Os capítulos anteriores ( Sitting at the Table – Alone! e Kept From the Table) expuseram uma dura realidade, não é mesmo? O CIO é solitário, desperdiça o seu tempo e o de sua equipe tendo que provar que gera valor e, para completar, participa de uma relação abusiva. Esse cenário é claramente insustentável. Alguém pode pensar que isso não é bem verdade, pois as empresas sobreviveram – e muitas prosperaram – com esse tipo de estrutura. E, o que a abordagem ágil tem a ver com isso? É o que veremos na análise do terceiro capítulo!
Entretanto, como imaginar que isso dará certo em um mundo hiper-competitivo, onde as barreiras de entrada para uso de tecnologias digitais são cada vez menores? E, ao mesmo tempo, um mundo em que o consumidor está cada vez mais empoderado, não sendo mais alvo da assimetria de informação, e mais exigente do que nunca, procurando experiências memoráveis? Pode-se dizer que manter o modelo atual é, no mínimo, uma aposta muito arriscada.
O porque esse modelo é tão falho?
Por que o cerne desse modelo – a necessidade de controlar a TI, para que ela garanta a geração de valor – cria uma estrutura mecânica, inflexível. Incapaz de responder na velocidade necessária, experimentar e aprender. Pois a obsessão pelo controle, pela relação contratual entre TI e negócio, pelas metas de escopo e prazo geram, como vimos, uma relação restritiva de ambas partes. Isso é completamente inadequado para um ambiente dinâmico.
O autor vai então direto ao ponto: as organizações necessitam de uma abordagem ágil – “A Nimble Approach”. E veja, as organizações não necessitam disso porque isso é melhor para TI, ou porque agora “essa é a forma de se fazer”, porque está na “moda”. As organizações necessitam disso porque essa é a única chance possível de se prosperar em um ambiente dinâmico e incerto.
E o que seria uma abordagem ágil? A nimble approach to the Table
Difícil falar melhor do que o próprio Schwartz:
“O pensamento ágil diz simplesmente que nós devemos empoderar pequenos times para adaptar e inspecionar ao invés de se prender a um plano. O pensamento Lean dá a esse pequeno time formas de acelerar esse processo de adaptação e inspeção, para maximizar seu impacto. A entrega contínua e o DevOps colocam o fluxo de valor inteiro nas mãos daquele pequeno time, para que ele possa otimizar o ‘todo’ e agir de forma realmente autônoma”.
Fica muito claro que as crenças que fundamentam a abordagem ágil são totalmente diferentes das que fundamentam as abordagens tradicionais.
O processo não é mais orientado por um planejamento, mas pela adaptação e inspeção em curto prazo. Não há sentido em se prender a um plano em um ambiente de incerteza. Nesse ambiente, o plano não é nada mais do que uma ilusão de controle e sua principal consequência é impossibilitar qualquer aprendizado por parte da equipe.
E se não há um plano claro, a geração de valor está nas mãos da equipe – aquela mesma equipe em que o negócio, no final das contas, não confia e, portanto, decidiu controlar. O ponto de partida é o contrário: vamos confiar na equipe, que terá o máximo possível de autonomia para, junto com o negócio, gerar valor.
Novo estilo de liderança
A autonomia dos times, portanto, está no cerne de uma organização que deseja ser ágil. E essa talvez seja a mudança mais difícil de se realizar, pois a dura realidade é que a liderança tradicional não está preparada para lidar verdadeiramente com essa questão.
Pois a liderança é treinada para controlar, para tomar as decisões, para garantir que a equipe não perderá tempo. É curioso que mesmo quando a liderança tenta dar autonomia a um time, ela o faz de uma forma condescendente, sendo comum ouvir frases como “eles tem que errar para aprender”.
A premissa básica da liderança, portanto, é que ela já sabe tudo, ela na verdade é que tomaria as melhores decisões – mas, em um dado momento, em um gesto de nobreza, decidiu deixar o time errar para “aprender”.
Isso não é viver verdadeiramente a filosofia ágil, pois o ponto de partida é acreditar que não é possível saber de antemão quais são essas melhores decisões – podemos, no máximo, formular hipóteses. E que as decisões serão tanto melhores quanto mais forem fruto de uma colaboração genuína, em um ambiente que confronte o time com a realidade – os resultados que ele consegue gerar – o mais rápido possível.
A liderança, portanto, abre mão do controle tradicional. O controle – se é que esse termo deve continuar sendo utilizado – é muito mais sutil, mas, na verdade, muito mais poderoso.
A liderança não controla mais o time no sentido de definir regras estritas, participar de todas as decisões e realizar uma cobrança implacável. A liderança atua mais criando um ambiente onde os times se auto-organizarão para gerarem valor para o negócio.
A liderança cria os incentivos para essa auto-organização, de diversas formas: direcionadores estratégicos, questões chaves, valores, ritos e remoção de impedimentos.
Enfim, o foco da liderança é na criação de um ambiente em que os times se apropriem verdadeira e plenamente de certos fluxos de geração de valor, sendo capazes de agir e aprender, em torno desses fluxos, com enorme velocidade.
Nesse ambiente, a geração de valor vira uma consequência natural da ação desse time, que, claro, também engloba o negócio. E essa geração de valor passa cada vez mais a ser contínua, fazendo com que cada vez tenha menos sentido se pensar em projetos ou ações isoladas de geração de valor.
A organização vai se tornando mais orgânica – mais adaptável, mais flexível – mais viva. Os times são livres para tomarem as melhores decisões possíveis em cada contexto.
Essa é a essência de uma organização ágil: uma adaptação natural, rápida, ao seu ambiente. Fruto das ações de times autônomos e motivados, que formulam e testam hipóteses continuamente, transformando aprendizado em valor.
Mas é claro que essa transformação cultural tem enormes implicações – e essas implicações são o alvo dos próximos capítulos.
