M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar hoje mais um episódio dos agilistas, aqui da página DTI (studio) [00:00:10] com a Ludi, que já foi presença aqui nos episódios, tudo bem Ludi?Ludi: Olá pessoal, tudo bem Chuster?M1: Tudo joia. E nós estamos aqui também com o Jeferson que vai se apresentar daqui a pouco. O Jeferson é CEO do banco Fidis, ele vai explicar daqui a pouco exatamente o que é o banco Fidis, ele faz parte do grupo FCA, e o Jeferson vem liderando uma grande transformação digital nesse banco, que envolve as tags tanto tecnológicas, quanto culturais, de liderança, é uma jornada super desafiadora, mas muito gostosa de fazer e participar. Para gente poder começar essa conversa, vou pedir pro Jeferson se apresentar, falar um pouco sobre ele, para que nosso ouvinte possa conhecê-lo. Tudo bom Jeferson?Jeferson: Tudo bom Chuster, tudo bom Ludi? É um grande prazer poder estar aqui com vocês, sou fã de carteirinha do agilistas, ouço desde sempre, e na nossa organização todo mundo que interage conosco também curtem bastante, então para mim hoje é uma grande honra estar aqui falando bom dia, boa tarde, boa noite para vocês, e compartilhar um pouquinho da nossa jornada digital do Fidis. Eu sou Jeferson, estou no grupo há bastante tempo, comecei como estagiário, há muitos anos atrás em 96, e eu costumo dizer que eu tive nessa empresa diversos empregos, como se a cada três quatros anos uma oportunidade nova surgisse, então eu comecei a minha carreira na linha de (deve) [00:01:43], sempre cuidado dos documentos de software, aplicações, já peguei posições gerenciais, gerenciando fábrica de software do grupo, Joy Adventure, que o grupo tinha na época, isso foram onze, doze anos de trabalho. Tive uma primeira transformação saindo desse mundo de (deve) [00:02:03] para parte de infraestrutura, recebi um convite que deu até borboletas no estômago para mudar para algo novo, que não era da minha base de conhecimento, mas foi fantástico, e assumi por três, quatro anos a posição de gestão de infraestrutura com servidores operacionais, banco de dados, e outro ciclo que também começou com esse grupo, eu fui para gerenciar a parte de governança, e fui da questão de governança por muito tempo, na linha (inint) [00:02:35], gerencia de projetos, muito na linha do (inint) [00:02:38], na parte bastante do adicional, e em 2011 eu tive o grande prazer de poder voltar a trabalhar na planta mesmo, e tive o prazer de liderar o programa de implementação do programa de tecnologia da informação, na planta de Pernambuco. Em toda a América Latina eu tive que implementar os processos de tecnologia da planta da FCA, mais moderna do mundo, e isso foi um legado que me deixou muito orgulhoso. Após esse período da planta de Pernambuco, que foram alguns anos, passei a gerenciar times de TI da parte de office, da linha RH, jurídico, gerenciei a SAPE por muito tempo também, e em dois mil e dezoito também tive essa oportunidade fantástica de assumir a diretoria de tecnologia do banco Fidis, que é do branco FCA que gerencia todo o processo de relacionamento, financiamento dos concessionários, e também outros produtos ligados a contexto da montadora, um banco de montadora, que existe há muitos anos e gerencia parcerias e principalmente os clientes da parte de atacado. Esse é um pouco da minha história e eu queria hoje compartilhar com vocês um pouco do que a gente tem feito juntos, principalmente com o apoio da DTI que é um grande parceiro, e que nos ajudou demais nessa jornada que começamos em meados de dezoito, e estamos em uma jornada que, se Deus quiser, vai durar bastante.Chuster: Jeferson, interessante, eu não conhecia toda a sua história. Você tem uma visão muito privilegiada, tanto no grupo, por estar tanto tempo no grupo e passado por todas as áreas, quanto de competências, de ter desenvolvido, ter ido para infra, ter cuidado de governança, é interessante que quando você tenta mudar para o ágil você é alguém que conhece o lado do (waterfall) [00:04:35], e que já foi defensor em algum momento, porque existe o lugar onde aplicar, e foi sempre aplicado. Eu achei curioso o fato de conhecer infra também, porque sempre existe aquela guerrinha entre desenvolvimento e infra. Fala um pouco sobre isso, como isso te influencia hoje, essas diversas experiências.Jeferson: É muito na linha de sempre ver os dois lados, porque esse ponto que você diz, esse conflito que sempre acontece com a infraestrutura e a aplicação, o problema está no software, o problema está na infra, é algo que é histórico na linha de TI, e poder ter vivenciado um pouco mais disso dá uma visão mais holística, mais imparcial nesse contexto. Isso ajudou muito. Como eu falei, o grupo é fantástico por ter me propiciado passar por tantas frentes diferentes, e isso eu devo demais à nossa organização para ter essa experiência, é uma bagagem bem legal.Chuster: Para começar a entrar nessa transformação, como você comentou, eu acho interessante a gente ir ao começo, quando a gente teve as primeiras conversas, eu lembro que teve um desafio um pouco diferente, porque muita gente pensa que é um banco e é claro que ele tem que ficar digital, mas é diferente, como é que começou essa necessidade? Como foram os primeiros passos? Eu acho que o nosso público sempre fica muito curioso com isso, como começa, o que motivou?Jeferson: Exato. O que motivou é que a gente teve uma recepção clara, e isso com o apoio da alta direção, a gente teve um apoio muito grande do nosso presidente, que é o Murilo, e também da Emanueli, que é o financial services da Latam, o André Souza, que é o CEO Latam, iniciar e trabalhar em uma estratégia digital, porque temos vários clusters na nossa empresa, clusters para trabalhar nessas frentes, e o banco Fidis está em dois blocos desses clusters, que são focados em novos serviços digitais e também na parte comercial, porque a gente interage muito com o diller, e o diller obviamente é um reflexo da nossa relação com o consumidor final. Então esse desafio foi lançado de iniciar uma jornada nesse contexto, e foi muito legal porque partir em uma empresa tradicional que tem um excelente resultado, chegou com muito mérito onde chegou, então a gente não pode de forma alguma dizer que o tradicional não foi interessante, não foi legal, mas é uma cultura nova para mostrar que tem uma forma diferente para fazer, uma forma melhor para o uso do investimento, os projetos que a gente tinha no passado, de ter um projeto extremamente longo, de extremo esforço, que quando ficava pronto geralmente ele não gerava a satisfação das necessidades, muitas vezes porque tão longo que era as pessoas mudavam, quem pensou mudou, ou até mesmo a organização mudou no contexto, então sair daquele contexto que realmente ia implementar projetos que as estatistas sempre mostraram que setenta por cento dos projetos de TI falhavam, ou por não atender as necessidades do negócio, ou por superar cursos, prazos, então a gente tentou, e foi muito interessante, porque foi uma aula que a gente teve muito com a parceria da DTI de estruturar isso em um foco mais ligado ao produto do que ao projeto, e ai acho que foi o primeiro grande passo que a gente teve foi sair do contexto de relação cliente fornecedor, e ter o business junto com a TI cocriando, criando um produto realmente nosso. Isso foi realmente muito interessante. E eu gostei muito de um episódio que vocês gravaram há algum tempo, porque reflete muito bem, foi na maldição do escopo, onde vocês falaram da relação entre negócio e TI, que é uma relação quase abusiva, e isso é muito normal na estrutura tradicional, então você tinha o negócio cobrando realmente uma qualidade, uma precisão tremenda, através de escopo fechado, de contratos, muito específicos, muito rígidos, e a TI, em uma forma até meio que de defesa, ela exigia que alguém especificasse no (inint) [00:09:15] o detalhe de como tinha que funcionar aquele software para se proteger de um contrato que era bastante pesado, bastante difícil de ser cumprido. A dificuldade de por as coisas em produção, você tinha a tendência de ter uma… na minha época de governança, era extremamente rígido, gerencias de mudanças, para garantir que a produção não fosse afetado, e com isso esse aliado não fosse quebrado, então quebrar esse paradigma nessa visão de produto fio algo que foi fantástico para gente, acabar com aquele conceito de terceirização em cadeado, então começa com business delegando, o TI especificando e desenhando, e depois um fornecedor que vai desenvolver, e todos com contratos no meio do caminho. A fricção que isso gerava, gerava um esforço tremendo, e é com certeza um dos motivadores de se gastar muito mais, tanto tempo quanto investimento nos projetos.Chuster: Gostei muito dessa fricção em cadeado, dá uma metáfora, é uma terceirização em cadeado com altíssimo grau de ficção, a questão de contrato decepando energia em todos os pontos, e não deixar ninguém tirar valor. Eu achei essa figura interessante, é uma metáfora… mas eu lembro de uma das primeiras coisas que foi feito então, veja se você concorda com isso, para trazer todo mundo para o mesmo jogo, foi responder  a pergunta “o que significa ser o Fidis ser digital?” a gente deu um passo para trás para responder essa pergunta. Eu acho isso interessante porque é aquela história de a gente ser todo mundo junto, a gente como fornecedor até ir o negócio, antes de estar desenvolvendo um negócio, é estar respondendo essa pergunta, é ser terceirizado ao invés de… e responder do ponto de visto de negócios, de dores.Jeferson: Exatamente. Quando a gente começou o trabalho mobilizamos a organização a quase todas as frentes do negócio, obvio que priorizando um dos nossos negócios principais que é o relacionamento com o concessionário, e dessas sessões, que foram várias, saiu essa missão, que era como a gente poderia aprimorar a experiência do diller do concessionário, através de iniciativas digitais, porém com um foco muito grande em não perder o foco no relacionamento, não esfriar o relacionamento. Essa foi a frase que motivou o time a por na mesa as dores, trazer todo mundo para pensar junto, e traçar qual seria a nossa estratégia digital, partindo do pressuposto que ninguém sabe o que precisa ser feito nesse momento, nós temos que construir isso juntos. E para isso o apoio da alta direção foi fundamental, mas para trazer para mesa quem vai realmente usar o produto, que é o concessionário, então nós trouxemos para esses processos dessas dinâmicas, e também em algumas pesquisas de campo para perceber e confirmar se aquilo que estávamos pensando que era o ideal, na visão de quem estava na ponta era realmente ideal, e a gente vê que nem sempre a gente sabe tudo o que a gente acha que sabe, esses workshops trouxeram uma visão muito clara, e acho que o primeiro passo dessa jornada foi dar uma visão, até para ajudar a defender o processo dentro da empresa, do roadmap que era uma referência com base nessas dores que foram mapeadas, as fricções que a gente tinha no processo e que poderiam ser exploradas para priorizarmos essas demandas focadas em uma engenharia de valor. Então a gente priorizou em ondas as entregas para esse roadmap, e isso foi o primeiro passo que frisou que poderia fazer muito sentido, mas ainda obviamente muito ceticismo existe porque poxa, qual o retorno que vou ter desse investimento, eu vou conseguir recuperar o investimento, e isso nos deu uma dificuldade muito grande, porque realmente você tem que conquistar essa confiança, além do apoio da alta cúpula, mas conquistar essa confiança para mostrar que é uma utopia pensar que se sabe tudo no inicio, para definir de uma forma encadeada no contexto waterfall aquilo o que a gente vai entregar lá na frente, eu acho que o ponto de responder a sua pergunta é dar esse lema, você tinha uma missão para trabalhar, criamos os nossos objetivos estratégicos, e montamos um time realmente multidisciplinar.Ludi: Jeferson, só puxar um gancho de uma coisa que você falou, eu estou acompanhando vocês e já tem mais de um ano, e essa questão do envolvimento do concessionário desde o início eu acho que foi um fato de grande sucesso, por dois motivos basicamente, primeiro porque a gente viu na prática como que o envolvimento do concessionário evitou a gente de fazer coisas que a gente achava que ia funcionar, e ao conversar com eles a gente percebeu que não eram interessantes, e eram coisas de grandes complexidades, ou seja, a gente evitou o desperdício de fazer algo que não tinha valor pra eles, e segundo porque isso trouxe para o business um foco no usuário final, no concessionário que poucas vezes eu já vi, então é um time que claramente todas as discussões que a gente tem estão focados no concessionário, eles estão o tempo inteiro preocupados com as necessidades dos concessionários e eu acho que muito disso se deve ao fato de a gente ter trabalhado com isso desde o início do projeto.Jeferson: Exatamente, eu acho que esse foi um fator de sucesso, que nos deu muitas surpresas, a gente definiu um roadmap, mas esse roadmap durante as primeiras interações, algumas primeiras entregas não estavam no roadmap, porque a gente foi descobrindo, nessa validação de hipótese com os clientes, itens que a gente não visualizava e no momento que a gente estava passando a gente não tinha essa visão interna, e o diretor trouxe para gente, então tivemos entregas ligadas a coisas que não estavam no roadmap e planejadas. E o outro ponto que foi fator de sucesso nessa linha foi o fato de a gente ter um product owner do business, ou seja, a área de financiamento a rede, que foi e é parceira nesse contexto teve uma missão de como priorizar, definir aquilo que vai agregar mais valor, e foi em uma dessas interações com o concessionário, mais o ponto de vista de oportunidade do momento que trouxeram algumas feeds complementares que foram implementados na primeira onda dos nossos produtos digitais trouxeram retorno mais rápido para gente, então é um ponto bem interessante que você comentou.Chuster: É interessante que isso volta no que você comentou sobre terceirização no sentido de cada um esquecer, tratar o outro como caixa preta, ou seja, ali é todo mundo envolvido. Como é que a priorização do desenvolvimento do negócio é muitas vezes uma das melhores formas de gastar menos, de desperdiçar menos, às vezes existe uma obsessão de fazer a equipe ficar mais produtiva, e por mais que seja importante que uma equipe seja produtiva, e por mais que seja importante que a equipe seja produtiva, esse ganho de quantos por cento perto de não fazer o modo, não fazer a funcionalidade que não precisava ser feita. Eu acho super interessante como faz sentido no ponto de vista de custo, que obviamente é uma preocupação de todo mundo que quer adotar o ágil.Jeferson: Esse é um ponto muito relevante, porque quando você tem uma mudança de curso no meio do caminho, quando você não tem essa programação curta, esse planejamento curto e essas entregas curtas, virar o nariz do Titanic gera um esforço e um retrabalho e um ciclo de investimento muito maior. Errar rápido, ver que a hipótese não funcionou e mudar o curso, nesse contexto que a gente tem aprendido, e a gente tem engatinhando, isso é muito valioso para a organização. Conseguir ter um projeto flexível, porque ele vai entregar o que realmente importa para aquele momento, aquele contexto.M1: Curso ágil, acelerando a sua jornada para o agilismo.Rodrigo: Bom dia, boa tarde, boa noite, meu nome é Rodrigo Assis, sou product owner aqui na DTI e gostaria de falar um pouco sobre cultura de produto, que é um dos temas que o Marty Cagan fala em seu livro Inpired. Boas empresas de produto tem um time forte, com uma sólida visão e consistência de execução, mas as melhores empresas de produto, no entanto, adicionam nesses pontos uma forte cultura de produto. Uma cultura de produto significa que o time entende a importância do aprendizado e testes contínuos, todos dentro do time entendem que eles precisam cometer erros para aprender, mas eles também sabem que precisam fazer isso rápido para, assim, instigar os riscos. Isso é um grande desafio principalmente para a alta gestão, que na maioria das vezes tenta controlar os colaboradores como se fossem crianças que não sabem o que estão fazendo, quando na verdade deveriam incentivar uma cultura de inovação constante para que todos entendam que os melhores produtos são o resultado de colaboração. Aqui na DTI temos buscado cada vez mais aprender a importância do produto, temos falado de chegar a um consenso que todos podem de devem contribuir. Assim, damos valor aos nossos designers, arquitetos, desenvolvedores de forma equivalente. A cultura de produto, no fim, trata de entender a importância de se ter um time motivado para se ter um produto de qualidade, e consequentemente uma empresa incrível.Chuster: Jeferson, uma pergunta capciosa, as vezes os CEOs têm terror de estarem ligados a um CFO, porque o CFO fica só ligado pensando em número. Você está em uma posição de CFO, não é todo mundo que entende de finanças, como é que você fez para converter o pessoal para uma forma mais flexível de trabalhar? Porque é um desafio grande.Jeferson: Sim, acho que foi um dos maiores desafios. Porque realmente o foco financeiro, não só de banco, mas de todas as empresas hoje, focam em gerar resultado, então o fato de ter um planejamento e uma visão clara do que eu vou ganhar com o investimento, o que eu vou ter de retorno, é o principal paradigma, e aí vem a estratégia de como você quebra esse paradigma e como você conquista essa confiança, fazendo de uma forma pequena, experimental e começando a mostrar que o produto sai e que vai sair de uma forma realmente respeitando aquilo que precisa ser feito em termos de necessidades, que isso não se conhecia, você começa a gerar uma contaminação positiva, você vê o que está dando certo, esse modelo que parece para muitas pessoas que estão vendo de fora que você vai gastando e um dia aquilo fica pronto, muito pelo contrário, a responsabilidade aumenta muito porque a pressão que o time tem para buscar valor constante, conseguir entregar valor constante, é muito maior do que aquela zona de conforto que você tinha no contrato. O Chuster escreveu que é para fazer isso, vou fazer isso desse jeito, e sentar naquela rotina e vai entregar o produto daquela forma, e isso gerava uma (dificuldade) [00:22:10] maior, a fricção que eu falei era isso. Então o desafio foi mostrar um resultado, o resultado sendo demonstrado você vai conquistando a confiança e vai conquistando o reinvestimento para poder gerar mais, e isso a gente está conseguindo mostrar que essa flexibilidade, ajustar o curso dos projetos, ao mesmo tempo perseguir de uma forma insana geração de valor, vale a pena.Chuster: Você percebe um pouco de um fenômeno que tem um episódio nosso que ficou bem bacana, que é com Brando Cerqueira, ele fala sobre alimentar os tigres, ele fala que se você não alimentar os tigres eles te devoram, e a transição também é gradual, ou seja, no começo tem que ser um pouco mais rígido na funcionalidade, gradativamente ir conquistando a confiança, eu acho interessante, o Vini Soli tem uma frase que fala assim, nós não estamos vendendo ágil tudo Netflix, você chega no Netflix e todo mundo já nasceu daquele jeito ali pronto, estamos vendendo ágil para culturas de sucesso tradicionais, e que existe um histórico que tem que ser respeitado e uma transição que tem que ser gradual na medida em que a organização consegue fazer. Como foi isso lá? Existe uma transição, e eu imagino que você está nesse caminho para cada vez mais o pessoal entender que dá para realmente abrir mão desse controle, e confiar mais que o time fica mais responsável ainda, e cria um círculo virtuoso melhor ainda.Jeferson: Exatamente, o nosso objetivo é realmente expandir esse conceito dos squares disciplinares internos e entregar também para outras frentes, porque o banco tem várias frentes de negócios, hoje estamos focados em duas diretorias, e a gente quer expandir para mais diretorias e alimentar com esse episódio que você citou, justamente isso, fazer com que você gere aquela inveja positiva dentro da organização, porque você começa a ver as coisas andando mais rápido, o resultado vindo, enquanto em um modelo mais rígido isso fica mais moroso, e a empresa não consegue acompanhar as tendências de mercado, e a gente tem que ficar muito atento pra isso, porque se a gente for naquele viés de impor o produto que eu entendo ser interessante, não tendo uma visão centrada no cliente, a gente certamente não vai conseguir ter o êxito, e quantas vezes a gente vê nas histórias das empresas que tem projetos que são feitos e que não são utilizados depois de implantados, porque você meio que impôs esse produto, então alimentar essa questão e propagar e contaminar positivamente isso vai permitir que a gente inverta esse ponto, ao invés da gente impor produtos de software, a gente é puxado pelas necessidades, pelas, dores, demandas que a gente tem da organização, e eu acho que isso gera um ciclo virtuoso que vai fazer a gente expandir dentro do Fidis e nas empresas que a gente trabalha dentro do grupo, nessa linhagem.Chuster: Você acredita que esse circulo virtuoso já ganhou tração de forma definitiva ou você ainda tem medo de, por exemplo, a COVID, a pandemia, as pessoas querem controlar mais, eu até escrevi um pouquinho, chamei ela de paradoxo, o controle, estou até observando que não está acontecendo, mas no momento de redução de custos e de medo do incerto, e você tenta controlar mais em vez de fazer implementações para poder lidar com esse incerto. Como está sendo esse incerto no seu caso?Jeferson: Realmente, esse período de pandemia, que graças a Deus está passando, a gente teve um período de contenção para preservar o caixa, ele gerou uma contenções e a gente viu claramente que aquilo que não era estratégico ficou por um período em stand by, mas respondendo diretamente a pergunta, se a gente voltar ao passado, as origens e tentar planejar ao detalhe e ver que erra menos, sabendo que esse mundo louco que estamos vivendo hoje, o que menos se tem é certeza, o risco fica ainda maior. Então esse contexto de defender a abordagem de não ter planejamento, de ter planejamentos de curto prazo para uma coisa de longo prazo é que nos permitiu. Nós não tivemos uma regressão de não continuar com a jornada, até pelo contrário, quando nós fizemos o lançamento dessa jornada digital, que foi um evento recente do grupo FCA quando lançamos o nosso novo produto, a nova estrada, no momento seguinte a nossa liderança nacional, e a liderança central na Itália, isso não pode parar, tem que continuar, porque esse é caminho, é fazer a diferença para que a gente não tenha que reagir ao mercado, e sim antecipar o mercado. Nesse contexto, nesse momento de pandemia, não está sendo simples, é desafiador, e tende a perdurar por um período ainda, mas já vimos resultados bem melhores, ele realmente é um desafio e a gente tem que ser resiliente, e tem que persistir.Chuster: Tem um autor que fala que quando a organização ou a parte dela vai ficando ágil as pessoas vãos e convertendo, você tem um point of no return, você começa e não tem jeito mais de imaginar como era antes, começa a ser tão natural que você começa a rechaçar, vamos supor, projetos grandes, ideias mirabolantes, aquilo começa a simplesmente não existir mais naquela cultura, não fica aceitável.Jeferson: Exatamente, porque sabe-se do risco que se corre. E eu acho que é bom comentar sobre esse contexto do risco, que essa paralisia que a pandemia pode ter gerado, como você colocou, de ter que perseguir a perfeição e não poder errar de forma alguma, a gente não pode despender dinheiro em um momento tão delicado como esse, isso puxa muito para a questão da abordagem da liderança, então a liderança nesse período para viabilizar o progresso, a coisa realmente avançar, e como você citou um dia em um podcast seu sobre estocar software, você cria, mas você não coloca em produção, justamente por essa questão de receio, de reputação, de medo de errar, daquilo não atender as expectativas, isso vai incluir uma parte muito forte, do teste das hipóteses que a gente falou a pouco, mas também de uma liderança que tem que orientar, proteger, ser resiliente, flexível, porque as pessoas com essa paralisia, com essa dificuldade de colocar as coisas rápido em produção e de repente correr o risco daquilo não dar o resultado que se espera naquele momento, ter que virar de novo o curso do navio, como mencionei, é um papel nosso como líderes, fazer com que isso seja quebrado, seja, na verdade, que errar faz parte, errar é aceitável, porque errar promove o crescimento. Tem uma literatura que eu gosto muito que fala de neurolinguística que o cérebro é muito ligado a evolução da espécie, e na época que a gente era caçador, na pré história, ele reage com uma intensidade cinco vezes maior em resposta a uma ameaça, do que em resposta a uma recompensa, porque o cérebro está o tempo todo tentando te colocar longe dos riscos, das ameaças e te aproximar daquilo que gera prazer, gera recompensa. Muita gente confunde esse estímulo que o cérebro gera, ou de correr do risco, ou de buscar a recompensa com uma intensidade menor, como motivação, e quando o time está motivado com o foco em se livrar de uma ameaça, em se proteger, isso faz com que as pessoas tenham menos criatividade, ela reduz a capacidade dela de colaboração, ela reduz até a capacidade de aplicar inteligência que ela tem, enquanto a gente focando em um lado mais positivo, eu vou explicar um pouco mais isso, como líder você consegue estimular o lado da recompensa, no sentido de buscar o resultado, buscar o objetivo, diferente de fugir de alguma coisa, um exemplo, quando você está em um projeto que tem um issue grande para resolver, e a liderança está focando no problema, como contornar aquilo, sempre estimular no negativo, você está de certa forma colocando o foco da ameaça, mas quando você foca em um objetivo, você ativa o lado do cérebro da recompensa, e como falei, ela traz resultados mais rápidos e sustentáveis, então a gente tem que colocar esse modelo, o que eu acho muito legal, tem que se realizar no trabalho, e para isso tem que acabar com essa realidade que a felicidade está no lazer, trabalho não é felicidade, muito pelo contrário, quando você dá propósito, quando você dá objetivo no sentido de que aquilo faz sentido com as pessoas, você faz com que o ambiente de trabalho seja um dos fatores que mais contribui para a felicidade. É onde a gente passa a maior parte do nosso tempo, não pode ser uma tortura, o trabalho tem que ser algo prazeroso. Essa questão de você estimular o time, sempre focando nesse lado de objetivo a se traçar, e não de riscos para se evitar, a gente consegue realmente fazer com que a energia vá para esse lado do bem.Chuster: A Ludi fala muito sobre o líder transcendental, acho que isso encaixa nisso, eu acho super interessante o que você falou, porque o papel do líder hoje vai muito para a criação de propósito.Ludi: Eu acho que eu nem preciso falar, o Jeferson deu uma aula aqui, já resumiu. O líder tem esse papel de trazer para o time o propósito do que ele está fazendo, todo mundo que está envolvido precisa entender como sua parte contribui para esse propósito, isso que move os times, por isso que a gente gosta de trabalhar com OKRs e não escopo, porque é muito diferente você dar um propósito para um time falando você vai entregar três telas, e ao invés disso você falar que vai reduzir o tempo de resposta da pessoa do concessionário que está na corria do dia a dia, ele vai conseguir ter a resposta dele três vezes mais rápido, é um viés completamente diferente.Chuster: Sabe o que eu acho legal? Eu gosto de conectar com outras coisas, por exemplo, quando o Humberto Mariotti gravou um episódio com a gente, é um cara super erudito, não sei se você chegou a ver esse episódio, é filosofo, médico…Ludi: Na minha opinião um dos melhores episódios.Chuster: Aquelas pessoas que você inveja porque é erudito, tem um conhecimento que você vê o tanto que você não sabe e ele falou uma coisa interessante que é sobre a necessidade da gente entender a natureza humana, existe uma natureza humana, e se a gente está com medo, que esse ambiente de ameaça causa, a gente só quer sobreviver com o medo, e é óbvio que uma empresa que está em um ambiente e quer o melhor engajamento possível e a criatividade que as pessoas tragam soluções incríveis, é muito contraditório você achar que vai conseguir isso na base do medo. Eu acho interessante a evolução do líder, para pessoas mais estéticas parece viagem, mas imagina, o líder foi de uma pessoa controladora para uma pessoa servidora que remove impedimentos, ou seja, começa a cuidar do time e agora dá um passo além, para não só remover impedimentos, mas criar propósito, e no fundo de forma menos protagonista, fazer com aquele time tenha condições de criar e de se engajar. Mas achei legal que o Jeferson contou de uma forma extremamente prática. E você observa isso difundindo a organização?Jeferson: Sem dúvida. A gente tem feito agora, estamos planejando mais alguns go lives, com o time da Ludi, e nesses planejamentos, é muito legal essa forma de trabalhar, vou falar que eu e meu time estamos gostando demais nos sentindo mais parte do contexto, a gente consegue ver o resultado saindo de uma forma colaborativa, esse contexto de dar a liberdade, dar a abertura para o time ter autonomia, que é algo que não é simples, é algo que às vezes pode apresentar algum tipo de risco, mas quando chega a gente percebe que a autonomia é real, não tem ninguém que fale faça assim, faça assado, eles estão descobrindo e desbravando o caminho, isso gera neles o senso de propósito e motivação. O líder é um papel muito indireto, ele está como facilitador, um líder servidor, jardineiro que não é ele que vai ser o protagonista, não vai dar a condição das plantas crescerem e os frutos nascerem, ele vai dar as condições para isso, ele deixa de estar na linha de frente, e dá ao time essa autonomia e essa condição gera no time esse estímulo, esse brilho nos olhos, essa vontade de fazer cada dia melhor.Chuster: E é curioso porque é extremamente prazeroso ver os frutos florescerem, a coisa que me dá mais prazer, eu não critico a liderança convencional porque são anos com determinados incentivos, a pessoa está respondendo a determinados incentivos que ela tem, mas o que eu comento é que o tanto que você pode ter uma jornada prazerosa ao ver diversos times florescerem. É igual ao jardineiro fica muito feliz vendo o jardim, a analogia é boa até nisso. Você passa a ver até isso, cada time com sua capacidade criativa entrando no jogo, fazendo as coisas acontecerem, testando hipótese, gerando valor com empolgação. Isso é muito gostoso.Jeferson: Isso te estimula a sair todos os dias de manhã de casa, mas levantar de manhã sabendo desse compromisso e desse prazer que é produzir algo novo, isso é muito bom. Acho que não tem preço, ter essa felicidade de trabalhar com algo que você gosta e vai fazer melhor a vida das pessoas. Eu acho que isso não tem palavras para poder descrever.Chuster: Nós estamos chegando ao final do episódio, foi excelente. O que você imagina, para gente fechar, como você está vendo no futuro do ponto de vista de transformação digital e desse movimento de ficando mais ágil, fazendo essa mudança gradual?Jeferson: Eu acho que esse momento ímpar que a gente está vivendo, sem precedentes, ele acabou acelerando muito algumas coisas que talvez aconteceriam daqui algum tempo, alguns anos, e isso foi muito forte nas finalizações, algumas tiveram a sorte de já estarem em um jornada engatilhada, alguns tiveram que fazer isso no susto, uma forma muito corrida, mas o fato que eu acho que nesse contexto das oportunidades que estão sendo potencializadas ou abertas, por esse período de pandemia, por esse isolamento social, por essa alavancagem do digital, isso está gerando coisas que serão presentes, aquilo que você está tendo que colocar no digital de uma forma menos dependente da presença física, menos dependente do contato direto, e em função de um momento de segurança sanitária, isso perdura, isso vai na verdade criar para gente um novo patamar, a minha visão de futuro é que realmente não pare aqui, espero que essa pandemia comesse a diminuir a intensidade e a gente possa voltar para o nosso pseudo normal, mas que é um caminho sem volta. Na minha visão a gente está em um marco histórico do ponto de vista do comportamento humano, das soluções de tecnologia, dos processos de negócio, basicamente é o que eu consigo visualizar.Chuster: Muito obrigado, foi excelente, ficou um grande exemplo do que a gente fala aqui na DTI sobre essa mudança de misturar o café com leite, tangenciando o que é possível, fosse alguém projetar exatamente o ponto que eu estaríamos hoje, planejando a estrutura, eu acho que a gente fala, é um desafio tão grande a nossa cognição, que a gente fica mobilizado, sendo que vocês tangenciando o que é possível, o caminho vai abrindo e ficando natural, na verdade vai ficando natural e uma nova cultura vai sendo criada, então eu acho que esse tipo de história é muito legal de compartilhar aqui, porque os ouvintes que por ventura estejam desanimados e imobilizados perante o enorme desafio podem encarar de forma diferente. Muito obrigado Jeferson, um abraço para você.Ludi: Jeferson, muito obrigada.Jeferson: Disponha Chuster, é um prazer estar aqui com vocês, e quero agradecer novamente a oportunidade de estar aqui com vocês, e continuemos juntos.Chuster: Vamos em frente com certeza. Valeu Ludi.Ludi: Valeu. Até mais.