Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio Os Agilistas. Hoje estou aqui com o Vinição. Beleza, Vinição?Vinícios: Tudo bem, pessoal?Marcelo: Gustavão.Gustavo: (inint) [00:00:13], pessoal. Prazer estar aqui mais uma vez.Marcelo: (inint) [00:00:16]. Tudo bom, (inint) [00:00:17]?F1: Tudo bem. Oi, pessoal, bom estar de volta aqui no Os Agilistas.Marcelo: Então, convidei essa turma aqui hoje para a gente poder falar sobre um assunto que a gente aqui, na DTI, vem chamando de True Agile. Não aqui na DTI, acho que o mercado vem falando aí do True Agile, (inint) [00:00:45] um Enzimas nosso aí. Eu lembro que ano passado, lá no Agile Brazil, ele falou sobre o (inint) [00:00:45], no fundo, é como se o grande tema que eu queria que permeasse a discussão aqui hoje é o seguinte, na medida em que o movimento ágil, começando com metodologias ágeis, mas depois se estendendo até pelas organizações, mas à medida em que os métodos ágeis se consolidaram e começaram a virar mainstream, é curioso, porque antes era uma coisa hacker, tipo assim, que acontecia em paralelo (e que ninguém) [00:01:13] acreditava, e aí para poder virar mainstream e começar (a ser notado) [00:01:17] as empresas começaram a aceitar isso, as organizações começaram a aceitar isso, mas, curiosamente, quiseram transformar em algo que está totalmente sob o controle delas, começaram a querer ter um método para botar um método para funcionar, começaram a querer ter (prescrições de como usar o método) [00:01:35], começaram a querer saber exatamente quais são (os rituais) [00:01:38], exatamente quais são as ferramentas, exatamente qual é o caminho, porque é assim que as organizações tradicionais estão acostumadas, a agir a partir do modelo de mundo que elas têm, e é curioso, porque o movimento ágil, na sua essência, ele vem até mesmo para desafiar essa própria concepção de como uma organização deveria mudar e como ela deveria fazer essa transformação. A gente fala muito sobre isso aqui na DTI, que essa mudança é gradual, essa mudança passa para a organização, (se chegar como um sistema completo, adaptativo) [00:02:08], e fazer a mudança gradual, (ir percebendo o que emerge) [00:02:13], e não necessariamente uma mudança toda planejadinha, com um início e um fim muito certo, e você sabendo exatamente onde você vai chegar. Então o ponto aqui hoje é o seguinte, para não ficar muito abstrato, o que será que, no final das contas, é essa essência do agile e como é que a gente consegue identificar isso, então por isso que eu trouxe aqui pessoas que no dia a dia convivem com isso, porque a gente aqui, na DTI, busca ser ágil na essência mesmo, como um valor da empresa, a gente acredita muito nisso, como uma forma de prosperar aí nessa era digital, e também como uma forma de a gente ser feliz no trabalho, a gente poder atingir plenitude do que a gente faz, então o que a gente quer discutir hoje é começar a tentar, queria ver com cada um de vocês, o que se candidatar primeiro, começar a tentar pensar assim, o que é essa essência? O que é esse ágil verdadeiro, para vocês? E aí, depois, a gente começa a explorar talvez alguns exemplos, algumas histórias, daqui ou de clientes, que possam mostrar essas situações, que mais do que falar: “O ágil é fazer uma reunião diária. O ágil é (inint) [00:03:22]”, sabe? O que é o ágil na sua essência. E aí, quem se candidata a começar com essa simples resposta?Vinícios: Eu acho que eu posso começar. Você até falou na introdução aí (inint) [00:03:31], eu acho que ele resume bem lá no (inint) [00:03:34], que ele tenta resumir assim, sei lá, os princípios e valores básicos, que são basicamente colaboração, entrega, reflexão e melhoria, então assim, colaboração no sentido realmente (de você) [00:03:49] montar uma estrutura que seja propícia para a colaboração. Por exemplo, o simples fato de você montar Squads, (no disciplinar ele já fomenta mais) [00:03:59] colaboração do que uma estrutura departamental, (com metas locais) [00:04:03], por exemplo. E entrega, no sentido de você entregar (ciclos curtos e estar) [00:04:11] sempre aprendendo. A reflexão, no sentido de realmente, tipo assim, após entregas você refletir (do que) [00:04:18] foi entregue. E a melhoria, (de bolar) [00:04:20] as ações do que você vai fazer na sequência, para estar sempre tendo uma melhoria (incremental) [00:04:25]. Então, assim, eu acho que a essência vai nessa linha, ao invés de predefinir ou prescrever como você vai executar isso, (inint) [00:04:35], e acho que isso foi se intensificando esse lado ruim dessa prescrição, (ou da interceptação da utilização de métodos) [00:04:45] por causa do mercado que surge em volta e também porque é meio mal visto você não (ter) [00:04:56] controle total sobre tudo, (e aí por não ter) [00:04:59] controle total sobre tudo, você acaba querendo apostar em uma forma específica de fazer, como você descobriu, tipo assim: “Descobri a forma correta e adequada, em qualquer situação (de utilização do ágil) [00:05:10]”, então acho que isso vai se perdendo exatamente porque vai se formando esse mercado em torno disso, mercado de certificações, mercado de empresas que colocam, tipo assim: “Eu sei exatamente a forma de fazer (e eu sei a forma de fazer, em buscar lá) [00:05:25]”.Marcelo: (Mas deixa eu só comentar. Olha só) [00:05:27], isso aí que você disse ainda está restrito, digamos assim, ao fazer software, sabe? Em tese. Ainda é o exemplo muito do ágil a serviço de fazer software, e é super válido tudo que você disse, mas eu diria que a essência do ágil está até (anterior a esse) [00:05:45], assim, esse movimento foi criado (pelo, estão sempre falando aí) [00:05:48] que ele foi criado, tem várias escolas aí semelhantes ao longo da história, desde muito tempo atrás, que no fundo acreditam em alguma coisa, sabe?Vinícios: Ele foi compilado, não é? No fundo, ele foi compilado em 2001.Marcelo: (É, foi) [00:06:01].Vinícios: (inint) [00:06:02].Marcelo: É porque é como se fosse assim, no âmbito de fazer software ficou mais claro que certa mudança, certa visão de mundo diferente, era necessário para fazer software, porque é como se (o mundo VUCA) [00:06:14] já existisse (para o software) [00:06:16] desde sempre. Tipo, (já era VUCA fazer) [00:06:19] software desde sempre, você não sabia o que você queria, tinha muita incerteza, et cetera, mas tem várias escolas, (inint) [00:06:28], eu sempre comento, a teoria X Y, de acreditar mais na pessoa, o modelo que você tem da pessoa, você acredita nela como um recurso ou como alguém que está ali querendo entregar valor, então queria perguntar para a (inint) [00:06:44], que é uma estudiosa do assunto. O que você vê anterior (inint) [00:06:49]? A gente tem aquelas literaturas todas lá, os que a gente tem lido sobre isso, existe uma coisa anterior (a fazer software, é um método) [00:06:58], sabe? Existem algumas crenças anteriores a isso, qual que você diria que (são essas crenças, Yara) [00:07:03]?F1: Boa. Bom, eu acho, realmente, eu venho estudando muito sobre isso, é um assunto super interessante, e o que eu vejo, e venho acompanhando na literatura, é que o que está por trás (assim, é até o próprio) [00:07:16] formato de organização, como a gente se organiza e como a gente acredita que a organização tem que ser. E aí organização tanto de ponto de vista uma organização, uma empresa, até organização entre nós mesmo, entre times, entre pessoas. E aí tem uma literatura muito interessante que é de um cara que chama Frederic Laloux, que é Reinventando Organizações, e ele propõe algumas etapas de paradigmas de organização que nós, como seres humanos, como sociedade, fomos evoluindo, e aí ele fala muito sobre como ainda é muito predominante uma paradigma, uma lógica, da organização como uma máquina, como aquilo que roda perfeitinho, todas as engrenagens estão no lugar certo, existe o jeito certo, então nesse paradigma é como se você através de muita análise conseguir chegar no formato correto, e uma vez que esse formato está implementado está tudo bem, está tudo funcionando, e aí eu acho que o ágil vem justamente contrapondo tudo isso, não é? Você está falando assim: “Não tem o jeito certo”. Tem, na verdade, é que garantir que a organização tenha uma grande capacidade de adaptação e de aprendizado, para ele ir descobrindo o jeito certo aos poucos, conforme ela aprende, conforme ela muda, e até o Laloux, nesse livro, traz outros estágios mais novos, assim, de organização, que ele chama (até, o último) [00:08:36], que para ele ainda está bem embrionário, que é essa da organização como um ser vivo, como um organismo vivo, onde a premissa já é outra coisa, onde o paradigma é completamente diferente, está muito mais focado em acreditar nas pessoas, e aí acho que conecta (com o que o Vinição) [00:08:51] falou, que é ter colaboração, conseguir parar para refletir sobre como a organização deve ser e depois mudar a organização em cima disso, então eu acho que o que está por trás, no final das contas, é uma crença (que o ágil) [00:09:05], a gente por exemplo usa muito, de como que a gente tem que se organizar, como que a organização pode evoluir, e isso implica em todos os processos da organização, desde desenvolvimento de software, até como eu faço minha orçamentação, como que eu contrato pessoas, é um paradigma realmente de organização.Vinícios: Isso que é engraçado. Isso que a (inint) [00:09:24] falou, fiquei pensando (quando ela estava falando, lembrei de um Enzimas que você fez do Infinity Gamer versus Squad Gamer) [00:09:27], não é? É basicamente, tipo assim, quando você monta uma estrutura que é true agile, (vamos dizer assim, um agile) [00:09:38] raiz mesmo, é uma estrutura preparada para um jogo infinito, ao invés de um jogo finito. Uma estrutura que, tipo assim, ela está pronta para se adaptar constantemente, igual (inint) [00:09:49] falou, (inint) [00:09:50] ao invés de buscar, imaginar um objetivo muito específico que você (vai otimizar para ele. Se você imaginar que as séries) [00:09:54] do jogo vão mudar o tempo todo, que você está em um mercado dinâmico, então, inclusive, (o agile é muito mais aplicável quando você tem um dinamismo muito grande) [00:10:03], de forma que, tipo assim, esse jogo nunca acaba, a meta da empresa nem deveria ser gerar lucro, deveria (ser quase que) [00:10:14] sobreviver e se adaptar para estar sempre gerando lucro, estar sempre sobrevivendo, ao contrário de uma estrutura otimizada por um objetivo muito específico, que seria tipo um jogo (finito. Eu lembrei desse Enzimas) [00:10:27] (inint) [00:10:29].Marcelo: Esse negócio é interessante, (inint) [00:10:34], porque assim, os elementos comuns que eu identifico assim, cara, você pode ver aí diversas literaturas diferentes, eu estou lendo um livro agora, esses dias, um livro novo que saiu, do (inint) [00:10:47], que é um autor ótimo, que fala de complexidade, e ele está discutindo sob ameaças que o capitalismo americano, ele chama lá (de A Democracia e Capitalismo Americano estão sofrendo) [00:10:55], pelo fato dele, do próprio capitalismo, (inint) [00:11:03] enxergar como uma máquina, da própria economia ser modelada com uma máquina, sabe? E por ser uma máquina, significa que você pode otimizá-la e torná-la toda eficiente, sabe? (E ele mostrando como é que isso aí vem, inclusive) [00:11:13], causando desigualdade. Mas o ponto que eu queria colocar aqui, assim, a gente (inint) [00:11:21] identificou um fator muito relevante aqui, que é o que? Você começa enxergar a organização não como uma máquina projetada por alguém, mas sim como algo mais vivo, e que por ser vivo ele tem mais capacidade de adaptação, mais capacidade de mudar, e essa mudança acontece aonde? Acontece ali mais perto da ação e acontece levado pelas próprias pessoas que estão sentindo o que está acontecendo, sabe? Então assim, é como se fosse para um lado é uma organização (mais vive em uma máquina para ela se adaptar) [00:11:54] mas, poxa, a organização não existe, o que existe são as pessoas, então é simples como pensar assim, essas pessoas têm que ter espaço para poder fazer as coisas acontecerem. E aí eu queria tanto ver qual é a visão do Gustavão, (inint) [00:12:09] sobre essa filosofia toda que nós estamos falando aqui, e também na prática, (por que, o que eu acho super interessante assim) [00:12:15]? O Gustavo é líder de uma aliança e a aliança, aqui na DTI, tem várias tribos e as tribos é onde acontecem as coisas, sabe? Porque eu gosto muito de falar isso, assim, a organização, (tudo, gente. A) [00:12:30] organização, aliança, tribo, squad, tudo são criações nossas. Nós temos (ali um tanto) [00:12:35] de gente fazendo (uma) [00:12:37] coisa acontecer e essa gente tem que ter mais liberdade, entendeu? Mas isso aí incomoda muito, porque fica parecendo que (há) [00:12:46] autonomia restrita, ou que essa liberdade não vai dar em nada, ou que ela vai ser muito ineficiente, tudo coisas que contrariam justamente esse modelo mecanicista previsível, de alguém que lá no topo já definiu o que tinha que acontecer. Então, eu diria assim, qual que é a sua visão sobre isso aí, Gustavo? E como é que acontece no dia a dia? Como é que isso, de fato, acontece? As tribos evoluem? O que significa o Ser Vivo na prática? (Entendeu) [00:13:09]?Gustavo: Eu estava até refletindo aqui antes. Para mim, a maior dificuldade que tem hoje é materializar, tentar materializar o que a gente faz. As coisas ocorrem de forma tão orgânica, tão natural, baseada nessa questão de liberdade (que se dá) [00:13:28], de deixar as coisas (emergirem) [00:13:29], porque, às vezes, quando você precisa materializar, ele falou assim: “Mas por que é necessário ter esse determinado papel?”. Ou: “Como que você utiliza isso e qual resultado você tem?”, assim, é difícil, sabe o porquê? São tantas coisas ocorrendo nesse organismo vivo, então tem muito essa dificuldade, mas, assim, eu acho que o que ajuda mais a criar esse organismo vivo é realmente você dar liberdade para as pessoas, e a liberdade com confiança. O Szuster tem alguns Enzimas que falam isso, sobre as pessoas, em algumas situações, parecem que elas deixam (inint) [00:14:11] a partir do momento que elas entram na porta da empresa, sendo que no dia a dia delas, elas estão ali tomando N decisões complexas, difíceis, e aí chegando na empresa ela é vista como uma pessoa que tem que estar ali, adequada naquela caixinha, e otimizada a aquele papel, à aquela situação, e aí nesse tipo de modelo, as pessoas acabam que criam uma forma de atuar (tipo) [00:14:43] sempre esperando alguém falar o que ela tem que fazer, ou sempre esperando que alguém dê a liberdade para ela. Então da forma como a gente trabalha, as coisas acontecem na ponta, eu não tenho condição de ver o que é que está (afligindo mais próximo as pessoas) [00:15:02]. O meu papel hoje é mais dissertar o que pode estar (afligindo) [00:15:07], tentando fazer com que as pessoas elevem os problemas, para que a gente consiga atuar nesses problemas e resolvê-los. E assim, tem coisas que às vezes a gente faz achando que o resultado vai ser de uma forma, mas o resultado é totalmente diferente e de forma positiva, então essa adaptabilidade que a gente consegue fazer quando se dá liberdade às pessoas, para mim é o mais bacana assim, é o mais true agile, é confiança com a liberdade que se dá à essas pessoas, para elas fazerem as coisas emergirem.Marcelo: Antes de a gente entrar em exemplos, eu acho legal porque, assim, o que nós estamos tentando (ter aqui) [00:15:49], o pessoal que está nos ouvindo, é explorar as várias facetas, porque, assim, é engraçado, você pega um livro igual aquele (inint) [00:15:57], que eu falei pra caramba dele há pouco tempo, no fundo o cara chama de (humanocracia) [00:16:02] por quê? Porque ele fala: “Cara, nós temos que nos organizar em torno do ser humano e abrir espaço para liberar toda criatividade do ser humano, sabe? Então esse é um ponto de vista. Aí você pega o livro aí que a (Iás) [00:16:15] soltou, (poxa) [00:16:16], nós temos que criar organizações vivas que sejam capazes de evoluir, e que não seja uma função centralizada. Tem aquele livro lá, (Brave new World) [00:16:25], que é um livro ótimo, que ele fala: “Poxa, a gente (tem uma) [00:16:29] visão do mundo complexo, e tem que ser (people positive, eu gosto disso assim) [00:16:30], partindo da premissa que as pessoas vão fazer algo bom, ser (people positive) [00:16:37] e não controlador, que é tipo falar, de novo, da teoria X ou Y. Então eu acho que essa primeira parte fica claro isso, sabe? Agora, por que a gente salienta tanto isso? Porque a gente é tão, tão, tão influenciado (pela metáfora mecânica) [00:16:53], é tão obcecado por eficiência, é tão obcecado por controle, e não que eficiência não seja importante, qualquer empresa tem que ser eficiente, a questão é achar justamente o equilíbrio entre eficiência e resiliência, sabe? Mas a gente é tão obcecado com todas as outras (metáforas mecânicas) [00:17:08], que a gente não abre esse espaço, sabe? E isso aí (parece, começa ficar) [00:17:13] quem ouve, fica cético e fala: “Isso é loucura. Não tem jeito de uma empresa dar esse espaço todo, não tem jeito dela ter essa ambiguidade toda, não tem jeito dela fazer essa experimentação toda”. Então seria legal a gente contar aqui algumas histórias sobre como que a gente mesmo, porque a gente aí com mais de 800 pessoas é um case interessante, (de como é que dá para pegar) [00:17:35] várias pessoas e trabalhar com uma atividade complexa, que é desenvolver softwares para grandes empresas e conseguir desenvolver isso com consistência, com qualidade, mas dando espaço, sem ser aquela maquininha onde está tudo pré-definido. A gente podia contar algumas histórias de como é que foi essa própria transformação. Até eu estava conversando aqui antes, não é, Gustavo? O pessoal às vezes pergunta para gente: “Como é que vocês fizeram isso? Qual que foi o caminho?”, aí eu fico sempre brincando: “Cara, eu não sei contar”, porque a gente faz a metáfora que isso é igual café misturando com leite, e acho que eu já até falei isso no episódio, o café com leite não sabe como ele virou café com leite, depois. Foi misturando e virou café com leite, mas dá para contar, tem várias histórias, várias coisas. Eu, por exemplo, lembro da gente simplesmente começando definindo tribos e começando definir (no ritos, de contar com essas tribos, simplesmente isso, sabe, assim) [00:18:31]? Pegar, mais ou menos, o que já emergia, que parecia com (tribo) [00:18:38] porque tinha afinidade (com) [00:18:40] cliente, et cetera, e começamos a fazer (isso de encontrar) [00:18:43] com esse pessoal. E aí começa: “Mas quem vai na reunião?”. A gente, no começo, escolheu quem ia, mas depois as pessoas mesmo, da tribo, escolhiam quem ia. E no começo eu lembro que tinha muita discussão sobre autonomia: “Mas eu tenho autonomia para que exatamente?”, e a gente foi conversando, conversando, e hoje em dia todo mundo mais ou menos entende o limite dessa autonomia. O que vem à cabeça de vocês, que vocês achem que é interessante compartilhar aqui?Vinícios: Eu acho que uma grande história você já contou um pouco dela aí, (é a) [00:19:15] história da nossa estrutura. Eu não vou alongar, não, mas tem toda história. Igual você falou, começou de forma simples (inint) [00:19:22] e foi evoluindo para ter tribos, para poder depois ter alianças, (poder ter as guildas) [00:19:28], para poder agora a gente estar estruturando (inint) [00:19:31] (por aliança, então foi todo uma história e) [00:19:32] criando estrutura à medida que foi fazendo sentido e foi tendo necessidade. A gente não saiu (do momento zero) [00:19:40] já criando toda essa estrutura que a gente tem hoje, que a gente ainda está desenvolvendo. Eu acho que o capítulo que a gente está agora é exatamente (de estruturação dos chacres por aliança) [00:19:48]. E uma outra, rapidinho, até para o pessoal contar as outras histórias aí, uma história que nós vamos até gravar um episódio contando histórias de outros lugares também, é até discussão sobre carreiras. Então assim, vira e mexe a gente tem aquela coceirinha de querer falar assim: “A gente tem que ter um plano de carreira, estruturar”, assim, aquela questão que você falou, que a gente tem (essa metáfora mecanicista) [00:20:16] muito forte, é impressionante. Na verdade, acho que a gente tem uma busca ordem exatamente para se sentir um pouco mais seguro, mais confortável. E quando você tem que encarar um pouco, tipo assim, o mundo não dá para ser tão ordenado assim, você fica meio desesperado, então as pessoas, por mais que eu já vi, às vezes, algumas pessoas, vamos supor, que saem da DTI (e aí encara uma startup de) [00:20:42] cinco pessoas, para meter o que tem lá, que é um plano de carreira. Assim, chega a ser hilário., mas o cara acredita. E assim, não faz sentido nenhum uma startup, por exemplo, ter um plano de carreira, (assim, é um contrassenso) [00:20:56], então, aqui na DTI, a gente foi tentando equilibrar um pouco nessa necessidade de ordem que as pessoas têm para se sentirem um pouco mais seguras, com o modelo de plano de carreira totalmente ágil, que é o que a gente chama de trajetórias, a gente foi combinando uma série de práticas com orientações baseadas (inint) [00:21:19], feedback estruturado, as próprias (inint) [00:21:22], uma série de (inint) [00:21:22] uma caixa de ferramentas, um arsenal de ferramentas, que a gente gosta de falar, para ajudar a orientar as pessoas, mas sem abrir mão do agilismo, de que as pessoas podem mudar de trajetória, pode seguir trajetórias diferentes. Quem está se destacando muito acaba pegando mais responsabilidade e (não consegue) [00:21:41] criar um modelo onde a gente consegue aumentar um pouco (o nível) [00:21:46] de ordem, mas ainda usando o modelo ágil. Acho que isso aí ilustra bem esse conceito do true agile, o caminho natural que quase (todas as empresas têm a coceirinha lá) [00:21:55], às vezes não conseguem tentar achar que achou a verdade absoluta (inint) [00:22:04] como que você tem que fixar um plano de carreira (totalmente perspectiva) [00:22:07], eu acho que isso aí ilustra bem.Marcelo: É curioso, não é? O (mundo é VUCA) [00:22:15], a gente não sabe nem que profissão vai ter amanhã, mas o plano de carreira está ali definido, fixo.Vinícios: (É. Ele define, sei lá) [00:22:24], dez anos para frente.Marcelo: Isso aí é a única coisa que não mudou, (que não muda, é o) [00:22:29] plano de carreira, não é, cara? Chega a ser engraçado mesmo. E vocês aí, Gustavo (e Iás) [00:22:35], o que vocês gostariam de compartilhar?Gustavo: Eu gosto desse exemplo aí de quando a gente começou a pensar em tribos, até para contar um pouquinho da história como é que era antes, a gente sempre tinha aquelas pessoas trabalhando nos clientes e tinha alguém alo que ficava meio que responsável, tanto para o relacionamento ali com o cliente, como pelo acompanhamento dos times, (seja do nível da entrega dos squads) [00:22:59], ou individualmente, olhando para as pessoas. Mas quando surgia alguma demanda, assim, no cliente, era uma confusão. Tinha uma planilha (do Vinição) [00:23:09] lá, de disponibilidade de recurso, que era complicado. (Aí você falava assim: “Vinição) [00:23:15], estou com uma demanda assim no cliente e tal, precisa de cinco pessoas aqui”, aí ele falou assim: “Você já olhou na planilha? Você já conversou com A, com B, com C? Você já viu essa movimentação? Você já viu essa possibilidade?”, não sei o que e tal, era assim, negócio super otimizado. E hoje a gente trabalha baseado em vários (experimentos que foram feitos) [00:23:35], e eu acredito que muitos deles surgiram no famoso (E Se, e se) [00:23:41] a gente começasse a trabalhar com uma folga, pensando que essa folga poderia permitir um crescimento mais acelerado da empresa. Não sei, vamos tentar. E aí a gente começou a trabalhar assim. Começou trabalhar com alguma folga, começou a trabalhar com a formação de pessoas mais forte, e aí dito e feito, essa hipótese foi validada e a gente começou a acelerar, o nosso crescimento, muito mais. (inint) [00:23:06] quando a gente tomou, e assim, inconscientemente, (inint) [00:24:11] quando a gente começou a atuar dessa forma, e aí foi replicando isso nos outros (inint) [00:24:16] (que não tinha, ficou incrível) [00:24:17], e aí disso aí surgiu esse conceito de tribo e a derivação disso foi quando a gente pensou na aliança: “E se a gente começasse a unir algumas tribos que tivessem alguma afinidade entre elas, seja por cliente, seja por formação histórica (e tudo, que) [00:24:36] considerasse isso uma aliança e começasse a tratar (dentro) [00:24:41] aumentando a possibilidade de troca de conhecimento, de troca de experiência, de experimentação. E se a gente fizesse isso?”, e aí nós partimos para esse modelo de aliança, que hoje, para mim, eu não consigo, em nenhuma dessas etapas eu olho para trás (e falo assim) [00:24:58]: “Não sei como a gente trabalhava dessa forma”. Hoje, para mim, aliança é o maior sucesso que a gente tem, porque a gente aumenta o grupo, a amostra, para poder fazer esse experimento. E a condição de surgir coisas ela aumenta muito mais, e você consegue fazer (esses experimentos) [00:25:19] dentro da própria aliança. Como a gente é muito rápido, a gente trabalha muito nessa estrutura de rede, de forma bem forte, rapidamente uma ideia que emerge aqui ou uma hipótese que a gente (valida dentro de um nível de aliança, rapidamente) [00:25:33] aquilo é ampliado para dentro do nível de tribo, rapidamente aquilo é ampliado para aliança e depois com a empresa, com os diversos (inint) [00:25:43] que a gente tem, aí eu posso entrar até em detalhes de outras coisas que acontecem, (mas dar oportunidade para o pessoal falar, assim, é) [00:25:48] essa questão, esse histórico que a gente tem de se adaptar e sempre colocando esse E Se, e se a gente fizesse isso? Se a gente fizer dessa forma e colher o resultado disso, validando isso, eu acho que é o mais legal desse movimento todo.Marcelo: Eu queria só dar um exemplo aqui de true agile também, antes de passar (inint) [00:26:14]. Uma coisa que eu achei interessantíssima, eu falo, e muita gente não vai concordar com isso, eu acredito, mas assim, meu exemplo de true agile é qual? A gente faz as (RDN) [00:26:26], quem é ouvinte aí do podcast, tem gente que talvez não saiba o que significa isso, são reuniões nossas aqui, de acompanhamento das tribos, (para sabatinar as tribos) [00:26:36], discutir, et cetera. Mas uma coisa, para mim, que é o exemplo de true agile é assim, nessas reuniões a gente descobre um tanto de coisa que está acontecendo lá dentro daquela tribo, (sabe) [00:26:47]? O que é impensável em uma empresa que tem uma estrutura pré-definida. Como assim você descobre na reunião o que está acontecendo? E aí você vê frases, o pessoal faz um (memo) [00:26:58] escrevendo o que está acontecendo com a tribo, a gente lê e discute ele (inint) [00:27:02] você tem frase assim: “Resolvemos adotar o programa de feedback”, sabe? Alguém que fala: “Como assim esses caras resolveram adotar? Não é obrigador adotar? E resolveram adotar? A decisão é deles, cara?”. “Mas aqui é um pouco diferente, aqui integração a gente resolveu fazer do jeito tal e está dando super certo. Aqui a gente faz um (lowboard) [00:27:21], que nós estamos experimentando fazer tal coisa”. E aí alguém pensa: “Poxa, mas isso não é ineficiente? Não é melhor uma cabeça brilhante, que sabe o que tem que fazer, define logo o que tem que fazer e pronto, e uniformizar na empresa toda. Aí aquela questão, as coisas dependem muito de contexto, em um sistema complexo você não sabe como as pessoas vão reagir, ninguém tem a melhor resposta sobre essa integração, então a gente acredita muito mais em (rodar, no fundo) [00:27:49], cada tribo e cada aliança, podendo fazer isso, são experimentos que acontecem na empresa, de integração, por exemplo. E aqueles bons experimentos vão se espalhando, porque existem várias formas de conexão para que essa informação flua pela nossa rede. Então, para mim, eu saio maravilhado assim, eu sempre brinco, eu talvez tenho a cabeça boa para ser agilista mesmo, porque eu não vejo ordem no mundo mesmo, então para mim está tudo normal.Gustavo: O próprio (memo) [00:28:21] é um exemplo disso, não é Szuster? As (RDMs) [00:28:23] não eram conduzidas da forma como a gente conduz hoje, aí um dia, em alguma tribo, eles resolveram mudar o formato e criaram o formato (memoram) [00:28:33] e aí dali percebeu que era muito mais efetivo, porque você focava realmente naquilo que era de interesse (das pessoas que estavam participando) [00:28:41].Marcelo: É, em vez de ficar fazendo Powerpoint, e et cetera.Gustavo: E aí toda empresa trabalha assim.Marcelo: Eu fique tentando dar aqui exemplo desse espaço que existe e dessa ineficiência, e dessa ambiguidade, mas como? Só tendo uma certa ineficiência e uma certa ambiguidade tem jeito de aparecer coisa nova. Isso é até óbvio, se você parar para pensar. As pessoas botam meta de inovação em uma estrutura que é toda travada, com as pecinhas bem definidas, os papéis bem descritos, e querem que apareça inovação. Diga, (Iás) [00:29:15].F1: Deixa eu pensar. Eu estava aqui pensando, enquanto vocês estavam falando de um exemplo que reflete bem isso também, e eu acho que é da história do (design na DTI, assim) [00:29:23]. Vocês sabem (inint) [00:29:28], eu já vim aqui outras vezes falar, eu sou a líder da equipe de (design da DTI também, e quando o design) [00:29:31].Marcelo: Entre várias coisas, não é?F1: Entre os outros bicos que eu faço. (E o quando o design surgiu na DTI) [00:29:42], vocês vão lembrar disso, (vocês estavam lá, era tudo pequenininho) [00:29:45] e a gente era uma área centralizada, então o design era uma área que meio que prestava serviço para os nossos times. Beleza, começou assim. Tinha a mesa do design, (que era, assim, a gente tinha maior orgulho da mesa) [00:30:00]. E aí, em determinado momento, a gente percebeu uma tensão, que aí acho que isso que é legal desses exemplos todos, sempre tem uma tensão, tem alguma coisa que incomoda, alguma coisa que parece que não está dentro da filosofia da empresa, e a gente percebeu que a gente era muito afastado do projeto. A gente, como um setor separado, a gente acabava não tendo uma boa dinâmica com as pessoas do time, com os desenvolvedores, com o restante dos papéis, e aí a gente tomou a decisão de centralizar o design. Então a mesa do design, que o (Vinição) [00:30:34] falou, acabou, foi um dia trágico, memorável, e fomos todos os designers sentarem nas mesas dos seus projetos mesmo. (E aí é muito engraçado) [00:30:44].Marcelo: (Só um comentário. Eu não lembrava que era engraçado) [00:30:44], eu tenho memória ruim, mas agora eu lembrei claramente isso mesmo, tinha uma época que ficava o (Vinição: “Você tem que ficar perto) [00:30:52]”.F1: (Era isso) [00:30:54].Marcelo: (Eu estou lembrando disso agora) [00:30:54].Vinícios: (inint) [00:30:56] eu usei o case da mesa do design para destruir também a mesa do RH, entendeu? (inint) [00:31:07] “Vocês têm que fazer igual o design, tem que ficar lá com essa mesa, (senão vocês ficam voltando essa mesa) [00:31:12].F1: Aí é muito engraçado, não é? Porque, beleza, a gente fez essa mudança, aí só para ver que a mudança é um negócio muito contínuo mesmo, não tem um estado que é esse e pronto, que uma vez que a gente centralizou a gente sentiu falta de conversar, porque a gente sentava todo mundo na mesma mesa, a gente trocava ideia o dia inteiro, via os projetos um dos outros, quando a gente centralizou, (fala: “Poxa) [00:31:38], cadê?”, não é? E aí nasceu a guilda de design, que foi a primeira guilda, se eu não me engano, pelo menos a mais robusta logo de cara, porque aí a gente falou: “Então beleza, se a gente não senta mais na mesma mesa a gente precisa de algum outro recurso para trocar ideia para compartilhar, para falar de cases”, e surgiu a guilda, e aí a guilda que deu certo para o design, começou a dar certo para outras disciplinas, e aí hoje só a guilda a gente já percebeu que não é suficiente, a gente está reforçando os (shatters, e aí amanhã vão ter shatters muito fortes e só shatters) [00:32:07] não vai ser mais suficiente, a gente vai criar outra coisa. E assim, é um estado contínuo de mudança e você tem que gostar disso também, eu acho, sabe? Porque alguém poderia ter perguntado para mim: “Nossa, (Iás) [00:32:24], mas você não podia ter sentado um dia, parado para pensar, estruturado, remontado tudo e falado: ‘Agora é assim’”, talvez poderia, talvez teria saído alguma coisa boa, mas isso inibe uma coisa que a gente quer, é que a mudança seja participativa também, que ela seja contínua e participativa, então que as pessoas também entendam que elas (fazem, estão fazendo) [00:32:44] parte daquela estrutura, elas também têm responsabilidade e autonomia para mudar (inint) [00:32:49].Marcelo: E olha que maluquice. (Iás) [00:32:51], olha que maluquice, para quem quer ver um mundo linear e ordenado, porque imagina, (a gente tem que ser chegado) [00:32:58] nisso. Começou com a mesa de design, aí investimos na descentralização e na guilda, e há um tempo atrás a gente estava insistindo para ter uma mesa de design, de novo, para as pessoas se encontrarem (pelo menos) [00:33:11] uma vez por semana. Imagina alguém que fica pegando (inint) [00:33:14], (fala: “Cara) [00:33:15], vocês são doidos. Vocês queriam acabar com essa mesa, agora vocês estão insistindo para ter essa mesa”.F1: “Que desperdício. Vocês são malucos”.Marcelo: É engraçado que esse livro que eu citei desse (Roger Markin) [00:33:24], que é um cara muito bacana, ele fala muito isso, que a máquina, quando você pensa em uma máquina, você necessariamente não consegue evitar de conceber uma máquina perfeita, sabe? Que é uma máquina, então você pensa: “Poxa, eu tenho que fazer ela na perfeição, (o motor perfeito sob determinados aspectos) [00:33:41]”, por exemplo. Quando você pensa em uma coisa viva, esse conceito, de cara já não existe, porque é uma coisa viva, ela, até se adaptando ao ambiente que ela está, ela pode ocupar um determinado nicho, e se ela não se adaptar ela não se perpetua, então é uma contínua mudança, entende? E isso aí, os exemplos que vocês deram para mim, são exemplos dessa contínua mudança. Eu gosto muito de insistir nisso, porque eu acho que todo mundo que for estudar mais esse assunto agora, vai ver que não dá para escapar dessas metáforas (da empresa) [00:34:17], se é mais viva e se é um sistema complexo, adaptativo, sabe? E quem olhar isso com olhar do tipo assim: “(Estão) [00:34:25] inventando moda, isso aí (é business world) [00:34:28]”, na minha visão vai estar cometendo um erro muito grande, sabe? É importante entender o que esse vivo significa, porque é importante quebrar essa metáfora da máquina que, como eu disse anteriormente, ela está muito forte aí na gente. Você ia falar mais alguma coisa, não ia falar, Gustavão?Gustavo: Só complementando assim, eu fico pensando, quem está ouvindo assim fica pensando: “Nossa, que loucura que é essa empresa, os caras chegam lá e começam fazer um monte de coisa diferente e tal”, mas, assim, o tempo todo a gente está validando o resultado disso que está sendo feito e identificando focos de atuação. Igual assim, quando a gente mudou essa questão de contratação, de formação de times nos clientes, de forma mais autônoma, quando a gente saiu da planilha e foi para essa autonomia que foi dada, a gente teve que ter o foco de como lidar com essa autonomia, para também não sair, aí aquela questão de confiança e responsabilidade, também não sair: “Agora que liberou, então eu vou contratar 50 pessoas aqui, mesmo que não tem, eu vou justificar que é para formar as pessoas (tendo uma) [00:35:38] possível situação”, então a gente começa a ter foco. Hoje, quando a gente juntou, criou esse modelo das alianças, o foco passou a ser como, pelo menos para mim, na nossa aliança lá, passou a ser como a gente integra essas tribos e transforma isso no resultado, no objetivo que se espera de uma aliança, e aí a gente começou a criar uma série de experimentos. A tribo, por si só, ela já tem identidade muito forte das pessoas que estão ali convivendo, às vezes elas estão até no (mesmo contexto de cliente) [00:36:13] e na aliança já muda um pouco, então a gente começou a focar nisso, e aí foram surgindo coisas fantásticas nesse processo, assim. E aí com outras coisas que a gente fez também, quando descentralizou o RH, a gente começou a ter um RH mais atuante, não naquele foco de contratação, é lógico que dependendo do momento que você está o foco vai ser esse, mas quando a gente passou, falou assim: “Não, agora a gente não precisa ter mais tanto foco na contratação, vamos começar a olhar para participação do RH nesse novo foco, que é o de integração entre as tribos”, e aí começaram a surgir coisas do RH que, às vezes, eu me surpreendo quando eu leio um material de (RDM) [00:36:58] de alguma tribo que está surgindo, que aí, assim, são iniciativas como o (Squad Friends) [00:37:05], roda de conversa, onde as pessoas juntam ali em um tema em comum, cria um bate-papo virtual e aí começa a fluir o assunto, igual a gente está fluindo aqui agora, nesse podcast. O (Squad Friends, assim) [00:37:20], foi pegado dois squads aleatórios e botar eles reunidos ali durante um intervalo curto de tempo, para eles se conhecerem e fazer qualquer coisa, desde discutir as situações do squad específico, ou simplesmente jogar uma partida de (Gatic ou de Amount Us) [00:37:38], então assim, são coisas bem legais, mas assim, (todo centro) [00:37:45] a gente tem um foco. O Vinição sempre está criando esse foco para a gente, como ele tem essa participação mais ampla, ele consegue identificar onde é que (você, onde é que) [00:37:57] a gente está precisando dar o foco naquele determinado momento. Então assim, em algum momento foi a operação, em algum momento foi olhar para as pessoas, agora a gente está com foco em integração e na trajetória, então não é assim tão desordenado, não, (inint) [00:38:14].Marcelo: Cara, isso aí que você fala é interessante, que as pessoas às vezes confundem, igual o Vinição colocou antes, o cara, a gente tem ilusão de que tudo sempre tem ordem e que a gente vai estar sempre operando em um espaço onde a gente resolve os problemas de forma meio que prescritiva ou com raciocínio analítico, que é próprio (inint) [00:38:32], o modelo lá (do esnodo. Mas o fato de) [00:38:34] não acreditar que está na ordem, não quer dizer que está no caos, não é? A gente está em uma região complexa, não em uma região caótica, e nessa região complexa você tem vários tipos de restrições que acabam habilitando, acabam definindo o que pode (e o que não pode) [00:38:54] ser feito, mas sem ser de forma tão prescritiva. O Vinição que é o nosso sábio da complexidade, fala aí, Vinição, sobre (os atratores, os atractors, que assim, tem vários conceitos) [00:39:03] de complexidade, porque parece, assim, não é que você joga um bando de gente ali e não tem mais nada acontecendo, de repente aqueles caras (estão fazendo software. Tipo assim. Já pensou) [00:39:16]? Você pega uns caras ali que sabem desenvolver, mas você junta todo mundo e eles saem fazendo softwares, tem uma série de coisas ambientais que reforçam e que promovem (a auto-organização) [00:39:29]. O que é diferente de estar tudo prescrito e tudo definido, é igual falar que (um bicho não vai ter um ecos esqueleto) [00:39:37], não vai ter uma série de coisas que define mais ou menos (umas condições de contorno ali) [00:39:41].Vinícios: Assim, um negócio que eu fiquei pensando quando (o Gustavo estava falando) [00:39:45], na hora que ele começou a falar, achei interessante, assim, a reflexão inicial, é que não é que a gente faz isso aqui porque a gente está brincando, (que, tipo assim, é legal ficar fazendo) [00:39:57], é legal, tipo assim, a gente (gosta disso) [00:40:01].Marcelo: (Também acho) [00:40:02].Vinícios: Mas a gente faz essas coisas por uma questão de sobrevivência, essa adaptabilidade vem em função ou de a gente endereçar algumas oportunidades que a gente enxerga, ou para a gente tentar mitigar alguns riscos que estão começando a se concretizar.Gustavo: Ou para criar oportunidades também.Vinícios: Igual eu falei, para explorar oportunidades e para endereçar esses (riscos) [00:40:25], então assim, isso (não é que a gente) [00:40:26] está aqui fazendo brincadeiras de ficar mudando as coisas, isso é questão vital para a gente, a gente enxerga que isso aí é o jeito de sobreviver e prosperar no mercado como ele é, (assim, a vida como ela é no VUCA aí) [00:40:41].Marcelo: É, inclusive os pensadores de complexidade, fala que o sistema, quando começa ficar muito (estável) [00:40:48], ele tende a morrer, não é, cara? Sabe disso, não é? Então assim, você (inint) [00:40:53], que eles falam, tem até livro que chama (Na beira do caos. Igual a Iás) [00:40:57] falou, a verdade, assim, você tem que ter atenção e muitas empresas não enxergar essa atenção, o mundo está mudando, as coisas estão todas mudando, ela não está enxergando atenção, ela continua super estável com a estrutura que ela bolou, e de repente ela está totalmente (inadequada) [00:41:17] para aquele ambiente, porque ela investiu em uma estabilidade e em uma eficiência ali que não serve mais para aquele ambiente. Você é eficiente para que?Vinícios: Na verdade, eu acho que eles enxergam sim essas tensões, mas sempre dá aquela sensação que você pode adiar a ação em relação a (aquilo ali. Tipo assim, eu acho que o ponto é esse) [00:41:37]. Tem um livro lá do (inint) [00:41:42], ele fala assim, são gigantes que estão (slow die, que eles falam, tem várias surpresas que são já slow die) [00:41:49].Marcelo: O exemplo do (inint) [00:41:59], que o cara, o general lá, fala (combatendo o Al-Qaeda) [00:42:02], eu acho interessante porque por mais que se eles ficassem só pensando em otimizar, sabe? Imagina, o cara é o chef, eu sempre falo, gente, é claro que os livros de negócios têm que tomar cuidado com as histórias que se contam, mas imagina, o cara é o chefe em comando do exército americano e mais (inint) [00:42:20] várias forças respondendo a ele, (então ele parece uma) [00:42:25] grande empresa com infinitos recursos, e aí ele pensa só em otimizar, otimizar, ficar mais eficiente, que é o que ele sabe fazer, certo? Ele sabe fazer é isso. E ele pensa: “Se eu for extremamente) [00:42:36] eficiente, eu, com certeza, bato o (Al-Qaeda) [00:42:39]”, e ele fala isso no livro, não bate, entendeu? Porque (Al-Qaeda) [00:42:43] é uma estrutura em rede, maleável, adaptativa, que a eficiência deles não conseguia combater, eles começaram a combater (o Al-Qaeda) [00:42:50] na medida em que eles abriram espaço para a própria estrutura deles também ficar mais maleável e mais adaptativa. Eu acho um exemplo bem claro, assim.Vinícios Você tinha que ser uma estrutura dinamicamente eficiente, e para isso você não pode ser eficiente, (inint) [00:43:06].F1: Eu acho que é bom a gente falar também o porquê a gente está falando tanto de estrutura, sendo que o tema nosso inicial era true agile. Eu acho que é porque foi emergindo naturalmente, porque acho que a gente, aqui na DTI, vê muito isso, e é uma coisa que eu acredito muito, que ser ágil de verdade, levar esses princípios da agilidade realmente no fundo do coração e fazer acontecer, implica em mudanças de própria estrutura organizacional, que é o que a gente estava falando no começo, não significa só implementar um (framework) [00:43:35], uma ferramenta, um grupo de ritos, ter papéis novos.Gustavo: (Iás) [00:43:41], eu diria até mais, igual aquele autor (inint) [00:43:47], eu acho, que ele fala que a cultura é uma sombra da estrutura, a agilidade também é uma sombra, é uma coisa que emerge da estrutura, (não é) [00:43:53]?Marcelo: Já dizia o (Piter Saint, não é, cara? No Quinta Disciplina) [00:43:56], há muitos anos atrás, que estrutura define comportamento. E tem um exemplo que eu já dei aqui, (inint) [00:44:04] eu gosto muito o que o cara fala, um outro autor aí, que ele fala muito sobre isso, ele fala: “Estrutura é mais tangível que cultura”. Ele fala assim: “Não adianta você pedir para umas moléculas de água, que estão em estado sólido, para elas serem mais inovadoras, que elas estão cristalizadas no gelo, elas não estão fluídas no estado líquido, por exemplo”, então essa metáfora é interessante, porque a empresa cria uma estrutura cristalizada que não dá espaço para acontecer nada, e insiste para que algo aconteça e depois reclama que não está inovando. (Pessoal, beleza) [00:44:39], acho que estamos chegando aqui ao final do episódio. Espero que a gente tenha conseguido. O objetivo (é querer tanto trazer umas) [00:44:45] reflexões filosóficas, acho que a gente fez isso bem, mas também (ilustrar) [00:44:51] com algumas histórias mais concretas. Espero que a gente tenha conseguido fazer. Queria agradecer vocês aí pela presença.Gustavo: Valeu, pessoal.F1: Obrigada, gente.Vinícios: Valeu, pessoal.