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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou com um convidado aqui bem especial, que é o Eduardo Magalhães, da Kinross. Beleza, Eduardo?

M2: Beleza, (Schuster) [00:00:13], tudo bem?

M1: Então, gente, primeiro, é muito especial porque o Eduardo é colega meu desde pequeno, nós estudamos juntos no Colégio Pitágoras e a gente está sempre se encontrando. O Eduardo tem uma trajetória interessantíssima, ele já foi empreendedor, mexeu com e-commerce quando ninguém mexia com e-commerce ainda e, enfim, ele tem uma trajetória… só a trajetória dele já dava um podcast legal aqui. Mas, hoje, a intenção de trazer o Eduardo aqui, especificamente, porque ele está na Kinross, ele vai falar daqui a pouco exatamente as posições que ele ocupa na Kinross, que é mais de uma, e o Eduardo sempre foi um cara inquieto, eu falo isso porque eu conheço ele desde sempre, e ele está fazendo muita coisa bacana lá e tem muito a ver com essa cultura de agilismo, de simplificar processos, de se preocupar mais com a geração de valor, de trabalho de forma multidisciplinar, então é sobre isso que a gente quer falar aqui hoje. Primeiro, conta aí, Eduardo, o que você é, afinal, lá na Kinross? E o que é a Kinross, para quem nem sabe o que é a Kinross.

M2: Primeiramente, bom dia, boa tarde e boa noite para os nossos ouvintes. A Kinross é uma mineradora canadense focada em ouro, o negócio da empresa é a mineração de ouro, e a gente tem uma operação aqui no Brasil, em Paracatu, aqui em Minas Gerais, que é a maior operação que a gente tem da empresa. Atualmente, eu sou o diretor de recursos humanos, tecnologia da informação e suprimentos. Eu estou lá há doze anos e trabalhava antes com a parte de suprimentos; mais recentemente, há uns dois anos, eu assumi a parte de suprimentos e aí recursos humanos. Na verdade, eu estava no EPI, eu vim para o suprimentos e recursos humanos.

M1: Desse ponto de vista que eu comentei, de ágio, você já tinha alguma iniciativa na própria TI e depois você começou a tentar levar isso para outras áreas? Como é?

M2: Isso é verdade. Eu sempre trabalhei com tecnologia, uma paixão mesmo; para mim, não é trabalho, é o que eu gosto de fazer e eu sempre me interessei muito por essa questão… bom, eu descobri que o bacana da tecnologia não é a tecnologia em si, é como você aplica ela, e as pessoas são um ponto chave nisso. Então, para mim, muito naturalmente, isso começou lá atrás quando, dentro da tecnologia, a gente começou a criar um mundo que foi chamado de Devops, porque você percebeu que ali dentro você tinha, às vezes, o mesmo departamento, naquela época, você trabalhava em duas velocidades diferentes, dois modos diferentes. Então você tem o pessoal da operação, que normalmente trabalha de uma forma muito procedural, muito sistematizada, você tem o pessoal que opera sistemas, então o sistema de produção… imagina em um banco você operando o sistema de conta corrente, você tem que ter uma certeza muito grande do que você está fazendo, dar um passo bem controlado. É bastante controle. Então esse mundo tem um pace próprio; agora, existe um outro mundo, que é o mundo de você trazer novos projetos, novos produtos, criar. É o mundo da gestão de projeto e você bota isso para fora. Antigamente, para o pessoal que está na estrada há mais tempo, a gente sabe, release de software era uma coisa comemorada igual Copa do Mundo, era de quatro em quatro anos. O meu primeiro Excel foi Excel Quatro; do Quatro para o próximo foram três, quatro anos. Hoje, você tem (inint) [00:03:44]… exato. É, a gente comentava isso, tinha lançamento de livro a respeito disso, enfim. No mundo corporativo, talvez com a explosão da Internet no fim dos anos noventa, os releases começaram… como você tem um ambiente distribuído, você não precisa (instalar) [00:04:05] a ponta, você começou a ter release mais rápido também por isso. A questão da tecnologia foi trazendo essa mudança de cultura e chegou em um momento em que esses dois mundos quase não se falavam: “Eu te entreguei o sistema”, “Não me entregou”, “Entregou”, “Não entregou”, o Devops veio para resolver esse meio de campo e fazer essa passagem de bastão melhor, e, no fim das contas, as coisas foram integradas. Trazendo isso para a questão do agilismo, a velocidade é um requisito de negócio hoje. Então time to market, lançamento de produtos, lançamento de… e aí produtos internos, de processos, revisão, tudo precisa ser muito rápido hoje. E você teve que mudar a estrutura hierárquica, quando uma informação sobe muito na escala e depois desce muito na escala do outro lado e demora muito tempo para voltar, isso começou a não fazer sentido. Então, (Schuster) [00:04:56], eu sempre vi isso tudo muito junto e misturado, enfim, e você tem a questão de processo, você tem questão de tecnologia, você tem a questão de pessoas e de gestão. Então é difícil falar, é meio a sensação ovo e galinha, o que veio primeiro, mas essas coisas foram se colocando de uma forma que a agilidade é o requerimento de negócio hoje, e você tem que se adaptar, as suas estruturas, os seus processos e pessoas para atender esse tipo de agilidade.

M1: Isso é bom, porque está obrigando as empresas a mudarem a estrutura.

M2: É, pega estatísticas sobre gestão formal de projetos, (inint) [00:05:34] da vida, por exemplo. Era muito comum você ter grandes fases de projeto, chegava lá na frente, o cara fez, entregou… “Entregou, mas não era isso que eu queria”, “Mas por que você não me falou antes?”, então esse tipo de coisa ainda é muito comum nas empresas. Hoje, para resolver isso, a gente começou a ter umas interações mais próximas, mais rápidas e entregar as coisas de forma mais incremental. Do ponto de vista de estrutura de gente, eu sempre fui muito nessa linha de você ter uma equipe o mais horizontal possível com uma coisa que, dentro das estruturas, eu chamo de liderança situacional, que não é liderança escrachada, não é liderança formal, mas você lidera um projeto, uma pequena entrega de forma situacional, então, naquele momento, você é líder; no momento seguinte, você é liderado, e isso te dá uma flexibilidade no negócio muito grande. Você não precisa ficar criando e desmanchando departamento, você endereça uma necessidade do negócio, faz uma entrega e você tem um time de pessoas e talentos ali que você vai…

M1: Mas você consegue fazer isso dentro de um RH, por exemplo?

M2: Consigo. Na verdade, o RH é uma área muito dinâmica. As pessoas têm uma visão de RH um pouco estática, e deixa eu fazer um paralelo aqui, como eu falei que na TI você tem essa questão do Devops, do bimodal, que foi chamado um tempo assim, e cada um põe um brand nisso, a questão é a seguinte: o que é o transacional e o que é o estratégico? No RH, você tem uma área mais estática, que é uma área que é muito compliance, que é a área de folha de pagamento, departamento pessoal, relações trabalhistas e tem um pace também muito ajustado, muito próprio; agora, você também tem uma área de projetos estratégicos, então você está falando de desenvolvimento de pessoas, retenção, atração de talentos. Você tem que reagir fortemente, rapidamente a campanhas. Bem recentemente, a gente teve um negócio muito legal aqui que foi um anúncio de uma campanha de uma companhia contratando um senhor estagiário, contratou um estagiário acima de cinquenta e cinco anos, era o requerimento.

M1: Sério?

M2: Se eu não estou enganado, foi a Johnson&Johnson, há pouco tempo. Ou seja, ela reagiu a um filme, foi lá, sentaram rapidamente, colocaram essa questão e isso deu uma imagem muito boa, então é um branding muito bom para a marca e ela começa a atrair talentos, porque hoje a guerra por talentos é, talvez, uma das maiores guerras, uma das maiores lutas que a gente tem hoje.

M1: Talvez a principal guerra, não é?

M2: É atrair talento. Indo lá para o good to great, põe as pessoas boas dentro de um ônibus primeiro, depois você descobre o que você faz, mas sem pessoas boas, sem talento, você não vai a lugar nenhum. Então essa dinâmica toda de você montar uma campanha de atração, de retenção ou, às vezes, montar uma campanha de treinamento, isso tudo é a parte estratégica, e nisso você precisa de agilidade. São vários programas que você tem de desenvolvimento e retenção, enfim, e você precisa dessa agilidade. No suprimentos é a mesma coisa, você tem, claro, as compras do dia a dia, as compras cotidianas, você normalmente tem um contrato e você já negociou aquilo ali, vai fazendo só os pedidos e gerenciando, mas você também tem as compras estratégicas. Você tem os grandes contratos, os contratos que realmente vão fazer a diferença no bottom line da empresa, então esses contratos você tem que ter um (inint) [00:08:53] estratégico, e a gente começou lá na empresa por isso. Eu peguei essa minha experiência e a gente fez um projeto de transformação digital, um (supply change) [00:09:03] transformation e um dos pilares dele foi a gente estreitar os laços da área de suprimentos com as áreas internas (dos) [00:09:09] usuários da empresa, justamente porque a questão de você especificar o que você está querendo comprar. Muitas vezes você tem uma oportunidade de mercado e o comprador às vezes é exposto a isso, mas não o usuário; o usuário está muito fechado, às vezes, no mundo dele, não está enxergando o que existe lá fora de melhor. Então é quebrar aquele paradigma de… duas coisas ali, o spend better e o buy better. Então o buy better é a função do comprador, é ele ir no mercado, buscar e comprar melhor; o spend better é o que você está comprando, e a gente teve muito caso de sucesso, a gente teve uma economia significativa às vezes comprando uma coisa mais cara. Era mais caro, dez por cento mais caro, mas tinha um rendimento trinta por cento maior, e você traz isso. Como isso era feito?

M1: Isso é possível só com a aproximação, não é? Porque são dois caras diferentes, com duas…

M2: Exatamente, dois mundos diferentes. E o que há do agilismo aí dentro? Scramble. A gente colocou a figura do (inint) [00:10:06] para isso, stand up meeting diário…

M1: Ou seja, só para ver se eu estou entendendo, você pega uma compra complicada ou mais complexa e aí cria meio que uma equipe mais multidisciplinar para fazer aquela compra?

M2: Exatamente. Só para eu falar aqui, essas compras, normalmente, envolvem pessoas da área, área de operações, por exemplo, compradores, pessoal de taxes, de impostos, pessoal jurídico, para ficar aqui em poucos; em alguns casos, a gente tem até oito diferentes disciplinas dentro de uma área dessa. E esses projetos precisam gerar resultados rápido, senão vai ficar arrastando um bom tempo.

M1: E com esse tanto de gente envolvida, é muito fácil de arrastar muito tempo.

M2: É, mas a gente…

M1: Mas se você juntar esse povo…

M2: Exatamente, tem que ter compromisso na entrega, o pessoal entende isso. É claro que, nas primeiras reuniões, é muita gente de braços cruzados, cara torta, “O que esse cara está inventando?”, uma coisa nova… (inint) [00:11:04], mas com o tempo eles vão assimilando, e, uma coisa importante, eu acho que toda metodologia, todo framework que existe te dá um direcionamento. Você tem que criar a sua própria cultura. Aliás, as empresas já têm a própria cultura, então você ir contra a cultura não vai funcionar, o que você tem que fazer é adaptar aquilo para a sua cultura.

M1: Não tem uma receita de bolo.

M2: Exato. Então perguntam: “O que você está fazendo?”, na verdade, é uma mistura de design thinking também, (inint) [00:11:30], a gente começou a tentar… porque há sempre uma desculpa que você não pode comprar um produto novo porque você não sabe o impacto daquilo no seu negócio, então vamos fazer de uma forma mais ágil, fazer o teste daquilo e se der certo, vamos em frente, se não der certo, vamos tentar outra coisa, mas a gente precisa fazer isso rápido, a gente precisa ter essa energia para fazer isso rápido, então foi bastante interessante isso. Aí essa transformação no departamento de suprimentos levou a uma transformação no departamento de compras, porque eu precisava identificar os talentos ali dentro, então a gente fez um projeto, um pacote, que virou um produto interno de transformação disso. A gente faz uma análise do que eu tenho de talento, quais são os meus gaps, onde eu preciso desenvolver, treinar, reter, tudo de forma visual, faz um heatmap, um gestor enxerga aquilo, um cara mais analítico, acostumado com números, ele se sente confortável com aquilo… que às vezes esse mundo do recursos humanos mais de desenvolvimento, muito de gestão de pessoas, tem as suas características próprias, a sua técnica própria, e às vezes não comunica muito bem com o gestor de uma indústria, por exemplo, então a gente fez essa… quase que uma visualização, você pega um (inint) [00:12:45] da vida e o cara conseguir enxergar a equipe dele em um analytics ali. Ele enxerga aquilo, vê os gaps, identifica, endereça, fecha esses gaps, dá o treinamento, ou vai no mercado e busca e aí a gente põe isso para rodar. E uma coisa interessante, a gente começou a usar muitos métodos que, na indústria, não eram muito usados, então era normalmente assim: vai e cadastra o seu currículo (inint) [00:13:12] ou me direciona para uma plataforma que o seu currículo já está cadastrado, para você não perder tempo cadastrando isso aí… nada mais burrice do que ter que cadastrar em duzentos lugares. Linkedin, tem? Passa o Linkedin, está atualizado, é isso aí, grava um (inint) [00:13:29] de dois minutos contando por que você quer vir trabalhar com a gente, o que você pode trazer para a gente. Essa história do (inint) [00:13:33] é sensacional, porque ele põe uma cara em um currículo que é um papel muito frio, então hoje a gente contrata muito não só pelas competências da pessoa, mas também por comportamento, e esse comportamento você não consegue pegar muito no papel, mas quando você vê um vídeo de um cara, você já sabe se ele é um cara que tem energia, e a gente pede, às vezes, para fazer o (inint) [00:13:57] em português e inglês ou espanhol, você já pega um monte de coisas.

M1: Já descobre um monte de coisas e abrevia etapas, não é?

M2: E abrevia etapas, então isso é bastante interessante.

M1: Entendi, mas é curioso quando você falou de que você contrata muito por comportamento. Isso já tem a ver com essa filosofia de acreditar mais nas pessoas, sabe? Porque eu falo, um assunto recorrente do nosso podcast é que, nas estruturas mais tradicionais, onde as pessoas são só recursos, você praticamente pensa assim: “Essa pessoa consegue fazer tal coisa? Então pronto, é ela”, é como se o comportamento (não) [00:14:31] interessasse muito; quando você bota o pessoal trabalhando em equipe e tendo que colaborar, e tendo que ficar engajado, é que essas coisas começam a aparecer.

M2: É, e, hoje em dia, você falou assim: “Colaboração é tudo”, então o comportamento, hoje, é uma questão muito importante. A gente também tem um ditado que é: normalmente as empresas contratam por competência e as pessoas acabam saindo das empresas por comportamento. Então existe essa diferença de padrão na hora de você contratar e na hora de você desligar uma pessoa, e o comportamento é tão ou mais importante que a competência técnica, porque isso você desenvolve. Para a gente que veio dessa área de tecnologia, isso não é um ativo que dura muito, porque está sempre mudando a tecnologia.

M1: É, a competência nessa área, sim.

M2: Escuta isso, não é?

M1: Eu sempre falo aqui dentro, tem uma base conceitual forte que é importante, mas…

M2: Exato, é fundamento.

M1: …é, tem o fundamento, mas depois disso é aprender o tempo todo.

M2: Exatamente, o tempo todo, você nunca vai parar de aprender e também não adianta ficar muito apegado, não, porque, se você não aprender, alguém vai aprender e vai passar por cima de você. Então essa cultura do desapego a cargo, crachá etc., que é um mundo mais formal, eu acho que é muito benéfica para os negócios hoje, ela te dá essa agilidade, esse pensamento. A pergunta: “O que eu estou fazendo está gerando valor para o meu negócio?”, tem que ser repetida por cada um de nós o tempo todo. Eu digo assim, o mundo, principalmente o mundo dos negócios, sofreu um abalo muito forte no fim dos anos noventa, primeiro com a bolha da Internet, arrebentou, depois teve o caso do onze de setembro, mas tudo isso, olhando, hoje, da perspectiva de vinte anos, talvez, depois disso, o que ficou é o caso da (inint) [00:16:19], teve a questão de fraude, como é que o mundo dos negócios reagiu a isso? Reagiu com muita compliance. Então voltamos a ter muito controle. Claro que controle é necessário e importantíssimo nas empresas, mas a questão é que de repente surgiu muito carimbo, os processos começaram a ficar…

M1: (Inint) [00:16:41], não é?

M2: É, exatamente, com várias regulações, você começou a engessar o negócio e botar regulação demais, é muito complicado. Então você tem alguns temas hoje, na nossa cultura e na nossa legislação… imagina, nós temos um monte de lei, hoje, em vigor, dos anos cinquenta e elas foram atropeladas por milhares de artigos, emendas, normas, normativos, e isso tudo também existe dentro das empresas, elas vão criando as suas próprias proteções, as suas próprias normas, mas, em algum momento, a gente precisa de…

M1: E todo mundo para de questionar, é aquela história: “Quando eu cheguei aqui já era assim, vai ficando”.

M2: Essa é a pergunta que você tem que perguntar para a pessoa três vezes; se ela te falar que ela já era assim quando ela chegou, você pergunta o porquê, normalmente ela vai mudar a resposta, e aí é porque ela não está entendendo nada.

M1: Só uma pergunta que eu devia ter feito até no começo: vocês são uma indústria de base, sentem essa pressão toda, essa necessidade de mudança, de adaptação? Porque eu lembro que tinha um livro que tinha uma metáfora interessante, que ele tinha um vórtex, tipo um redemoinho, e ficava falando o seguinte: “Olha, tem um redemoinho digital ali. Tem gente que está dentro do redemoinho já e tem gente que está mais nas beiradas, mas está todo mundo meio que puxado por isso”. Como é que você sente essa pressão?

M2: A nossa indústria, a indústria de mineração, normalmente está longe do cliente final, então existe uma desconexão de cadeia; a cadeia é muito grande. Em mineração de minério de ferro, ninguém compra minério de ferro. Também você não compra ferro, você compra um carro, que é feito de ferro, feito de aço, então você está longe da cadeia. Por outro lado, no caso do ouro, que é uma commoditie perfeita, vamos chamar assim… não existe ouro 2.0, ouro versão dois mil e vinte, ouro plus; ouro é ouro. Nem a questão da logística você pode agregar muito, porque ele tem muito valor agregado, então a logística é bem simplificada, você não tem navios, você não tem trens para transportar, a quantidade é, vamos dizer assim, fisicamente pequena. Então o que acontece? A única forma de você mexer com a sua margem é você ser mais eficiente por um custo menor, não existe outra.

M1: A pressão toda é sempre a eficiência operacional?

M2: É, e você não consegue mexer no preço, porque é uma commoditie. Então você tem que ter uma eficiência operacional, uma excelência operacional gigante, e a gente investe muito nisso, sempre uma forma de produzir mais e de estar à frente. A gente tem uma planta em trinta e cinco anos e ela bateu, recentemente, recorde de disponibilidade, de 98,9% de disponibilidade no mês, depois de trinta e cinco anos. Isso é graças ao trabalho de uma equipe de continuous improvement, que passa o tempo inteiro pensando em formas de melhorar e de azeitar esses processos. É isso, eu fico muito contente, hoje, de ver alguns cases de sucesso, por exemplo, da (DTI) [00:19:53]; a gente fica vendo como as pessoas, as empresas, enxergam nisso muito mais que a questão da tecnologia. É a questão de como elas vão mudar os processos delas, como elas vão mudar as pessoas que estão lá dentro e, uma vez que você entra nessa, você percebe claramente que não é simplesmente… é totalmente agnóstica a tecnologia, você tem processos, mas o fundamento aqui são as pessoas. Esse é um ponto muito importante e que eu acho que quando se fala em inovação, hoje, fica muito ligado à tecnologia, e, para mim, na verdade, a grande questão são as pessoas, porque, vamos falar sério, existiu uma grande quantidade de inovação no mundo por volta do ano mil oitocentos e cinquenta e lá na existia tecnologia da informação, existia uma outra tecnologia. A gente não sabe o que vai vir pela frente, mas algum dia vai vir uma tecnologia maior, melhor, mais rápida, mais barata do que a gente tem hoje e vai continuar tendo inovação; inovação acho que não para, é exponencial e acho que vai sempre aumentar, e a gente sempre vai ter uma área, uma forma de trabalhar isso através das pessoas.

M1: Só uma coisa que eu fiquei curioso, eu não sei se você chama assim, mas parece que vocês criam até um squad, por exemplo, um time multidisciplinar para resolver um problema de suprimentos, que eu até achei fantástico, porque o suprimentos, compras… não é nem fazendo uma crítica às pessoas que estão lá, mas a forma como é organizada, a meta do pessoal, o incentivo que eles têm, a gente sabe que, para determinadas contratações, quase que inviabiliza. Tem muito cliente nosso que quer adotar o ágio e o adotar o ágio é praticamente escolher um fornecedor que confia e fazer testes em curto prazo e já medir o resultado, aí isso cai no compras e o compras tem que chegar lá e já comparar, de alguma forma, o preço daquele cara com alguma… e aí começa a pedir o escopo, aí cai para aquele modelo tradicional e inviabiliza tudo. Um compras que começa a se aproximar da área usuária – porque tem muito lugar que o compras nem se aproxima, por questões de compliance: “Ah, o cara de compras não pode…” -, isso que eu fiquei intrigado, primeiro: como vocês estão conseguindo isso? E se você vê isso se espalhando pela empresa, para a empresa usar essa estrutura, esse desenho organizacional de times multidisciplinares em outras coisas.

M2: Veja, eu só queria te dar um exemplo aqui, como você disse, na minha carreira eu passei por várias funções. Eu também já trabalhei em uma empresa de tecnologia, onde eu era responsável tecnicamente por produtos e vendas desses produtos também, e era interessante que a gente recebia, às vezes, uma cotação de uma indústria para desenvolver um determinado sistema. Com toda aquela questão de métrica, de pontos de função, como você mede o tamanho de uma solução (que) [00:22:51], muitas vezes, nem a empresa sabe o que ela quer fazer. Na verdade, ela vislumbra alguma coisa, mas ela não tem isso. Então você tinha empresa que gastava muito tempo estruturando uma documentação e te mandava um pacote com duzentas folhas de especificação de sistemas e tinha uma empresa que te mandava duas folhas, especificado em duas folhas, aí o cara olhava para aquilo e falava assim: “Bom, esse de duas folhas eu vou cobrar vinte mil; esse de trezentas folhas eu vou cobrar um milhão”, quando, na verdade, era exatamente o contrário. O que está muito bem especificado você consegue medir fácil o que você vai usar ali dentro, só que esse modelo antigo, esse modelo que você, de antemão, já sabe o que você já quer, é estruturado… voltando um pouco para a área de gestão de projetos… gestão de projeto adicional funciona muito bem quando você está repetindo projetos, então eu estou construindo um prédio – bacana -, eu vou construir outro prédio… 95% dos problemas vão ser iguais aos que eu tive antes, então eu consigo alavancar aquilo ali e usar o tempo que eu gasto para instalar, para fazer uma sala, para pintar a sala, para fazer uma fundação, isso não vai variar muito; eu tenho parâmetros para isso. Agora, quando a gente começa a dizer, hoje, que não dá tempo de respirar, não dá tempo de você desenhar tudo que você quer, você precisar entrar rápido e responder rápido no mercado, você precisa mudar um processo, você dá uma direção, você não sabe exatamente os passos que precisam para chegar lá. Isso traz muito… para quem é inquieto, isso é comum, é normal, você está na zona de conforto, mas isso tira muita gente da zona de conforto, o cara fica inseguro, ele não sabe exatamente, ele tem receio, ele fala: “Poxa, como eu vou fazer uma coisa que eu não sei o fim dela?”, mas você não precisa fazer até o fim, você vai fazendo incrementalmente enquanto gera valor para você.

M1: Mas o compras, particularmente, tem uma dificuldade muito grande em lidar com isso, porque ele tem que comprar com algum preço e comparar esse preço com alguém.

M2: É, a história de comparar preço… isso também é uma outra teoria de precificação, a diferença entre preço, custo e valor, tem que estar bem claro para as pessoas essas três coisas. Quando você vai contratar alguém para… vamos voltar lá para a parte de obra civil. Para fazer um muro, você vai pagar, por metro quadrado… ótimo, porque você está pagando pelo resultado do trabalho; quando você vai pagar por hora/homem do pedreiro, por exemplo, você está pagando pelo input, e não pelo resultado, então, de repente você vai achar um pedreiro que cobra cem e um pedreiro que cobra cinquenta – você vai comprar o de cinquenta, porque é mais barato, só que a produtividade do de cem é duas vezes maior. Duas não, cinco vezes maior. Então nisso já dá para a gente vislumbrar que nem sempre o mais barato é o melhor. Quando você vai para uma questão ainda mais intelectual, ou puramente intelectual…

M1: Aí começa a ficar mais difícil de comparar.

M2: …essa diferença não é de duas, três, quatro, cinco vezes; ela é de cinquenta, cem vezes mais, esse parâmetro, esse fator multiplicador, então é muito complicado, para uma área que não está confortável com isso, comprar. Eu estou envolvido, por exemplo, em outros projetos aqui, igual a gente tem aqui com o Ibram, que é o mining hub, foi primeiro hub mundial de mineração para criar solução, e teve uma discussão muito grande com o suprimentos dessas empresas de mineração justamente para deixá-los preparados para comprar soluções que não estão com o desenho final ainda, ou seja, estão comprando o carro enquanto… a gente costuma muito falar: “Fazer o avião voando”, aqui é comprar o avião voando, então você está começando a construir o avião, não sabe como ele vai ser no fim, ainda, mas você precisa comprar.

M1: E do ponto de vista do RH, além da estruturação interna que você comentou, o RH, de alguma forma, está tentando transformar a estrutura da empresa? Porque é uma tendência… hoje eu estava em um possível cliente nosso, esse desenho organizacional de squads… é o nome que, como você comentou antes, a interpretação vai ser da empresa, mas esse desenho de uma estrutura em rede com comunicação (inint) [00:26:59] o mais fácil e mais autonomia etc., é um desenho que a gente acredita que vai predominar nas empresas, e uma grande dificuldade das empresas é partir para esse modelo, porque a estrutura hierárquica predomina e é uma estrutura tradicional e que trouxe a empresa até ali. Então como você enxerga? Porque dentro do RH você consegue, por exemplo, se eu entendi corretamente, você está fazendo como se fosse um bimodal ali onde você tem uma parte mais operacional, uma parte mais estratégica… na parte mais estratégica, emergem lideranças situacionais, aproximam mais os clientes finais e entregam o valor mais rápido. E influenciar a ponta mesmo, do jeito que a empresa… você tem uma esperança, uma vontade, está acontecendo? Como é que é?

M2: Está acontecendo, eu posso dizer que está acontecendo. Aí tem um fator de você fazer isso nas duas áreas, você gerar um modelo e esse modelo pode ser usado e replicado por outras áreas que, vendo resultado, vão querer aplicar. Respondendo a sua pergunta diretamente, eu acho que esse é um papel estratégico e fundamental do RH. É o RH que tem esse papel de liderar esse tipo de mudança interna na empresa; aparte toda de desenvolvimento organizacional é uma parte disso. A gente tem que respeitar as culturas. A cultura da empresa é uma coisa muito forte, mas não é imutável, ela vai mudando com o tempo, então, você vê, desde a questão de como as pessoas se vestem, como as pessoas se comunicam, como as pessoas são contratadas e têm as suas progressões de carreira, como são estruturadas as áreas, tudo isso tem mudado ao longo dos anos, e agora, também, o RH tem esse papel. Eu tenho visto muito, já, treinamento de RH ágil, tem-se falado muito nisso, porque o RH trabalha com o insumo principal da mudança, que é gente, então ele, sim, tem essa função; se tiver essa diretriz, se tiver isso alinhado com a estrutura, com a estratégia da empresa, ela precisa mudar os seus processos, mudar as suas pessoas, a forma como as pessoas trabalham para serem mais colaborativas, para trabalharem mais próximas das outras áreas… é aquela história, hoje nós estamos quebrando paredes, quebrando barreiras e integrando mais os processos das empresas, inclusive fisicamente, nessa questão de espaço.

M1: Isso tem acontecido lá, de juntar mesmo, mudar o ambiente?

M2: Essa parte está um pouco mais lenta, a indústria de mineração é uma indústria mais tradicional, mas tem acontecido, a gente tem feito isso com razoável sucesso, mas tem acontecido.

M1: A gente… isso pode falar, porque a VLI postou isso no Linkedin, a VLI está com uma transformação muito interessante, sabe? A gente está fazendo parte disso, possivelmente alguém vai vir falar sobre isso, e isso é legal porque eles juntaram alguns departamentos em torno de alguns deskboards e essa mudança começou a causar esse trabalho colaborativo, entendeu? É bem interessante. Agora, uma pergunta que eu queria fazer, você, (nesse chapéu de RH) [00:30:05], uma dificuldade que a gente vê para essa transformação é essa dificuldade dessa liderança situacional, no seguinte sentido: principalmente o (inint) [00:30:15] está habituado a um determinado papel mais fixo e até a um tipo de liderança onde ele exerce mais um poder que está bem estabelecido, e quando você pensa em uma estrutura dessas, mais orgânica, você está, de certo modo, querendo que aqueles líderes virem líderes servidores mesmo, e não mais um líder tradicional. Como você enxerga isso? Porque é uma dificuldade, não é? Para mim, é uma das maiores dificuldades, eu acho que tem muita dificuldade porque são estruturas que vêm dando certo há muitos anos e a única coisa que está fazendo, na verdade, mudar isso é o medo de ficar para trás. A minha teoria… às vezes o cliente pergunta assim: “Por que você acredita que está acontecendo isso tão forte no mercado?”, eu falo: “Porque está todo mundo vendo players aparecendo muito mais rápido ou fazendo coisas muito rápido e estão com medo de ficar para trás.”, você pode mudar por vontade ou por medo. Eu vejo o medo como sendo um fator, então o pessoal está sendo obrigado a mudar, mas é difícil. Eu estou insistindo nesse ponto, porque é uma pergunta que todo empresa tradicional sempre faz, então eu queria aproveitar você aqui. O que você enxerga de mais difícil para propagar esse tipo de cultura dentro da empresa?

M2: Bom, vamos voltar aqui para a metodologia ágil, para falar um pouco. Você tem o backlog sprint, você tem uma série de coisas para fazer e você não tem aquela designação tradicional: você faz isso, você faz isso; é um push, o cara vai lá e fala: “Eu vou fazer isso”. Então essa atitude de chegar lá e falar: “Eu vou fazer isso porque o grupo precisa fazer isso e nós temos um objetivo em comum” é o tipo de comportamento que eu entendo que as pessoas deveriam começar a buscar, as empresas, de maneira geral. E aí é uma palavra talvez um pouco esquecida… que quando a gente fala muito, as pessoas tendem a lembrar só das coisas boas, então fala em flexibilidade, o cara pensa: “Significa que eu posso chegar mais cedo ou mais tarde no trabalho, eu posso trabalhar ou não trabalhar em um determinado dia”, tudo bem, se a gente chegar nesse ponto é um benefício; agora, tem uma palavra que é um pouco esquecida, que é uma palavra fundamental: responsabilidade, e a responsabilidade aqui, naquela tradução que sempre é complicada, do accountability. Eu tenho que entender que eu jogo em um time; o resultado, quando a gente tiver um bom resultado, é um resultado do time, quando a gente tiver um erro – e vão acontecer erros, isso faz parte da vida -, eu tenho que ter a tranquilidade de saber que aquela decisão foi a decisão do grupo, a gente cometeu um erro, a gente vai voltar, mas é errar rápido, voltar e continuar. Não é uma apologia ao erro, as pessoas têm que entender isso de uma vez por todas. Quando a gente fala que “Erre barato e erre rápido”…

M1: É fail fast, na verdade isso é uma apologia ao aprendizado. Só que você só aprende se erra, a verdade é essa, mas o que você quer é aprender.

M2: Exato, então essa responsabilidade tem que existir e isso, de novo, a gente não está falando de uma habilidade da pessoa. É muito mais comportamental ela também se sentir confortável para atuar nesse espaço. Existe um choque muito grande do tradicional com esse tipo de espaço, aquela questão toda: “Mas você vai dar liberada para ele fazer assim?”, ele tem que sentir essa liberdade, a empresa tem que dar isso para ele. Os profissionais novos, que o mercado vai formando, começam a vir mais com essa cabeça; fala-se muito sobre gerações. Eu, particularmente, eu acho que, sim, dá para você notar essas diferenças de geração, mas, daqui a pouco, isso vai virar… independentemente da geração, as pessoas têm esse comportamento de ter mais responsabilidade e você não ser tão patriarcal, do ponto de vista de ficar determinando exatamente o que você quer que ela faça. Ela tem aquela responsabilidade, ela vai lá e faz e entrega o resultado.

M1: É interessante, talvez, com o passar do tempo, vai todo mundo se acostumar que o mundo é mais dinâmico e que é natural… no episódio do Manager 3.0, o último que a gente fez, eu achei interessante porque uma das dimensões do manager é melhorar o tempo todo, porque, na verdade, a gente até chegou a essa conclusão durante o episódio, ele quer dizer muito que a estrutura é orgânica e muda o tempo todo. Então isso eu acho curioso, porque a estrutura tradicional cria um conforto para as pessoas que não é mais possível hoje. Talvez esse seja um dos fatores que torne a mudança tão difícil, porque muita gente gosta de conforto, mas, talvez, quem começar a trabalhar no novo paradigma fique acostumado.

M2: Exatamente, do conforto (a estar) [00:35:05] nesse paradigma novo, você tem que se sentir confortável com esse tipo de coisa.

M1: É só um exemplo. Ontem teve uma reunião aqui na DT que eu pedi para umas pessoas se apresentarem, eu achei até engraçado, todo mundo ficou meio brincando lá de falar o que fazer porque não tinha uma forma precisa de falar o que fazia. Aí eu falei assim: “Gostei disso, porque eu prefiro essa ambiguidade do que você faz do que uma descrição de cargo que diz especificamente o que você faz e, principalmente, o que você não faz”, porque a descrição de cargo… aí começa a passar o bastão. Então quem vive nessa ambiguidade… eu gostei dessa analogia sua do backlog, ele tem que pegar a responsabilidade, assumi-la e correr atrás. Talvez seja uma coisa que fique natural daqui a algumas gerações, então.

M2: É, mas eu acho que eu já começo a ver isso. Eu consigo ver isso até em departamentos diferentes dos meus. Eu vejo que as pessoas, hoje, têm muito esse sentimento de colaboração, independentemente do método ágil ou não, as pessoas estão tendo mais, o mundo está pedindo mais isso hoje, e a tecnologia, a comunicação, tem proporcionado mais isso. Você vê as fotos antigas do pessoal trabalhando, as mesas, cada mesa… aliás, eram umas mesas enormes, tinha uma mesa que era um campo de futebol.

M1: É, cada cara tem uma mesa tipo um reinado.

M2: É o reinado dele, e com gavetas e livros escondidos. Então, naquela época, falar daquelas figuras que já são quase mitológicas aqui no mundo empresarial. O cara tinha um livro e botava trancado na gaveta dele; o poder está em reter o conhecimento. Hoje, o cara que tem é o cara que fala com todo mundo, é o cara que distribui o conhecimento.

M1: Sabe que toda reunião aqui… a gente tem uma reunião de receber as pessoas que eu sempre comento isso, eu falo: “Olha, gente, vocês podem nem entender isso, mas quando eu desenvolvia software (inint) [00:36:58] não tinha nem Internet, então você era um cara solitário que se dava um bug você tinha que se virar, então o cara que sabia picuinha era um rei, porque ele sabia umas picuinhas. Hoje, você pega o erro, bota no Google, tem quatrocentos e sessenta fóruns, não tem espaço para o cara que sabe picuinha”.

M2: (Schuster) [00:37:18], você falando disso eu me lembrei, vamos falar um pouco de coisa antiga aqui também. Para quem passou por isso lá atrás, quando o pessoal programava com cartão perfurado ainda…

M1: Eu não sou dessa época, não.

M2: …vamos falar a verdade aí, (Schuster) [00:37:32]…

M1: Cartão perfurado não chegou…

M2: …mas é o seguinte: para você desenhar uma tela de software, você tinha um papel quadriculado e você desenhava aquilo ali no papel quadriculado, você planejava o desenho de uma tela, porque não tinha o (inint) [00:37:46], eles não existiam na nossa época. Quer dizer, eu estou entregando aqui, não é, (Schuster) [00:37:52]? Mas você tinha que desenhar primeiro, fazer um modelo no papel…

M1: Eu trabalhei um pouco com editor de textos que você tinha que ficar botando os caracteres de marcação e aí só quando imprimia é que você via. Aí o Word foi uma revolução (inint) [00:38:05].

M2: Foi uma revolução por isso. Mas as ferramentas de desenvolvimento de software daquela época foram assim também, então você botava uma tela para rodar no mainframe, você processava durante a noite e você só via o resultado dela no dia seguinte, então se tivesse que chegar um pouquinho para cá ou um pouquinho para lá um botão, você gastava um dia para fazer isso, literalmente.

M1: Você tinha que acertar primeiro.

M2: Tinha que acertar da primeira vez. E isso tinha uma coisa muito boa porque o cara fazia aquilo da primeira vez. Quando vieram as ferramentas já – você vai lembrar disso – do F5, (inint) [00:38:30], roda e processa, o cara começou a fazer mais tentativa e erro, porque era barato errar. Então o conceito de fail fast, para mim, é isso: é barato errar, eu aprendo com o erro e faço de novo, isso eu estou dizendo de uma plataforma. Tudo isso, para mim, tem esse fundamento técnico de como as coisas foram feitas, mas as pessoas errarem mais rápido e mais barato, não necessariamente fez os programadores serem piores dos que os da geração passada, porque eles (inint) [00:38:58] muito isso, na época: “Vocês aí, não tem nem graça programar nisso, se você erra o código ele te fala qual é o erro, a ferramenta do IDE já te fala onde está o erro”, o cara batia no peito: “Eu tenho que procurar o erro na mão, eu gasto dois dias para achar o erro”.

M1: Fazia meio que (inint) [00:39:15].

M2: Exatamente. Então mudam as coisas e muda como as pessoas reagem à tecnologia e acho que a coisa é sempre para a frente.

M1: (Inint) [00:39:26], nós já passamos do tempo aqui, está muito boa a conversa, mas…

M2: Vamos marcar a próxima para falar sobre a transformação analógica.

M1: É, nós vamos marcar uma próxima.

M2: Que é o que daqui a pouco vai vir.

M1: Vai inverter.

M2: Vai inverter, é, sabe que tudo é cíclico, um dia vai ter a analógica.

M1: Um dia vai voltar. Eu queria agradecer muito a sua presença, então, muito bacana essa experiência que você contou, acho que tiveram (insights) [00:39:47] bem interessantes. Isso aí, pessoal, até o próximo episódio.

M2: Até mais, pessoal. Obrigado a todos, um abraço.

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