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Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. A gente já falou aqui no passado, muito aqui em outros episódios sobre a estrutura da DTI, para tentar compartilhar aí com vocês, com o nosso público como é que é a estrutura de uma empresa descentralizada, que acaba vivendo o ágil no dia a dia mesmo. E aí a gente estava conversando aqui, a gente achou que seria interessante a gente fazer um episódio onde a gente desse uma atualizada sobre essa estrutura, como é que ela evoluiu ao longo desses últimos meses aí, teve coisas que a gente achava que tinham que ser mais descentralizadas, que a gente resolveu centralizar. Então, assim, a gente já falou aqui outras vezes, a gente não tem apego a uma coisa, nada vira um dogma muito grande, a gente gosta de experimentar e tentar entender o que é que deu certo, então acho interessante a gente dar uma relembrada nisso. E também um outro assunto que eu acho que, por consequência, existe, é que uma empresa mesmo sendo ágil, mesmo ela sendo bastante descentralizada, mesmo dando muita autonomia nas pontas, isso não significa que ela não tenha processos e princípios aí importantíssimos que tem que ser seguidos, alguns deles dos quais a empresa, a gente aqui, no caso, não abre mão, só que, ao mesmo tempo, a empresa cresce, chega gente nova, as tribos tem autonomia, as tribos se adaptam aos clientes, então como é que a gente faz para achar esse balanço, fazer com que as tribos tenham essa consistência do que a gente acredita, mas, ao mesmo tempo, também, possam emergir lideranças e especificidades ali que atendam aos clientes. Então esse é um outro tema que a gente vai tratar, para isso, hoje, estamos com quatro convidados aqui, Vinição. Tudo bom, Vinição?Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem?Marcelo Szuster: Vinição estava sumido aí no podcast.Vinícius: O Szuster estava me negligenciando aí.Marcelo Szuster: Andei boicotando o Vinição, botei ele de castigo. Estamos aqui com a Fernandinha, tudo bem, Fernandinha?Fernanda: Oi, gente, tudo bem?Marcelo Szuster: O Felipão, porque o Régis não pode participar aqui. Tudo bom, Felipão?Felipe: Tudo bem. Fico feliz de ter tido a oportunidade aí de o Régis não poder hoje e eu poder participar novamente.Marcelo Szuster: E estamos aqui com o Sérgio. E aí, Sérgio, tudo bom?Sérgio: Beleza. Joia, gente? Boa tarde aí.Marcelo Szuster: Boa tarde não, é bom dia, boa tarde e boa noite.Sérgio: Bom dia, boa tarde e boa noite.Marcelo Szuster: Agora já estou começando até a reunião assim. Eu queria começar a pergunta, pode ser para o Vinição. Vinição, você podia dar uma explicada, de novo, para relembrar, claro, as pessoas e para os novos ouvintes, uma visão geral de como é que a nossa estrutura e aí, talvez, destacar algumas coisas que você sentiu que evoluíram nos últimos tempos, algumas lições aí aprendidas.Vinícius: Bacana, vamos começar, sim. A nossa estrutura básica, assim, de geração de valor são os squads, os squads aí todo mundo já… quem acompanha o podcast já conhece bem a estrutura multidisciplinar, e um conjunto de squads aí em torno de quatro, cinco, as vezes seis squads, forma uma tribo, não é, essa tribo tem uma estrutura de liderança, e as tribos elas são responsáveis pela execução junto do trabalho para um cliente, as vezes dois clientes, não é? E aí o conjunto dessas tribos forma o que hoje a gente está chamando aqui de aliança. Na DTI, a DTI estava com uma estrutura de em torno de 20 e poucas tribos e estava começando a ficar… estava ficando alto difícil, assim, de organizar, dado o excesso, o excesso não, a gente aplica, de fato, a questão da autonomia dentro de casa, mas com a estrutura da empresa crescendo a gente achou interessante começar a agrupar essas tribos em alianças, então hoje a gente tem seis alianças aí nas empresas. Essas estruturas de tribos elas são estruturas voltadas para a entrega, para entregar os desafios que os clientes colocam para a gente, para eles. E a gente também tem estruturas cross, que são as guildas, então as guildas elas são estruturas de maior especialização em torno de um tema, não é? Hoje a gente está agrupando em três grandes temas que são: produtos, design e engenharia, dentro de engenharia a gente tem várias guildas também, e essa estrutura ela é um foco mais de especialização. E aí eu achei interessante a gente contar um pouco aí do que é que evoluiu aí, o que chegou a gente fazer essa formação de alianças, qual que é o aspecto principal que veio, que a gente quer resolver com isso. Você quer bater uma bola em relação a isso aí, Felipão, contar um pouquinho de como que a gente… o que é que mudou dessa questão estrutural que a gente passou a atuar com as alianças.Felipe: Podemos sim, cara. Então, assim, em episódios anteriores, não é, a gente já comentou um pouco de como que funcionava aí a nossa operação orientada pelo agilismo, as crenças e a forma como os squads operava, isso, obviamente, a gente entende que tem muita importância levar em consideração o contexto em que o squad está operando, o contexto que a tribo está atuando, na forma de adaptar determinadas práticas e determinados formatos dos ritos e dos artefatos que a gente conduz dentro de uma operação dessa tribo e desse squad, não é? Então, como o Vinicius falou, a gente começou a perceber que com a descentralização dentro das tribos, formado ali esses núcleos de autonomia, a gente começou a perceber que algumas coisas estava, vamos dizer assim, ficando um pouco difícil de garantir uma uniformidade na operação, não é, Vinição? Então a gente entendeu que seria interessante a gente criar essas alianças em tribos que tinham operação mais a fim, vamos dizer assim, com um contexto mais alinhado, agora a gente passou a entender que é importante que exista uma linha mestra, uma baseline, igual o Szuster comentou, algumas coisas que a gente não abre mão, mas a gente entende que uma aliança e, por consequência a tribo, pode tomar decisões de adaptar esses conceitos, essas premissas da forma como aquela tribo, aquele conjunto de tribos e a aquele contexto do cliente demanda. Então, eu acho que mais para a frente aí eu posso até citar um pouquinho das evoluções, de alguns ritos que a gente está bolando aí para suportar também esse novo modelo de aliança, que tem toda essa intenção, não é, de ter essa linha mestra, esses conceitos e essas premissas que a gente não deve abrir mão para garantir a qualidade operacional da empresa, mas que a gente quer, ainda, manter a autonomia na ponta da operação dentro da aliança, de tomar a melhor decisão de como construir um artefato, realizar um rito, para garantir a operação.Marcelo Szuster: Só comentar um negócio, eu não sei se para quem está ouvindo fica claro. Na verdade, a gente luta para ter um desenho aqui, um dia aqui que represente isso bem, mas, assim, a gente gosta de pensar muito na empresa como tendo uma periferia e um centro, não é, e a periferia é aquilo que tem o contato com o cliente e traz a voz do cliente aí para dentro da empresa, e o centro está, tipo, servindo a empresa com funções que devem ser mais centralizadas e tendo, às vezes, visões diferentes que não são possíveis na periferia. E aí é uma… digamos, assim, uma comunicação continua entre essas duas partes, só que cada vez mais eu gosto de pensar na empresa como um…Felipe: Exatamente.Marcelo Szuster: …Fractal, sabe? Um fractal porque, assim, é como se essa mesma estrutura de ter um centro e uma periferia, ela se repetisse dentro de uma aliança, sabe, uma aliança vai ter a tribo que também vai ter isso, e o squad, infelizmente, não vai ter, só para avacalhar o desenho do fractal, o squad não vai ter tanto isso igual o resto. Mas por que é que eu falo isso? Porque, no final, a aliança, gente, assim, a gente tem que ter um jeito de ter cultura de dono, de ter autonomia em grupos, mas ao mesmo tempo aqueles grupos tem que conseguir usar todo potencial da empresa, usar a estrutura da empresa, usar recurso da empresa, não é, então, assim, um jeito bom de atender um cliente nosso é: esses grupos, em última análise, os squads, não é, tanto terem uma autonomia enorme para atender aquele cliente ali extremamente bem e trazer a voz ele para dentro da empresa e ser uma empresa que é customer centric, mas não ser simplesmente um grupo que atende aquele cliente, ser um grupo que consegue mobilizar uma estrutura nos mais diversos sentidos, seja trazendo recurso, trazendo conhecimento, trazendo processo, o que precisa trazer, não é? E aí nesses níveis de acionamento você tem a tribo que está bem próxima do squad, que já ajuda para caramba, e aí depois você tem num próximo nível a aliança, que ajuda, e aí você tem ainda um outro nível, a própria empresa, e aí fica esse jogo de tentar achar esse mundo aí de ter tanto um grupo, só repetindo isso, um squad que atende super bem, mas é uma coisa que a gente sempre insiste na DTI, não é, nós nunca seremos uma empresa de body shop, nunca seremos uma empresa que aloca um recurso e pronto, ele está mobilizando toda a estrutura que existe aqui para poder gerar valor, e o jeito de mobilizar essa estrutura bem é justamente mobilizar a tribo, mobilizar a aliança e mobilizar a empresa. Vocês concordam aí com essa visão?Felipe: Perfeitamente. Eu acho até que essa forma como você construiu aí a figura da nossa estrutura muito feliz, porque eu sempre falo isso muito, não é, Vinição, que a gente tem que tratar a operação de dentro para fora, lá da ponta do squad até chegar nessa estrutura, vamos dizer, assim, mestra aí, que é a própria empresa, e isso foi, inclusive, um dos grandes motivadores aí, eu acho, de a gente começar a dar um passo nessa evolução, era justamente perceber que a gente, eu atuava aí como gestão de operações, o Vinícius, a Fernandinha e o próprio Sérgio, mas quando a gente fala em escala a gente percebeu que isso não estava parando de pé para a gente conseguir realmente apoiar as tribos, em fazer essa definição de qual é a linha mestra, não é? E principalmente quando a gente fazia, não é, Fernandinha, você vai lembrar de algumas conversas nossas, eu sempre falava, assim, para a gente tomar muito cuidado porque a gente tem que entender muito bem o contexto para não chegar lá sugerindo coisas que podem ser falaciosas dentro daquele contexto que eles estão trabalhando. Então, que estrutura melhor para poder fazer esse trabalho antes de chegar nessa estrutura mestra da empresa, de entender bem o contexto onde a operação pode ser adaptada, do que estando mais próximo e subindo a medida que realmente o problema se torne mais corporativo ou que a necessidade se torne mais corporativa, desculpa.Sérgio: Um ponto que eu acho que legal nesse sentido da aliança, é que a gente provoca nos times, tanto essa parte de sentimento de dono, como skin the game mesmo assim, não é, os times que estão na ponta, com foco total no cliente eles têm uma necessidade de aprender com aquele contexto mais próximo deles e não só olhar para a restante da empresa e solicitar que a ajuda venha de fora. Então, assim, é claro que a empresa, quando precisar, vai ajudar esses times, independente, por exemplo, com o apoio de uma guilda que tem uma excelência em uma determinada tecnologia ou habilidade, não é, mas os times que, aos poucos, ir desenvolvendo isso para adaptar, quanto mais ao cliente, assim, a cada necessidade de um cliente. Então partir do squad as discussões de operação e depois, se precisar, isso vir desdobrando para o restante da empresa, é melhor do que a empresa, de um ponto centralizado, tentar sugerir coisas para todas as pontas, não é? É claro que em algum momento, o Szuster falou, não sei se foi o Szuster ou foi o Vinição, falou de uniformidade, assim, a gente precisa, também, ter uma uniformidade até para a gente conseguir replicar o que foi aprendido em um cliente, mas faz muito sentido deixar que as pessoas aprendam, se adaptem e, também, peçam ajuda quando precisar e isso olhando o mais próximo do cliente possível.Marcelo Szuster: Sérgio, só um negócio. Isso aí que você falou é muito bonito, cara, e sabe o que eu acho curioso, acho que isso que é meio enlouquecedor quando fala do ágil, assim, porque essa ambiguidade, porque a gente quer duas coisas, aparentemente, contraditórias, a gente quer que o time sinta que, por um lado, ele tem responsabilidade enorme, não pode, simplesmente, imaginar que uma abstração vai ajudar ele nos momentos que tiver que ajudar, mas, ao mesmo tempo, ele pode contar que ele vai ter toda ajuda necessária, entende? É um negócio curioso, que uma coisa é você se viciar na ajuda e não assumir a sua responsabilidade, outra coisa é você precisando de ajudar e não tê-la, e a gente quer dar ajuda e quer ser colaborativo, mas, ao mesmo tempo, não quer… eu queria que a Fernandinha falasse, que ela começou ali, como ela é a mais educada do grupo ela vai acabar sendo a que fala menos.Fernanda: Eu ia, na verdade, complementar um pouco do que todo mundo já falou. É que antes de existir essa estrutura da aliança, existiam os squads, as tribos, existiam algumas alianças que já existiam, mas não tão formalizadas, e aí quando existia uma situação de crise, normalmente a estrutura centralizada acaba atuando, e como o Felipão falou a gente tem vários problemas, primeiro que a gente acaba não conseguindo escalar da mesma forma como a aliança, porque somos poucos e, segundo, que a gente não está, de fato, ali na operação diária do cliente, então, as vezes, a gente pode sugerir coisas que não são, como o Felipão falou, que podem não ser completamente viáveis, não é? Então a gente acabou vendo que isso ia acabar não sendo escalável de alguma forma em algum momento. Então a aliança ela vem para nos ajudar exatamente nisso, a lidar também com essas operações, com essas situações de crise, que a gente percebe que um squad ele, talvez, não tenha realmente a diversidade para atuar com um problema, a tribo já melhora um pouco, já tem um pouquinho mais de pessoas que poderiam ser alocadas ou conhecimentos que estão ali sendo distribuídos na tribo, mas a aliança, que é uma distribuição de mais ou menos cento e poucas pessoas, aí sim, ela tem a diversidade que seria, talvez, necessária para lidar com o problema. E a gente percebe que provavelmente essa diversidade vai conseguir lidar com a maioria dos problemas que a gente enfrente hoje, e que a gente, se a gente for só ver a estrutura centralizada, a gente não conseguiria lidar com todos eles, a gente acabaria tendo que escolher um ou outro para lidar e para atuar com mais proximidade. Então eu acho que essa estrutura que a gente está criando, que está evoluindo aí eu acho que vai ajudar muito a operação da empresa, e aí a empresa realmente vai conseguir focar no que realmente as situações mais problemáticas, de mais crise e tudo mais.Vinícius: Eu estava até pensando em falar uma questão aqui, mas eu acho que a Fernandinha resumiu excelentemente aí o que eu ia falar, eu vou só complementar algumas coisas, mas, assim, é muito o que a Fernandinha falou. Eu puxei bastante essa discussão aí da formação das alianças, acabou que o episódio aqui a gente está focando bastante na aliança que, talvez, seja a grande mudança. Para quem está de fora pode achar assim: “Mas isso era meio óbvio”, não era óbvio exatamente por essa questão que o Szuster falou, que é a beleza da coisa, como é que você balanceia essa questão da autonomia com uma centralização, que não é tão centralizado. Então o Szuster costuma falar com… eu acompanhei várias apresentações aí do Szuster, eu também faço algumas com clientes e a gente sempre fala assim: “A gente não está te vendendo um squad, a gente está te vendendo a empresa”, então a aliança é o instrumento pelo qual você consegue muito vender a empresa, a aliança ela consegue quase que absorver todos os aspectos de uma empresa em termos de operação, quase todos, claro, não todos, mas tipo, assim, quase todos. Como a Fernandinha disse, a gente sempre falava, em alguns episódios atrás a gente muito provavelmente falou, tipo assim: “As tribos são pequenas empresas”, mas como a Fernandinha disse é uma pequena empresa que é pequena demais, ela não tem o volume ali, que ela chamou de diversidade, necessária para absorver vários impactos. Então, assim, um aspecto, um princípio que uma aliança precisa de ter, isso como o Szuster falou, é meio fractal lá para baixo, é o aspecto da anti-fragilidade, então vários ritos, várias coisas que a gente faz dentro das alianças que a gente está começando a fazer agora, eles têm o intuito de endereçar esse princípio para absorber impactos desde… alguém pode pensar: “Mas que tipo de coisa que ela resolve?”, a Fernandinha citou um dos principais, que é quando você tem um distúrbio operacional por causa de um problema, um problema que foi subestimado dentro de um squad, que é mais complexo, tem que cumprir uma data forte, tem algum problema de qualidade e ali a aliança ela consegue se movimentar para suprir, mas você ser, também, um novo cliente sendo absorvido, não é, pode ser uma pessoa que saiu da empresa e que esse impacto que está sendo absorvido. Então são questões desse tipo que são endereçadas através desse instrumento aí de conjuntos, aí de complexidade que é a aliança.Marcelo Szuster: Então, mas só um negócio aí que, às vezes, a gente… eu fico tentando fazer o papel de quem pode estar ouvindo, não é, e aí eu não sei se ficou claro, por exemplo, teve uma hora que a Fernandinha falou assim: “Não seria possível escalar a gente”, aí alguém pode perguntar: a gente quem? Que, assim, a gente é o seguinte, esse pessoal eles… atualmente a Fernandinha, o Felipão e o Sérgio já foi, eles fazem aí parte aí de um centro, eles estão no centro da empresa, eu não sei exatamente o nome deles não, eles podem falar sobre isso aí, qual é o nome deles, mas eles são um grupo de pessoas experientes, com habilidades boas com pessoas, é gente que bastante experiente, no caso aí todos tem um conhecimento técnico muito forte também e tem uma habilidade muito boa para pessoas, para entender contextos, não é? E eles fazem o papel do (gamber) [00:18:22] aqui na empresa atualmente, que é aquela história do lean, não é, de você chegar onde as coisas estão acontecendo e se aproximar para ajudar ali no local onde a geração de valor acontece e não a partir de um relatório, algum comunicado, não é? Mas vocês podiam explicar um pouquinho isso, porque, assim, poxa, quer dizer que tem autonomia na ponta, etc., mas tem um processo que tem que ser seguido, tem princípios que tem que ser seguidos e tem checks, e vocês fazem isso acontecer, podia falar um pouquinho sobre isso, não sei se a gente já chegou a abordar aqui no podcast, mas eu lembro que desde sempre muita gente confunde ágil meio com fazer de qualquer jeito, não é, assim, desde que eu me entendo por gente sempre tem um pouco isso, não é, vamos sair fazendo por aí nós estamos sendo ágil, não é? E não é bem assim, eu vejo que a gente DTI tem 1 milhão de ritos e de checks que a gente tenta simplificar, mas que são importantíssimos, não é?Felipe: Sem dúvida, Szuster. Eu queria amarrar tudo que a gente falou até agora aqui da seguinte forma, porque, realmente… e antes só dar o nome aí, o grupo, como você mesmo falou, a gente se chamava de (gambers) [00:19:26] mesmo, que são as pessoas que iam lá na ponta, realmente…Marcelo Szuster: Vocês fazem gambiarra, não?Felipe: Mas não é guembiarras não, é (gambers) [00:19:34]. Mas é um grupo que até está se transformando com essa evolução que a gente já está citando aqui, muito encabeçada aí pelo modelo de aliança. Mas tentando fazer essa amarração, uma coisa que eu acho interessante, por que é que a gente foi percebendo a necessidade de mudança, não é? Uma coisa que a gente falou bastante aqui é a importância desse núcleo operacional, quando a gente fala esse núcleo operacional corporativo é em crise, a gente falou a palavra crise aqui várias vezes, então eu queria pontuar o cenário de crise versus o cenário de não crise, mas vamos começar aí pelo de crise que, geralmente, é o mais fácil de a gente entender como que precisa realmente de uma estrutura da em presa descer próxima do squad ali para poder avaliar. Quando alguém chega perto do squad ali acho que a gente tem que tratar de novo dois pontos, que é contexto, igual eu já falei, porque ele faz muita diferença em relação a possíveis soluções, ainda que a gente tenha uma linha processual raiz, uma linha processual mestra, o contexto faz toda diferença, e aí, obviamente, a experiência em outros projetos para poder ter sugestões que possam se adaptar aquele contexto, e a experiência é uma das coisas mais importantes quando a gente está falando aí de gestão operacional. Isso é uma coisa que a gente vai conseguir matar muito bem com a aliança, porque se a gente está falando sobre experiência e o contexto, na aliança a gente tem a diversidade que a Fernandinha comentou e tem a proximidade com o contexto, proximidade essa que, talvez a gente, nesse grupo de (gambers) [00:21:08] não teria ou precisaria de um certo tempo até conseguir adquirir o contexto para conseguir realmente transformar positivamente essa operação. Mas, então, foi curioso porque operando junto com esse grupo dos (gambers) [00:21:24], ainda falando do cenário de crise, o que é que eu percebia quando a gente chegava perto dos squads, não é, uma: é que gastava, igual eu comentei, um tempo para a gente entender qual era o contexto, para ter o cuidado, quase que o carinho de não dar uma sugestão que, na verdade, vai é causar maior distúrbio, tem até um nome para isso na medicina, Szuster, você usava bastante esse nome.Marcelo Szuster: Cara, eu sempre esqueço esse nome.Vinicius: Iatrogenese.Marcelo Szuster: Iatrogenese.Felipe: Iatrogenese.Marcelo Szuster: É fazer o mal quando você quer…Felipe: Exatamente. Quando o remédio causa mais mal do que solução, não é? Então eu comecei a perceber que nada mais, a gente fazia nada mais do que ter muito bem firme na nossa cabeça, no nosso sangue, não é, Fernandinha, Sérgio, o que é essa linha mestra, para poder, após entender o contexto, e sugerindo algumas coisas usando experiências de outros projetos, de outras crises para poder ir ajudando os pontos que estão soltos, e normalmente isso passava muito por uma organização, disciplina, estabelecer muito bem uma disciplina, uma cadência para alguns determinados ritos, para alguns determinados artefatos.Vinícius: Felipão, assim, desculpe estar interrompendo, mas porque eu acho que esse ponto é um negócio até que eu queria falar. Eu tenho observando, ao longo de muitos anos aí na DTI, a principal coisa que a gente faz, e eu acho que, assim, dá para resumir bem a principal, claro que a gente faz várias coisas, mas, assim, a principal coisa é redução de (inint) [00:22:53], vamos supor, eu observo quando você, Sérgio e Fernandinha, quando vocês estão atuando a primeira coisa que vocês fazem, é claro que vocês entram tentando não causar muito distúrbio, tenta se contextualizar, igual vocês falaram aí, mas a primeira coisa é redução de (inint) [00:23:08], e uma das primeiras coisas que vocês fazem é trancar a porta de entrada, vocês falarem: “Não entra mais nada aqui”, para se organizar, e depois você tem que começar a consumir o estoque. E aí vem outro princípio que a gente tem que estar tentando trabalhar, não é, que é um princípio, que é o principio dos grandes, que a gente pegou emprestado lá do livro também do Donald (inint) [00:23:27], lá do (inint) [00:23:30], que é um livro muito bom, e é exatamente, tipo, assim, você colocar recurso para que esse (inint) [00:23:38] seja reduzido, que normalmente são esses caras, os big (inint) [00:23:42] que são os caras que conseguem reduzir uma fila, assim, muito rapidamente, não é? Então por trás disso aí está o quê? Você tem um pouco de ociosidade em vários níveis, e um desses níveis é a própria aliança, e como a aliança tem volume, ela consegue ter algum nível de ociosidade ali, porque é muito raro você estar com tudo com problema, então, assim, você tem algum, um ou dois squads ali que não estão com… uma ou duas tribos que não estão com problema, e, com certeza, tem algum cara ali que é big (inint) [00:24:09], não é? Que você, colocando no contexto e trancando a porta de entrada e deixando a galera começar a seguir os ritos, que é o que você falou ali, o que a gente prega, a gente consegue estancar quase que qualquer crise que tenha. Eu acho que seria legal depois algum de vocês comentarem sobre aquela ideia do operation (inint) [00:24:27] e dessa questão que a gente fala muito de caixa de ferramentas, de não prescrever tanto qual é a ferramenta que você tem que usar, porque eu acredito que essa é uma das principais formas que a gente tem feito de fazer com que a operação aconteça de forma sistêmica na empresa, não é? Que basicamente é um conjunto ali de princípios, mas uma caixa de ferramenta que você escolhe qual que você quer plugar ali nesse operation (inint) [00:24:54] aí.Felipe: Não, exatamente, eu ia chegar exatamente aí, muito bem colocado, porque eu falei então da questão da experiência com o contexto e tinha falado um pouco mais acima, que é a questão do cenário de crise versus não crise, a gente abordou muito aqui o que é que a operação centralizada descia para atuar em crise. Mas quando a gente está falando de não crise, aí foi justamente nessas mudanças que a gente está fazendo e em algumas conversas que eu tive, principalmente com o Vinição, com a Fernandinha e com o Sérgio também, não é, dentro desse contexto de operações, eu acabei tendo uma epifania, porque a gente estava pensando, não é, Vinição, justamente de ter um material que funcionasse como uma caixa de ferramentas para os nossos times poderem, a partir do entendimento do contexto que eles se encontram, utilizar o modelo A, B ou C para determinado artefato, eu tive uma epifania que eu pensei assim: “Mas o que é que eu faço geralmente quando eu desço lá no time para poder ajudá-los numa crise? Que tipo de coisa que eu avalio, que tipo de situação que eu tento evitar?”, você já citou uma delas, por exemplo, que é o (inint) [00:25:59], e aí eu comecei a perceber que, na verdade, tudo que eu fazia para conter uma crise eram coisas que nada mais é do que, de fato, aplicar o que a gente acredita e o que a gente já compartilhou com vocês aqui em diversos episódios do podcast, aplicar naquele contexto eliminando variabilidade externa, mas eu pensei: “Pô, isso pode ser feito num time que não está em crise ainda, ou mais do que isso, porque não fazer isso num time que não está em crise, desde o inicio da sua operação, porque aí a gente vai reduzir muito o risco de esse time entrar em crise no futuro”. Foi onde surgiu essa ideia da caixa de ferramentas e do operation canvas, Vinição, não é o operation (inint) [00:26:38]. A caixa de ferramentas nada mais é do que uma proclamação de que dentro do coração do agilismo mesmo a gente deve fugir da prescrição, existe uma receita de bolo para fazer acontecer? Não existe. Então pegando exemplos aí de possíveis artefatos, desde um backlog, até uma ferramenta de acompanhamento de um sprint, a forma de você fazer pode ser diversa, desde uma planilha no Excel, usar uma Azure DevOps, um Jira, aí acompanhamento pode ser um burnup, um burndown, um acumulativo flow, então, assim, existem vários sabores ali de coisas que podem ser usadas, e seria tolo se a gente dissesse: “Não, vocês têm que usar esse com esse, com esse, com esse, porque se cai num contexto em que aquilo não se aplica há sofrimento e, principalmente, a gente perde o senso de proposito, e perde cadência, e perde o porquê está fazendo aquilo, e aí é crise”. Então quando estava concebendo essa caixa de ferramentas surgiu essa ideia do operation canvas e de um rito que, obviamente, ele é baseado na filosofia do agilismo, mas eu ainda não o batizei, o Vinição é ótimo para batizar essas coisas, depois eu vou dizer isso com ele, que é praticamente a gente fazer, no início da sprint, que o time faça, no início da sprint, o que geralmente esse time de operações aqui faz quando a gente vai abordar uma crise, e melhor ainda, porque não vai depender de um estímulo externo, vai ser construindo com a visão do time para o time. E o que é o oparation canvas? É dar uma olhada nessa linha mestra, que é o que a gente comentou aqui, que a gente não abre mão, então, tem alguns artefatos, alguns ritos, algumas coisas que a gente não abre mão, porque eles são importantes e garantem a qualidade operacional, agora nós vamos dizer se você tem que fazer do sabor A, do sabor B ou do sabor C, você tem que entender o seu contexto e escolher a melhor ferramenta. Então, o time se juntaria no início da operação squad, imagino aí coisa de um dia, uma manhã, não é nada para ser muito faraônico, mas o time olharia essa caixa de ferramenta e preencheria esse operation canvas dizendo como o time tem a intenção de abordar cada um desses artefatos ou desses ritos operacionais, que são a nossa linha mestra, colocar isso num canvas e isso passar a fazer parte da gestão a vista do time, de forma que o time, toda vez que sentir que está desviando um pouco, dá uma olhada para aquele operation canvas e fala assim: “Não, gente, mas olha, roteiro de teste a gente se comprometeu a fazer desse jeito, faz sentido mudar ou não? Se não faz sentido mudar, vamos ter cadência e vamos ter disciplina em fazer o que a gente se dispôs a fazer”. E isso, no melhor formato de um checklist, o Vinição também é um big fã de aí de checklists, não ajuda só o time a proclamar como vai operar, mas ajuda o time a pensar em cima daqui e não simplesmente se aquele início de operação que a gente já viu acontecer, quem nunca, que o time simplesmente começa a trabalhar, aí vai mais para aquele lado que o Szuster falou, de pensar que o agilismo é falta de organização, que o agilismo é bagunça, não, não é. Então ajuda o time a pensar um pouco antes de começar a trabalhar. Então eu acho que isso vai ser bem legal.Marcelo Szuster: É só um comentário. Eu acho que os times já começam hoje mais ou menos com um default, não é, e aí nós vamos provocar uma reflexão mais profunda e, às vezes, descobrir ferramentas que podem ter evoluído na própria empresa e que não chegou no âmbito deles, ou seja, é até uma forma de disseminar e fazer gestão de conhecimento, no fundo, porque garante mais formalmente…Felipe: Exato.Marcelo Szuster: …Que o time tenha acesso a isso.Felipe: Isso associado ao modelo de alianças vai dar um poder muito grande, porque é o que você falou, as vezes existem ferramentas que nem estão na caixa de ferramentas corporativas, que estão sendo aplicadas nas alianças e que eles vão conseguir fazer esse bate-bola e fazer essas ferramentas extrapolarem as fronteiras da aliança e poderem ser usadas por outros times que tenham um contexto semelhante, não é. Manda bala aí, Sérgio, Fernandinha.Sérgio: É só um complemento mesmo. Assim, algo que a gente viu com frequência também e que essas ferramentas ajudam, e qualquer pessoa pode, consegue executá-las depois, não precisa ser uma super pessoa que passou por diversas experiências, mas, normalmente, quando tem alguma pressão interna ou externa que está, por algum motivo, atrapalhando o resultado daquele time, ou dificultando, normalmente a gente já encontrou várias vezes um cenário que as pessoas estão batendo cabeça, cada um começa a resolver o problema sozinho e, por si só, aquilo não se resolve. Então, muitas vezes, faz parte do nosso trabalho sentar com o time e fazê-los voltar a acreditar no que já funciona. Então, assim, a gente já viu muita coisa ser replicada e, as vezes, é basicamente igual o Vinição falou, tranca a porta, espera aí, não entra mais nada aqui ainda não, vamos concluir o que já tem funcionando, vamos voltar acreditar que esses ritos aqui funcionam, porque a gente já utilizou, assim, cada um desses ritos de forma diferente, igual o Felipão falou, com sabores diferentes, mas isso funciona, então, muitas vezes, o que a gente tem que conversar com o cliente, ou com o próprio time, ou com alguma aliança á basicamente: gente, vamos voltar a acreditar que isso aqui funciona e vamos começar a fazer da forma como nós planejamos desde início.Vinícius: Sérgio.Sérgio: E aí como…Vinícius: Sérgio, e é muito interessante… só complementando, antes de a Fernandinha falar, mas o… não, é que é um complemento do que o Sérgio está falando.Marcelo Szuster: Não, eu achei engraçado ela com a mãozinha levantada.Vinícius: É porque, assim, o que o Sérgio falou é bem interessante, porque muitas vezes o time não tem… cria-se um contexto ali que o time fica sem coragem de trancar essa porta que a gente falou, e, talvez, uma das coisas mais importantes que alguém externo entra ali é alguém como se fosse uma coragem insuficiente, até por estar externo, não estar tão envolvido, de chegar e falar: “Galera, olha, infelizmente nós vamos ter que terminar isso aqui antes de começar coisas novas”. Vai lá, Fernandinha. Desculpa aí.Fernanda: Foi mal. Não, o que eu ia falar até em um pouco a ver com o que o Szuster falou, é sobre… quando a empresa está crescendo muito e continua nesse ritmo de crescimento, um dos grandes desafios é manter a cultura nas pessoas que acabaram de entrar, de todo mundo acreditar nas coisas que a gente já passou por muito tempo e, para a gente, está muito no sangue, mas para as pessoas que acabaram de entrar isso é muito novo talvez, não é? Então eu acho que essa caixa de ferramentas que o Felipão está falando, que é uma proposição aí que a gente está fazendo, ela vai ser extremamente importante até para isso, porque nesse momento em que as pessoas param e refletem sobre o rito, e mais, fazem combinado sobre isso, e aqueles combinados ficam ali como um compromisso, não é, do time, eu acho que isso vai acabar ajudando nesse desafio, de as pessoas passarem a engajar mais nos ritos, de as pessoas realmente fazerem aquilo porque elas acreditam e não porque a empresa colocou aquilo para elas fazerem, sabe? Então eu acho que isso também vai nos ajudar muito. Uma das principais coisas que eu… uma das principais não, mas uma das coisas que eu vejo quando a gente está tratando uma situação de crise, e até de não crise também, é que as pessoas, ou elas não estão tão engajadas nos ritos ou elas não entendem porque é que aquilo tem tanto valor, ou simplesmente fazem por fazer, e eu acho que isso, esses tratados que a gente… tanto nos times que estão em crise, quanto os que não estão, esses tratados podem ajudar muito nisso.Vinícius: Você acredita que, dentro muito disso aí que você acabou de falar, aquela inversão que a gente fez nos chats, não é, de eles serem mais puxados e mais responsabilidade dos times, ajudou a endereçar isso que você está falando, do pessoal acreditar mais e ficar mais bom, do próprio pessoal fazer o check poker lá, eu não sei como é que a gente tem chamado isso daí.Fernanda: Eu acho que ajuda, sim, com certeza, mas eu ainda vejo, principalmente nesses times que eu estou fazendo, que eu estou acompanhando, eu ainda vejo que eles, mesmo no check ali eles ficam um pouco com dúvidas, assim: “Isso aqui vamos colocar cinco, vamos colocar quatro”, eu ainda acho que eles têm um pouco de dúvida, e olhando, talvez, por isso que eu falei da caixa de ferramentas, e olhando coisas, assim, a gente não faz roteiro de teste, aí todo mundo falou: “Nossa, esse negócio de roteiro de teste é um saco, não vou fazer, aí o time todo concorda com isso, mas aí eles olham lá na caixa de ferramentas e vê: “Não, não precisa ser aquela planilha que a gente acha que é um saco, a gente pode fazer isso com o critério de aceite da nossa história lá no Azure Devops, a gente pode fazer isso, sei lá, de alguma outra forma”, e talvez nisso aí a galera começa a ver, “Realmente, isso aqui que eu achava que era só aquele planilha chata que eu tinha que preencher, eu consigo fazer de outra forma”, aí, beleza, eu consigo ver valor nesse outro jeito de fazer. Não sei, eu imagino que pode ajudar nessas situações.Marcelo Szuster: O que eu ia comentar, é que eu acho interessante uma coisa, não sei se vocês… a gente, tem uma coisas que a gente comenta aqui que elas são impensáveis para as estruturas tradicionais, e aqui eu não estou fazendo julgamento de valor, cada empresa descobre o seu caminho, mas vocês imaginam o seguinte, para uma empresa que se enxerga muito como máquina ainda, que é a maior parte das empresas, isso tudo aqui que a gente está falando é meio absurdo, porque é muito mais fácil você já saber todos os processos que tem que ser seguidos exatamente, você treina todo mundo naquele processo e pronto, o que é que pode dar de errado? Você já pensou que curioso isso. Quando a gente fala em estrutura mais orgânica a gente tem várias formas de fazer, tem espaço para adaptações e acredita, inclusive, que as pessoas aprendem de formas diferentes, eu não tenho muita ilusão de que se eu desse um treinamento em todo mundo, quando ele entrasse, ele ia sair sabendo tudo e pronto, a gente tem 1 milhão de mecanismos de reforço e de aprendizado, não é, você estão citando alguns, é a caixa de ferramenta, é o acompanhamento, é o cara fazer um auto-check, é um check cruzado, é a análise crítica, não é? Eu só estou comentando o seguinte, vocês veem que uma estrutura dessas ela parece, talvez, para alguém de fora, mais ineficiente, não é, porque alguém que acredita que é só treinar e pronto. Assim, eu não estou falando com nenhuma ironia, a pessoa fala: “Se você der um bom treinamento e avaliar as pessoas e elas tiverem sabendo, elas vão seguir”, só que me parece que na prática não é bem assim, as pessoas aprendem, principalmente esse tipo de coisa aí, é fazendo mesmo, não é, porque é o fazendo aí que é… você pode estudar mil formas de fazer click cloud, mas você vai saber fazer click cloud fazendo click cloud, você vai fazer os roteiros de teste bem feito, fazendo alguns roteiros de teste e tendo feedback nisso. Vocês vão achar… eu acho curioso isso, sabe, assim, eu gosto de trazer essas coisas à tona porque, justamente, porque vocês veem como isso desafia o modelo mental mais tradicional, entendeu, mais convencional, parece assim: “Gente, para que fazer isso tudo? Faz um plano de treinamento, treina as pessoas, define os processos e pronto, por que é que vocês fazem isso tudo? Por quê? Por quê?”.Vinícius: Até hoje a gente recebe algumas requisições de clientes, assim, com uma certa expectativa, assim, de que tudo fique documentando, não é, que tem muito sentido o que você está falando aí, se está documentando eu estou garantindo que eu estou tendo um repositório de conhecimento ali, o problema é que o conhecimento lá não é o conhecimento sendo usado, não é? Então…Felipe: Em uma palestra me perguntaram uma vez se a gente tinha uma apostila, eu tive que segurar, assim, porque isso que o Szuster falou, não é, e que o Vinição completou aí, é uma coisa que você sempre fala, não é, Szuster, é a falsa sensação de controle que a prescrição dá, “Se está tudo prescrito, está no meu controle, o que é que pode dar errado?”, o contexto, não é, o contexto é que pode dar tudo errado.Marcelo Szuster: Eu sei, mas, Felipão, mas deixa eu fazer uma provação aqui para os ouvintes. Tudo bem, mas tem coisa que você não abre mão, cara. Esse negócio de falar que não tem nada, é claro que tem, tipo, assim, sei lá, o código tem que ser clean, por exemplo, mas até antes disso tem que ter reunião diária, e isso, isso está no flow, o flow é elemento mais básico do nosso… porque, assim, uma coisa é diminuir graus de liberdade, outra coisa é controlar tudo, não é, e outra coisa é ter liberdade para tudo, definitivamente não tem liberdade para tudo, concorda? Eu não queria que alguém…Vinícius: Eu descreveria isso aí que você está falando, assim, que a gente não abre mão seria como se fosse… eu lembro até quando a gente começou os checks, aí eu, inclusive, eu fazia alguns, eu falava muito isso, que é o seguinte, a gente não abre mão das intenções, que seria, mais ou menos, os princípios. Então, por exemplo, assim, você tem que ter uma ferramenta de organização do que você vai fazer, isso aí é o quê, pode ser o quê, pode ser um formato de (inint) [00:40:03], pode ser um formato de um backlog no Trello, pode ser um formato de uma especificação um pouco mais detalhada. Então quando a gente começou a fazer os checks, a gente fazia o check pela intenção, uma intenção é o quê? Organização, organização do sprint e do backlog, então você observava como isso era feito, não é? Por exemplo, você tinha que ter uma intenção que é o que, de controle do sprint, como que você controlava o sprint? O sprint pode ser controlado por burndown, pode ser controlado por um burnup, pode ser controlado por um gráfico de leadtime. Então você precisa de dar uma certa (inint) [00:40:35] de previsibilidade para o cliente, então você pode dar isso através de um burndown, que é um controle mais rígido, ou você pode dar isso através de um controle um pouco mais solto, que seria um controle, por exemplo, de leadtime. Então, assim, eu diria que a gente não abriria mão, são muitos desses princípios, dessas intenções que a gente busca através das ferramentas e da evangelização de operações que a gente tem.Felipe: Exatamente. Agilidade não é ausência da prescrição, mas o que a gente prescreve é um conjunto de intenções que tratam pontos específicos da operação, não é, Vinição, muito bem colocado.Sérgio: Eu acho que é sempre assim, não é, sempre fazer o mínimo necessário, mas fazer com disciplina, o que foi estabelecido e comprometido com o time é fazer com disciplina, a não ser que o próprio time converse e, por algum motivo, resolva mudar, não é? E aí só reforçando, assim, eu acho que um rito que, acho, que não dá para ficar sem ele, é as retrospectivas, porque o tempo inteiro a gente está olhando o que é que está funcionando e, principalmente, adaptando, assim, tem muita falha no meio do caminho e é normalmente nos retros que a gente tem que discutir isso abertamente com o cliente, com o time, bem aberto mesmo.Vinícius: Então, Sérgio, mas, por exemplo, mesmo na… qual que seria a intenção aí? A intenção é como se fosse um símbolo de aprendizado.Sérgio: Expedição e adaptação.Vinícius: Porque o aprendizado ele acontece o tempo todo e ele é simbolizado pela retrospectiva…Sérgio: Ele é empírico, não é?Vinícius: …Pela análise crítica, e mesmo as retros, elas são feitas de N formas, tem times… a Fernandinha, por exemplo, uma vez fez lá o (inint) [00:42:05], que foi muito bom lá para o time que ela estava atuando, eu acho que vocês estavam trabalhando junto com ela na época. Então tem várias formas de você fazer o rito, mas a intenção é o aprendizado, e o aprendizado é simbolizado por essa reunião, embora ele aconteça durante todo o ciclo.Fernanda: Deixa eu só falar um negócio, que eu não sei se eu fui tão clara, assim, na hora que eu respondi o negócio do check de execução, dessa mudança que a gente fez quando o check de execução passou a ser feito pelos times.Marcelo Szuster: Só um comentário. Como sendo uma auto avaliação, não é, Fernanda?Fernanda: Isso, como uma auto avaliação. Isso já trouxe, eu acho, muito engajamento para os times, porque eles próprios começaram a… porque antes o check de execução era feito por uma pessoa externa que falava assim: “Vocês estão fazendo reunião de área?”, e aí o time olhava: “Estamos”, e aí agora o time começou a se auto avaliar, há um tempo atrás já. E isso eu acho que trouxe, sim, um grande ganho, mas apesar de que teve uma perda que, talvez, as pessoas que faziam os checks elas tinham experiência que elas podiam passar também, e isso pode ter sido uma perda, porque agora os times, como eles se auto avaliam, as vezes se eles não veem o valor naquele rito, eles podem continuar sem ver o valor naquilo, porque eles também não sabem novas formas de fazer. E era isso que eu quis dizer que a caixa de ferramenta nos ajuda, porque ela traz novas formas de fazer, que não é só aquela forma que, talvez, o time conheça, e isso pode causar engajamento. Então era isso que eu quis falar àquela hora.Marcelo Szuster: Gente, bom demais. Chegamos aqui a 47 minutos, é uma… a gente nunca sabe qual o tempo ideal do podcast, é uma pergunta que eu acho que vai ter durante toda a história. O que eu acho interessante demais é o seguinte, para mim tudo isso reflete essa visão que a gente tem de que o mundo é complexo e do tanto que a gente tem que ser orientado a pessoa, sabe? Para mim a resposta raiz de porque fazer desse jeito que a gente pelo menos acredita fazer é isso, a gente não prescreve porque a gente entende que o mundo é complexo e que as coisas vão emergir, a gente não sabe os efeitos inesperados, e a gente também não trata a empresa como uma máquina e cada pessoa como uma pecinha, não é? Então cada pessoa dessa vai ter, inclusive, um comportamento diferente, uma forma diferente de usar uma ferramenta, não é? E aí a gente acredita é no resultado emergente disso, a gente tenta manobrar isso aí, cara, esse resultado ser o jardineiro disso tudo aí.Felipe: Exato.Marcelo Szuster: Pessoal, muito obrigado.Vinícius: Até mais.Marcelo Szuster: Vamos nos despedindo aí. Um abraço a todos.Felipe: Valeu, pessoal.Vinícius: Um abraço.Sérgio: Valeu, pessoal. Um abraço.Fernanda: Obrigada, gente.
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#88 Uma organização ágil de verdade: a estrutura interna da dti

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