M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, este é mais um episódio de Enzimas, breves reflexões que te ajudam a catalisar o agilismo em sua organização.M2: Pessoal, no Enzimas de hoje, queria ainda falar um pouco sobre aquele livro que eu comentei no Enzimas da semana passada, que fala sobre a liderança nos bastidores, o The Leadership on the Backstage. Na semana passada, fiz um brevíssimo resumo sobre a visão do autor, sobre estratégias, sobre questões de scanning e sense making. Eu gostaria agora de falar um pouquinho sobre um passo próximo importantíssimo, que é o comprometimento, o commitment, com aquela visão estratégia. É interessante porque uma das coisas com as quais as empresas mais lutam é justamente ter este comprometimento, um comprometimento real na execução, das pessoas estarem engajadas e realmente dispostas a fazer o que for necessário ali para poder fazer as decisões estratégicas acontecerem. Existem aí dezenas, centenas, milhares de casos de empresas que fizeram até bem, digamos assim, o scanning e sense making, mas que falharam miseravelmente na hora de executar e de conseguir o comprometimento de toda a organização. O autor até dá o exemplo da Nokia, que você já tinha várias percepções de que eles precisavam de um sistema operacional diferente, que eles precisavam pensar muito no touch screen e várias outras coisas. Só que uma coisa é você estar escaneando, até fazendo sentido, outra coisa é você virar a empresa, que já tem uma estrutura que caminha em uma direção, que já tem cientistas que caminham em uma direção, para que? Aí o autor fala um negócio que eu acho interessante. Como sempre, não existe nunca uma bala de prata, mas eu acho que a reflexão é interessante para criar um modelo mental interessante. A reflexão básica que ele fala é o seguinte: ele mostra que, para você ter este comprometimento, sendo que uma empresa tem vários públicos, departamentos e pessoas diferentes, com interesses diferentes, ele mostra que este comprometimento é um processo muito mais político, muito mais social que tudo. É um processo de você engajar pessoas e de contrapor poderes. E aí ele cita um filósofo, chama John Halls, que estudou muito essa parte no âmbito de decisões por sociedade, mostrando que haveria sempre uma contradição, meio inerente entre liberdade e igualdade. A filosofia deste filósofo foi que basicamente, a ideia que ele trouxe, é de que uma forma que você, pelo menos, de fazer com que a sociedade aceite bem as decisões que serão tomadas, já que elas terão sempre esta contradição inerente, é que elas sejam feitas com o máximo de transparência e com o máximo de justiça que você consiga ter. Então isso é interessante porque, o que este autor mostra é o seguinte, quando você vai ter um processo de decisões estratégicas na empresa, primeiro você tem que pensar que você estará num contínuo, que vai desde uma adesão ser totalmente democrática até que ela seja totalmente autocrática. E que obviamente, nenhum destes extremos atende. No caso da decisão totalmente democrática não leva em consideração a realidade de pessoas com mais experiência, ou com certa experiência com conhecimento, etc. Que teriam mais capacidade de fazer certos julgamentos. E de forma similar, adesão autocrática, principalmente no mundo complexo, ela pega apenas uma visão e ela dificilmente vai criar este comprometimento justamente por ter sido tomada autocraticamente sem ninguém ter tido participação. Então, qual o papel do líder? Ele descreve um tanto de processos, etc. Mas acho interessante destacar duas coisas: primeiro essa questão de nos bastidores, garantir que esse processo aconteça da forma mais justa possível e que permita o máximo de criatividade das pessoas envolvidas. Então veja que interessante, esta é uma atuação típica do líder nos bastidores, ele não está ali para tomar a decisão, ele não está ali para saber o que fazer, para determinados ciclos de decisões, justamente porque ele entende que são decisões difíceis, são decisões que precisam de multidisciplinaridade, que precisa de vários pontos de vistas diferentes e que serão inerentemente contraditórias as opções possíveis. Então o líder ele terá que conduzir esse processo de uma forma tal, que haja transparência, haja justiça. Isso não significa que ele fará lá, um juízo no final, no seu papel de líder. No outro extremo, quando você chega mais perto de decisões que deveriam ser mais autocráticas, isso acontece em decisões que são muito urgentes ou muito claras, decisões que vão te tirar de uma crise, ainda assim o líder tem esse papel de mostrar que estas decisões são justas e transparentes, mas obviamente sem criar um processo que seja tão colaborativo e tão criativo justamente porque há a necessidade de fazer aquilo com urgência. E aí, o líder passa a ter um papel fundamental e isso acontece também no primeiro caso, de garantir que aquela decisão esteja extremamente bem comunicada, extremamente bem entendida, extremamente bem explicada, para que todo mundo tenha contexto para agir. Então achei superinteressante, porque isso mostra uma orquestração do líder, de primeiro ele trabalhar fortemente nos bastidores, garantindo processos que sejam transparentes, que sejam genuinamente colaborativos, que sejam realizados sob um ambiente de segurança psicológica. E depois tem essa visão mais tradicional do líder e que continua sendo fundamental, dele estar mais no front stage mesmo, de estar aparecendo mais ali, no sentido de comunicar bem a equipe, de fazer as pessoas entenderem bem aquilo. E o autor ressalta a importância disso, mesmo em organizações não hierárquicas, porque mesmo nestas organizações, obviamente, existem hierarquias, existem símbolos importantes de poder que mostram que uma adesão, por exemplo, é uma decisão que deve ser seguida, principalmente se ela é bem explicada, todos entendem bem os motivos, apesar de nem todos concordarem e todos aí estarão, a partir daí, comprometidos com ela.