas empresas se sentiram durante muitos anos muito bem posicionadas num determinado espaço, atuando em uma determinada indústria e pensando assim: “Cara, eu sou muito bem situado aqui e tenho uma vantagem competitiva sustentável aqui e é isso”, e na verdade elas não estão lá botando o cliente no centro. Aí você vem para esse mundo maluco nosso que as indústrias… uma… por exemplo, hoje uma empresa dessas que você fala de advogado é ameaçada por uma startup de inteligência artificial. Então assim, as fronteiras do que é que pode te ameaçar mudam completamente, a análise ambiental muda completamente e aí você passa a ter uma pressão verdadeira de retomar o princípio. Isso que eu acho engraçado, as coisas não são novas não. Você pega o Pitter Drucker, acho que foi em 1950, ele fala que um negócio só tem sentido a partir da definição do que é o cliente daquele negócio, ou seja, essa ideia de ser customer centric existe desde sempre, mas em algum momento as empresas tinham muito mais força do que os clientes, podiam empurrar as coisas delas e ficar confortavelmente ali pensando que são competentes, cara. Agora o cliente é muito mais exigente, tem muito mais poder, tem muito mais opção e a concorrência surge de tudo quanto é lado, não é? Então eu acho que não tem negócio nenhum que escapa disso, sabe? Exceto alguém muito protegido por algum tipo de monopólio ou por algum tipo de recurso de capital intensivo que outros não tem acesso, entendeu? A maior parte dos negócios está muito ameaçada. Então na hora que os escritórios de advocacia começarem a sentir a dor mesmo de plataformas, porque, cara, o pessoal não entende bem o que é o exponencial, Christiano, você vê que…Christiano Xavier: É.Marcelo Szuster: Eu falo que a gente vê na pandemia, cara, assim, a pandemia é uma prova disso, não é? Porque quando o meu de casa é pequeno você acha que é bobeira, só o dia que o negócio transborda que você começa a perceber. Então assim, se fala o tempo todo que vai ter plataforma de inteligência artificial aí que vai ameaçar as empresas de direito na forma que elas estão constituídas hoje, só que o cara sempre fica achando que está distante, está distante, de repente vai ser avassalador, não é? Eu não entendo muito da área suas não, mas eu imagino que daqui a pouco vira quase comoditie ter plataformas que fazem petições, que fazem isso, que fazem aquilo e que pegam uma fonte de receita segura que o cara tinha ali e acaba com aquela fonte, cara. Mas o cara só vai sentir aquela dor na hora que o negócio acontecer, entendeu?Christiano Xavier: Mas já estão sentindo, Szuster, e principalmente um desafio de que um futurista chamado Richard Susskind, que escreveu um livro, O Advogado do Amanhã, ele falava, trazia uma das diretrizes, escreveu um livro mais ou menos há uns dez anos atrás, que uma das diretrizes, das mudanças seria o desafio de fazer mais por menos, e os escritórios estão começando a sentir isso na pele. Então se eles não automatizarem, se eles não mudarem a cultura, os parâmetros, a estrutura, enfim, tudo isso que a gente vem falando, vai sofrer ainda mais, porque já está sofrendo, há uma queda de receita, uma pressão por custos muito grande, entendeu? E aí começam a surgir também novos modelos de negócio além das lotex, que são essas empresas de tecnologia jurídica, que são os serviços jurídicos alternativos, chamam alternative (inint) [00:51:31], que ainda no Brasil é proibido ter um serviço jurídico alternativo, porque aqui todo escritório, por exemplo, ele tem que ter o nome dos fundadores, etc. E aí você tem uma plataforma como a Axiom, por exemplo, que você pode contratar uma empresa, pode contratar os advogados por essa plataforma e ela distribui no mundo inteiro, e na hora que você vai ver para quem que a Axiom atua, ela atua já para as 50 das 100 maiores empresas do mundo. Então tem uma mudança muito profunda acontecendo e isso também, já caminhando aqui para o nosso final, é uma pergunta, porque o que a gente estava esperando, a gente na Future Law a gente tem trabalhando isso há três anos, falando que essas mudanças vão acontecer, é difícil assim tem hora porque as pessoas, dentro disso que a gente está falando, não acreditam muito. Mas eu quero saber de você aí é assim se nesses tempos aí de pandemia e black swan total a gente finalmente acelerou aí essa transformação digital, quer dizer, o que a gente ia viver aí em cinco ano, em dez anos a gente está já vivendo agora ou senão, se era um caminho natural mesmo?Marcelo Szuster: O que é que eu acho? Tem até uma piadinha circulando na internet, já viu, que fala assim: “O que mais acelerou a transformação digital na sua empresa?”, aí tem várias opções e uma delas é o Covid, que foi o que causou a transformação. Assim, eu acho que nesse momento ainda o que a gente sente no mercado, os clientes é assim, esse primeiro momento é o momento de sobrevivência, porque esse negócio é de uma proporção absurda, assim, tem negócio, muitos, a maior parte dos negócios perdem a receita totalmente e você rompe com as bases de negócio. Então assim, é quase que entra em modo de sobrevivência, não é? Mas eu acho que é inexorável que após esse primeiro modo de sobrevivência a pessoa comece a ter calma para pensar um pouquinho sobre o futuro de novo, que esses movimentos que a gente comentou hoje de mudança organizacional e de usar o digital não seja acelerados, entendeu? Porque é a única escapatória, assim, você imagina, como é que uma empresa vai reagir rápido o suficiente para essas mudanças que você nem sabe quais são, sejam elas para você gastar menos para fazer mais, seja ela para você atender melhor o cliente e etc., confiando numa estrutura que tem um cara lá no alto, que ele que faz um planejamento estratégico e espalha para a empresa executar, entendeu? Então assim, fica muito evidente a necessidade de você ter que ter uma organização onde você tem vários e vários times engajados abraçando a causa da empresa com aquele proposito, unidos pelo proposito e tentando mudar aquela empresa e fazendo experiência aqui, experiência ali e fazendo a empresa trilha um novo caminho, entendeu? Então assim, eu acho que a mudança agora vai ter que ser acelerada por causa disso, eu acho que passada essa fase de sobrevivência, de salvar o caixa a mudança vai ter que acontecer, até porque a economia vai ficar menos pujante, cara, então assim, vai ter menos dinheiro, vai estar todo mundo mais pobre, cara, vai ter que fazer mais coisa com menos, não é? E assim, fazer mais com menos é ter uma capacidade de experimentação excelente e de adaptação melhor ainda, não é, cara? Entende? Então porque quando você tem muito dinheiro isso esconde muito problema, não é? E aí que é um problema que é um paradoxo, porque no paradigma tradicional o cara acha que para poder fazer menos e aproveitar melhor o dinheiro ele tem que planejar muito, no paradigma ágil o cara fala o contrário, fala: “Não, você não tem que planejar muito aí no topo não, você tem é que distribuir poder, digamos assim, para vários times, cara, fazer vários times terem proposito e fazer esses caras acharem o caminho e você, como líder, vai sabatinar esses caras, não é? E aí você vai gastar menos e vai descobrir o caminho mais rápido”. Então assim, eu tenho medo de ter um recuo porque agora que vai ter menos dinheiro alguns caras podem querer controlar mais ainda, entendeu? Porque abrir mão de controle é difícil, só que no fundo é controlar menos, entendeu? E dar mais proposito para os times. A saída é essa na minha visão, só que eu tenho medo de ter um recuo porque como os orçamentos vão ficar mais apertados, aí os líderes voltam para a zona de conforto deles, não é, que é tipo isso: “Então me dá um plano, justifica quanto você está gastando e não sei o que”, só que não é isso. Entendeu? Então eu tenho esse medo, mas eu acho que como as empresas que realmente fizerem experimentação vão avançar mais rápido, isso vai mostrar para o resto que não tem saída, entendeu?Christiano Xavier: Até isso é incerto, não é? Até isso a teoria da complexidade serve aqui totalmente, que a gente não sabe se vai acelerar, se a gente está evoluindo ou se a gente vai evoluir ou se a gente involuir, não é?Marcelo Szuster: Porque pensa bem, imagina isso que eu falei, a gente quando estava falando de porque é que a mudança não acontece, existe essa necessidade de controle até do ser humano de controlar incerteza e etc., e isso acontece nas empresas demais. Aí agora que o cara vê um cenário mais incerto, que ele tem menos dinheiro, que o negócio dele está ameaçado, você fala para ele assim: “Cara, você vai ter que confiar nos times”. O cara ele já não fazia isso antes, cara, ele fala assim: “Pô, você está doido, cara”. Mas assim, então eu vejo essa ameaça, mas como eu não vejo outro caminho, não é, cara. Assim, eu não acredito que um cara lá do alto vai fazer o que fazer, cara. É tanta ação, é tanta coisa, o cara vai ficar… se ele for fazer para o caminho tradicional ele vai ficar para trás mesmo nessa aí. Então, mas eu acho que existe muita empresa que vai falar: “Vocês estão doidos, vocês brincavam antes disso, ficava gastando dinheiro ali, agora eu quero saber tudo que está acontecendo, entendeu? Agora está tudo na minha mão”. Eu acho que tem um perigo de ter um retrocesso aí.Christiano Xavier: É, é verdade. Szuster, uma pergunta aqui final, já aqui no campo filosófico, eu sei que você é um estudioso, que você lê bastante, e dois livros que, com certeza, você já leu, aliás eu já ouvi você falando na aula e já entrevistou também aí o Humberto Marioti no podcast, nos agilistas. E eu tenho um dilema aqui, um dilema que talvez você possa me ajudar a esclarecer, que é o seguinte: o Lalu fala lá no livro dele que a gente está caminhando aí dentro da escala da evolução para uma sociedade kill, que onde os seres humanos são mais evoluídos e por consequência as organizações são mais evoluídas, com um senso de proposito muito forte, com autonomia, autogestão, integralidade, todo mundo podendo desenvolver as suas… um ambiente que possa desenvolver suas próprias potencialidades e a gente vê isso mesmo em algumas organizações, mas para o outro lado você pega aí o Marioti que vem em um… vem em um lado, falando de um lado completamente oposto aí com base aí até na perspectiva de (inint) [00:59:04] de morte freudiana e que ele fala que a gente está caminhando para o caos, não é? De desemprego, impacto no meio ambiente muito forte. Enfim, eu quero saber assim, em sua opinião aí você acha que a gente está finalmente… a gente está caminhando para o caos ou a gente está evoluindo? Quem está certo nessa história aí é o Lalu ou é o Marioti?Marcelo Szuster: Cara, eu tenho medo, assim, eu sou meio pessimista, sabe? Eu tenho medo, porque assim, como eu te falei antes, tem muito movimento, igual, por exemplo, é o que eu falo, o ser humano é muito extremista, não é? Então, por exemplo, essa história de que… essa busca por eficiência na China por exemplo, e as cadeias tão enxutas, as cadeias de suprimento, pensa bem, é como se o mundo fosse uma grande bolha que só funciona quando tudo está funcionando muito bem, sabe? E quando dá uma… é claro que essa pandemia é um evento excepcional, muito forte, mas assim, você vê que não existe buffer em lugar nenhum, não é? Então assim, os Estados Unidos estava se questionando muito assim, como é que pode o país mais rico do mundo não conseguir ter máscara, cara, para distribuir para os médicos. E aí, por quê? Porque é tão baseado que a máscara vai ser feita na China e etc., e não estava conseguindo comprar. Mas eu estou falando isso por quê? É como eu te falei, o ser humano ele é muito extremista, parece que ele só pode sempre se apegar a algum modelo, sabe? Então até um mês atrás era globalização, todo mundo integrado, os países todos juntos, economia junto, etc., agora um tanto de gente já quer derrubar isso tudo e falar que agora é cada um por si, você tem que nacionalizar um monte de coisa, tem que ser… Então assim, eu tenho medo desse mesmo… esse radicalismo aí de querer se proteger ele se refletir em outras coisas como eu comentei anteriormente, entendeu? Das organizações também começarem, na verdade, a gente fica com uma esperança que elas vão alcançar, porque elas vão perceber que o ferramental para lidar com a nova era é esse de ser mais adaptativo. Cara, mas elas podem recuar também tranquilamente. Então eu não ouso apostar não, sabe, o que é que… qual que vai ser. Porque assim, isso é completamente imprevisível, cara. Você vê o… por exemplo, pega o Pondé, sabe? Aquele filosofo.Christiano Xavier: Sei, sei.Marcelo Szuster: Ele acha por exemplo… ele é um cara muito assim cético, tem gente que é otimista e que fala assim: “O senhor humano vai sair mais solidário disso”, ele acha que não vai acontecer nada disso, que daqui a… na hora que a gente voltar aí para rua rapidinho a gente volta ao que era antes e acabou, entendeu? Tipo assim, que a gente não vai… isso parece uma visão romântica de procurar significado nesse caos, já que aconteceu isso tudo é porque tem algum significado e nós vamos sair melhor. Eu (como tendo) [01:02:09] a não ver significado em nada, eu acho que nós vamos sair… se a gente sair é melhor é por sorte, entendeu? Não é porque tem um significado a pandemia. Infelizmente o jeito que eu penso é assim, vai ser por sorte se na crise e nas condições econômicas e políticas que vão ter depois da crise, é aquela história de efeito borboleta, cara, vai ter um sistema complexo lá que pode ir para um lado ou pode ir para outro totalmente diferente. Então assim, não é muito esclarecedor o que eu estou falando aqui não, mas eu acho que é realmente imprevisível, sabe? Eu acho que tem lugar que pode ir para um lado, tem lugar que pode ir para outro lado, depende… é o tipo do sistema totalmente complexo.Christiano Xavier: Totalmente. E você está se agarrando aí ao estoicismo, não é? Hoje eu ouvi (inint) [01:02:53] de manhã também e você está aí firme e forte agarrando aí no estoicismo.Marcelo Szuster: É, assim, o que eu acho assim, eu sempre brinco, assim, eu tenho altas discussões filosóficas com o sócio meu, o Vinição, e eu falo assim: “Cara, eu não sei se a gente consegue ser estoico por causa da nossa biologia que já nos facilita ou se a gente pode escolher ser estoico, entendeu?”, porque tem gente que é ansiosa por natureza e tem gente que não é, mas o fato é se a pessoa consegue ficar mais no presente é sempre melhor para ela, porque a gente sofre muito por elucubrações, a questão é o tanto que isso é uma escolha mesmo, assim, você consegue, não é? Eu não sei se eu sou estoico porque eu já tenho uma constituição pouco ansiosa e aí beleza, eu consigo ser estoico, e esse conselho vale pouco para quem não tem essa constituição. Mas o fato é, eu acho que tanto… você pega budismo, cara, você pega o estoicismo, você pega várias filosofias que admitem que a gente tenha esse problema sério de ficar ou preso no passado ruminando ou ansioso pelo futuro. Então se a gente numa certa medida consegue se livrar disso é melhor, cara, isso com certeza, porque assim, mesmo para pensar sobre um cenário até para o seu negócio é melhor você eliminar parte das elucubrações que só te deixam ansioso e ficar tentando ser mais racional ali.Christiano Xavier: Maravilha. Szuster, eu quero te agradecer muito, muito obrigado mesmo pela sua participação, foi maravilhoso. Eu sempre aprendo com você, aprendo, aprendi nas aulas aprendo também nos Agilistas. Para mim é uma alegria enorme você, a sua presença aqui no nosso podcast. Valeu. Obrigado mesmo.Marcelo Szuster: Eu que agradeço o convite, a conversa foi muito boa, podíamos ficar aqui o dia inteiro conversando. Um abraço.Christiano Xavier: Um abraço, Szuster.
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#84 Future Law Cast – Agilismo no Direito: “The f*cking 1 st step”