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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar mais um episódio dos agilistas, hoje mais uma vez a gente está trazendo aqui, super interessante de transformação digital de um grande grupo, que é um tema recorrente aqui do nosso podcast, justamente compartilhar experiência de transformação digital de grandes empresas e principalmente de empresas que não são nativas digitais e esse convidado que a gente trouxe é super interessante porque ele não é da área de T.I originalmente e ele tem uma visão da qual eu compartilho muito que toda transformação digital é muito mais consequência de uma mudança mais profunda e anterior, que é muito mais organizacional e muito mais de pessoas, ainda que a gente saiba isso, fica aquela pergunta, mas como fazer isso? principalmente em negócios que são grande e a cultura é tradicional, ainda que a gente possaaté saber que essa mudança é mais tradicional é algo super difícil, então nós estamos aqui hoje com Daniel, eu estou até rindo aqui porque eu pedi para ele me falar o sobrenome dele e eu já estou vendo a dificuldade que as pessoas têm para falar meu sobrenome, então vou pedir para o próprio Daniel se apresentar ele é CEO do Boticário, Daniel se apresente por favor, muito obrigado e conta um pouquinho do seu background, da sua história.Daniel Knopfholz: Legal, primeiro obrigado vocês pelo convite, estou super feliz de compartilhar com vocês, vocês já são um podcast antigo, tradicional, muita gente já conhece e é legal poder estar aqui, meu nome é Daniel Knopfholz, é assim que fala, é um sobrenome alemão austríaco, é difícil mesmo, não tem nenhum problema, contando um pouquinho, você comentou da minha trajetória, eu brinco que, isso é minha invenção, que eu sou o primeiro jornalista que virou CEO, não sei se é verdade, se eu sou um dos primeiros ou não mas talvez eu seja um dos únicos, sou formado em comunicação social, jornalismo mesmo, nunca exerci, nunca fui jornalista na vida, isso aqui é um pouco para brincar mas na verdade acho que isso representa bastante, é um ícone forte daquilo que o grupo Boticário está fazendo para atuar em tecnologia é uma mudança radical de pensamento, minha carreira foi sempre baseada em business, eu fui consultor de empresas, depois eu entrei na Boticário em 2008, primeiro eu fui diretor da operação de Portugal, a gente tem 60 lojas e-commerce, venda direta em Portugal, eu cuidava da nossa operação própria lá, logo depois eu virei diretor internacional, uns três anos depois fui diretor dos outros países também, que são franqueados, não são operações próprias em 2014 eu assumi a Eudora, a Eudora hoje é a segunda maior marca do grupo, tem tido um crescimento bem legal, bem vertiginoso, é umaoperação bem digital também, eu fiquei cinco anos nessa operação já de volta ao Brasil em 2014 e em abril de 2019 eu falei com algumas pessoas, meu gestor, o Artur que é CEO e eles me chamaram e me convidaram para vir trabalhar com tecnologia, então eu conto isso muito menos para falar da carreira mas para falar que eu cai de paraquedas no ano passado em uma área que é super interessante que eu era só o chato que reclamava que as coisas não funcionavam, eu não tinha nenhum conhecimento além daqueles que era não está funcionando, os clientes estão reclamando e eu ficava lá reclamado junto com eles, eu não sou técnico e pela primeira e tenho experiência na área da tecnologia.M1: Interessante, então você realmente desde o negócio, era um cliente da T.I, a T.I para você era aquela velha T.I que a gente brinca que significa tempo indeterminado? Aquela T.I que não gerava valor, como é que é?Daniel Knopfholz: Eu acho que eu era tudo aquilo que eu estou tentando matar na minha atual gestão, eu era primeiro o cliente chato, aquele cara que só reclamava que as coisas não funcionavam, eu até tentava entender o porque mas era tão complexo e tinha tanto jargão e coisa difícil que eu acabava não entendendo, além de cliente chato, eu era cliente que é uma coisa que eu quero matar, acho que essa relação de negocio barra T.I é uma relação errada, acho que as áreas de tecnologia nas empresas vão dar certo no futuro, não são áreas, a tecnologia permeia o negócio é meu objetivo é matar minha área no final das contas, que a empresa toda seja uma empresa de tecnologia e que não precise de uma área centralizada disso, sempre vai precisar de alguém que faça gestão, governança, tomada de decisões técnicas, é obvio que precisa disso mas não que se tenha uma centralização, então eu vejo isso como uma transição que a gente estáfazendo para toda empresa ser uma empresa tecnológica e essa relação de cliente precisa deixar de existir, a gente está matando, eu falei que era o cliente chato, eu era cliente e eu era também a T.I paralela, aquele cara que quando as coisas não funcionavam eu resolvi começar abrir, comecei a contratar (dev) [00:05:09], comecei a fazer contratação de empresas terceiras para fazer meus aplicativos, coisas por fora e na época eu achei que estava ajudando a empresa e estava acelerando as coisas para marca que eu cuidava, que era a Eudora, mas hoje eu percebo como essa paralelização pode fazer muito mal e deixar a empresa com mais gaps, com mais legados, em vez de a gente unir forças acaba criando um monte de puxadinho, então eu acho que eu fui hoje tudo que eu estou tentando mudar, não porque eu mudei de lado mas porque eu aprendi que desse jeito a gente não ia conseguir chegar em um lugar bom.M1: Tem um livro que eu gosto muito chama A seat at the table que fala sobre o papel do novo CEO e ele descreve essa relação abusiva entre negócio e T.I, relação essa que acaba uma parte abusiva da outra e as duas ficam com objetivos que nem são de gerar valor muitas vezes, fica aquela relação contratual e na verdade não está os dois lados preocupados em ganhar o jogo, uma curiosidade que eu fiquei Daniel, o que levou você a posição de CEO? A empresa te escolher, porque foi um movimento interessante, as empresas muitas vezes quando querem fazer uma transformação acabam procurando alguém de fora e de tecnologia, foi porque você já implementava uma estrutura organizacional diferente onde você estava mais ligada ao ágil foi porque você era mais tecnológico dentro do grupo, qual foi o principal critério dessa escolha?Daniel Knopfholz: Acho que foi uma mistura de varias coisas, primeiro a gente já tinha tentado fazer a tal da transformação digital, não gosto dessa expressão mais ela resume um monte de coisa, ela foi mal utilizada, mas a gente já tinha tentando fazer isso de vários jeitos tradicionais, digamos assim, primeiro já tentamos trazer alguém de fora que era especialista em T.I e tecnologia, veio de empresa de varejo eu chamo de messias, a gente contratou o messias para mudar o nosso jeito de trabalhar, e a pessoa que vem de fora pode funcionar, mas tem uma demora para entender a cultura da empresa, para entender as linhas de resultado da empresa, a empresa é complexa, ela é grande, ela tem uma serie de nuances então tem uma curva de aprendizado e no final, não deu certo essa contratação de uma pessoa externa para fazer isso e também limitações de conhecimento do negocio que a gente trabalha, demora muito para a pessoa entender tudo isso, segunda coisa que a gente tentou logo em seguida foi contratar consultorias, então a gente sai do messias e vai para o médico, vamos tentar achar o médico que é especialista naquela doença, ou que é um cara formado nas melhores faculdade e ver se ele consegue achar um remédio para gente e a gente foi lá contratou consultoria e obviamente teve boas discussões e evoluções, não é que nada disso serve, mas a consultoria traz um (framos) [00:08:26] ela tem um modelo que ela aplica em todas as empresas que ela faz e o Boticário assim como eu acredito a maior parte das empresas grande e complexas tem particularidades que (framos) [00:08:41] não atinge, não resolvem, eles são generalistas e você tenta colocar um modelo de trabalho que é igual para todo mundo e ele também não funciona, até porque você está começando pela minha opinião, pelo lado errado, você quer emagrecer mas você toma remédio antes de fazerexercício, você pode até tomar remédio mas a primeira coisa que você tem que fazer quando quer emagrecer é começar andar, então a gente foi por esse lado, e a gente foi para uma terceira fase antes de eu ser a escolha, que foi a fase de buscar o médico alternativo, a gente foi buscar essas empresas que conhecem ágil, as metodologias, então são consultorias mas não é do lado oposto e elas trazem o contrário trazem a mudança sobre vamos mudar as pessoas, mudar mindset que é uma coisa super importante só que ela faz um negócio só (inint) [00:09:40] uma coisa demorada, é uma coisa que não dá para ser feita se não tiver uma mudança em toda organização, uma mudança maior, então a gente tentou esses três jeitos, eu estava nessas três fases, menos na parte da escolha da pessoa que estava liderando isso antes mas percebi que nada disso funcionava, e a gente precisava muito na unidade que eu estava em Eudora, da digitalização para resultado, em curto prazo não era uma questão de propósito de longo prazo, a gente precisava fazer, eu fui me aproximando dos temas em tecnologia e fui vendo as coisas não funcionarem e eu percebi uma coisa que aconteceu lá em Eudora, as pessoas mudaram o jeito de trabalhar, mudaram a cabeça, o jeito de se relacionar, quando a gente começou a fazer isso de uma forma natural para resolver problema, a gente percebeu que aquilo era um jeito diferente e depois lendo, falando a gente percebeu que tinha fundamento e tem jeito que sabe fazer isso de forma profissional e escalada, então eu acho que foi uma junção de uma experiência empírica que eu tive porque eu estava em uma unidade pequena onde a gente precisava de resultado e a gente aplicou intuitivamente e depois viu que aquilo tinha fundamento e a gente foi fazer experiências que acabaram nos ajudando muito e que levaram a empresa aprender que no final uma pessoa que estava maistempo em casa, que conhece a cultura da empresa e assim experimentou algumas dessas metodologias e conhece um pouco disso e conhece o business tem mais capacidade de liderar uma mudança do que as outras formas, e não é que eu estou fazendo nada sozinho, liderar mudança porque no final eu preciso de parcerias fortes do rh, parceria fortes das marcas, no final a gente entendeu que nada disso acontece sem uma mudança real nas pessoas e um entendimento do porquê está fazendo isso, se precisa ter uma visão estratégica e um motivo real, se não tiver um problema real para resolver, fazer isso porque está na moda, vai sempre patinar.M1: Entendi, então a Eudora, acabou sendo um laboratório pelo fato de ser menor talvez ser mais alto (inint) [00:11:44], você tinha mais liberdade de fazer certas experimentações que no final das contas já eram orientadas aos princípios que hoje você quer espalhar paras as demais marcas, seria isso?Daniel Knopfholz: Acho que isso, o grupo tem uma coisa muito legal, muito bonita, que é um grupo muito empreendedor e ele tem várias marcas, várias unidades de negócio em estágio de maturidade diferente e a gente sempre teve o conceito de aprender coisas diferentes em cada uma delas e depois espalhar pela organização, isso sempre foi parte do nosso conceito, pode ser no desenvolvimento de produtos físico mesmo, maquiagem, cor e tendência de cores, novas tecnologias de produtos e também tecnologia e a Eudora, como era uma marca muito pequena e concorria com companheiras muito grandes e fortes no mercado a única alternativa de crescimento dela é através de uma relação digital com uma revendedora porque isso ia trazer um diferencial competitivo, em 2014quando você estava falando de relações digitais, aplicativos e etc, não era comum no mercado ainda então era nossa chance de ser diferente e melhor e mais eficiente na prática do que o resto do mercado e a gente crescer de forma acelerada então a gente precisou, no final era uma necessidade que a gente tinha na Eudora e a gente sabia que se desse certo lá, como as outras experiências que a gente teve de espalhar pela organização, a gente podia levar para isso, então foi por necessidade foi porque não tinha outro jeito de trazer um bom resultado se não fosse por um caminho digital, isso acabou nos ensinando que podia funcionar para toda organização ou mais que podia, era necessário e importante para toda organização então hoje a gente está levando esse aprendizado para todos os lugares, mas não foi só a Eudora, só para fechar aqui, que teve essas iniciativas, teve no Boticário, teve a Quem disse Berenice?, a gente teve em todas as unidades acontece que como eu estava em Eudora eu estou levando esses aprendizados mais acelerados por toda organização.M1: Mas interessante isso porque é uma estrutura que já fomenta essa experimentação e assim a possibilidade de inovação aumenta muito, não é?Daniel Knopfholz: É, sem querer fazer jabá aqui mas falando acho que é interessante para quem ouve isso aqui de verdade, eu tenho uma admiração muito grande pelo grupo Boticário e pelos fundadores que são atualmente o CEO ainda, o Arthur e o Miguel que é o (chamer) [00:14:06], eles estão ainda muito presentes exatamente porque eles nunca foram acomodados com o sucesso e no final esse modelo que a gente hoje chama de ágil, (inint) [00:14:18], que tem toda essa estratégia, é um modelo mental que sempre existiu, a diferença é que a gente não aplicaisso para a tecnologia, aplicava para outras coisa, não aplicava para tecnologia digital, aplicava para outras tecnologias, tecnologias de produto, tecnologias de loja, o (inint) [00:14:35] da loja, a gente se preocupou com a jornada do cliente em nossas lojas, então essa mentalidade inclusive de tentar fechar, dar certo, dar errado, várias vezes a gente empreendeu em novas frentes de trabalho que depois não deram certo e a gente fechou, eu mesmo já tive experiência de abrir em novos países e depois de alguns meses, anos fechar, porque não deu certo internacional, então o grupo sempre permitiu essa flexibilidade de aprender com o empreendedorismo, aprender fazendo, óbvio com alguns limites alguns cuidados, mas sempre com essa velocidade, o que a gente não fazia era aplicar esses conceitos para o digital e a gente não dava nome para as coisas, não dava metodologia, o que acontece hoje no mercado é que não basta ter o mindset, você precisa da metodologia se não você não escala e também não adianta ter sua metodologia se você não tiver o mindset, então a gente está jogando agora um parte com a outra em prol da parte da digital também.M1: Interessante, como se vocês fossem nativos ágeis, vocês não são nativos digitais, mas são nativos ágeis, a empresa já nasce mais para o lado ágil.Daniel Knopfholz: Acho que você está dando um conceito bem legal, eu nunca tinha pensado sobre isso, mas acho que tem até um jeito mais simples de se definir isso, que é um grupo de empreendedores, o empreendedorismo sempre foi palavra falada desde o meu primeiro dia aqui, está nos nossos valores, na nossa cultura e o que é o ágil? O ágil é um pensamento, uma metodologia que no final das contas ela impulsionao empreendedorismo, ela ajuda o empreendedor a fazer mais rápido a sua tentativa e erros, tomar decisões mais acertadas, a arriscar menos no final das contas, ele arrisca mais vezes mas com menor risco, então eu acho que a gente sempre foi empreendedor e isso nos coloca lado a lado com todas as startup que estão fazendo empreendedorismo hoje e o ágil é a metodologia que melhor reflete a forma de colocar isso em prática e com certeza vão ter evoluções, vão ter novas tecnologias, então a gente é ativo empreendedor e provavelmente nativo ágil também mas daqui a pouco vai estar falando de outras coisas e o empreendedorismo fica, porque isso é uma crença, um conceito, um prazer, uma visão de mundo que a empresa tem e incentiva muito os colaboradores a serem assim também.M1: Entrando agora, quando você assumiu a posição, você não tendo background em tecnologia, antes disso você até falou que não gosta do termo transformação digital, então você não é o CDO, porque tem empresas que colocam um diretor de transformação digital, aí você passa a ter T.I em transformação digital, primeira coisa aí é que é uma coisa só no grupo, não existe essa distinção?Daniel Knopfholz: Vou te explicar como é que a gente encarou isso, isso é um dilema a gente debateu muito sobre isso, porque tem vários (coders) [00:17:32] então a gente tem que falar com nosso público interno, a gente tem que falar com o mercado para também dizer o que está fazendo, até porque também explicar para nosso consumidor, nosso revendedor o que a gente está fazendo e a gente também tem que falar com os profissionais que a gente quer atrair para o mercado para trabalhar conosco, então falando da estrutura para depois (inint) [00:17:54], hoje dentro da minha estrutura, eu brinco que eu cuido da T.I tradicional, do sap, do help desk,essa parte toda dos projetos até os produtos digitais, então todos os canais digitais, então o e-commerce, venda por WhatsApp, enfim toda experiência digital que acontece, os canais, a venda direta, óbvio que a gente faz isso com parceria de vários lugares, com várias marcas, mas toda parte digital está conosco também desde tradicionais até os produtos e eu tenho sim uma área de transformação digital que é uma área que o grande foco dessa área, está debaixo do nosso guarda chuva de tecnologia, e o grande foco dela é formar o nosso (framer) [00:18:43] a gente não quer pegar nada de mercado, a gente quer ter nosso modelo de trabalho escalado por toda empresa, se não a gente vai ter vários jeitos diferentes em uma empresa de 12 mil pessoas isso pode dar muito errado, então a gente tem que garantir os ritos, os nomes, algumas coisas que sejam padrão para todo o grupo Boticário, isso temos agilistas ali em baixo, tem 20 agilistas espalhados pela organização, trabalhando, mexendo na forma de trabalhar, ensinando a fazer metodologia, fazendo agora online, então eu tenho isso e a gente faz sim, discussões de cultura, discussões de modo de trabalho, de perfil profissional, então tudo isso acontece, é necessário em uma empresa que está mudando, ter esse tipo de discussão e ter uma área para isso e encarar isso, então eu não tenho nada contra fazer isso, até porque a gente precisa para mudar a organização que dá muito certo mas pode melhorar ainda mais, por outro lado, agora voltando para os (stakeholders) [00:19:36] quando você fala para o desenvolvedor, o cara que está trabalhando nas empresas de ponta, ele está na Amazon, na Magalu, no Google e você fala vêm trabalhar no grupo Boticário, e ele não conhece o que a gente está fazendo e eu falo que tenho um área de transformação digital, o cara vai falar: “Nossa não quero”, na Amazon não tem área de transformaçãodigital, então a gente está falando sim eu preciso (inint) [00:20:04] mas eu não quer que isso seja parte do nosso jeito de trabalhar, isso para gente é uma necessidade a equipe sabe disso, a equipe é muito boa e eles sabem que daqui a pouco eles vão fazer outra coisa daqui um ano, dois anos.M1: É transitório isso é mais para capitalizar a mudança, não é?Daniel Knopfholz: É transitório, para nossa equipe você nunca vai me ver em uma conversa interna falando de transformação digital, eu não acho que isso é um propósito para nossa equipe, agora quando eu falo com o mercado, preciso levar isso para entenderem o que a gente está fazendo, então a gente leva e fala como a gente está falando aqui, e quando eu falo com o restante da empresa quando a gente está começando essa conversa, tem maturidade diferente na empresa também sobre isso, em alguns casos a gente já fala e em alguns a gente não precisa mais falar então a gente já falou, certo essa área quando essa área deixar de existir e é isso que a gente está buscando.M1: Entendi, agora uma coisa, conversando a gente tem muitos clientes também, como é que você fez, existe um obstáculo aí muito grande inicial nas empresas tradicionais que é justamente assim, alguém quer um plano de como que essa transformação, seja o nome que você der a ela, ela vai acontecer, alguém quer orçar isso, alguém quer um roadmap, alguém quer conseguir acompanhar isso, esse é um processo mais contínuo, mais vivo, como é que você lidou com isso? Porque no começo você tem legado que tem que ir migrando e quebrando em micro serviço, você tem canais que tem que revitalizar, como é que você organizou isso? Acho que é uma das questões que mais assombram porque o CEO fica na posição de ter que se justificar para C.O, para o concelho etc e ao mesmo tempo osagilistas de baixo dele ficam falando que não dá para fazer certos planejamentos, você fica ali naquele jogo, como é que foi esse processo?Daniel Knopfholz: Ainda está sendo mas a gente já está bem mais avançado e maduro nisso mas acho que foi uma mistura de três coisas, a primeira eu já falei, foi como a gente já passou por fases anteriores onde isso foi parte da discussão, uma parte das pessoas já percebeu que aquilo não funcionava, porque quando você chama uma consultoria para fazer transformação digital, a primeira coisa que vai ter na discussão, até porque consultoria costuma fazer esse tipo de coisa, é fazer planejamento ou alguém pedir planejamento, então como a gente já viveu isso no passado, já caminhou, já tinha gente que tinha cicatrizes disso e tinha visto que teria que fazer de um jeito diferente, não sabiam qual a resposta porque a maioria das pessoas vem de outro contexto mas já sabiam que naquele caminho não funcionavam, então parte do problema a gente já tinha vivido, não era para toda organização mas era uma parte importante, a segunda coisa eu contratei uma equipe de baixo da minha estrutura que tem esse conhecimento do mercado e que trabalha com isso e que são muito seniors e que eles vem com o escopo de mostrar para gente como é que é, então a gente está dando espaço para eles atuarem e a gente deu espaço para eles brigarem, se exporem, então a gente está contratando gente com o intuito de falar, vocês tem que nos dizer o que a gente tem que mudar e são pessoas seniors, então não dá para contratar só o pessoal da base que é super importante mas tem que contratar alguém que vai formar opinião então a gente contratou gente muito sénior de mercado que sobe muito a barra, a régua para que a gente possa ter discussões de igual para igual, são duas escolas, tem a escola deplanejamento e a escola do ágil, a gente está colocando essa coisa para acontecer com pessoas sênior que conseguem rebater e mostrar outras formas de trabalhar e tem exemplos para isso reais, viveram isso dentro da área, e terceiro como eu já sabia que era uma batalha muito difícil, mas do que uma batalhas, mas o trajeto, era uma jornada muito longa e difícil, quando eu comecei a discutir se eu ia para essa posição ou não, eu tive uma conversa muito profunda com o C.O e com o (rp) [00:24:13] corporativo que é para quem eu respondo, dizendo exatamente isso, a gente vai precisar de apoio, a gente vai precisar de muito investimento, dinheiro on top porque por um tempo você vai precisar equilibrar legado com coisas novas, você não consegue desmontar todas as coisas de uma vez então você vai ter que gastar mais, vai ter que contratar mais gente, até tirar terceiro, tirar projeto e eu vou precisar um pode entre aspas de costa quente, não é que eu tenho costas quentes mas o (inint) [00:24:41] do CEO no final das contas é muito importante para as coisas acontecerem, porque ele tem que querer porque se a liderança mais alta da empresa não quiser, não adianta ter os profissionais top que eu falei, não adianta ter dinheiro que eu falei e não adianta também ter vivido experiências anteriores ligado com aprendizado, com alguns sucessos se o CEO não tiver comprado, não tiver afim, então o CEO e o top manager tem que estar mais alinhados com isso e felizmente aqui no Boticário até pelas características que eu te falei isso aconteceu com alguma facilidade, mas eu tive que deixar isso bem claro porque eu sabia que 6 meses depois com muitos milhões de reais a mais investidos e com jeito diferente de trabalhar e fazer planejamento isso poderia dar pau, ser uma coisa complicada.M1: Eu sempre brinco, até tem uma enzima nossa que são pequenas pílulas que a gente faz aqui que eu falo sobre, eu chamo de comparação platônica sabe, quando dá uma errada ai, o primeiro engasgada que der, alguém compara isso que o ágil está fazendo com alguma coisa que ninguém fez na vida e fala: “Está vendo? Seria melhor fazer do outro jeito”, compara com algum plano que nunca existiu.Daniel Knopfholz: Isso acontece até hoje a gente tem pessoas que são mais céticas em relação a isso acham que é moda, já me falaram que eu me converti para uma religião nova, então tem essas piadas essas coisas todas e isso mostra um pouco de resistência e eu acho natural porque a gente está falando um grupo com sucesso de profissionais com qualidade que fizeram coisas boas até agora, então não dá para ser tudo na marreta, senão você não está mudando de verdade a organização, acontece que nessas horas quando acontece isso, o (vt) [00:26:27] corporativo que é para quem eu respondo chama Fernando (Modedia) [00:26:29] que fala uma coisa muito legal, quando a gente chega do outro lado do oceano tem que queimar as caravelas, não dá para ficar se arrependendo e voltar para trás, falando a vida era melhor lá no continente antigo, não eu cheguei aqui e é daqui para frente, então tem que ter um pouco de voto de fé mesmo, você tem que ter confiança de que você precisa e quer fazer isso e mesmo nos primeiros desafio que vão ter vários problemas no meio do caminho você tem que continuar fazendo porque você acredita que isso vai te levar para frente, se você não acredita você está fazendo só porque o mercado manda, porque é uma moda, porque o chefe mandou, não vai dar certo, não vale a pena, é gastar dinheiro atoa e começar e parar no meio é que nem fazer regime e parar no meio, você precisaperder oito quilos você fez um regiminho e perdeu dois, no final de semana você vai lá comer coxinha e brigadeiro e depois você acha que vale a pena continuar o regime, aí não dá, é disciplina, precisa fazer, precisa acreditar e precisa manter a disciplina, de vez em quando vai ter um brigadeirinho, vai ter necessidade de açúcar mas tem que ter disciplina e saber para onde está indo ou o que está buscando pelo menos.M1: Então você assumiu em 2019, é isso que você falou? Daniel Knopfholz: Isso em abril do ano passado, 2019.M1: Abril do ano passado, então como é, em estágio você estão em termo de visão, porque eu acredito mais em ter um visão de onde quer chegar do que propriamente ter marcos muito bem estabelecidos, mas como você avaliaria o estágio que vocês estão e onde querem chegar com essa transformação que vocês não chama de digital, é uma outra.Daniel Knopfholz: Eu vou dizer o que a gente gostaria de esperar, um pouco de sonho, que a gente está perseguindo e não necessariamente vai transformar isso em business, a gente vai saber que a gente está bom quando aquilo que a gente fizer com tecnologia for tão bom a ponto de poder ser comparado com tecnologias disponíveis no mercado, vou dar um exemplo, na beleza na web que acho que acho que é um exemplo claro, a gente acelerou comprando o nosso e-commerce na beleza na web ele é tão bom em termos de experiência, tecnologia, estabilidade, de funcionalidade quanto qualquer um que eu possa contratar para hospedar meu site para fazer o e-commerce, ou comprar um produto e commerce, o que o grupo tem hoje com beleza na web equivale a produto de mercado e a gente não vende, não está abrindo ele para o mercado mas ele é tão bom que eu estou no topo, quando eu tiver todas as coisas quesão diferencial competitivo, experiência de cliente, daquilo que a gente faz bem nesse nível a gente vai ter atingido nosso patamar de excelência, a gente já faz isso com loja, com produto, a gente acredita que tem que fazer também com tecnologia, essa é fase final para essa fase final tem uma fase intermediária que a gente precisa fazer que as nossas experiências serem melhores, então eu tenho um site excelente como eu acabei de comentar mas os nossos aplicativos, portais tem oportunidade, tem aplicativos que já são super bons nesse nível que eu falei mas a gente tem aplicativos que ainda estão com (inint) [00:29:43] ruim ou que eles ainda mexem em sistemas ligados e a gente fica um pouco com as ações demoradas e as experiências não são das melhores, então a gente tem que melhorar o dia a dia, não adianta também sonhar lá longe se eu tenho problemas no dia dia, então a gente está atuando nisso, eu já vou falar que estágio desse a gente está e não adianta nada fazer isso se o seu básico do básico não funciona, se você não tem estabilidade, se o site cai, se quando tem um volume de transação maior você perde informação, se os dados não estão arrumados, se a infraestrutura está (inint) [00:30:18] toda, então tem coisas básicas ainda que tem que ser feitas, então a gente tem essas três frentes e estamos atuando sobre as três, não dá tempo de fazer uma depois a outra, o normal seria isso em uma evolução normal mas a gente está acelerando então estamos fazendo as três coisas, tem coisas muito avançadas como eu falei na parte de canal digital já comparável ao mercado, a gente está dando um foco muito grande nas experiências atuais naquele ponto dois que eu falei hoje e acho que a gente agora um anos e meio depois está competitivo e está tão bem quanto a média dos melhores do mercado, a gente não está como conta ainda é algo que eu quero almeja para tudo mas a gente já se equiparou amédia (inint) [00:30:57] e na parte de funcionalidade básicas e estabilização, acho que a gente avançou bastante, a gente dependia 95% das nossas ações sobre legados, uma certa instabilidade constante a gente não tirou os legados mas a gente segurou bastante os problemas que eles trazem pela tecnologia antiquada e eu diria que a gente fez 50, 60% do que a gente precisa fazer lá mas a gente precisa agora garantir que a gente não dependa, a gente vai continuar tendo parcerias com os fornecedores e etc, mas nessas tecnologias legadas não dá mais a gente precisa sair, agora então a gente estabilizou mas mudar legados é uma coisa que demora muito tempo porque a gente tem no final quase 15 bilhões de reais de faturamento passando por esses sistemas que tem muitos anos de casa.M1: Entendi e me conta uma coisa, do ponto de vista estrutural vocês estão, como você disse pelo que eu entendi, no fundo você quer que o dígito permeie todo negócio, seja completamente integrado comas áreas de negócio de forma que nem exista mais essa conversa, o dígito está ali, vocês hoje já estão, porque eu vejo muitos empresas que se organizam em tribos, ou o jeito que a empresa quiser se organizar apenas com referência em tribos, squad e etc, mas muitas vezes ainda dentro da T.I ai fica respondendo ao negócio sendo que idealmente você deveria começar a quebrar essas fronteiras e está tudo organizado em torno do fundo de valor mesmo, como é que estruturalmente vocês organizados ainda pensando nessa quantidade de marcas e geografias que vocês tem, acho que faz ficar mais complexo ainda.Daniel Knopfholz: Isso, legal sua pergunta porque isso é um movimento bem recente a gente em abril desse ano, maio, a gente ia fazer até aantes, segurou por causa do covid, mas a gente tombou toda estrutura organizacional de t.i, de tecnologia para uma estrutura (inint) [00:32:55], por cadeias de valor como você falou, então antes eu tinha o gerente que cuidava da marca Boticário, que atendia a marca Boticário, o gerente que atendia a Eudora, o gerente que atendia fabricação, o gerente que atendia que atendia Quem disse berenice?, tinha um gerente para cada um das nossas verticais, das nossas unidades ou então gerente que cuidava da área financeira, ai cada um fazia o melhor para aquela unidade, mas a gente tem por exemplo revendedor, venda direta na Boticário, na Quem disse berenice, na Eudora e a jornada é muito parecida, aliás para essa revendedora poder comprar as 3 marcas em um único pedido, em um único aplicativo é muito melhor, sob o ponto de vista dele, da experiência dele, então hoje ele tinha tudo verticalizado e a gente falou mas porque eu estou repetindo, perdendo esforço, economiza, energia e dinheiro, tempo e além disso piorando a jornada do revendedor por exemplo, então a gente tombou a área da tecnologia por (inint) [00:33:50] e hoje eu tenho um responsável da venda direta, do revendedor, um red do consumidor que compra no canal e commerce, um red do consumidor que tem a jornada física, que está na loja presencial, eu tenho o outro que cuida da jornada do próprio franqueado, que a gente encara hoje como um cliente muito especial, eu sempre falo muito importante para gente mas a gente começou a tratá-lo do mesmo nível de cuidado em termo de tecnologia que a gente tem que fazer com nossos clientes de ponta, então a gente montou uma boa estrutura de tecnologia toda por (inint) [00:34:29] e dentro dessa estrutura eu tenho todas disciplinas, desde de infraestrutura, segurança da informação, arquitetura, desenvolvedores de back de front e também o pessoal que cuida ainda dos projetos que são ligados aossistemas antigos legados mas eles não estão mais separados em times de projeto e de produtos eles estão todos sob (inint) [00:34:50].M1: Entendi e nós estamos caminhando para o final infelizmente, a conversa está ótima e como é que fica essa questão dos poderes das pessoas, porque a gente fala muito sobre isso liderança não tem no t.i, você não tem mais o departamento de t.i, como é que fica o poder do CEO nisso? O cara não tem mais o headcount debaixo dele, como é que você enxerga isso na evolução das organizações?Daniel Knopfholz: Eu acho que uma das grandes diferenças na escolha de uma pessoa que já tinha tanto tempo de casa, eu tenho 12 anos de casa foi eu saber que não estou aqui para fazer uma carreira de curto prazo ou jogar para o mercado, eu estou aqui e eu sei que assim como eu já trabalhei em Portugal, eu já trabalhei para Eudora, eu já trabalhei internacional, daqui dois anos eu posso estar em qualquer outro lugar e eu já sei que eu posso estar no meu front, no marketing ou no back porque a empresa faz isso, então isso me dá uma tranquilidade que eu não preciso lutar pelo curto prazo e garantir o meu poder agora e eu posso fazer o que eu quero daqui três anos quando eu estiver fora disso provavelmente, não sei se são três, dois ou cinco, mas pensando em um ciclo normal de três anos, eu estou construindo uma coisa que eu vou querer usar lá na frente, então isso me permite uma tranquilidade em não precisar brigar pela minha carreira pelo meu poder mesmo e é claro que tem coisas que doem para mim para as pessoas, nem tudo são flores, mas eu acho que você poder ter uma visão de longo prazo e você poder compartilhar a visão do acionista permite você fazer escolhas melhores em vez de ficar disputando espaço na revista, a gente não se inscreve maispara prêmios, aquelas coisas de reconhecimentos, esses dias até a gente foi premiado em um evento super importante e super legal mas a gente nem sabia que a gente tinha sido escolhido, não presenciou, não prestigiou o prêmio e isso na verdade não é porque eu tenho orgulho disso, por visa um desfalque mas isso mostra um pouco do nosso foco de olhar para o nosso cliente e não jogar para o mercado, isso para gente é muito importante, por exemplo a gente vir falar com vocês, a gente faz muito pouco disso, a gente faz isso pontualmente em lugares que a gente sabe que esta falando com pessoas da indústria de tecnologia, com desenvolvedores, com pessoal que fala o que vai atrair para o nosso ecossistema gente interessante para nos procurar para isso, não é para fora.M1: Entendo.Daniel Knopfholz: Acho que isso mexe positivamente na busca de poderes.M1: É isso ai, achei super legal porque as pessoas respondem aos incentivos, você está com uma missão nesse momento bacana com um propósito aliado com a empresa e está seguindo isso, muitas empresas elas próprias incentivam os próprios feudos ali e isso já vira uma contradição para poder fazer uma estrutura orientada a geração de valor porque a própria empresa acaba estimulando a proteção do feudo ali sabe, pela estrutura.Daniel Knopfholz: Ninguém faz isso de propósito, quando o pessoal faz o famoso (inint) [00:38:04] e tenta falar falar você vende, você controla, você tenta gerar crédito, você tenta segurar risco e coloca sempre em situações opostas, a tentativa é de fazer equilíbrio, não é uma tentativa de fazer briga de poderes mas na prática esse equilíbrio pelo bom senso enão pelas regras tão estritas acaba sendo muito mais equilibrado e muito mais constante do que o equilíbrio por forças opostas, porque no final, isso é um movimento, eu que vendo, quando eu estava na área de vendas eu não queria também ter inadimplência, então é óbvio se eu tivesse uma inadimplência muito alta eu ia cuidar do crédito e vice versa, o cara do crédito ele sabe que se não vender, não existe a função dele, não existe a empresa, então se você não coloca uma regra tão estrita e coloca uma meta igual para todo mundo e traz pessoas maduras, isso é importante em nível de maturidade e confiança, tende a ser mais fácil de dar certo mas é mais difícil para quem gosta de regras muito desenhadas.M1: Sim e eu concordo demais com isso e essa certa ambiguidade para algumas pessoas incomoda muito, mas fica mais fácil unir todo mundo. Daniel muito obrigado cara, achei a conversa excelente, prazer em te conhecer e achei bacana esse insight que veio para mim durante, de perceber isso que às vezes uma empresa por essa raiz empreendedora dela, o que eu chamei de nativo ágil, mas essa raiz empreendedora talvez seja muito mais importante do que tudo, porque isso abre um caminho para experimentação e para os próprios executivos entender para onde eles tem que ir.Daniel Knopfholz: Acho que isso que você falou para mim, foi super legal teu insight, eu também não tinha pensado mas pode ajudar muita gente a tirar um peso das costas e sentir que tem chance de continuar competindo e fazendo coisas legais e descobrir onde está essa raiz porque essas empresas tem esse tamanho todo e chegaram onde chegaram é porque elas sempre tiveram em algum momento pelo menos, tiveram um lado empreendedor então resgatar isso e trazer para uma nova páginatalvez ajude e acelere e tire esse peso das costa de você ter ficado ultrapassado.M1: Isso aí, obrigado viu Daniel, um grande abraço.Daniel Knopfholz: Obrigado abraço, obrigado pelo convite.
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os agilistas

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