No livro The Meaning Revolution, de Fred Kofman, há uma citação muito simples, mas muito marcante para mim. Aliás, esse livro tem várias passagens assim, simples, mas marcantes. Recomendo muito a leitura para quem quer saber mais sobre liderança transformacional e inspiradora. Inclusive, falamos sobre ele nesse episódio dos agilistas. 

Voltando à citação, em certo ponto o autor fala algo como: 

“as pessoas são adultas em sua vida particular – pagam contas, cuidam dos filhos, de parentes mais velhos… – mas quando entram nas empresas, são tratadas como crianças novamente.”  

Óbvio, mas impactante! A mesma pessoa que cuida de uma família, que assume compromissos e relacionamentos de longo prazo, não pode, no ambiente de trabalho, decidir se compra uma pizza. Claro, melhor do que deixar alguém decidir isso “arbitrariamente”, é ter um regulamento que deixe bem claro as situações em que uma pizza pode ser comprada, os possíveis sabores, o tamanho, a quantidade razoável por pessoa! 

Evitamos assim o incrível erro de alguém ter comprado uma pizza desnecessariamente, além da incontornável injustiça de alguns terem comido mais pizza que outros. Isso me lembra mais algumas discussões com meus filhos do que um ambiente de trabalho! 

Claro, estou exagerando, mas essa infantilização do ambiente de trabalho é real.  

As pessoas não são confiáveis, logo precisamos de regras muito claras sobre tudo. E de muita supervisão. E, eventualmente, de punições que mostrem que a coisa é séria. Mas, esse é o ponto: é necessário controlar e talvez exagerar nas regras quando você está lidando com uma criança, que não tem condições de tomar muitas decisões sozinhas. Não tem maturidade para isso, por motivos biológicos: seu cérebro ainda não se desenvolveu o suficiente. 

Somado a isso – o fato de que as crianças ainda não têm, de fato, capacidade de tomar várias decisões – os pais ainda querem orquestrar uma vida bem sucedida para seus filhos. Querem garantir que ele já esteja se preparando, desde novo, para o ambiente hiper competitivo com o qual terá que lidar.  

Obviamente que esse desejo é totalmente legítimo, quais pais não desejam o melhor para os filhos? O problema está na distorção dessa orquestração, que vira controle total: de toda agenda do filho, de tudo que ele pode ou não fazer, de tudo que ele deve ou não gostar. Do que será bom para o futuro dele.  

O controle sufocante 

E dessa forma, em meio a muitas boas intenções, a criança é simplesmente sufocada. E essa atitude exagerada é certamente danosa para as crianças: a estabilidade artificial gerada pelos pais impede que as crianças vivenciem os estresses necessários para que amadureçam. Mas, claro, o controle dos pais não vai tão longe, e as crianças acabam amadurecendo – umas mais, outras menos – se tornam adultos e chegam nas empresas! 

Mas a “criação” dos adultos, nas empresas, ocorre de forma bem similar à criação dos filhos descrita anteriormente. Não tanto porque os líderes estão tão preocupados com o sucesso de seus liderados – como os pais estão preocupados com o sucesso de seus filhos – mas sim porque os líderes estão preocupados com o seu próprio sucesso.  

E qual a melhor forma de um líder se mostrar bem sucedido? Mostrar de forma inequívoca que ele é o principal responsável pelos bons resultados dos liderados e times que a ele respondem. 

No afã de fazer isso, os líderes, ao invés de empoderarem os times e as pessoas, deles se apoderam. Esse apoderamento se traduz em controle total – das atividades, das metas, dos planos de carreira. O que também poderia ser uma orquestração, se torna um total sufocamento. Sem espaço para agir, para experimentar, para errar, para relaxar, o que podemos esperar dessas pessoas e times, senão o mero cumprimento do que a eles é solicitado? 

Perde-se, assim, a característica mais importante de uma empresa ágil, capaz de sentir e responder: o aprendizado.  

Se uma criança superprotegida não amadurece, um time sem espaço não evolui. A organização, que nada mais é do que a soma de seus times, permanece estática, inflexível, independentemente de seu desejo de se tornar mais maleável. De que valem declarações de propósito, dinâmicas inspiradoras, reestruturações se, no final das contas, o grau de liberdade que cada um tem para agir é praticamente nulo? 

É necessário portanto que os líderes deem espaço aos seus liderados. Mas, não podemos, simplesmente, declarar que os líderes são vilões, ou egoístas, e não querem dar esse espaço. Se isso acontece com intensidade – e de fato acontece, em quase todos lugares – há que se procurar uma explicação sistêmica. Uma possível explicação pode ser encontrada na própria estrutura tradicional da empresa, focada em hierarquia e eficiência. Uma vez que se parte desse paradigma, parece quase impossível resistir à tentação do comando e controle. 

Uma estrutura mais flexível para uma liderança transformacional 

É necessário, portanto, que se comece a cultivar uma nova estrutura, mais flexível, que comece a conviver com a estrutura de eficiência existente. A empresa, como um todo, terá uma estrutura híbrida, mas pelo menos haverá uma estrutura que parte de um paradigma diferente: não de comando e controle, mas de colaboração e confiança. 

E aqui não há como escapar em jogar toda responsabilidade para liderança máxima da empresa. Não há como imaginar que uma mudança dessas acontecerá simplesmente a partir de iniciativas bottom-up. Sim, essas iniciativas são vitais, pois é nos times em que a ação acontece. Mas as novas estruturas de incentivos só serão criadas – e algumas antigas só serão desmontadas – se o C-level realmente agir para que isso aconteça, aí começa a liderança transformacional.  

Liderança transformacional: a palavra aqui é agir

Essa nova estrutura, por sua natureza, não será simplesmente desenhada ou concebida a partir de uma mente brilhante e estrategista – ela emergirá a partir da uma conversa continua entre o nível estratégico e os times, todos no mesmo jogo. 

É vital, portanto, que os líderes deem espaço para seus times e liderados. E que o nível mais estratégico da empresa, decida, de uma vez por todas, que uma nova estrutura, que une estratégia e execução, deve emergir.