M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje vai ser super interessante porque nós vamos pegar uma empresa super tradicional aí do ramo de alimentos. É uma gigante aí do ramo de alimentos. E vamos conversar com o head de inovação de novos negócios e vamos entender como uma empresa dessa natureza e nesse segmento vem se adaptando a isso que a gente sempre coloca aqui no podcast, que todo mundo já está cansado de ouvir falar desse mundo vuca de hiper competitividade, de um cliente cada vez mais exigente… Então, como é que afeta os negócios da Nestlé? Como é que isso afeta esse tipo de negócio, tanto pensando no digital como nessa necessidade? Eu vou apresentar o convidado daqui a pouco, que é o Bruno, mas já adianto aqui uma coisa, que é assim. Quando eu era novo, eu ia no supermercado e tinha uns três tipos de iogurte. Hoje você vai comprar qualquer coisa tem quinhentos mil tipos de opções, de tudo quanto é jeito. É uma coisa que eu tenho bastante curiosidade de ver como é que as empresas se deparam com isso. Enfim, hoje nós vamos trazer isso tudo para o podcast. Aqui na DTI nós estamos também com o Vinição. Tudo bom, Vinição?M2: Tudo bom, pessoal?M1: Estamos aqui então com o Bruno Oliveira. Por favor, se apresente para o pessoal, para os nossos ouvintes te conhecerem.M3: Oi, pessoal. Tudo bem? Acho que copiando o Marcelo aqui, bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos lá. Meu nome é Bruno Oliveira. Como o Marcelo falou, eu sou head de inovação e novos negócios da Nestlé, mas eu acho que, sobretudo, eu sou apaixonado por inovação. Eu sou biólogo de formação, então geralmente é estranho. As pessoas falam, “pô, o cara veio de uma rota totalmente diferente”, mas eu acho que a minha paixão por inovação começa daí, de estudar biologia e de entender como que esses movimentos de conversa com o tempo e de selecionar o que é valor para determinado momento fazem sentido, não só para a vida, mas também para o mundo de negócio e desenvolvimento de produto. Eu acho que é daí que vem toda essa vontade e essa paixão por trabalhar com inovação. Comecei minha carreira trabalhando com desenvolvimento de produto aplicado a tratamento de câncer, ainda na universidade, fazendo desenvolvimento de imunoterapias, visando o tratamento de câncer. Aí eu me apaixonei por essa possibilidade de a gente criar coisas que geram valor para a sociedade. Aí fui trainee, trabalhei para a Natura na vice-presidência de inovação durante alguns anos, tive a oportunidade de implementar um hub de inovação. Trabalhei para o grupo L’Occitane também, ajudando na implementação de uma unidade de negócio aqui no Brasil, cuidando da área técnica, então desenvolvimento de fórmula, desenvolvimento também de embalagem. Construí grande parte da minha carreira no setor de cosméticos e aí me apaixonei pelo cliente, não só pelo produto, mas pela visão do consumidor, que eu acho que é o grande barato dessa história, que não tem produto se não tiver consumidor. Aí durante essa trajetória de carreira eu falei “que legal, trabalhei muitos anos com cosmético, mas o consumidor é o mesmo, por que não ir olhar um pouco dessa indústria de alimento, que é tão presente na nossa vida?”. E que, no final, a gente está falando do mesmo consumidor, independentemente das categorias que ele está consumindo. Aí vim para a Nestlé para esse desafio de olhar para um modelo de inovação e de novos modelos de negócio, aí já até indo além da apresentação, Marcelo, mas já trazendo algo aqui que você colocou, fazer isso dentro dessa empresa tradicional. Aí eu gosto quando você traz essa palavra tradicional, porque quando eu paro hoje, claro, na cadeira de inovação, olhando para a Nestlé, a gente está falando de uma empresa de mais de 150 anos, uma empresa que passou desde 1867 por séculos. Ela é trans geracional. E aí mais do que pensar no tradicional, eu penso no trans geracional. O que uma empresa precisa fazer para passar e existir e ser a líder mundial em alimento pensando em todos esses anos? Então, essa empresa precisou dialogar muito com o contexto social, entender muito o consumidor, estar muito antenada ali no seu momento. Aí é engraçado falar disso, porque são diversos momentos históricos. Essa empresa precisou dialogar muito com a sociedade e inovar o tempo todo para chegar até onde a gente está hoje. Então, para mim, aí fazendo essa visão super reflexiva, até mesmo crítica, pensando no meu histórico de carreira e pensando na Nestlé, muitas vezes, a gente tem essa visão de que o tradicional parou no tempo. Aqui eu consigo ter exatamente uma visão contrária. Como eu já pensei muito essa visão, as palavras chavões, “como é manobrar um transatlântico?”. A gente houve muito isso. E que para mim, hoje, do lugar que eu estou, eu não consigo ter essa perspectiva. Eu consigo hoje ter uma visão o quanto a empresa precisou inovar e o quanto essas empresas que hoje a gente fala que são os transatlânticos, as grandes e tal, o quanto elas precisam inovar e o quanto elas já têm isso meio que no seu DNA para sobreviver, para gerar valor, para ganhar mercado e para liderar ao longo de tanto tempo. Então eu acho que tem muita competência já quando a gente fala de inovação, que a gente precisa, na verdade, o grande trabalho é como é que a gente destrava isso e conecta com o diálogo que é atual, com uma sociedade que está aqui hoje. E para fazer isso a gente precisa estar no mesmo ritmo da sociedade, que hoje é um ritmo ágil. Você falou muito como essa tradicional dialoga com o mundo vuca. Montar uma transformação muito mais acelerada. Para a empresa ser o reflexo da sociedade, ela também precisa fazer essas evoluções de maneira acelerada. Refletindo sobre a minha cadeira aqui dentro, o grande papel é esse, como que a gente destrava esse potencial de inovação para que a gente consiga fazer essa evolução, que é natural da empresa, no mesmo ritmo do contexto externo. Aí tem um monte de desafio, um monte de caso para a gente falar sobre isso. E obrigado pelo convite, de estar aqui com vocês hoje, fazendo esse bate-papo.M1: Cara, eu gosto muito das suas palavras, porque eu acho que a gente tem que respeitar muito a história. Eu sempre falo isso para todos os clientes em que a gente atua, (inint) [00:07:14] história de 150 anos aí, então isso é uma coisa de muito respeito. Agora, eu queria fazer uma pergunta antes até de entrar na Nestlé, só uma curiosidade que eu tenho, que é o seguinte: você, como biólogo, eu acho isso interessantíssimo, porque o biólogo traz uma visão mais orgânica do mundo, uma visão mais de um mundo mais complexo. Você pega a biologia versus física, sabe? Quando a gente estuda a complexidade, muitas empresas encaram o mundo mecanicista, físico, com leis universais. E quando você chega aí na biologia, você não encontra essas leis universais. Cada organismo evolui de um jeito. Você sabe disso aí muito melhor do que eu, mas como é que isso vai ser para trabalhar com inovação? Porque aqui na DTI, por exemplo, a gente adora metáforas mais orgânicas. Tenta se ver mais como um organismo que se adapta, entendeu? Eu acho super adequado um biólogo estar pensando nisso. Eu queria ver a sua visão.M3: Cara, eu acho que a gente acaba sendo treinado a pensar de uma forma. Eu acho que profissão é sobre isso. É menos sobre o que a gente vai fazer e mais como a gente é treinado a pensar. Acho que a biologia tem um pouco disso. Ela tem um pouco do físico, do concreto, ela tem bastante do orgânico, mas eu acho que a grande questão aqui e que eu reflito sobre a minha formação é que a biologia ajuda a gente a ter uma lente que relativiza as coisas. Existem grandes leis que regem grandes processos, mas a gente precisa ter um olhar relativo sobre as coisas. Se a gente pegar o próprio processo evolutivo, se a gente for pensar como a gente chegou até aqui, ele é um processo super relativo. Não tem bom ou ruim. Tem o que faz mais sentido em determinado contexto. Então, se você muda um contexto de uma forma brusca, não tem característica boa ou característica ruim. Tem a característica que dialoga melhor com aquele novo contexto e é essa que vai permanecer na população. Então eu acho que falar de inovação também é um pouco sobre isso, é não ter esses boarders do que é certo, do que é errado, do que é bom, do que é ruim, mas é entender o que dialoga com o contexto e o que gera valor. Claro, quando a gente está falando da perspectiva de alimentação, a gente está falando, sim, de regras claras sobre saúde, sobre nutrição, e aqui dentro tem o bom e o ruim. Mas como que é a expressão do que a gente entende como bom na nutrição? Isso pode se manifestar de diversas maneiras para o consumidor. Isso pode se manifestar, como você falou, antes era pequena, que você ia e tinha um iogurte na prateleira e hoje tem vários. Então, é sobre isso. A gente pode pensar em entregar o que é saudável de diversas maneiras e entender o consumidor para relativizar e criar conceitos que dialogam com ele. Seja desde uma necessidade específica, um consumidor precisa repor determinado nutriente, seja de um consumidor que está valorizando mais o sabor. Então, eu acho que quando você fala “como que é o olhar de um biólogo sobre a inovação?”, eu acho que eu vou falar de mim, mas é muito isso, como que a gente consegue olhas as coisas de uma forma mais integrada, perceber que as coisas não estão isoladas, e como é que a gente consegue relativizar isso, colocando esse consumidor em perspectiva e desenhando formas de surpreender e de agregar valor com o que a gente tem de ferramenta na mão ou inventando ferramentas novas para isso. Eu acho que esse que é o grande barato dessa história.M: Impulso ágil, acelerando a sua jornada para o agilismo.F1: Olá, eu sou Larissa Pacífico e trabalho no RH da DTI. Quando pensamos em RH ágil, precisamos desconstruir a ideia de departamento. O RH tradicional centraliza muitas ações de gestão de pessoas e processos como os de seleção e de treinamento e desenvolvimento em pessoas específicas, tornando mais burocrático o fluxo de soluções e consequentemente aumentando o tempo de resposta. Aqui na DTI o RH funciona como parte dos times e não como uma equipe separada. Assim como nos times ágeis, que são multidisciplinares, disseminamos as competências esperadas de alguém de recursos humanos para todas as pessoas de uma equipe. As lideranças são tão responsáveis sobre os processos de gestão de pessoas e recrutamento e seleção quanto alguém do próprio RH. Tudo isso porque acreditamos que as decisões são mais assertivas quando feitas por alguém que está em contato direto com a situação. Então, quem melhor para entender as questões de um colaborador ou de uma vaga do que aquelas pessoas que estão próximas daquele contexto, no dia a dia? O RH dentro da DTI é responsável por ajudar a disseminar a cultura de que todos somos responsáveis pelas pessoas que estão do nosso lado, aumentando cada vez mais o ambiente colaborativo.M1: E nesse desafio dentro da Nestlé que você disse “novo diálogo”, uma empresa centenária que começou a dialogar junto com o novo consumidor, quais são os principais drivers que movem vocês atualmente?M3: Quando a gente fala de dialogar, a gente precisa pensar primeiro que a gente é uma empresa de comida. Então tem um business ali, tem um negócio que é core, e que a gente precisa fazer com que esse negócio de comida seja cada vez mais atual na vida das pessoas. Então, aqui a gente tem um trabalho muito forte de garantir que o nosso portfólio de produtos seja um portfólio que responda às demandas desse consumidor e que, muitas vezes, ele antecipe tendências. Então a gente tem um esforço grande aqui, em especial, na minha equipe, que cuida disso, desse olhar transversal do nosso portfólio de marcar e categorias no mercado brasileiro, de como que a gente monitora a tendência, traz a voz do consumidor e organiza um portfólio de produtos. Seja do chocolate até, enfim, o leite, como que a gente traz e lança produtos que dialoguem com essa necessidade do consumidor e que antecipe tendências que a gente está vendo pelo mundo. Essa é uma das frentes que a gente precisa ter bastante atenção, que é olhar para como o nosso core business dialoga com o consumidor. Tem uma segunda frente, que é pensar de como que a gente vai um pouco além da expectativa desse consumidor. Aí eu não estou mais falando necessariamente só do produto, eu estou falando de toda a experiência desse consumidor. Isso extrapola muito o produto. Hoje, por exemplo, sexta-feira. Se eu perguntar para você se você vai ao cinema ou se você vai sentar no sofá e ligar o Netflix, o que você vai fazer?M1: Hoje não tem jeito.M3: Hoje não tem jeito, é o Netflix. E que bom que tem, porque no contexto que a gente está, é o que a gente pode escolher. Então você tem uma conveniência de ter esse produto hoje dentro da sua casa e que você vai assistir o filme a hora que você quiser, seja na Netflix, na Amazon ou em qualquer serviço de streaming que for, você tem essa conveniência. Aí a próxima vez que você tiver que escolher um filme, eu tenho certeza de que você vai lembrar dessa conveniência. A gente tem uma diretora aqui na Nestlé que fala que o gosto não retrocede. Então, quando a gente experimenta coisas que são legais, a gente passa a cobrar essas coisas de qualquer outra marca que a gente tem. Então, existe um gap aí natural que começa a ser formado nos consumidores da experiência que eles têm com marcas nativas digitais, com marcas que se digitalizaram, com experiências de conveniência que eu, como negócio de produto, também tenho que levar essa experiência para o meu consumidor, porque ele espera isso de mim. Então, eu tenho que olhar para a minha cadeia toda de produto e preciso entregar essa experiência. Uma segunda frente a que a gente tem muita atenção aqui na Nestlé, além da primeira, que é olhar como que os nossos produtos atendem tendências e a necessidade do consumidor, a segunda é: como é que a gente maximiza essa experiência em toda a jornada de relação do consumidor com esse produto. Tem um time também na minha equipe olhando para isso. Aí a gente se vale muito de tecnologias como (inint) [00:16:10] facing para criar novas experiências para as nossas marcas e categorias. Isso é o segundo ponto. O terceiro ponto é que não adianta só a gente se limitar ao core. A gente precisa olhar para o propósito da Nestlé e entender como é que a gente gera valor por meio dos nossos negócios. Então, a gente tem um propósito de falar de alimentação saudável. Alimentação saudável não vem só por meio do produto. Quais são os outros territórios? Aí eu estou falando de serviço, estou falando de experiência, estou falando de novos modelos de negócio que me ajudam a entregar o propósito da Nestlé. A gente também olha muito para isso. Como que eu posso formatar e testar modelos que ajudem a gente a entregar o propósito da marca, e aí essa também é uma frente que fica na minha equipe, de como que a gente cria esses novos modelos de negócio para fazer com que a Nestlé continue dialogando com esse contexto que muda de forma muito rápida, e uma quarta frente, que é assim: a gente não pode, não tem como fazer isso sozinho. Nós somos uma companhia que tem muitas competências, mas longe da gente acho que ter a audácia de pensar que a gente resolve tudo dentro de casa, para fazer com essa agilidade e com a qualidade que a marca Nestlé presa. Então a gente tem um trabalho muito forte de conexão com essa rede externa com startups, com universidades, com parceiros empresariais, porque é uma forma de a gente acelerar com competência todos esses projetos, todas essas ambições, seja de produto, de experiência, de novo modelo de negócio, seja descobrir coisas que a gente não sabe. Eu falo muito aqui contigo que, assim, a gente não sabe o que a gente não sabe. E se a gente não olhar para fora e se a gente não estiver conectado com essa rede de que a gente faz parte, aí eu acho que isso também vem muito da biologia, a gente é parte de uma rede, parte de um todo, se a gente não estiver conectado com isso a gente vai ter muito mais dificuldade de acompanhar essas mudanças de contexto. Então, a gente também tem um bloco aqui que é o quarto bloco, que é olhar a inovação de uma maneira aberta. Então, quando você me pergunta quais são os grandes focos de inovação para a Nestlé, são essas avenidas de valor que a gente percorre e orquestra aqui dentro.M1: Tenho uma curiosidade, que é a seguinte: no mundo digital é muito possível fazer experimentação. Você falou das nativas digitais aí, que o pessoal aprende a fazer experimentação, fazer MVP, e bota uma coisa no ar, e tira, e faz teste EAD etc. Aí você está mexendo com alimento, alimento tem questões de segurança, tem questões de saúde, como você comentou, mas, ao mesmo tempo, eu senti que tem uma pressão enorme para inovar e trazer. Da mesma forma que o cara espera lançamento na Netflix, como você disse, vai traduzindo as coisas que ele vê no mundo digital para o mundo físico. Ele quer chocolates novos, quer coisas novas e etc. Ou seja, vocês têm que atenderem uma velocidade grande, inovar muito, mas um negócio que é físico e que tem certas exceções. Como é que vocês fazem para compatibilizar essas forças, às vezes, que se opõem um pouco?M2: Sim, mas não. Eu acho que a perspectiva que a gente tem aqui dentro é de como que a gente também evolui em termos das nossas competências internas para atender uma demanda que é mais ágil, mas que a gente nunca vai fazer isso com menor qualidade. Então, a gente também passa por um movimento aqui dentro da Nestlé de evolução do nosso modelo industrial para estar na vanguarda do que a gente chama de revolução 4.0, de indústria 4.0, porque é um modelo de indústria que vai responder da perspectiva do produto a essa agilidade de desenvolvimento sem perder qualidade. Eu acho que existe um time to marketing mínimo que é qualidade e isso a gente não vai abrir mão. As outras competências são variáveis aqui dentro e fazem parte de a gente trazer a visão do digital, inclusive para os nossos (inint) [00:20:25] que estão ligados à ideação e desenvolvimento de produto. A gente ganha agilidade em fábricas, a gente ganha agilidade trazendo metodologias para o processo tanto de criação , que pode ser uma criação ágil pensando esses  produtos em sprints, por toda a etapa de desenvolvimento do ponto de vista de marketing, como é que a gente cria estruturas rápidas para fazer isso acontecer, para que a gente também consiga levar esse produto para o mercado e aprender com ele de forma rápida. Como que a gente traz o consumidor para dentro do processo de desenvolvimento de um produto, para a gente não ouvir a voz desse consumidor só quando o produto está lá no mercado? Aí a gente acabou fazendo uma coisa que está completamente desalinhada. Tem uma série de metodologias sem abrir mão do que a gente pretende entregar de qualidade, de nutrição, porque isso é um tempo mínimo necessário para a gente não se descolar do propósito da Nestlé. Metodologias e estrutura com mindset digital ajudam a gente a ganhar tempo. Isso quando a gente fala do produto, alimento. Mas, como eu te falei, a gente também olha para algumas frentes, como time de inovação, como inovação da Nestlé, que são outras experiências. Por exemplo, a gente tem uma startup que vende bolo, que é um negócio digital, é um negócio nativo digital da Nestlé. Vou até te perguntar: você já comprou bolo de boleiro, doceiro, docinho para festa de aniversário ou para presentar alguém?M1: Sim.M3: Me conta como é que foi tua experiência. Como é que você fez isso?M1: Cara, eu fui à loja e comprei. Era antes da pandemia. É uma loja aqui em Belo Horizonte que tem uns brigadeiros muito gostosos, uns bolos gostosos, fui lá, encomendei, pagamos e fui lá buscar no fim de semana. Foi bem (inint) [00:22:22].M3: Isso é bacana, porque é um modelo de varejo super estruturado para fazer a venda desse tipo de produto, mas a gente tem um mercado gigante no Brasil, que é um mercado que opera na informalidade. Eu acho que todo mundo aqui conhece um doceiro, uma doceira, alguém que faz bolo para fora ou que faz docinho para fora e que são, muitas vezes, produtos com extrema qualidade e que você, como cliente, tem uma fricção gigante nesse processo de compra. Primeiro, você não consegue entrar em um site ou ir a uma loja e comprar. Você provavelmente descobre quem é essa pessoa por uma indicação, alguma coisa assim…M1: Dia dos pais já foi do jeito que você falou. Alguém indicou uma pessoa para a gente que fazia uma caixa muito bonita com bolo dentro e uns brigadeiros, aí minha esposa deu um jeito de mandar uma mensagem. Foi exatamente para a gente comprar para os pais os presentes.M3: Exato. Aí você liga, manda WhatsApp, explica o tipo de bolo que você quer, combina o dia para você ir buscar, porque também não tem um delivery para fazer esse meio de caminho. Provavelmente, você teve que pagar no dinheiro, porque não tem a maquininha para você passar o seu cartão de crédito. Existe um mercado que opera na informalidade, existe uma necessidade cheia de fricção, de consumidores que buscam por esses produtos, e a gente, como empresa de alimento, a gente pode operar aqui nesse universo ajudando a gerar valor para essas duas contas. Então a gente criou uma startup que se chama Vende Bolo, que não é uma empresa de produto, ela é um market place. Eu crio um market place onde eu conecto essa ponta dessas boleiras, boleiros e doceiros que trabalham até em uma certa informalidade, a gente investe para capacitar, desenvolver esses modelos de negócio, para evoluir esse modelo para essas pessoas, coloco um market place aqui no meio, onde eu consigo operar a mídia, a vitrine, impulsionar a venda desses caras, trazer toda a estrutura para fazer a transação financeira, ajudar em toda a parte operacional de delivery dessa história e gerar uma experiência para o consumidor que quer comprar um bolo doce. Então Vende Bolos está muito conectado com essa pergunta que você fez. Quando a gente pensa só no modelo, como que a gente traz o digital, o pensamento, o jeito de fazer de forma digital para o modelo de negócio? É isso. Como que a gente olha oportunidades, necessidades de consumidor, conecta essas coisas e o digital ajuda a gente a fazer isso? Então, para mim, o digital é muito mais uma ferramenta e um jeito de pensar para a gente conseguir capturar oportunidade de negócio e continuar gerando valor para a sociedade do que necessariamente algo que precisa existir em todos os lugares. Eu acho que ele tem o espaço dele dentro do que faz sentido em termos de modelo de negócio. Então Vende Bolo, para a gente, é um exemplo onde o digital foi uma forma de a gente gerar valor. Aí a gente tem uma operação de market place. Dá para trabalhar das duas formas. Eu acho que o importante é a gente ter dentro da mochila todos esses tipos de ferramenta para a gente acessar quando faz sentido. Aí, claro, dentro de um market place a gente segmenta em sprint, põe coisa, testa, tira do ar de um dia para o outro, corrige o modelo, traz uma certa agilidade para um modelo de negócio que permite isso. Agora, para o modelo de produto, aqui ou em qualquer outra categoria, seja em cosmético, alimento, eu acho que as empresas que prezam por fazer com qualidade, fazer uma entrega de proposta de valor, a gente sempre vai ter aí que, claro, trazer as metodologias, trazer o mindset digital, mas a gente sempre vai respeitar parâmetros claros de qualidade para o consumidor. Então, acho que é muito mais como que a gente joga em cada momento.M2: Esse tema realmente é muito interessante de a gente imaginar essa replicação. Por mais que tenha essas restrições que você comentou aí, eu fico imaginando que dada até na abertura que o Schuster comentou dessa variabilidade hoje em dia que tem de produtos (inint) [00:26:50], produtos com uma embalagem diferente, produtos com uma textura diferente, o produto com sabores diferentes, nesse caso, nesse tipo de variação, é claro que eu entendi o que você colocou, que vocês nunca vão abrir (inint) [00:27:03] qualidade, mas vocês chegam a fazer algum nível de experimentação? Não experimentar em um nível de o produto não estar pronto, coisa do tipo, não o MVP do produto, mas testar um pouco dessa variabilidade antes de vocês terem um investimento muito maior em marketing, por exemplo, ou nos canais de distribuição, ou na alteração toda de maquinário, que implica em um produto com um formato diferente. Vocês chegam a fazer isso? “Vou selecionar um mercado aqui, uma cidade e aí vou testar um com um sabor x e outra com o sabor y”, fazer tipo um teste (inint) [00:27:37]. Esse tipo de coisa já existiu? Perguntando mais pela curiosidade, mesmo, porque isso é muito comum em produtos digitais, por exemplo.M3: Mas eu acho que essa pergunta é muito legal, porque existe o jeito analógico de a gente pensar o desenvolvimento de produto e existe o jeito digital para a gente pensar o desenvolvimento de produto. Então, eu acho que a era de fazer produto por tentativa e erro não existe mais. Hoje a gente tem um grande aliado a nosso favor, que são os dados. Hoje a gente tem aí, eu falo a gente, mas isso é qualquer indústria, que tem aí dados para serem usados justamente para isso, de como que a gente consegue fazer avaliações preditivas, entender insights do consumidor, para a gente já partir de um lugar mais avançado, para a gente ganhar esse tempo a partir de premissas, respeitando, claro, sempre privacidade, respeitando sempre o limite das pessoas, mas como que a gente usa esse pool de dados que ajuda a gente a entender melhor os nossos consumidores para começar a ganhar tempo no lugar certo. Então, essa é uma grande forma que a gente tem hoje de ter inteligência para conseguir reduzir o time to mark, lançar produtos mais adequados às necessidades do consumidor fazendo essa conversa e estando próximo do nosso consumidor, sempre respeitando esses limites de privacidade e trazendo o consumidor nos momentos certos do desenvolvimento de produto para que ele também possa opinar sobre o sabor, sobre a embalagem, como que a gente dá voz ao longo do processo para a gente não ter que descobrir isso lá na frente. Então, quando você fala assim, quais são as metodologias? Mercado AB é uma metodologia que é utilizada, mas existem outros recortes, como, por exemplo, dados, como participação do consumidor ao longo da jornada de desenvolvimento, metodologias e coisas que hoje estão disponíveis e que a gente pode lançar mão para conseguir ser competitivo, não perder esse diferencial competitivo, porque tempo é super importante nisso, e, ao mesmo tempo, criar uma dinâmica de produto, de desenvolvimento de produto que atenda a essa necessidade de mercado.M1: Pessoal, que tal ganhar stickers exclusivos dos agilistas? Para ganhar é bem simples. Basta mandar uma mensagem de áudio do nosso WhatsApp, cujo número é (31) 99697-7104. Pode ser sugestão, dúvidas, ideias. Queremos vocês ainda mais próximos para construirmos uma verdadeira comunidade ágil. Bruno, uma pergunta que é inevitável é em relação à pandemia, o covid. Como é que isso afetou vocês e vem afetando? O que vocês já vêm percebendo de mudança? O que já dá para falar sobre isso?M3: Isso é muito interessante olhar, porque o que eu tenho observado da perspectiva de gestão do negócio é que esse contexto foi uma máquina do tempo. Esse contexto acabou fazendo a gente viver uma realidade agora que já existiria de qualquer forma. Então, tudo isso que a gente está vendo de aumento das vendas digitais, dessa oportunidade que a gente tem de apoiar, reforçar as relações entre as pessoas, tudo isso já eram temas que a gente vinha mapeando, vinha estruturando os modelos de negócio, e que chegou esse contexto e acelerou tudo. Então, claro, a gente também teve que acelerar bastante. A gente também teve que acelerar projetos que tinham um timming de desenvolvimento e que tiveram que ganhar mais velocidade, porque muito do cenário que a gente via de negócio lá na frente, como venda digital, por exemplo, isso se tornou uma realidade agora. A Nestlé já vem nessa jornada de estruturação dos canais de vendas digitais, de toda essa construção de uma rede de atendimento (inint) [00:32:00] para os nossos clientes e que isso faz todo o sentido. De intensificar experiência. Então hoje você acaba ficando um pouco mais de tempo em casa, como que as nossas marcas, como que a Nestlé é parte dessa jornada de experiência? O que a gente teve que fazer no final foi olhar para tudo e reequilibrar prioridades, porque muito do que a gente via lá na frente veio para cá. Eu vou até te contar um case que fica dentro da minha equipe e aí eu acho que é legal, porque ele ilustra isso muito bem. A gente tem um modelo de negócio, que é um modelo de serviço, que se chama jogadeira. Jogadeira fala sobre um negócio em parceria com o Instituto Ana Moser, que a marca Nescau, que fala sobre energia, sobre movimento, a gente fez uma parceria com o Instituto Ana Moser e a gente criou uma metodologia de esporte que a gente vende isso como um serviço para condomínios, para festas de aniversário, para eventos. É uma equipe especializada na metodologia de esporte e que consegue trazer isso como um serviço da marca. Aí toda margem que a gente tem da venda desse serviço, a gente tem uma parceria com o (Gerando) [00:33:14] Facões, que tem um trabalho super amplo em favelas pelo Brasil, para levar e promover essa experiência de esporte dentro das favelas. Então, construção de quadras, para a gente conseguir trazer todos esses públicos para uma experiência de Nescau. Isso é um modelo de negócio. Eu também falo da venda do produto, mas aqui eu tenho uma formatação do serviço. Aí como que eu faço para dar aula de esporte em um contexto onde as pessoas estão passando mais tempo em casa, aí até com uma certa restrição de circulação? A gente rapidamente teve que desenvolver um modelo que a gente chamou do jogadeiro em casa. Então, como que a gente digitaliza esse processo? Como é que a gente cria essa experiência de modelo de esporte para que as pessoas possam acessar e fazer isso na casa delas? Legal, isso deu certo. Como que a gente constrói todas essas aulas, essa instrução online, para conseguir também conectar as pessoas online? Então a gente criou o Jogadeira online. Tudo isso aconteceu em menos de vinte dias. Todos esses movimentos de você sair de uma operação que depende de uma realidade física para um universo digital, mas para a gente continuar entregando valor tanto para o negócio, quanto para o consumidor. Isso já existiria, com certeza. A gente certamente chegaria no desenvolvimento de um produto de esporte e energia digital, porém a gente teve que antecipar, porque o contexto pediu isso. Esse projeto que eu te contei fala muito de muitos movimentos que aconteceram na Nestlé, de comportamentos, de tendências que a gente enxerga e que a gente já vinha preparado a companhia para isso, e que a gente entrou nesse acelerador de tempo e que a gente teve que antecipar algumas coisas. Eu acho que é por isso que é importante quando a gente fala de ter ali a sementinha plantada dos projetos de inovação, dos projetos de transformação digital e que essas sementes estão ali, sendo bem cuidadas para quando o contexto muda de forma rápida, essas sementes possam emergir e ter a sua participação em geração de valor, é sobre isso. Muitas vezes, você olha para algumas empresas ou dialoga, e fala “mas, pô, aquele bando de gente doida fazendo um monte de coisa que não serve para nada”, até o contexto tomar outros contornos, porque aí você consegue dialogar de maneira rápida quando isso já está plantando ali dentro da organização. Eu acho que fala muito de como a Nestlé conseguiu não ser muito afetada, de continuar esse diálogo, independentemente do contexto que está aí fora por já ter essas sementes plantadas e a gente colocar mais água para tudo isso germinar.M1: E já teve alguma mudança de hábito perceptível que (inint) [00:36:12] agora que estão em casa, consumindo tal coisa, não consume mais, mas consume outra?M3: Ah, sim, a gente percebe uma variação aí em categorias. Então, por exemplo, todas aquelas categorias que a gente fala que são de consumo fora de casa, que são categorias que você consome ao longo do dia, o snack, coisas que você faz o consumo ao longo da tua jornada diária, naturalmente isso tem uma queda de performance nesse momento. As categorias que a gente chama de categorias de consumo de dentro de casa, o café da manhã, as coisas que você está consumindo dentro do lar, isso naturalmente tem um pico de performance, porque as pessoas estão passando mais tempo nesses ambientes. Então, sim, a gente percebe um pouco dessas mudanças, mas muito também voltando e trazendo um novo equilíbrio.M2: Você tocou em um pouco que eu acho sempre interessante de fazer quando está em uma situação dessa, conversando uma pessoa que é liderança de inovação e em uma corporação da envergadura da Nestlé, eu imagino que ele seja um desafio gigantesco que a parte de inovação não vire “aqui é o local da inovação”, e, na verdade, se transforma em uma competência distribuída e descentralizada dentro da Nestlé, porque eu acredito que tentar caminhar e tentar iniciativas desse tipo acaba que trazem um nível de variabilidade. Você até falou da rede de relacionamentos, como que vocês enxergam isso aí dentro da Nestlé?M3: Sempre que me perguntam, “Bruno, onde você enxerga a área de inovação daqui x anos?”. Para mim, as áreas de inovação daqui x anos não deveriam existir. Isso é uma visão bem particular, e claro que eu também tento imprimir dentro do contexto da Nestlé, mas o nosso papel é muito mais ser a área de inovação, então faz o seguinte: pega tudo que é inovação e deixa restrito àquele grupo de pessoas dentro daquela área da empresa. Não é sobre isso. A área de inovação aqui tem um papel de orquestrar e de destravar competências que já existem dentro das empresas. Eu acho que a gente incorre aí em um erro quando a gente fala das pessoas inovadoras. Eu acho que tem aí um olhar de que inovação não é sobre criatividade, não é só sobre execução. Existe uma cadeia de competências que tem que ser articuladas para que a gente consiga capturar valor no final dessa história, criando coisas melhoradas ou novas. Para mim, quando a gente fala da inovação, é muito sobre adicionar novas competências aos recursos, sejam eles processos, sejam pessoas e isso está na organização como um todo. Não é uma área só e a gente não tem a pretensão de fazer isso sozinho. São competências aí que têm que ser orquestradas para que a gente consiga capturar esse valor na ponta. Eu brinco, o papel do time de inovação aqui dentro da Nestlé é muito mais sobre como que a gente orquestra esses movimentos, como que a gente traz as metodologias, como que a gente provoca, como que a gente ajuda a estruturar e a gente destrava o potencial de inovação dentro das diferentes áreas, dentro dos diferentes processos, e traz o que está fora para dentro do que necessariamente dizer que esta área é responsável pela inovação da Nestlé. Isso nunca vai ser. Ainda mais uma empresa desse tamanho, a inovação é o conjunto de muita coisa acontecendo e o nosso papel aqui é orquestrar. Acho que tende, como muitas coisas que a gente já viu em movimentos, antes a tecnologia. Antes nas empresas, até cerca dos anos 90, você tinha as áreas de tecnologia. Hoje isso não existe mais. Hoje o marketing é digital. Se você falar que em uma área de marketing não existe tecnologia, que em uma área de produção não existe tecnologia, a mesma coisa que aconteceu nesse movimento de que você deixa de ter uma visão verticalizada da competência, é a área de tecnologia, que você passa a entender que a tecnologia faz parte de todos os processos de negócio, a mesma coisa a área de inovação. Inovação não é sobre uma competência vertical, ela é uma competência de todas as suas frentes de negócio. Sustentabilidade. Não é a área de sustentabilidade que vai garantir que a empresa vai ter boas práticas sociais, boas práticas ambientais. Isso tem que permear a jornada de todo mundo. Então, para mim, inovação, transformação digital, está nesse mesmo pool de competências, de que a gente destrava, de que a gente começa movimentos e de que a gente orquestra isso na organização como um todo.M1: Bruno, só uma última pergunta, que infelizmente o tempo já está acabando…M3: O papo está bom.M1: O papo, a gente sempre fica com vontade de continuar. Como é que você conjuga? Porque tem até uns artigos recentes da (Bem) [00:41:29] (inint) [00:41:29], um livro, eles defendendo muito que as empresas que elas, historicamente, investem muito na ciência e perdem inovação, e tem que achar um balanço entre ciência e inovação. Como é que tem sido isso aí? Porque já existem estruturas de eficiência que, normalmente, são bem hierarquizadas, bem mais (inint) [00:41:48] e tem sentido para poder entregar o produto ali com eficiência e dentro das (inint) [00:41:53] necessárias. Ao mesmo tempo, você tem essa missão de disseminar uma cultura de inovação que permeia a empresa como um todo. E é uma empresa gigante, com uma estrutura super complexa. Como que é esse caminho aí?M3: É legal, porque às vezes a gente olha uns conceitos… Eu, pelo menos, tento relativizar. De novo, a gente olha alguns conceitos como conceitos que são antagônicos, mas que, na verdade, eles são super complementares. Quando a gente fala do mindset de melhoria contínua, que é um negócio que vem de dentro da indústria, dos anos 90 e que parece ser um treco super engessado, para a melhoria grande de investimento em processo, isso tem tudo a ver com inovação. Quando a gente fala de olhar para um processo, pensar sobre como a gente pode capturar mais valor daquilo, evoluir para ser melhor, a gente está falando de inovação. Então, não são coisas que brigam. Eu até converso bastante com pessoal da (Bem) [00:42:48], porque a gente acaba meio que formando uma visão que não tem, até fazendo uma metáfora com comida, uma receita que funciona para todos os paladares. Eu acho que não existe uma receita dentro de uma organização que vai servir para tudo. Então, muitas vezes, a gente fala: alguns anos atrás a forma de trabalhar era em estruturas hierárquicas. Depois de dez anos, a forma de trabalhar é em times multidisciplinares. Hoje o jeito certo de trabalhar são os squads. Existe, claro, uma evolução de mindsets de metodologias, mas não dá para você achar que uma forma de trabalho atende todos os processos. Talvez, os squads funcionem muito bem para um tipo de projeto, para uma natureza de projeto, e eu tenho uma série de squads trabalhando junto comigo, para empreender um novo negócio, para estruturar uma nova jornada de experiência e, putz, funciona super bem, mas uma área que tem que, por exemplo, olhar para a qualidade, que tem processos para serem seguidos, para garantir a qualidade de determinado produto, não é um school master que vai resolver o block da qualidade. Se não está próprio, não está próprio. Não tem block nessa conversa. Então são outras metodologias, outras formas de trabalho, que funcionam para determinados momentos da cadeia de processo dentro de uma organização ou para determinados tipos de estrutura. Eu gosto muito de falar que inovação também é sobre a gente aceitar o plural. É sobre a gente aceitar a diversidade, sobretudo, de pessoas, que pensam coisas diferentes e que partem de repertórios diferentes, mas também entender que dentro de uma organização a gente pode, sim, ter uma pluralidade de metodologias, de formas de trabalho, que se adequam melhor a determinada entrega final, a determinado objetivo de processo. Isso, para mim, é falar de inovação. Isso, para mim, é falar de dialogar com contexto, de falar, de estruturar o que precisa ser e com a melhor metodologia, com a melhor ferramenta, com o melhor mindset de gestão. Então a gente vem fazendo muito esse movimento dentro da Nestlé. Onde cabe e o que é melhor para cada etapa do nosso processo de valor?M1: Até aqui (inint) [00:45:20] muito obrigada. É engraçado, esse final seu acho que explica muito bem o começo da sua visão de biólogo, de entender que o mundo é assim, porque isso aí para certas cabeças mais mecanicistas é muito difícil de entender até que pode existir muitas soluções que não têm receita pronta, que não têm o melhor ou pior, que o cara fica na diversidade da natureza. Quem começa a entender as estruturas da natureza, começa a entender que a coisa não tem essa regrinha que a gente gosta de procurar em tudo. Muito obrigado, viu, pela presença. Um grande abraço.M3: Legal. Eu que agradeço. Obrigado, Marcelo. Obrigado, Vinicius pelo bate-papo.M2: Valeu.M3: Super legal. Espero que o time todo aí que está ouvindo a gente também consiga tirar boas reflexões desse nosso bate-papo.